为什么跨部门沟通协作这么难（一）
有80%以上的老板认为自己公司中高层人员最需要培训的，因为公司内部门间扯皮、不愿承担责任的现象比较严重。
某培训机构邀请过50多名本土企业家老板填写过一份“当前最苦恼的事”清单，排名前三的分别是：
1、不知道如何寻找公司未来的新增长点
2、面对新的发展机遇，缺乏合适的实施团队
3、内部管理层执行力不足。
在老板的烦恼中，二项是与中层团队有关的，站在老板的角度，很着急。
再看中层的想法。
某培训机构在访谈中，听到很多中层都大倒苦水。
许多时候自己也很想把事情做好，让工作有结果，就是公司方向不明，权责不清，谁干的多谁承担的责任就多，还出力不讨好，而且为了有结果，但凡是跨部门去推动一个事，实在是太费劲了。
这是中层的想法，很无奈。
再来说说员工的。
员工的感受通常是这样的，来公司的时候是满怀期待和憧憬的，但越干越没劲，为什么呢？
1、要么是没有方向目标，要么是方向目标就是领导一句话的事，领导说变就得变，至少为什么要定这个目标，为什么要变更不清楚；
2、跟着领导看不到未来，学不到本领，觉得是在浪费时间；
3、各部门之间的氛围很不融洽，一遇到事情不是想办法齐心协办去解决，而是在管理层就先掐起来了，员工就坐着看热闹，至于为什么要掐，掐什么也不清楚。
员工的感受，很困惑。
01
无论是老板，还是中高层，还是员工，大家的感受都不好。
以前公司小的时候除了规模不大哪哪都挺好的，大家都挺有干劲，心也都挺齐的。
为什么反倒是现在公司发展了规模大了、条件好了、资源多了，反而会出现各种莫名其妙的问题？
到底是公司变了，还是人变了，是人变了还是环境变了，是环境变了还是事变了？
为什么跨部门沟通协作就这么难呢？
总结一下，主要受这五个方面的影响：
第一，角色出了问题
第二，工作属性导致
第三，职业惯性所致
第四，严重心理失衡
第五，所用方法不对
这五个问题，又归结为公司层面的角色和个人层面的角色问题。
公司的角色层面出问题，一是好的工作环境没有打造出来，好的工作氛围没有营造好，另一个是公司发展起来以后，相应的流程机制并没有建立起来；
个人的角色层面出问题，一是个人的角色没有转变过来，另一个是个人利益属性的驱使和方法不对。
因篇幅较长，这篇，重点围绕公司层面的问题说。
02
不同阶段要做不同阶段的事。
公司在生存阶段，
规模都不大，是从几个人开始的，还处在磨产品和组建团队的阶段，所以在公司治理方面没有那么多的规则和要求，以人治为主。
随着公司的发展提速。
由原来的几十个人增加到百人规模，对公司的规范性提出了更多的要求。
原来没有那么多条条框框没有那么多要求主要靠团结和自觉性，现在不行了，就要开始建立制度框架，有规范性要求，从原来的只靠人治转向人治+法治阶段。
再随着进一步发展，业务有了更多的延展性。
会从百人规模增加到千人规模，对组织的要求变得更高，组织必须进入体系化阶段。
要从原来的人治+法制阶段，过渡到法制+文治+人治阶段。文治是什么呢，就是文化治理，注意这里的先后顺序，是先法治，然后人治，还有文治。
再进一步发展，随着业务的多元化和企业业态的增多。
除了内部的组织和人员，需要借助链接多方的外部资源全方位地打造生态化组织，让组织变得更加社会化，担负更多的社会责任。
公司的治理顺序又变了，先是文化治理，然后是规则治理，最后才是人治。
这是一家企业从小到大逐步成长和发展的过程正常会经历的几个阶段。
03
但是随着互联网的兴起，很多企业会弯道超车。
从一个阶段快速跨越到另外一个阶段，没有给组织太多的成长机会。
