岗位急招：财务经理1名
主营业务：新能源行业优先，储能行业或者电子类也可；本科及以上学历，会计、财务相关专业；具备跨境电商、制造业外贸企业背景；
工作地点：福州高新区
工作时间：周一至周五 9:00-18:00（双休），入职缴纳五险一金
联系人：周女士（BOSS/智联搜索 远近传能）
欢迎自荐或推荐，推荐成功并入职有相应的感谢费（具体可联系我）

公司销售个人车辆，公司给按天计算燃油费，停车费，过路费给予车辆补助，提供相对应的发票，是否需要计入工资薪金所得缴纳个税？

总公司在深圳，分公司在深圳有18家，上海有1家，武汉有1家。可以把深圳总分公司的数据并在一起作为一个生产职能部门在分配表里合并申报吗？

老师，土增为什么不用交？没有听明白

我们有个供应商，做网络推广活动的，每个月都要向税局申请开票限额，税务局都很难申请下来，合同业务实际情况都提交了，税务局卡的很紧，不让多开，到现在还欠我们很多发票未来具，这是什么情况？有什么好办法？发票未开具。

我们有个供应商，做网络推广活动的，每个月都要向税局申请开票限额，税务局都很难申请下来，合同业务实际情况都提交了，税务局卡的很紧，不让多开，到现在还欠我们很多发票未来具，这是什么情况？有什么好办法？发票未开具。

封老师，对于销售机械加安装业务模式，安装部分简易计税3％，安装服务正常税率是多少？机械安装也可以简易计税吗？通常了解到的是建筑施工简易计税比较多

本课最后一个案例最后如何解决的？

老师你好，我们有一家保安公司，差额纳税，有相应的保安资质，目前有个人手底下雇佣了一定数量的保安人员，他谈成了项目，挂靠我们的保安公司做业务。像这种业务有时间短的，三五个月，有时间长的1年的，因为采用差额纳税，我们的差额就是工资，但是保安行业人员流动大，我们区域的保安服务费相对较低，无法承担社保费用，给他们申报个税，有点不太现实，而且结算的服务费用我们是取现给这个个人，他在去给下面的保安发放工资，像这种类型的业务我们如何规避税务风险。

老师好！你上课提到医疗行业中介费如何解决，国家税收有什么好的政策支持吗？

对子公司投资，因为企业亏损撤资，导致产生损失，汇算清缴时如何做？

这是昨天【eleven财务观】视频号直播的手稿，供大家参考 

财务总监究竟是干什么的？ 

（财务人）怎么干好财务总监？

 （老板）怎么用好财务总监？

 财务总监究竟是干什么的？ 

应该干些什么？ 

跟财务经理和CFO有何不同？ 

聊聊财务总监的职责边界、角色定位、目标愿景及职业归宿！ 

没来得及看直播的可以去看直播回放

软件产品的销售额与硬件产品的销售额怎样去拆分？

老师，能否分享下，课程中涉及的政策文件？谢谢

老师，单纯的文字汉化是不享受即征即退的，对吧

老师，想知道嵌入式软件定价怎样更加合理

老师，这个分摊，是只有收入的时候才分摊？还是从混用的时候，就可以开始分摊了？

附件是本周“eleven财务观”视频号的直播手稿，供大家参考！

聊聊财务BP这个角色、责任和边界，财务BP火热的背后是对职业未来焦虑的缩影，一起来解剖财务BP的本质，避免走弯路！

内容分四部分：

第一部分：财务BP的来历和角色定位

第二部分：财务BP的未来前景和趋势

第三部分：如何晋升到财务BP，以及需要什么能力

第四部分：财务BP的比较优势和劣势

没来得及看的可以去“eleven财务观”视频号看重播，顺便预约一下后续的直播安排

许多财务人在公司里都是闷葫芦。我们每天忙着收款付款、记账报税、出报表，简直比小蜜蜂还要忙。但是，多数财务人并没有因为忙碌，而获得老板和领导的重视。这是为什么呢？

 

首先，是因为老板或高管认为财务工作的价值贡献度偏低，自然也就不怎么重视财务了。另外一个很重要的原因是，财务人气场太弱，偶尔做了点出彩的事情，也是闷头不做声。俗话说会干不会说，等于白忙活。微弱的气场，加上不懂得表现，导致财务人显得无足轻重。

 

想做出高价值的工作，捷径就是跟着财智东方学习实战课，这里暂不做展开。今天我们先谈谈如何提升气场这件事。根据《气场修习术》，以下是10个可实际操练的提升气场的技巧：

 

1. 改善身体姿势：正确的身体姿势可以让人看起来更加自信和有力，例如舒展肩部、挺直脊柱等，这有助于提升自己的气场，并将强大的信号传递给对方。

2. 练习眼神交流：眼神交流是人际交往中非常重要的一环，正确的眼神交流方式可以让我们更好地传递信息，增加自己的亲和力和说服力。

3. 发扬积极的情绪：积极的情绪可以让我们更加自信和乐观，这对于提升自己的气场非常有帮助。

4. 学会自我激励：自我激励可以帮助我们在关键时刻保持冷静和自信，这是提升气场的重要手段之一。

5. 掌握沟通技巧：良好的沟通技巧可以帮助我们更好地表达自己，增加自己的影响力和说服力。

6. 学会调节情绪：情绪波动是人类的一种自然反应，但是过度的情绪波动会影响我们的判断力和决策能力，因此学会调节情绪是非常重要的。

7. 注重形象和仪态：良好的形象和仪态可以让人看起来更加专业和自信，这对于提升自己的气场非常有帮助。

8. 提高自身素质：提高自身的素质可以让我们更加自信和有底气，这对于提升自己的气场非常有帮助。

9. 增强自信心：自信心是提升气场的关键因素之一，只有拥有足够的自信心才能在各种场合表现出色。

10. 保持积极的心态：积极的心态可以帮助我们更好地应对生活中的各种挑战和困难，这对于提升自己的气场非常有帮助。

《道德经》里有句话：有道无术术可求，有术无道止于术。映射到我们的财务职场上，“术”类似于我们表现出来的气场和职业形象，“道”则是我们的核心能力。通过提升气场，进而塑造我们高价值的职业形象是“术”，而提升我们的核心职场竞争力，才是职场发展的“道”。

 

如何提升财务职场核心竞争力呢？答案是跟着财智东方这样的平台学习，并不断输出，将所学运用到工作中。

征文：我与财智共成长

——记录这4年来，我的成长蜕变故事！

今天是2023年的最后一天了，值此岁末年初之际，借参加这次征文活动的机会，我正好复盘了下自己在2023年的收获，以及在财智东方学习这4年来，自己的成长蜕变。站在现在再回看4年前的自己，真是有一种突飞猛进、一日千里的感觉。通过这4年来不懈的学习、试错和历练，我积累了深厚的专业+职业能力功底，完成了从一名财务总监到财务顾问的蜕变，完成了转型的1.0阶段。下面就分享下我和财智东方的成长故事。

一、职业目标与现实的落差

我最早萌生要成为一名优秀讲师顾问的想法，是在2018年。因为当时虽然在企业里的表现也很优秀，连续2段经历都是入职半年内就升职，公司上下都好评（等于从财务主管到经理、从财务经理到总监，都升的很快），但受限于公司平台（无论是大公司还是小公司，尝试了很多），总实现不了更大的发展，所以那几年是我在职场中做事情最猛、但也最迷茫焦虑的几年。

那时为了找到长期的方向，我密集地读了50多本的讲创业、职场、职业发展方面的书，收获了很多能量。那时就在心里立志，未来要成为一名优秀的讲师顾问，把这作为自己的终身事业，在照亮一方的同时收获成功。但当时在企业里，对于如何才能成为一名优秀的讲师顾问，转型的具体方法路径、努力方向是什么，市场情况如何等， 完全没概念。

非常幸运地是，在2018年底我结识了财智东方。记得当时看到了朋友转发的沙龙活动介绍，主题就是像财务顾问一样工作，主讲老师就是徐光老师。这个主题深深地吸引了我，我第一次走进了财智东方的线下沙龙。

自此之后，我就逐渐迷上了财智东方的课，从最开始的6天卡，升级到15天卡，很快就升级为5年卡，并且在19年参加了讲师训练营，21年参加了顾问训练营。也正是由于参加了武老师的讲师训练营，让我认识到了一名优秀讲师、顾问所要具备的能力素质模型，以及转型的具体路径方法、时间节奏是怎样的，以及如何验证自己的火候够不够等，这次学习也让我真正看清了自己的差距。

所以自此之后的这几年，我都是把系统学习、快速成长弥补差距这件事，设置成了自己最高优先级的任务，永远在寻找自己当前最瓶颈的点是什么，只要有时间就全部投入到各种学习和尝试中，来解决这个卡点。所以每隔4-5个月再回头，都会感觉到自己明显的进步！下面就来复盘下，这4年多来跟随财智东方学习，我的成长蜕变故事，心路历程和收获。

二、这4年来，我的成长蜕变

总结下这4年来我的成长，可以分解为2个2年：

1、2020-2021年：专业突破+转型铺垫。在这2年，我把财智东方25门的训练营（后来又增加3门）+e讲堂，按各专业模块划分，全部系统地学习了1-2遍，再补充一些专业书，把每门大课都梳理成笔记+脑图+文章的形式，建立起财务领域完整的知识能力架构，形成了自己的一套。并把重点复盘发到论坛+公众号上，来驱动自己逻辑写作能力的提升。

2、2021-2023年：转型尝试。这2年就是大量地跑市场，在过程中遇到了哪方面的短板，就去快速地提升哪方面。所以这2年主要训练了自己在沟通谈单、讲课方面的体感和能力；以及随着和老板沟通和项目的交付，不断深化自己的专业能力（知识技能的应用内化，主攻股权+税，总结了大量脑图和技术点）；同时也锻炼了自己解决问题的思维方式及项目技巧，提升交付能力。

3、盘点这4年来，我的成果输出：

建立起了财务领域完整的知识能力架构（把每门大课/专题，都总结成了笔记+脑图+文章的形式），已发复盘文章70多篇（发论坛、公众号、头条等）；总结了股权+税法+历史问题等方面的技术点、脑图上百个；讲线上课+直播分享20次，录短视频120个，线下培训5次，线下分享+答疑若干；做项目6个，服务老板+谈单30多次。

所以我想，可以把这4年定义为我转型的1.0阶段。下一个5年的计划，就是要把自己的擅长产品化，解决真实场景中的问题，通过积累项目量、讲课量，加上自己的不断的总结复盘、刻意练习，来打通转型的2.0阶段，实现自己的职业目标，成为一名独立的、优秀的财务顾问。

三、与财智东方的互动

1、与老师们的互动，收获：

这几年来，除了学习训练营、e讲堂、学税宝等正式课程，直接打造核心能力，这里还想特别提下财智东方的各种活动，也是对我帮助极大。比如：在各种直播、沙龙、和每年的讲师大会上，老师们的各种分享、及对我的指导，对我来说的含金量，真的一点也不亚于正式课程！刚又总结回顾了下，就分享如下几方面吧。

1）在顾问成长方面的指引。

比如：徐老师在22年讲师大会分享的，如何成为一名优秀的财务顾问。老师总结了，优秀财务顾问=专业能力（点面结合、系统性思维、团队协作）+沟通说服能力+项目技巧，这3方面缺了哪个，都会感觉非常地受限。老师还分享了，做一名优秀的顾问可能需要近10年的功力，而做到基本上能hold住（也就是上述这3项都没有明显短板），也需要4-5年的时间。当时我就感觉老师总结的非常地清晰、前路方向明确，所以我还把它梳理成了文章，每当感觉到迷茫，都会拿出来复习下。这很好地指导了我这2年的学习和实践方向。

还有包括在今年讲师大会上，徐老师分享的财务顾问的商业模式（核心竞争力+产品+客户），新春答谢会上分享的学习的3个阶段（每个阶段要4-5年，分别突破的是什么），都对我帮助很大。包括在近几期讲师大会上，刘老师的经验心得分享，都是让我受益良多。

2）在讲课方面的指导。

在22-23年，财智东方平台还给学员提供了直播分享、锻炼自己讲课能力的宝贵机会。而且为了帮助老师们更快地提升，徐老师在百忙之余还特意抽出时间，帮我们做点评和复盘，真的让我很有收获。还有武老师在各种场合经常分享的讲师秘籍，随着自己讲的次数增加，也越来越能有深刻的体会了。

比如：徐老师说一门好课的标准就是窄而深，深度是靠知识的总量、打通关联知识的链接、多举例子和打比方来实现。而窄度是要猜对学员的需求，深度理解学员，一定是问题导向而非从自己的积累出发；所以找到学员需要的准确度，决定了老师水平的高低。

还有武老师经常讲的课程设计的ASK理念，即：理念+技能+知识，这3个维度要同时植入，课程才会有内在灵魂（教学心理学）。也就是说，除了要把实战讲明白，还要关注实际实施的环境和背景条件都有哪些，并阐述出更高层面的理念和规律、及背后的理论支撑是什么，这样学员才能举一反三！

以上这些都对我很有指导意义，所以把老师讲的这些要点都记录下来，每次磨课的时候我都会参考下，然后每次都刻意练习1-2点。所以经过这2年的历练，也能感觉到自己在讲课方面的一个清晰的进步，非常感谢老师们的指引！

3）在学习方法上的指引。

比如：武老师、王老师、徐老师今年做的知识地图大赛辅导，对我的指导意义也很大。尤其是徐老师分享的知识地图的3个作用。知识地图的第一个作用就是拓展知识边界，从不知道自己不知道，到清晰地知道自己不知道（达克效应），这个从0到1建立的过程是最难、也最需要耐心的。在脑子里先建起来框架+重点了，相当于就有了一个锚点，以后碰到时自然会逐渐转化（一般要1年时间）。

知识地图的第二个作用叫可视化，在脑子里太抽象，放在眼前了才能发现深层规律。第三个作用叫知识的打碎重组，把零散的知识收集来了，光分类不行，还要把它进行打碎重组，发现其中的内在联系和规律，这才有助于你举一反三和再创造，重组的过程就是很深的学习。武老师也分享了这点，解决问题需要知识的重组，知识间的连线就是场景，解决不同的问题场景，连线不同，不断应用后就内化了，可灵活输出了，这就是应用的重要性。所以，高级学习模式都是基于场景和挑战，把知识组合起来灵活应用的。

这些对我都很有触动，当时就有一种，老师为什么能总结得如此清晰，恍然大悟的感觉！可能是因为老师融入了脑科学方面的知识吧，所以感觉非常的实用。后来按照老师所说的，改进了学习方法之后，确实有一种掌握了外挂的感觉，学习起来更加得心应手了，也对自己所处的阶段也更加清晰了！

还有王老师经常讲的高效+深度学习法，比如：在公司里没做过时该如何争取机会，学习到什么程度算基本合格，怎样通过快速学习跨越一些阶段、一出来就能应对一些事（好老师指引+自己特别能琢磨，思辨），学习咨询师的工作秘诀（快速形成思路、方案，思考和沟通为主，能想清楚、说明白、举一反三）等，我都认真吸取内化了。平时也会经常拿出来看看，来验证自己是否走在了正确而高效的学习之路上。

4）武老师的直播和发布会，让人收益良多。

今年武老师直播场次较多，还有新品发布会等，经常能从武老师的分享中汲取到关键信息，解决掉自己当下的卡点，破除迷茫，指引行动。比如：今年武老师讲的如何快速学习税法，转型财务咨询顾问的五步法（看清方向后，分为3个阶段），还有讲课秘籍等等，真的是受益良多，光长笔记就总结了有20条。

5）新产品特别给力！

刚刚结束的陈老师的CFO外包课，还有韩老师的股权架构设计训练营，经过认真学习+复盘后，都是解决了我当前的问题卡点，非常的干货和实战。所以感觉财智东方今年的新课，对转型的同学特别给力，感谢老师们的用心付出！

6）自己心态的改变，收获真正的定力！

正是因为这4年多来跟随财智东方的老师们不断学习、再加上大量的实践尝试，使我掌握了真正的本领、独立工作的能力，发展路径也变得逐渐清晰，也体会到了赋能他人带来的成就感，所以我整个人的状态也变得越来越自信、坚定、且有松弛感了，不再像原来那样紧绷，生怕浪费掉发展的时间了。这些都是在财智东方长期学习所带来的改变！

2、与同学们的互动，收获：

1）财智东方是一个非常有能量的学习场，每次来到线下课，和同学们聊聊天、交流下心得，都会碰撞出新的灵感和启发。所以，从同学身上我也收获了很多有价值的反馈和鼓励。而且在工作遇到问题时，同学之间也是互相帮助、补台，相当于背后有了一帮关键支撑力，这样在工作中就更不惧挑战、更有信心了。

2）2023年，在北京分总李稳的帮助下、在热心同学的组织下，我还参加了8次的线下分享会，来促进知识能力的应用转化，也进一步训练自己的沟通和表达能力。这个用输出倒逼输入的过程，让每位同学都获益良多。

3、与财智平台的互动，成长：

1）在打造卓越的财务经理人方面，财智东方不仅有着非常落地实战、精准而丰富的课程资源，还打造出了一个360度的学习场，有财务经理人论坛、各种的学习群、及定期的线下活动。这样每次的学习收获，都可以分享到学习群和论坛中，相当于为学员打造了一个从输入、深度思考应用到输出的闭环，而且同行之间也能相互交流、答疑、赋能。我想这也是我能快速成长的一个主要原因。

2）财智东方还给要转型顾问讲师的同学们，提供了宝贵的实践机会和指导，如：上咨询项目、当陪跑营助教、讲课等。通过每次的实践、老师指导和复盘，我的收获都很大，都能增加不少的体感和深度思考。而且过几个月之后再回顾，也都会有新的、不一样的收获。

四、结语：财智东方是转型成功的最佳助力！

以上就是回顾过去4年，我在财智东方学习的一个收获和心得。有时也经常在想，要是再早4年认识财智东方就好了，那样自己的职业发展就能又超前好几年，也不用花很多冤枉钱，不断地试错了！因为要成为一名优秀的财务经理人，成为一名优秀的讲师顾问、财务专家所需要的一切技能、经验和认知，财智东方都有，而且总结得非常地系统、实战！所以真心感觉，财智东方是我们在财务职场上获得成功的最佳助力！

最后，借用下陈老师在CFO外包课上的结语，希望在下一个4-5年，在财智东方的陪伴下，自己能真正地进化成为一个超级个体，自带系统，持续发光，实现自己的职业理想，做自己人生故事中的超级英雄！共勉！

狄蕊

2023年12月31日

1.2007年大学毕业后，我连续做了8年的小会计。按理说，比较能干的人，工作八年应该已成为职场中坚，带领一个或大或小的团队杀伐四方了。而我则稳如老狗，工作八年却依然还是个小会计。在比自己年轻的经理手下，干些自认为很专业，实际却是打杂跑腿的活。最可气的是，尽管我工作八年来省吃俭用，且几乎没什么社交（担心开销大），却依然没留下什么积蓄，可怜的一点工资大都交给房东了。当时的我，无比的迷茫和无助，完全看不到自己职业的发展前景。期间，我也曾尝试通过频繁跳槽来实现升职加薪的美梦，先后从事过建筑施工、快递运输、仪器仪表制造、商旅电商等行业。然而，想象有多美好，现实就有多残酷。

每次跳槽基本都是刚出虎穴又入狼窝。有家公司，总经理直接要求我通过费用报销，帮员工解决奖金个税税负高的问题，说别的公司都这么做为什么我们不行？他不但对我的风险提示充耳不闻，反而认为我在故意设卡，不配合业务的工作。还有一家公司，入职前说偶尔会有出差，刚入职却发现整整一个月都在外地出差，而且几乎天天要熬夜加班。尽管如此，由于当地伙伴配合度低，工作进度简直就像蜗牛一样慢。

差劲的工作能力，无休止的加班，与领导和同事并不融洽的关系，开启了我人生中长达8年的痛苦财务职场之旅。在公司午休时，偶尔会在噩梦中惊醒，难道一辈子就这样了吗？

 

2. 痛定思痛之后，我决定做出改变。当时想通过教刚入职场的新人做账，来尝试转型。2015年5月份在机缘巧合下结识了财智东方，就报了讲师训练营，记得学费是16800元，可谓是下了血本。我跟着武老师学完之后，首先是认识到自己的短板在哪里了，相比市场上挥洒自如的成熟财务讲师，自己可以说处处是短板，简直弱爆了。但同时我也了解到，财务总监并非可望不可即的空中楼阁，对成为一个财务总监所需的能力模型有了清晰的认识。不过自己身上的财务人普遍存在的特点：谨慎保守固执抠门，是制约自己职场发展的枷锁。

 

3. 学完讲师训练营之后，2015年6月份我又报了e讲堂线上课。从杭州学习完回到深圳，刚好遇到一个民企财务经理的面试机会。面试一开场老板就问，你是怎么看待新三板的呀。我听完心里一阵窃喜，这不是送分题嘛，武老师在训练营上刚讲过呀。我赶紧现学现卖，说：新三板，就是中国版的纳斯达克嘛。虽然我和老板都不懂纳斯达克到底是个啥东东，但我的回答依然让他感到我像是个内行人，而且是对资本市场很精通的那种。接下来老板介绍了公司的情况，两人相谈甚欢。刚聊不到10分钟，老板突然问，你明天能过来上班吗？我略一沉吟，来了个欲擒故纵，说自己还有事要处理，下周可以入职。其实是想更全面地了解下公司的情况。过了几天，我就顺利从小会计变成了财务经理，月薪也开始过万了，1个月试用期过后，老板又把工资给我加到了12k。我清晰记得，当时的讲师训练营招生宣传语里有一条：保证半年收回成本。而我原来的月薪是8k，从收入上看半年时间还真的收回了成本，更重要的是综合能力得到了很大的提高。在这家公司一年后，老板已让我担任财务总监的岗位了。由于公司基础太差，我们折腾了一年半还是没能成功上去新三板。我并不看好公司的商业模式，也不太喜欢这样的职业环境。于是我又开始酝酿新一轮的跳槽。没想到的是，这次会这么幸运，竟然跳到了自己梦寐以求的上市公司做财务经理，而且还是一家无比规范的国企上市公司。