就会导致业务和管理机制以及组织的完善程度不配套，尤其是从人治到法治的跨越，对企业的挑战特别大。
我们来看两个案例。
一个是小黄车ofo。
起步比摩拜早，世界大部分的角落都有ofo，遍布海外50座城市，投放10万辆共享单车。
发展过程中资金紧张，戴维找到孙正义，用15分钟的时间向孙正义讲了共享单从哪儿来再到哪儿去。
后来又两次赶赴日本，与孙正义沟通ofo的融资问题，通过三次谋面，就敲定了这笔18亿美元的投资意向。
大家可能都会觉得，剩下的事情都是顺理成章的了，不幸的是孙正义团队进驻ofo做尽职调整后决定不投了。
风投机构被吸引往往是因为一个好的商业模式，但最终决定投不投，除了看商业模式外，还要看此商业模式能否具有持续盈利的前提，看产品或服务的价值实现过程没有问题，看自由现金流产生的效果与效率，看创始人，还要看团队，还要看公司的历史沿革，看股权和内部管理。
最终孙正义团队为何拒投ofo的原因我们不得而知。
但据知情人透露，ofo因为发展太快，管理实在是太混乱了。
戴维设计出模式之后，因为要做大量的资金投入，天天想的是怎么能融到钱，通过什么方式融到钱，心思真正用在经营上的少了。
内部管理更是一塌糊涂，团队也是各自为政，投资机构最担心的事就是创始人及创始团队心思不在经营上，内部团队四分五裂。
另一个是老罗的锤子手机。
我不知道有没有老罗的死忠粉，因为我担心说老罗会被喷。
我个人是蛮喜欢老罗的，深深被老罗的才华所吸引，自从看过老罗与王自如的网络约架之后就被他吸引了，后面他一有个什么动向就会格外的关注。
老罗是个非常有语言天赋和创业情怀的家伙，他每次总能从独特的视角找到事物的另外一面。
但实事求是的讲，比语言天赋老罗那是没得比，但在创业方面还真是一言难尽，尤其是在内部管理方面。
可能是太有情怀了，导致他在内部管理方面并不在行或者并不是很重视。
所以老罗每次创业总是以失败而告终，锤子手机也没能幸免，最后也是深陷资金链紧张，大规模裁员的困局，最终以老罗欠债6亿靠直播还债而告一段落。
所以，靠着时代的流量红利和政策风口飞速发展起来，但因为增长过多，管理没有跟上，是导致很多互联网行业快速崛起又快速陨落的原因。
那对一家公司来说，所谓好的管理到底指的是什么呢？
一家健康公司的内部管理至少要包含这五个方面：
1、人员团队有士气
2、文化氛围积极向上
3、职责授权清晰明了
4、流程机制健全完善
5、风险防范提前规划
这是公司层面发展到一定阶段要扮演的角色，扮演好这些角色，公司层面的问题基本算是过关。
04
总结一下，为什么跨部门沟通协作这么难？
主要受这五个方面的影响：
第一，角色出了问题
第二，工作属性导致
第三，职业惯性所致
第四，严重心理失衡
第五，所用方法不对
这五个问题，又可以归结为公司层面的角色和个人层面的角色问题。
公司的角色层面出了哪些问题？
不同的阶段要做不同的事情，一家公司正常发展至少要经历：人治—人治+法治—人治+法治+文治—法治+文治+人治阶段。
但互联网给了很多企业弯道超过的机会，没有给组织太多的成长机会。
导致业务和管理机制以及组织的完善程度不配套，尤其是从人治到法治的跨越，让企业的内部管理出了问题，部门间沟通协作出了问题。
所谓的健康管理到底指的是什么呢？
一家健康公司的内部管理至少要包含这五个方面：人员团队有士气+文化氛围积极向上+职责授权清晰明了+流程机制健全完善+风险防范提前规划。
扮演好这些角色，在跨部门沟通协作上公司层面算是基本过关。
公司层面怎么扮演好这些角色呢，下篇文章见。
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