 

4. 说起来我和这家上市公司还是挺有缘分的，2014年10月我就去面试过。当时人力专员面试完带我去见了人力总监，总监听我说完有点磕巴又没啥亮点的自我介绍后，又礼节性地问了一两个问题，就让我回去等消息了，结局自然是没有消息了。那次连财务负责人的面都没见到。事后反思，当时能力不足，求职完全是撞运气，没应聘上太正常不过了。2015年参加完讲师训练营并经过E讲堂的学习，自己能感觉到职业成熟度得到了很大的提升。有两点感受比较明显：一是专业知识深广度增加了，对两账合一、税务合规、资金管理、预算和分析都有了更深入的认识；二是沟通表达能力和情商得到了很大的提升，以前总是羞于表达也不懂得换位思考，学完E讲堂的财务经理履新类课程后，在新单位面对老板、兄弟部门和下属也能游刃有余了。

 

5. 经过在财智东方1年多的实战学习并在企业里输出历练，我2016年11月再次面试时一路过关斩将，顺利异常。我将自身经历润色后，结合从E讲堂求职面试类课程里学到的技巧，先后接受人力专员—区域人力总监—区域财务总监—事业部财务总监—事业部人力总监的面试，每一关都能和对方侃侃而谈，最后顺利入职了这家上市公司担任会计经理。等待面试时还有个小插曲，当时遇到一个已通过CPA的哥们，本来挺郁闷又遇到强大的竞争对手了，因为我只有中级证书。一细聊才发现对方只是个考试高手，表达能力、沟通能力和情商都还不如我呢，而且经历也比我逊色一些。我原来以为手持CPA证书面试，就像求人办事时拎两瓶茅台一样，是绝对的硬通货了。没想到在更强的实战能力面前，CPA证书也不过如此啊。

 

6. 结识财智东方，使我从一个苦闷彷徨的小会计，突破职场瓶颈升级成了财务经理。随着专业段位和气场的提升，我具备了与民企老板和上市公司高管同频对话沟通的能力。有时想一想，如果我没遇到财智东方，而是依然固守着谨慎保守固执抠门这些财务人常见的“优良品质”，那我现在应该是个40岁的老会计了。我会用幽怨的小眼神看着周围的一切，充满了不满、愤懑和自以为是。

 

7.这就是我的职场逆袭故事，希望对您有所启发。

有些人业务能力很强，但提拔做负责人后，反而表现很糟糕，还经常把团队搞得乌烟瘴气。为什么？因为思维方式没有变化。

也就是说，虽然他们的岗位变成了经理，但工作思维依然是业务员。所以，工作思维的转变，是大多数新任管理者的挑战。

01、让下属更好地完成工作是你最重要的工作

篮球场上有一条潜规则：超级球星当不了主教练。
为什么？因为超级球星觉得什么都很简单，所以，他无法理解普通球员，为什么表现总是很差。
其实，普通球员表现并不差，只是超级球星太强了。
但篮球是一个团队运动，再厉害的超级球星，也需要队友的协作和支持。工作也是如此，只有超级团队，才有机会取得更大的成功。 
所以，如果你因为能力强，被提拔为管理者。首先要恭喜你，但是你必须在成为管理者的那一刻，牢记第一件事：从今以后，让下属更好地完成工作，就是你最重要的工作。
海底捞在这方面，做得非常好。
海底捞的管理模式，看起来和一般餐饮企业差不多，都是分地区、分级别进行管理。但海底捞培养人才的方式很特别。比如： 
海底捞考核门店评分时，有一条核心标准——优秀员工至少要占10%的比例。所以，有些店长兢兢业业，每天早来晚走，可是好几年下来，就是评不上一级店。原因很简单，虽然他工作很努力，但手下几乎没有人是优秀员工。
不仅如此，海底捞考核店长也有一条总的考核指标，就是看管理者能否提升80%直接下属的能力。事实上，也确实有店长因此被裁掉。2010年，海底捞创始人张勇，一口气罢免了3个“兢兢业业”的店长。
所以，合格管理者的第一要求，不在于自己工作多么出色，而在于他的下属，是否工作成果更好。

02、交待工作一定要讲清楚哪怕说5遍

日常工作中，最高的成本就是“重做”的成本。
因为，我们总是判断错2件事： 

首先，自己说得很清楚； 其次，对方应该理解了。

多数情况是，我们自己都没想清楚，自然也没说清楚。对方由于担心你认为他笨，总是先说“知道了”，其实也没真明白。
很多日本公司都有这样一条规定，上级给员工安排任务时，至少要说5遍。
很多人会纳闷，为什么一件事要说5遍，至于吗？接下来，我们一起看看日本公司是怎么对话的。

渡边君，麻烦你下周准备一场新人培训。这是第一遍。 
渡边君说：嗨！知道了。
你可以复述一遍吗？这是第二遍。渡边君复述了一遍：下周准备一场新人培训。
好，你觉得做这件事的目的是什么？这是第三遍。
渡边君回答一下他的思考，如果没问题，开始第四遍。 
你觉得做这件事会遇到什么意外？什么情况你要向我汇报，什么情况你可以自己做决定？ 
渡边君也回答了，转身要走。
别急，还有第五遍： 如果让你自己做这件事，你有什么更好的想法和建议吗？渡边君再次回答。 

这五遍下来，虽然听着复杂，但也就三五分钟的事儿，比起返工重做，其实是非常高效的。
接下来，我们继续看看，这5句话有哪些重点： 

• 第一遍：交代清楚事项；

• 第二遍：要求员工复述，确保员工听清楚了。

• 第三遍：和员工探讨此事项的目的；

• 第四遍：做出应急预案；

• 第五遍：要求员工提出个人见解。 

这五遍讲完，员工对各种突发情况、场景都有预案了，工作出问题怎么处理，也都知道了。显然，出现返工的可能性非常小了。
但很多新人管理者刚好相反，他们最喜欢说的一句话是“不要让我说第二遍”，或者“你看着办”。
所以，一旦你成为管理者，在安排工作时，一定要把工作讲清楚，让团队明确工作内容和目标。否则，很可能大家都是白忙活。 
所谓“主将无能，累死三军”，真不是儿戏。
以上，就是新手管理者必须转变的2点思维。
首先，让下属更好地完成工作，是你最重要的工作；
其次，交待工作一定要讲清楚，哪怕说5遍。如果能做到这2点，不管你是否有管理者的头衔，你都将拥有领导力。

1、首先说下新公司的基本情况
新公司是今年初刚成立的电商公司，主要销售小商品，业绩比较好，每月收入应该是几千万，财务部10来个人，目前人员分工有点乱，要重搭财务体系，刚收到该公司的offer；

2、面试中的问题
1）二套账。因为上游供应商很多没有发票，而且未来较长的一段时间可能也只能这样，所以公司有二套账，人事随口说了下之前也有应聘的人因为害怕二套账风险所以不敢来做，我找工作也有一段时间了，基本上面试的企业都有二套账，因为之前的公司一直都是一套账，所以不知道这种二套账，应该如何把控财务职业风险，比如是不是只要不涉及虚开发票就可以了；

2）老板未参与最终的复试。这家公司有聘请会计师事务所，财务经理是老板请事务所的人代招，但事务所的人复试后，隔天就直接给了我offer，我有点蒙了，财务经理这么重要的岗位，老板竟然都不来沟通一下（财务经理直接向老板汇报工作），这是个什么操作？我感觉不合常理呀，是财务部门在老板心中不重要还是说财务经理流动性太大，老板都懒得见了

  请大神帮忙看一下，这样的公司能去么，风险有多大呢

各位前辈，麻烦问下谁那有盈亏平衡分析表模板或者类似的结构，参考下，谢谢。

背景介绍：公司投资于一家私募基金，该私募基金为有限合伙制，分类为综合基金，名下投资数个项目。

该基金的合伙协议利润分配约定条款如下：1支付相关清算费用，税款，管理费，清偿债务。2返还本金：返还各合伙人实缴出资。3支付收益。

问题：目前基金向公司支付了一笔款项，想请教公司该如何进行账务处理，应该获取何种资料作为账务支撑材料。账务处理的原理及依据。

请各位大神指教，谢谢！

大家好，请教个问题。我们公司是有6家门店，都是独立核算，会员储值的钱都汇集到公司总部的银行，但是储值卡各门店通用。会员在不同门店消费，接受消费的门店与总部之间怎样账务处理？

背景如下：公司所在地广东，经营食堂承包管理，在省内有多家分支机构：跨地市、与总部同市的都有。分支机构登记时独立核算、非独立核算的都有，各分支机构无独立接单能力，合同全由总部签，人员全部总部派过去，管理也是总部，只是在当地成立了分公司，原做法是分支机构在总部备案无生产经营能力，一律零申报，除部分分支机构的员工在当地买税保交个税外，其他所有税费由总部统一申报。所有账务由总部统一核算，现8月开始，有2家跨市不跨省的分支机构准备变更合同，由分支机构跟客户直接签合同，故这2家于8月备案就地预缴所得税，原计划是在8-9月开出发票的，但因合同变更不到位，无法开出分公司发票，故现这2家分支机构仍无收入。
现问题是：
1. 对分支机构的原做法是否正确：各分支机构是否需备案为有生产经营能力，就地预缴所得税？（原做法原因：但因各合同只能与总公司签，不能更改。）
2. 分公司可撤回备案吗？理由：可否用无生产经营能力？还是其他？
3. 若各分公司均需就地预缴，需提供上一年度报表，据资产、收入、工资三项比例来计算分配，但所有分公司均无独立报表，如何提供？
4. 可否各分支机构仍按原零申报，待汇算清缴时分配？

作为新上任的财务经理，如何顺利开展工作，规划方向？工作没思路怎么办？

本文将从工作思路和工作清单的优先级来介绍，如果你的目标是财务总监，本文或将对你的新工作有一定的指导意义，一定要看到最后。

财务经理履新，有三个比较典型的场景：

1. 新升职的财务经理

由原来向财务经理汇报改为向CFO或者总经理汇报，对财务部的工作和绩效负责，这个履新主要是角色转变的问题。重新定位、重新设目标、职业生涯新起点，要善于抓住机遇。

2. 新跳槽到一家公司任财务经理

可能换了行业，也可能换了地点，最重要的是换了老板，这个履新主要是适应环境问题。如何打开新局面、如何开展新工作、如何面对过去的问题、能否顺利度过适应期？

3. 被委派到子公司任财务经理，成为空降兵

这个履新所面临的问题是如何代表总部利益的同时又能完成与所在企业的融合。这种角色一般都是双线领导，负有特殊使命，处于利益的焦点，容易成为冲突的牺牲者；而作为一个公司的财务负责人，也希望为公司的利益创造价值，那么，如何在这个环境下生存与发展，对新经理来说是个更大的挑战。

以上三种情况都属于履新范围，又都有可能同时发生在同一个人身上，对于上升到新平台，面对新环境的每一位财务经理人来说，如何获得领导的支持？开展自己的工作？如何在陌生而又错综复杂的环境中，界定问题并找到突破口？

1履新必做功课

作为新任财务经理，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。

看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到这个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。

聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。

查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看账务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。

有过审计工作经验的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路！

2履新常犯错误清单

问题1：急于出成绩

试用期的成败：刚入职就想出成绩，再加上老板的期望值，期望我们更快的出成绩，这样的外部环境就打乱了自己的节奏，节奏乱了，就被别人带着走了，太在乎试用期的结果了。

为什么要拿成绩来说话：没有一个业绩表现，难以服众，但是履新往往和其他的是不同的，因为这个时候还不了解情况，不知道哪个是配合的，哪些是协调的，所以在不了解新公司这些情况的时候很难有所改变。

是什么让我们在企业最终站稳脚跟：我们的工作方式跟领导的协同和配合在一个水平线上，到一个新岗位上马上需要开始做的就是日常工作，需要马上提上日程，而不是马上去处理公司比较艰难和棘手的工作，那些工作应该等到自己了解清楚情况之后再去做。

不切实际的期望值：人们心目中总是有不切实际的期望值，我们需要做的就是把这个期望值慢慢的变得切实可行。千万不要带着解决问题的心态开展工作，那个时候自己就会非常焦虑。

问题2：你以为的了解情况

初到一家公司，究竟要花多长时间了解情况？了解情况不仅仅是从不知道到知道这么简单，而是了解到什么程度，是在工作的过程中逐渐了解的，而不是先了解，再去工作的，都是并行进行的。

了解情况的方法和途径有哪些？企业的真实情况都是在做事的过程中了解企业的情况，必须要了解的两件事情：

1. 企业怎么赚钱、钱怎么花出去，现金流怎么样

2. 了解人（高层、中层、自己部门的，其他部门的）

问题3：错误的角色定位

一定要清楚知道老板用你的想法是什么，老板最着急要解决的问题是什么。

老板找你来是希望你给他做助手，还是找你来只需要在财务部做一个经理，这两个需要弄清楚。不要到一个新岗位就马上开始新工作，新改革，要先衡量一下自己的能力和需要解决的问题。

快速得到老板的认可和信任，后面你才会有在公司的立身之本。此后，可循序渐进向老板提出更多的建议，争取获得更多的支持。

问题4：哪儿都不对劲

新到一家企业看哪都不对，看哪都不顺眼，当这种情况出现了之后，就容易让别人产生一种感觉，让别人觉得你跟人家不是一伙的，不能融合到一起，感觉你是局外人。

这时财务经理要做的是接受现在的现状，要融入企业，习惯现在的企业，以企业的价值观为你的价值观，入乡随俗，才能安下心来做好现在的工作。别人才会把你当成自己人，接受你，这样工作才能好开展。

问题5：太多东西不懂

刚开始业务上可以有一些不懂，不了解，别人都会理解的。但是要有迅速学习的计划和思路，做一个长线规划，自己掌握主动权。主动跟领导沟通自己的想法和思路，至于什么时候能够实现那是后话，但是没有思路，没有计划是万万不可的。

 总结 

财务经理履新把握好节奏感，该快的快，该慢的慢，18个月都算是履新，两个重要阶段前三个月试用期，谨慎对待，找好定位，了解情况，不能乱来；6个月要扎住脚跟，融入企业，你的工作方式别人觉得没问题；一般在一年半的时候要出成绩了，有维持性的创新。克服困难，适应新环境，18个月扎稳脚跟。

3新上任财务总监的工作清单

新财务总监最首要的工作是建立并完善的现金预测体系，这要求财务总监掌握应付账款、应收账款、债务偿还、签订合同、资本费用等领域广博而精深的知识。现金是企业赖以生存的基础，新上任的财务总监必须密切掌控企业现金状况，并以此作为其他工作展开的先决条件。

紧随其后的工作是审阅所有的当期合同。财务总监应亲自审阅合同，查实合同中是否存在不利于企业的法律责任条款，或合同条款对企业利润率是否有重大不良影响。

接下来的工作是建立评估体系。财务总监可借助评估体系，了解经营过程中可能存在的问题，并据此调整日后的工作安排。

对财务总监领导下的工作小组的工作能力、工作安排、培训要求等情况进行全面审查。经验不足的财务总监往往会赋予此项工作最高的工作优先度，然而，员工发展计划是企业的长期战略，并不需要在短期内给予优先考虑。另外，在财务总监的工作中，员工发展计划的实施无法对短期经营状况起到立竿见影的效果，相反，以上涉及的工作却必须在短期内完成。由此，财务总监可清楚地分辨各项工作的轻重缓急。

根据企业的不同经营状况，财务总监可对员工发展计划的实施优先次序进行适当调整。但是，我们推荐财务总监执行员工发展计划中的相关工作顺序，因为，这样可能有助于满足企业短期发展需求。

优先 次序	工作内容	工作描述
1	现金预测	在企业缺乏资金的情况下，其他的任何工作都是没有任何意义的。因此，财务总监应尽快对企业的现金状况做出预测。上任初期，应每周对现金预测结果进行检验。为提高现金预测的准确性，应不断修正现金预测模型。
2	每天与银行进行对账	如果银行余额数据不准确，那么现金预测就无法做到准确。因此，有必要建立获取每日银行余额的网络信息渠道，保证企业与银行之间进行每日对账工作。
3	应付账款	亲自审查债务安排，核实债务的到期日、追加利息率、催交条款等。这将有效避免发生涉及现金预测体系的意外事件。
4	应收账款	与收账小组一起，审查所有的当期应收账款。即使当期没有应收账款余额，也应对主要客户的信用状况进行审核。应收账款对现金预测中的现金流量有重要影响。
5	审查债务安排	不但要审查所有的当期应付账款，还必须与付账小组一起，审查企业对每个债权人的全年欠款状况。了解每笔应付账款的性质、数额、时间安排，这有助于提高现金预测的准确性。
6	审查资本支出	编制现金预算最后一个优先考虑的项目是资本支出，因为这是一项典型的非连续性的支出，所以排列在现金预算的最后一项。财务总监应该意识到这样的支出是不可递延的、重要的短期项目，将潜在性地转移到未来的经营中去。
7	审阅合同	财务总监和法律咨询顾问应详细查阅所有当期合同的复印件，确保合同中不存在不利于企业的或有事项，如或有负债、或有诉讼等。很多情况下都存在或有事项，值得财务总监在上任初期就对此加以关注。
8	建立评估标准	建立基于月度趋势曲线的内部评估标准，衡量企业在各方面的经营业绩。评估项目应包括：应收账款、应付账款、存货、总收人、边际利润、损益平衡、借款条款要求的有关评估项目等。企业实际采用的评估项目按每个行业的性质而定。评估结果可使财务总监能初步了解企业的经营情况。
9	制作销售报告	财务总监必须了解当月的预期销售情况和存货的变动情况。而该信息应包含在每周的销售报告中，以便财务总监与管理层及时查阅。
10	制定临时报告	在临时报告中，应记录阶段性的销售成绩，并列示出对财务年度销售情况的总体预期。临时报告是销售报告的一种，应每周定期制定，并提交财务总监与管理层。完成以上10  项工作后，财务总监已经能够掌握公司有关现金流量、合同问题、短期财务业绩的大致情况。
11	了解员工情况	在讨论完短期经营问题后，我们接着关注企业的主要长期资产―  企业员工。财务总监的工作包括：直接或间接地了解员工履历，与员工进行面对面的交谈，开展座谈活动等。通过以上形式，财务总监可以清楚地了解每个员工的能力、志向、培训要求和个人缺陷。
12	审查各部门工作效率	建立向财务总监负责的汇报机制，找出最需进行效率改进的经营环节。基于最初对员工情况的了解，制定渐进式的效率改进方案，并加以实施。
13	制定培训计划	基于对员工情况的了解和部门效率改进计划，为每个员工制定培训计划，使每个岗位的人员设置都符合财务总监的总体战略安排，提高各部门的工作效率。
14	工作授权	根据以上三项工作所提供的信息，财务总监应考虑有选择地将部分职责授权给自己的下属，腾出时间完成优先度较低的工作。如果没有合适的人选接受授权，那么可以考虑更换有关人员，提高员工的整体素质。将基础的员工管理工作授权给下属后，财务总监就可以将更多的精力转移到风险识别和风险规避等工作上。
15	审阅审计小组管理建议书	外部审计小组向企业管理层出具书面报告，列示出有待改进的审计项目和存在的问题。这是新上任的财务总监迅速对企业潜在的运作薄弱环节进行信息收集的最佳途径。
16	内部审计报告	内部审计报告与外部审计小组出具的管理建议书相似，可以提供风险运作的有关信息。很多企业没有内部审计小组，即使有也只负责小范围内的审计工作，然而，如果财务总监能够获得内部审计报告，应认真阅读。
17	审查内部控制状况	基于管理建议书和内部审计报告，财务总监应对财务控制状况进行全面的了解，并对主要会计处理与融资过程进行检查。这样有助于财务总监识别并解决内部控制缺陷。
18	审阅保险合同	财务总监应要求法律咨询顾问审阅所有的有效保险合同，评估附加险要求的或有债务责任。财务总监在此专业领域可能无法胜任，因此有必要聘请一位专家进行辅佐。根据专家出具的有关报告，财务总监应该对企业的保险安排进行必要调整。
19	审查其他风险	财务总监应与其他部门经理进行会谈，对企业面临的其他风险进行评估，并制定相应的风险管理决策和执行顺序。接下来，财务总监可以致力于风险报告系统的创建。
20	审阅财务报表	如果企业是上市公司，那么财务总监应根据证券交易委员会的企业财务报表的书面要求，对财务报表进行必要调整。这项工作可以委托给能够胜任的下属或外部审计小组。
21	审阅管理报告	至此，财务总监应对企业经营有了足够充分的初步了解，可以判断出由会计部门和财务部门联合出具的管理报告是否为企业提供了有效的信息。通常，对现有报告体系进行全面的实质性革新是有必要的。
22	审查计算机系统请求	管理报告应该揭示出计算机系统中的有关缺陷，如数据存储空间受限或无法自动收集各类重要信息。如果有必要，这是财务总监评估系统要求、启动长期性革新的有利时机。
23	审核成本	财务总监可以与会计部门员工和大部分的部门经理进行集体会议或个别交谈，查明利润表的收人与成本来源，制定出相应的短期和长期的成本缩减计划。
24	审查融资政策	企业的利润形成和融资部门对信用展期、投资选择和税务问题的有关政策紧密相连。财务总监应与相关部门一起确定融资政策在各个领域的可行性，例如，与销售经理讨论信用政策。
25	编制预算	如果财务总监在标准预算年度的中期上任，那么编制预算的工作优先度应提高。预算编制过程中，应对往年预算的制定和执行情况做出评价，应审查预算对管理层酬金方案的影响，以便财务总监对来年资金需求的时间安排和数量做出判断。
26	会见债权人	在财务总监上任之初，如果企业面临陷于实质性困境，那么该工作的优先度将被提高。财务总监在制定出融资预算应会见企业的债权人，确定他们是否能满足企业的融资需求。
27	会见投资银行家	预算不仅要能满足企业的举债要求，还应满足企业权益资本的扩张要求。财务总监可以在投资银行家的协助下了解权益市场的现状，确定权益融资成本。
28	审查存货状况	如果存货是企业的主要资产，那么财务总监必须花费大量时间做如下工作：实地审查存货的储存状态，了解存货所在地的分布，了解存货的储存年限，计算存货市值与账面价值的差额。以上工作是必不可少的，因为存货的价值往往被高估，缺乏对存货的关注会导致有关业绩报告的严重缺陷。
29	审查文档留存系统	优先度最低的工作是审查文档留存系统。财务总监往往会忽视此项工作，但事实上，不合理的归档会导致审计过程中的严重纰漏，并可能受到政府有关部门的罚款处分。虽然工作优先度最低，但是仍值得引起财务总监一定的重视。

以上介绍的工作优先度列表并不意味着某项工作一旦完成，就不需要再次执行。相反，在完成某一项工作的过程中会产生新的问题，为了解决新问题，就必须执行相应的工作程序。

另外，任何发生时间延误现象的系统都要求财务总监再三审核，以确保企业正常经营。简而言之，新上任的财务总监会发现该列表中的部分工作将被反复执行。

以上，希望本文对你有所帮助。

为什么跨部门沟通协作这么难（一）

有80%以上的老板认为自己公司中高层人员最需要培训的，因为公司内部门间扯皮、不愿承担责任的现象比较严重。

某培训机构邀请过50多名本土企业家老板填写过一份“当前最苦恼的事”清单，排名前三的分别是：

1、不知道如何寻找公司未来的新增长点

2、面对新的发展机遇，缺乏合适的实施团队

3、内部管理层执行力不足。

在老板的烦恼中，二项是与中层团队有关的，站在老板的角度，很着急。

再看中层的想法。

某培训机构在访谈中，听到很多中层都大倒苦水。

许多时候自己也很想把事情做好，让工作有结果，就是公司方向不明，权责不清，谁干的多谁承担的责任就多，还出力不讨好，而且为了有结果，但凡是跨部门去推动一个事，实在是太费劲了。

这是中层的想法，很无奈。

再来说说员工的。

员工的感受通常是这样的，来公司的时候是满怀期待和憧憬的，但越干越没劲，为什么呢？

1、要么是没有方向目标，要么是方向目标就是领导一句话的事，领导说变就得变，至少为什么要定这个目标，为什么要变更不清楚；

2、跟着领导看不到未来，学不到本领，觉得是在浪费时间；

3、各部门之间的氛围很不融洽，一遇到事情不是想办法齐心协办去解决，而是在管理层就先掐起来了，员工就坐着看热闹，至于为什么要掐，掐什么也不清楚。

员工的感受，很困惑。

01

无论是老板，还是中高层，还是员工，大家的感受都不好。

以前公司小的时候除了规模不大哪哪都挺好的，大家都挺有干劲，心也都挺齐的。

为什么反倒是现在公司发展了规模大了、条件好了、资源多了，反而会出现各种莫名其妙的问题？

到底是公司变了，还是人变了，是人变了还是环境变了，是环境变了还是事变了？

为什么跨部门沟通协作就这么难呢？

总结一下，主要受这五个方面的影响：

第一，角色出了问题

第二，工作属性导致

第三，职业惯性所致

第四，严重心理失衡

第五，所用方法不对

这五个问题，又归结为公司层面的角色和个人层面的角色问题。

公司的角色层面出问题，一是好的工作环境没有打造出来，好的工作氛围没有营造好，另一个是公司发展起来以后，相应的流程机制并没有建立起来；

个人的角色层面出问题，一是个人的角色没有转变过来，另一个是个人利益属性的驱使和方法不对。

因篇幅较长，这篇，重点围绕公司层面的问题说。

02

不同阶段要做不同阶段的事。

公司在生存阶段，

规模都不大，是从几个人开始的，还处在磨产品和组建团队的阶段，所以在公司治理方面没有那么多的规则和要求，以人治为主。

随着公司的发展提速。

由原来的几十个人增加到百人规模，对公司的规范性提出了更多的要求。

原来没有那么多条条框框没有那么多要求主要靠团结和自觉性，现在不行了，就要开始建立制度框架，有规范性要求，从原来的只靠人治转向人治+法治阶段。

再随着进一步发展，业务有了更多的延展性。

会从百人规模增加到千人规模，对组织的要求变得更高，组织必须进入体系化阶段。

要从原来的人治+法制阶段，过渡到法制+文治+人治阶段。文治是什么呢，就是文化治理，注意这里的先后顺序，是先法治，然后人治，还有文治。

再进一步发展，随着业务的多元化和企业业态的增多。

除了内部的组织和人员，需要借助链接多方的外部资源全方位地打造生态化组织，让组织变得更加社会化，担负更多的社会责任。

公司的治理顺序又变了，先是文化治理，然后是规则治理，最后才是人治。

这是一家企业从小到大逐步成长和发展的过程正常会经历的几个阶段。

03

但是随着互联网的兴起，很多企业会弯道超车。

从一个阶段快速跨越到另外一个阶段，没有给组织太多的成长机会。

就会导致业务和管理机制以及组织的完善程度不配套，尤其是从人治到法治的跨越，对企业的挑战特别大。

我们来看两个案例。

一个是小黄车ofo。

起步比摩拜早，世界大部分的角落都有ofo，遍布海外50座城市，投放10万辆共享单车。

发展过程中资金紧张，戴维找到孙正义，用15分钟的时间向孙正义讲了共享单从哪儿来再到哪儿去。

后来又两次赶赴日本，与孙正义沟通ofo的融资问题，通过三次谋面，就敲定了这笔18亿美元的投资意向。

大家可能都会觉得，剩下的事情都是顺理成章的了，不幸的是孙正义团队进驻ofo做尽职调整后决定不投了。

风投机构被吸引往往是因为一个好的商业模式，但最终决定投不投，除了看商业模式外，还要看此商业模式能否具有持续盈利的前提，看产品或服务的价值实现过程没有问题，看自由现金流产生的效果与效率，看创始人，还要看团队，还要看公司的历史沿革，看股权和内部管理。

最终孙正义团队为何拒投ofo的原因我们不得而知。

但据知情人透露，ofo因为发展太快，管理实在是太混乱了。

戴维设计出模式之后，因为要做大量的资金投入，天天想的是怎么能融到钱，通过什么方式融到钱，心思真正用在经营上的少了。

内部管理更是一塌糊涂，团队也是各自为政，投资机构最担心的事就是创始人及创始团队心思不在经营上，内部团队四分五裂。

另一个是老罗的锤子手机。

我不知道有没有老罗的死忠粉，因为我担心说老罗会被喷。

我个人是蛮喜欢老罗的，深深被老罗的才华所吸引，自从看过老罗与王自如的网络约架之后就被他吸引了，后面他一有个什么动向就会格外的关注。

老罗是个非常有语言天赋和创业情怀的家伙，他每次总能从独特的视角找到事物的另外一面。

但实事求是的讲，比语言天赋老罗那是没得比，但在创业方面还真是一言难尽，尤其是在内部管理方面。

可能是太有情怀了，导致他在内部管理方面并不在行或者并不是很重视。

所以老罗每次创业总是以失败而告终，锤子手机也没能幸免，最后也是深陷资金链紧张，大规模裁员的困局，最终以老罗欠债6亿靠直播还债而告一段落。

所以，靠着时代的流量红利和政策风口飞速发展起来，但因为增长过多，管理没有跟上，是导致很多互联网行业快速崛起又快速陨落的原因。

那对一家公司来说，所谓好的管理到底指的是什么呢？

一家健康公司的内部管理至少要包含这五个方面：

1、人员团队有士气

2、文化氛围积极向上

3、职责授权清晰明了

4、流程机制健全完善

5、风险防范提前规划

这是公司层面发展到一定阶段要扮演的角色，扮演好这些角色，公司层面的问题基本算是过关。

04

总结一下，为什么跨部门沟通协作这么难？

主要受这五个方面的影响：

第一，角色出了问题

第二，工作属性导致

第三，职业惯性所致

第四，严重心理失衡

第五，所用方法不对

这五个问题，又可以归结为公司层面的角色和个人层面的角色问题。

公司的角色层面出了哪些问题？

不同的阶段要做不同的事情，一家公司正常发展至少要经历：人治—人治+法治—人治+法治+文治—法治+文治+人治阶段。

但互联网给了很多企业弯道超过的机会，没有给组织太多的成长机会。

导致业务和管理机制以及组织的完善程度不配套，尤其是从人治到法治的跨越，让企业的内部管理出了问题，部门间沟通协作出了问题。

所谓的健康管理到底指的是什么呢？

一家健康公司的内部管理至少要包含这五个方面：人员团队有士气+文化氛围积极向上+职责授权清晰明了+流程机制健全完善+风险防范提前规划。

扮演好这些角色，在跨部门沟通协作上公司层面算是基本过关。

公司层面怎么扮演好这些角色呢，下篇文章见。

着力财务，分享思想，提升见解

电脑壁纸1：

电脑壁纸2：

手机壁纸1：

手机壁纸2：

2022年11月，CHAT GPT横空出世，紧接着，国内外各种公司纷纷推出自己的AI大模型。比如百度的文心一言、讯飞的星火、阿里的通义等。因此，2023年又被成为AI元年。

AI时代的到来，对4000万财务从业人员意味着什么？目前网络上充斥了两种论调：一是悲观论，认为AI将会取代大部分财务人员；一种是乐观论，认为AI会减轻财务人员的工作强度。

不管是悲观论还是乐观论，无可置疑的是AI时代确实来临了。面临这样的科技变革，作为财务人员，我们又该怎么办？

企业里的财务工作，主要分为三类：一类是基础职能工作，比如会计核算、会计监督等，这里面包括了记账、报表、报告、报税、报销等；一类是扩展职能工作，比如计划、控制、分析、决策、预测等，这里面包括了财务分析、成本管理、预算管理、风险内控等；一类是转型职能，比如价值创造、价值评估、不确定性等领域的问题，这里面包括了财务BP、财务战略、投融资管理以及财务数字化转型。

对应财务人员的职场发展，相应的也三条路径，一是核算会计；二是管理会计；三是战略财务。

根据财政部《会计行业人才发展规划（2021-2025）》（征求意见稿）统计，拥有初中高级职称的人数分别为：670.2:：242.02：20.57（百万），比例分别为72:26:2，这还不包括没有职称的从业人员，从这个比例看，我国中高端会计人员十分匮乏。

相关专业机构和专家调研发现，AI时代，“会计核算、会计监督等会计基本职能更多地将会交给财务机器人来处理”；“会计预测、决策、计划、控制、评价、分析等会计扩展职能更多地将会是在人机协同模式或人机共生模式下展开工作”；价值创造、价值评估、不确定性领域的问题受影响较小。

受AI影响较小的会计职能特征之一“需要具备较强的沟通协调能力，同时需凭借自身复合知识背景，担任跨部门沟通的“连接点”。例如，财务BP需同时熟悉业务和财务两套话语体系以深入推进业财融合。”

麦肯锡曾发文分析什么工作职能容易被人工智能替代，什么不易被替代。分析结论是这样的：最易被替代的是常规性重复性的工作以及数据收集数据处理类型的工作；不易被替代的是与人沟通交互，环境灵活多变类型的工作：很难被替代的是管理他人专业化决策加创新类型的工作。也就是说在人工智能时代，沟通能力、创新能力、决策能力变得更重要。

2021年《会计改革与发展“十四五”规划纲要》明确提出了大力推动会计职能对内对外拓展；同年12月，《会计信息化发展规划（2021—2025年）》明确指出了以人工智能等新技术为支撑，推动会计工作数字化转型，实现会计职能拓展升级。

通过上述分析可知，AI时代，无论是科技发展还是政策驱动，财务人员的工作边界和知识结构将被重塑，那些低端的财务人员转型势在必行。

第一，向哪转？

财务BP是一个很好的发展路径。
       根据相关网站调查研究表明，对比2016年，2021年财务BP的招聘人数增加了一倍，而核算会计则减少了将近一半；薪酬方面，最低级的财务BP，年薪也超过了20万，而最高级的财务  BP，年薪则达百万。

   为什么财务BP薪酬这么高？因为他们不仅具备传统的财务知识，还具备业务洞察力和战略思维。

财务BP不仅懂财务，还了解公司的业务运营和战略。他们能够将财务数据与业务绩效相联系，为公司提供更全面的建议。这种综合知识使他们成为高级别决策者的理想人选。

财务BP关注的不仅仅是数字。他们能够分析财务数据，识别业务机会和风险，并提供战略性建议。他们的工作直接影响公司的长期成功，因此公司愿意付出更高的薪水来留住他们。

财务BP通常需要与不同部门的同事合作，协调不同利益相关者的需求。因此，他们必须具备出色的沟通和领导能力，这些技能在高薪高岗路径上至关重要。

财务BP还能够识别机会，与其他部门密切合作，共同解决业务问题，推动项目的成功，这为他们赢得高薪高岗的机会提供了更多可能性。

总之，财务BP在AI时代是实现高薪高岗的重要路径，因为他们融合了财务和业务知识，提供战略性价值，具备出色的沟通和领导能力，并能够与其他部门合作，为公司创造增值。

第二，怎么转？

1. 持续学习和发展技能

为了在AI时代保持竞争力，财务人员需要持续学习和发展技能。他们需要学习专业知识、业务知识，发展人际技能（沟通能力、组织能力、协调能力、团队管理能力等）、概念技能（解决问题能力、创新能力等），他们还需要学习技术能力，包括学习如何使用数据分析工具、深度学习技术以及了解财务科技的最新趋势。

2. 与AI合作

AI不是要取代人类，而是要与人类合作。财务人员可以将AI作为工具，帮助他们更好地处理数据和分析，从而提高效率和准确性。了解如何与AI系统协同工作将成为未来成功的关键因素之一。

3. 关注战略性工作

随着日常事务的自动化，财务人员可以更多地关注战略性工作。他们可以参与公司的战略规划、业务决策、风险管理等，为公司提供更大的价值。

4. 成为优秀的财务BP

    当具备了相应的知识和技能后，财务人员就可以转向财务BP岗位，成为高薪高岗的卓越人才。

AI时代来临，属于财务BP的时代也来临，财务人员必须紧跟时代发展潮流，不断学习新知识和新技能，只有这样才能在未来职业发展中立于不败之地。

有一位学员提问：

公司在21年10月份做了第一期限制性股权激励，文件里是说，研发核心骨干员工，要到公司上市之后才可以转让，现在已经按照每一元注册资本实缴到持股平台了，请问这种情况需要马上申报个人所得税吗？像这种限制性股权激励应该如何做账务处理呢？是在公司授予后-公司计划上市期间分摊计入费用吗？

我简单做个回答：

我个人理解这两个问题，第一个没法简单判断，因为涉及公司所属行业，持股平台获得股权的价格，时点，激励文件的具体描述等问题，是否属于股权激励，备案后能否符合101号文的递延条件不好简单判断。可以听一下线上沙龙那堂股权激励税务问题的课，按那里边说的文件体系去对照一下。
第二个问题应该是要根据股权激励相关协议和管理文件的具体约定判断，一次性授予的一般是当期确认股份支付，算非经常性损益，分期授予或根据各年业绩来考核授予的，一般可分摊确认，算经常性损益。e讲堂有一节沈文英老师的股权激励账务处理的课。可以听一下具体方法。

--eleven财务观--

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不少CEO认为财务就是财务，业务就是业务。但在实际的企业管理过程中，财务与业务是完全融为一体的。

财务管理是企业经营管理的基础，能够为企业各项业务的发展提供支撑和保障。同时，业务管理直接推动着企业的业务经营，影响着财务管理工作的价值，两者融合对企业发展有着重要的意义。

但是两者的融合并不容易，下面我们分别从财务部门和业务部门的视角分析这两者融合的难点。

01财务部门：业财融合的难点

以财务部门为视角展开，业财融合的难点主要表现在以下4个方面。

第一，管理层对财务部门的定位不明确或定位在传统的会计核算层面。

具体表现在，有的管理层财务管理的意识比较淡薄，随意性较强，将财务部门当成一个简单地做记账、报账、出报表等工作的部门，并没有充分重视财务部门的作用。

有的管理层把财务部门当成企业组织的一个辅助部门，没有意识到财务部门的价值。

第二，业务部门比较强势，财务部门比较弱势，业务部门不理解财务部门的工作。

在大多数的企业经营管理中，业务部门显示出了其强势的存在。因为企业的组织、运营、发展都是围绕业务展开的。

CEO也认为只有企业的业务经营到位，才能为企业赚取更多的利润，于是将企业的资金、人员、资源等都向业务部门倾斜，人为地弱化了财务部门的存在感。

与此同时，业务人员其实也不懂得财务知识，既不知道财务需要什么，也不知道自己能提供什么。具体表现为以下两点：

一是业务人员因为专业知识和水平的限制，不能理解财务管理的相关知识；

二是业务人员没有深入财务部门中，所以他们不知道财务部门需要什么样的信息。

两者沟通常常出现只站在自己立场上说话的现象，并不能真正地帮助企业厘清问题。

第三，财务信息系统与其他管理信息系统没有集成，财务部门很难得到及时的业务信息。

企业有财务部门、业务部门、人力资源部门等多个部门，各部门形成一个完整的系统，它们既保持一定的独立性，又相互影响，共同作用。

但不少企业的财务系统与其他管理信息系统没有集成，相互间是分散的、割裂的，因此财务部门很难得到及时的业务信息。

也就是说，业务部门和财务部门是独立工作的，它们根据各自的工作状态来选择和设计信息系统，这就导致部门间的数据难以融合，出现“信息孤岛”现象。

直接表现为业务状况不能反映出财务部门的运行情况，同样，财务数据也不能实时地跟踪业务的运营管理。

第四，财务人员本身的知识水平有局限，不懂战略、业务。

不可否认的是，企业中的很多财务人员不能被称为真正意义上的财务管理工作者。受专业知识和自身认知水平的限制，他们并不懂企业经营的战略和业务，而只能被称为一个“算账先生”，或者只能执行单一的工作任务，如记账、报销、出报表、报税等。

企业要想实现业财融合，财务部门不仅要做好记账工作，还要根据企业的经营业务情况做好分析、预算和决策等工作，促进企业的主营业务发展。

02业务部门：业财融合的难点

以业务部门为视角展开，业财融合的难点主要表现在以下3个方面。

第一，业务部门与财务部门各自为政，不能实现融合。

企业要想发展得好，业务部门应该与财务部门实现融合，两者融会贯通，让财务部门帮助业务部门实现预期的目标。

现实是业务部门和财务部门常各自为政，并没有充分地实现融合。这样一来，财务部门不了解业务部门中的采购、生产、销售、存货等业务流程，也就无法提供帮助。

第二，业务部门在与财务部门融合的过程中，阻碍了自身工作的开展。

在财务部门与业务部门融合的过程中，财务部门的各种管理和控制不仅没有发挥促进作用，反而阻碍了业务部门的工作开展。

但这并不意味着财务部门不应该与业务部门融合，而是要注意方法。首先，双方应该以尊重为前提进行融合，这样做更易于赢得对方的配合；其次，融合要循序渐进，而不是一蹴而就的。

第三，财务部门太强势，让业务部门产生了被监视的不适感。

这里指的是财务部门确实与业务部门相融合了，但是结果不仅没能帮助业务部门，反而阻碍了业务部门实现目标。

原因在于财务部门在相互协作的过程中表现得过于强势，让业务部门产生了“财务部门是企业派来监视我们”的不适感，致使业务部门在与财务部门融合过程中束手束脚，难以自如地展开工作，甚至产生抵触情绪。

业务管理和财务管理在融合的过程中，要注意规避以上提及的难点，做到有序、有节、有效地融合。

没有规矩，不成方圆。作为集团财务管理者，你关于“规矩”的痛点是什么？为什么“规矩”不能得到有效执行？今天的文章总结了关于“规矩”的订立前、订立过程及订立后的工作？集团财务和二级公司财务如何定位？

一、为什么要统一财务规矩

1、为什么要统一财务规矩

•集团管控乏力，分子公司单飞

•混淆了治理与管控，单纯用治理去解决管控问题

•母公司中央服务差，业务不增值

•信息系统传导慢，甚至有断点，不透明，管理黑箱

•流程不清晰，责任不清（发现问题要立即整改）

•制度不到位、陈旧、漏洞多

•内控风险点多

•财务漏洞大，尤其是资金管控、税务风险

•子公司内部人控制，法律架构妨碍管控

•企业文化散，公司不能一盘棋、一股绳

•业绩管理弱，无意识

•开展工作需要，个人业绩需要

2、规矩给谁定？谁来定？规范谁？

•规矩就是制度（契约精神）

•明文的规章制度、流程表单、标准（IFRS、GAAP等）

•非明文的规定（惯例、通行做法等）

•规矩是给不遵守的人定的

•财务的规矩由财务部门制定，但是要规范全公司的

•全面、严谨、可操作性强（缺一不可）

•定制度需要高度，需要深度，也需要温度

•规矩也需要广而告之，内部培训需要到位

•制度无弹性，做人需灵活

二、为什么要统一财务规矩

1、有哪些规矩需要考虑

•集团财务管控主要领域

•预算（绩效）管控

•成本管控

•资金管控

•财务报告与分析

•风险与内控

•投融资管理

•核算体系与信息系统

•关联交易管理

•内审系统

•财务组织架构与财务总监外派

•集团财务管理的特点

•组织架构上，与能力布局

•能力是建设在上面，还是建设在下面

•与其他管理的集中化同步最好

•权责划分

•集中化管理，本质是权利和能力的集中

•权利是可以细分的

•管控要求

•财务投资型

•战略投资型

•运营管理型

2、财务控制制度建设

3、集团财务核算与信息系统

• 集团会计政策的原则：

– 集团统一

– 子公司与集团保持一致性

– 集团主导

• 财务会计事项协调与沟通机制

– 批准权限

– 流程

– 培训与反馈

• 审计师的选择

– 集团统一

• 对当地法律、法规的遵循与协调

– 尽量通过信息系统双向满足，有必要也可以增加人员、两套账

• 集团总部会计的责任

– 确保下属公司财务人员可以执行统一的会计政策

• 重要的财务会计政策举例：

– 基本规则

• 适用的会计准则

• 本公司会计制度

• 会计期间（结账周期与时点）

• 会计主体确定

• 记账币种

• 会计科目、会计报表统一

• 重要会计科目的核算原则

   – 特别事项

• 资产减值准备计提、转回与资产核销包括：存货、应收账款、短期投资、长期投资、固定资产、无形资产、在建工程

• 收入确认原则、项目收入确认依据

• 固定资产及折旧列表

• 研发、项目资本化条件

• 重要的管理会计政策举例：

– 利润中心、成本中心、项目中心设置及编码

– 超级事业部、产品线、业务单元（BU）、区域、子公司的汇    报主体确定及编码

– 预算科目级别及明细设置

– 物流系统的编码

• 供应商

• 物料

• 产品

• 订单

• 客户

• 项目

• 库房

• 公司

• 区域

• 会计核算模式

– 分散的核算模式

– 集中化财务核算模式

– 财务共享中心（SSC）

• 流程

– 每月结账

– 年底结账

– 财务报表日期

• 盈余管理

– 集团报表目标——达成业绩

三、如何统一

1、如何考虑

• 哪些规矩要规范？优先度如何排序？

• 关于定规矩，你的痛点是什么？

• 新订立一个规矩怎么做？

• 总部和二级公司的财务架构如何考虑？

• 如何及时知道谁在破坏规矩？

• 关于定规矩的规矩，你清楚吗？（影响什么人）

2、集团财务管控框架

3、集团财务控制体系

4、财务总监委派

• 矩阵式管理——人事管理（实线）

5、财务总监委派注意事项

• 委派财务总监的使命

• 财务总监委派的模式设计

  - 监管模式

  - 控制模式

  - 指导模式

• 委派财务总监的管理

  - 述职报告

  - 业绩考评

  - 集团意志贯彻

  - 集团任务履行

• 委派财务总监培养

  - 人才甄选

  - 人才保护

  - 轮岗

  - 培训

6、财务授权制度体系

• 授权管理的实施途径

  - 集团公司各项管理制度

  - 财务总监把关

  - 审计监督

• 权限控制要点

  - 对外投资决策权

  - 对外担保

  - 对外融资

  - 业务扩张

  - 固定资产投资

  - 技术改造和基建

  - 重大合同的签订

  - 经营计划及预算

  - 金融市场操作

7、如何保证规矩被遵守

• 中小公司建立完善财务管理体系架构

  - 第一条线是会计信息系统

  - 第二条线是财务控制系统

  - 第三条线是资金管理系统：要有严密的资金授权

  - 第四条线是内控风控体系

• 明确的集团财务管理战略目标

8、集团内控体系建设

9、统一集团的财务规矩

人：各种规章制度至少要让大多数人认可并且执行（管好人）

事：有流程，可操作，可往前推进（做好事）

钱：资金管控（看好钱）

作为财务经理，在企业日常的经营管理层面，常见的风险有：

1、经济合同风险：此类风险是企业中最普遍最常见的风险
2、投资风险：企业投资、融资过程中，在项目投资的过程中，在固定资产的投资过程中的风险
3、存货风险：除了存货的日常物理管理外，还有因变动或过时导致的存货价值的减少，除了及时处理，还应该加强计划的准确性。
4、债务风险：多关注资产负债率，切忌不要盲目举债或者盲目扩大规模
5、担保风险：不要随便为其他企业的贷款提供担保，严格审批手续，不要头脑发热
6、汇率风险：一般进出口企业比较多

最近我们公司的财务经理离职了，所以这个职位暂时空缺。目前，有三个人选。可是他们的情况有点让我不好决定由谁来担任这个职位。下面简单说一下他们的情况： 老于，从业时间最长，对人员、公司情况最熟悉，上下关系处的也很好，但他现代化管理底子较差，计算机应用能力较弱，对新知识的接受能力不强。 小陈，年初来公司的，在上家公司做过会计主管，业务较熟，能力也不错。但在他工作的八年中，跳槽五次，人际关系处理欠妥。 小李，是一毕业就来公司，踏实的干了三年的小伙子，一直做着财务部的外联的工作，人际关系较好，工作能力也比较强。但年轻，没有领导经验。 我不想再招新人了，想从这三个人中选择一个做财务经理，哪个更适合坐这个位子呢？请大家帮我出出主意？ 或者说，我应该用什么样的标准去选择这个财务经理呢？

一戒只忙收割，不忙播种；要加强长远管理。   
二戒只忙种树，不忙育林；要加强全局管理。   
三戒只忙手脚，不忙心脑；要加强智力管理。   
四戒只忙指挥，不忙情报；要加强信息管理。   
五戒只忙驱车，不忙加油；要加强机制管理。   
六戒只忙有形，不忙无形；要加强文化管理。   
七戒只忙照明，不忙充电；要加强学习管理。   
八戒只忙别人，不忙自己；要加强自我管理。   

很多经理人都是在忙没有效率的事情，这种浪费时间的表现是每时每刻都努力的工作，每时每刻都在紧张的学习，不讲效率埋头苦干，时间花了不少，成果却不显著。抓紧时间工作固然重要，但是执行力是要根据企业反复思考形成的决策来完成的，经理人可以减少工作量，留出一定的思考时间来反省已做过的事情，如“这有什么意义？”“怎么样才能更好？”同时还让你有时间思考是否有其他的方式，以及如何增加配合的紧密度等，也许会收到许多意想不到的效果。

大地回春，也是跳槽旺季，财务经理们除了忙审计、忙年报，还要忙着从一大堆简历里面挑出心仪的人补充自己的队伍。。。

你在挑简历时候有什么心得呢？学历和能力你更看重什么？有什么细节是你在面试时候特别关注的吗？

财务老大们，过来探讨一下吧！

第二部分，如何参与更多业务

最近，在一个职业论坛上有一条帖子引起了网友们的热议。大概说的就是一个女会计去一家公司应聘，这家公司有两份简历表，一份是面试之前填写打印的，另一份是需要面试现场填写的。应聘者简历上自我介绍有三个错别字，直接淘汰了。
  面试发生的尬事不止这一项，之前老师还听过之前有会计面试和面试官吵起来的，面试因为简历的原因很不愉快，所以今天也是给大家提个醒，一定要做好简历方面的工作，会写简历，你就成功了一半：
  写简历：
  首先，你要有一套优秀的简历模板，能够完美的展现在hr的邮箱
  其次，你要会写，如何精简的文字包装知己
  最后，面试过程中，如何应对面试官，如何应对各种面试难题
  优秀财务简历这样写
  用过率提升20%
  在社会上，在毕业生上，只要是找工作的同伴都会需要一份简历。不管是做的简历是否好坏，一般来说都建立在以下的条技巧上。大家很辛苦的整理出很有建设性的39个技巧。
  1.绝对不要出现任何拼写、语法、标点或者打印错误。
  2.在创作简历之前，预先确定谁是阅读者。然后根据界定的阅读者创作简历。
  3.简历必须能够将你的技能与未来顾主的需求相配合。
  4.简历必须能够描述出你的市场价值，并且在20秒中或更短的时间内，回答这个问题，“我为什么要雇佣你?”
  5.要着重突出成就、资信和资质。
  6.售卖特色和利益、你拥有什么技能，它们能为组织的目标做出什么贡献?
  7.简历创作要力求避免结构松散内容空洞。含糊不清和泛泛而谈只会产生一份无用的简历。
  8.简历要与众不同、充满勇气和激动人心。乏味的简历只能带来乏味的工作。
  9.以新颖别致令人激动的方式包装简历。
  10.确保简历内容组织得当。
  11.简历的表达方式必须职业化，并且与你谋求进入的行业协调一致。
  12.你的简历应当有鲜明的个性。小心选择你的用语，这会带来天壤之别。
  13.时序型的简历格式按时间倒序顺序描述你的工作经历，从你最近的职位开始，然后回溯，着重强调责任和突出成就。这种格式适用于你有无可挑剔的工作经历。
  14.功能型的简历格式在简历的开始部分就强调你特殊的成就和非凡的资质，但是并不将他们与特定的顾主联系在一起。当你正在改变职业，或者有就业记录空白，或者其他不宜使用时序型格式的问题时，就使用这种格式。
  15.综合型格式同时借鉴和综合了功能型格式和时序型格式的优点，是一种强有力的写作格式。在简历的开始部分介绍你的价值、资信和资质(功能部分)。随后的工作经历部分提供了支持性的内容(时序部分)。
  16.履历型格式的使用者绝大多数是专业技术人员或者是那些应聘的职位仅仅需要罗列出能够表现求职者价值的资信。例如演员、歌手或音乐家、外科医生、以及律师或注册会计师或许也使用这种类型。
  17.简历的五个主要部分是：抬头、简介、工作经历、教育背景、其他杂项。
  18.杂项部分包括军队服役、出版物、发表演讲、社团成员资格、奖励和获的承认、计算机技能、专利权、语言技能、许可证书和资格证书以及个人兴趣。
  19.以第三人称写作简历，避免使用代词“我”。
  20.简历上不要出现薪金的历史记录和待遇要求。如果你提供这些信息，写在附信上。
  21.简历一定要附上附信。
  22.如果你是一个刚刚毕业的学生或者是已经有很长一段时间没有工作了，那么你必须在展示你的情商、潜力、动力和经历方面付出特别的努力。强调可量化因素和你在社区、学校、或其他地方中的领导角色。你向招聘人员传达的信息表明，你将成为一个机智聪明、勇敢创新和能做出贡献的团队成员。
  23.通过使用综合型格式(或者功能型格式)，你能有效的掩饰工作记录空白、频繁离职和教育背景缺陷等问题。
  24.简历应当是正面的材料。它应当告诉人们真相，但没有必要告诉全部真相。你不能说谎，但你不需要全部都说出来。负面的内容要远离简历。
  会写简历，很重要↓
  这是我这几天面试过程中遇到的问题，会计人员在遇到会计面试常见问题的时候，一般都有这部分内容：
  第一，3分钟的自我介绍。一定要突出自己的优点。
  第二，个人资料的询问及核查。主管会就你的个人求职简历问一些相关问题，大多都围绕你的简历来问，所以面试前一定要好好看看自己的简历。
  第三，专业知识和技能的考核。问题大部分就跟上面我列举的差不多，一般不会出很刁钻的问题，具备会计基础知识就可以应对。
  第四，心理及素质方面的考核。主管会假设一些问题让你回答，还有一些测试心理的问题。
  第五，面试结束，他会让你做一个自我评价，评价自己对本次的面试是否满意。然后面试官会指出你本次面试的优缺点，然后告诉你几天内会通知你是否通过面试。
  根据本人的理解及经验，对上述部分面试问题作出回答，以期抛砖引玉，但愿对广大会计同行朋友有所帮助：
  1、会计的6大基本要素是什么？
  答案：资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润
  2、会计的3大报表是什么？
  答案：资产负债表，现金流量表，利润表（也称为损益表）
  3、权益性支出与资本性支出的差异是什么？
  答案：资本性支出：是用于购买或生产使用年限在一年以上的耐用品所需的支出，指企业单位发生、其效益及于两个或两个以上会计年度的各项支出，包括构成固定资产、无形资产、递延资产的支出。
  收益性支出：也叫期间费用。是指企业单位在经营过程中发生、其效益仅与本会计年度相关、因而由本年收益补偿的各项支出。这些支出发生时，都应记入当年有关成本费用科目。
  区别：收益性支出不同于资本性支出，前者全部由当年的营业收入补偿，后者先记作资产，通过计提折旧或摊销分年摊入各年成本费用。区分收益性支出和资本性支出，是为了正确计算各年损益和正确反映资产的价值。如把收益性支出作为资本性支出，结果是少计了当期费用，多计了资产价值，虚增利润；反之，则多计了当期费用，少计了资产价值，虚减利润
  4、固定资产折旧采用的方法有哪些？
  答案：分为两类：直线法和加速折旧法
  其中直线法包括：平均年限法和工作量法
  加速折旧法包括：双倍余额递减法和年数总和法
  5、固定资产账面价值在什么情况下会出现负值？
  什么情况下都不应该出现负值，现在的准则不允许负资产的存在，包括负商誉。
  理论上固定资产超龄服役继续计提折旧，或超价值计提减值准备等都可能造成固定资产出现负值，但这样做会使资产负债表上的资产总额减少，而实际上其他资产价值并没有减少，会误导信息使用者。所以所有资产出现负值时，最多在备查簿上予以记录。
  6、新会计准则出台后，对企业的影响有哪些？
  （1）新会计准则对企业业绩的影响；
  （2）有利于提高企业的会计信息质量；
  （3）有利于提高企业整体管理水平。
  7、企业应该如何面对金融危机？
  （1）加大力度，催收货款。
  （2）减人增效，降低成本，保本经营。
  （3）稳定市场，站稳脚跟。
  （4）降低库存，盘活资产。
  8、面对经济风暴，作为一名管理人员，集体减薪和裁员你会选择哪一个？
  这个问题主管因素比较多。我的回答是：我会选择集体减薪，原因是我认为企业是一个集体，只有大家齐心协力，才能度过难关，企业发展的好，自然多得，既然企业现在处于危机之中，大家更应该团结在一起，待企业度过难关后，一起分享集体加薪的欣悦也不愧为一种优秀的企业文化。
  9、市场前景，加薪和升职，你更重视哪一个？
  我选择职业前景，我始终坚信提高个人的专业素养和技能后，加薪和升职的机会只会多不会少。
  希望我总结的会计面试常见问题大全，能够给各位会计朋友带来帮助。

当最为重要的信息是由其他部门提供、而这些部门又不在首席财务官(CFO)的管辖范围之内时，改进财务工作流程就成为了一个巨大的挑战。在整个会计处理流程中，依据工作能力或业务单元分工的财务部门和会计部门很少能够有效合作。分析师和财会人员常常将时间大量耗费在“周而复始”地理解数据差异和弄清信息上。当问题被发现时，距其产生往往已过去很久，此时再寻求合作纠正错误就变得非常困难。天长日久，后期纠错取代了消除根源，成为优先考虑的事项。



改善沟通，增强部门间协作

你如何解决他人(其它部门)的问题？这看似一个藏有陷阱的问题，因为领导者总是站在自己的立场上来看待所有的问题。不幸的是，当企业的工作流程和信息链条按照工作职能被分割时，责任共担的意识就变得模糊。财务部门和会计部门就会过于关注本部门的内部工作，而无暇顾及整体工作目标。

例如，某个业务单元的财务主管可能因急于完成关账工作而未正确登记日记账；在同时解决多个需要优先处理的工作任务时，部门经理可能会在一项记录中重复登记多项固定资产；两名财务分析师可能会使用不同的数据来编制收入报告。这些仅仅是引发财务和会计工作重复劳动以及无效率的诸多问题中的一小部分案例，究其根源就是缺乏充分的协调与合作。

一家大型娱乐企业的CFO发现，在进一步改善会计部门和财务部门的管理工作之前，任何问题都会导致各个部门相互指责，而问题本身却极少能够得到解决。每个部门都是在自己的工作职能框架下来解决问题，但这对提升管理工作于事无补，大的问题依然横亘于前。当各个部门的负责人被要求通力合作，制定一个更加完善的工作流程时，他们的第一反应就是怀疑。

但在设计出“端到端”的价值流程后，各部门负责人开始意识到在传递清晰财务信息、及时进行分析的过程中，每个部门都扮演着至关重要的角色。一旦洞悉工作职能的割裂正是信息流产生鸿沟的根源，最初的迟疑就会烟消云散。只有改善沟通、增强部门间的合作才能够最终消除工作延误和重复劳动；只有工作流程所涉及的部门共同商讨，才能够消除改进工作的最大阻碍；只有在所有部门都对工作结果承担责任的情况下，质量和时效性才能够得到提升。

从“检查和改正”到“从源头上控制质量”

财会人员的大部分工作内容是检查和调制信息。但是，任何花费在追查不完整信息、修正数据以及澄清表述的时间都被认为是重复劳动和浪费。在绝大多数情况下，数据在源头就有问题，但是这些问题要经过很久才被发现。重复劳动会中断工作流程，延误报告的编制和分析工作。

当第一个处理信息的人认为他的工作准确无误，而依托该信息开展后续工作的人发现无法对信息进行处理时，工作流程就会产生断裂。为什么这两个人对于信息的及时性、完整性以及准确性的认知有如此大的差异?原因就在于对何为“质量上乘的数据”没有清晰准确的定义。

如果你向发现问题的人询问是依据什么来判定数据的正确与否，他们会详尽地列举出种种标准。理想情况是，针对每一项缺陷都有特定的测试方法，而采用何种测试方法则取决于接受信息的人。

此时，工作流程中互动关系的重要性就突显出来了：信息的接收人是消费者，信息的制造人是供应商。内外部消费者最终必须对好信息和坏信息进行界定，而供应商必须遵从消费者对于质量的界定。

CFO一旦识别出最为常见的错误，每个人就应该明确如何对工作进行检查，以确保他们的工作符合质量标准。数据供应商的检查方法应与其消费者所采用的方法保持一致，以确保所提供的信息具备适用性。检查工作必须严格按照统一标准执行，只有这样，所有的工作差错才会在源头上被发现，不会出现错误数据被传递到下一个工作阶段的情况，这一点非常重要。

在数据源头上就甄别出错误让信息制造者有机会将重复劳动的负面影响降到最低，能够及时并且不断地完善工作流程，减少或消除工作差错。

“穿流”检查提升效率、明确责任

在源头设立质量控制点是为了实现信息流能够不断向前流动。将质量检查工作回溯至数据源能够减少数据从消费者向供应商的后向传递事件的发生，从而大大提升信息流的流转速度和效能。虽然错误不可能在一夜之间就被消除，但是下游的财务和会计活动可以采用通过详细描述取代完整准确数据的方式来完成。

在每个质量低下的源数据被发现的环节上，对数据源进行质量回溯检查，辨别出理想状态应得到的信息，将之与会产生问题、导致重复劳动的所有情况和变量进行对照，然后据此来确定恰当的替代方法(如一种描述性的替代处理方法)，这种方法能够确保所有的变量都可为下游消费者接受和使用，不会导致他们重复劳动。

在我们的客户中，有一家全球性的商业服务公司就将上述方法作为其两阶段工作法的组成部分，以此来改善固定资产折旧工作流程和数据质量。在最容易产生数据问题的关键检查点上，该公司对可能会导致重复劳动的所有最常见差错和疏漏进行了甄别。然后，旨在揭示问题的测试方法在提供数据的相关人员之间共享，他们共同制定了检查标准，以及明确了当理想数据无法获得时的替代信息。

最后，数据供应商探寻减少或消除数据波动根源。采用这一方法，该公司将折旧流程周期缩短近半，提高了工作质量和效率。

每个人一生中很大一部分时间都在职场中度过，

这个过程中，难免经历迷茫和彷徨，从青涩到成熟，从蹒跚启程到步履坚定，

但我们并不是孤立无援的，我们身边的很多人，用他们的努力、实际行动，让我们感受到了榜样的力量，

也使得财务经理人之家前有良师，后有诤友，真正的成为了一个财务人的学习场。

所以，即使在线上，我们也要给予他们颁奖，更重要的是，我们想要将这种力量传递。

我们为2022年度获奖同学准备了超值奖品：价值6980元的财务实操陪跑营一次

恭喜这些获奖的同学！

首先是业精于勤奖获得者，靠汗水赢得掌声，我们为你点赞，更要向你学习：

接下来是突飞猛进奖，大浪淘沙，是你，用行动告诉我们，什么是“优秀”！

华丽转身奖，你已华丽转身，恭喜你成为了财智东方的合作讲师/咨询顾问：

陪跑达人奖，是你完美诠释了“手把手教-财务实操陪跑营”的内含，学完就会干，经验不用时间熬：

笔记达人奖，最好的学习就是输出，不仅帮助自己完成课程的消化，更是无私的惠及了广大学员！

e讲堂精进求学奖，是你坚持在e讲堂上学习多年，通过不断的坚持和积累，职场得到了蜕变，是我们学习的榜样！