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Day1 从0开始学习财务BP-初识财务BP-1

不知从什么时候起，应该是三年前吧，我接触到财务BP这个词，在武老师的Eleven财务思维里面，那个时候还没太关注，出于好奇点开招聘网站，我所在的城市成都还没有财务BP这个岗位，于是把地区改为深圳后，看到了财务BP岗,大致印象就是要求说参与业务，不过并没有深入解读与研究。

时隔三四年，中途刷到不少小视频，也浏览了招聘网站，财务BP的频繁出现以及现在财务模式的改革，冲击着我们不得不去接受以及好好学习财务BP.

学习的目的是什么呢？在时代的变革，环境的变革，新的商业模式、业务模式下，我们不得不去提升自己，以为顺应时代的变化，公司的需求，自我价值的需求。当然，从薪酬调研来看，财务BP的薪资，超出普通的财务薪资，甚至高于财务经理。所以，我们应当也必然的要把财务BP的要求作为我们的技能来储备，运用。

为了学好财务BP,我在下面罗列了E讲堂和陪跑营关于BP的课程，方便大家点击学习，另外准备了《财务BP500强高管的实践之道》（自行鉴别，仅供参考，不作为推销依据。）。

为了学好财务BP，我会持续分享课程笔记以及学习心得、从认识财务BP到实践BP,欢迎小伙伴持续关注以及留言探讨。我也是在初学和尝试的过程中，希望大家多多指教，共同进步。

Day2话题：从0开始学习财务BP-初识财务BP-2

人类高质量财务BP速成模式-财智东方e讲堂 (ecfo.cn)

会计控制——一把打开财务BP大门的钥匙-财智东方e讲堂 (ecfo.cn)

20220208财务BP与传统财务的区别是什么-财智东方e讲堂 (ecfo.cn)

20220426如何做好生产成本BP-财智东方e讲堂 (ecfo.cn)

20220510财务BP的岗位职责解析-财智东方e讲堂 (ecfo.cn)

20220628财务BP财务专业能力架构与模型-财智东方e讲堂 (ecfo.cn)

库存管理BP要做哪些事-财智东方e讲堂 (ecfo.cn)

手把手教你快速晋升财务BP-财务实操陪跑营 (ecfo.cn)

财务转型的赋能计划——成为老板需要的人

财务转型——应对财务变革的操作指南

训练营学习总结

最近在复盘自己的能力架构时，结合近期工作和面试经历，发现自己在互联网+、数字化转型、价值链财务管理、业财融合、业务流程再造这些方面还相对比较薄弱。所以，为了夯实自身T字型能力架构，对业财融合有更深刻的理解，也为了更好把握未来5-10年财务职业发展的风口，这2天我对武老师的财务转型线上训练营进行了复盘。

为什么转型的方向是业财融合（财务业务一体化），而不是其他？如何做到业财融合？有没有可以参照实施的全案？转型的路径是什么？财务转型在不同的公司，做法是否一样？什么样的公司有必要即刻启动财务转型工作？为财务转型需要做好哪些能力准备？带着对这些问题的思考，下面我就分享下我的学习收获。

一、财务转型的趋势与方向

1、财务转型的大背景——互联网+对商业的渗透

互相网生态的兴起、互联网观念的颠覆、互联网技术的驱动，使得商业模式发生了变化，经营管理也随之变化，所以财务管理也必须变化。

2、业财为什么变成对立、内耗了？现在为什么谈业财融合？

我们现在谈业财融合的背景，就是因为业财分离了，分离就出问题了。要知道，业财本来就是在一起的，因为专业化和分工，它才分离了。所以，我们最终达成的目标就是业财融合 ，财务转型的核心方向也就是业财融合。无论听了多少概念，都只是为业财融合提供工具的，如：共享中心、区块链、人工智能（RPA ）、云计算、大数据、报销开票系统、管理员驾驶舱等，因为工具先进了，才能更好地融合。

所以，公司现在到底需要什么样的财务？财务怎样才能发挥出最大作用？ ——公司需要的是财务和业务一起去战斗，而不是财务只会看住业务！当财务以一个专有的部门和职能存在的时候，它的作用就一定是受限的，内耗的，发挥不到最佳状态的，它只是个形式而已。而当财务不再以一个专业的职能存在了，变得无形了，财务才能发挥出极大的作用！

3、财务职能演进的路径（三支柱理论）：核算集中化、管控现场化、决策专家化，这是对财务部需求的3个职能

我们现在在财务部，未来财务部不在了，我们会去到这3个地方，财务的3个职能依然存在，背后依赖的规律和能力依然存在，这是模式变革带来的观念的冲击。因为只有财务部没了，财务才算做到位了，才算回归本质了，财务和业务紧密结合了。如果财务部还在，就没有业财融合。

二、财务转型要实现的4个剖面（4个现代化）

财务转型的方向是业财融合，那么为了这个方向转的更好，我们要做4件事，叫财务转型的4个现代化，其实就是4个巨大的变化，包括：数字化，是互联网+技术革命带来的。中台化，是我们如何成为好的BP和组织变革。一个是衔接现在和未来的，是技术；一个是受冲击的，是思想，这两个结合在一起，就是去专业化、场景化、非财化。非财化，某种程度上就是去职能化，未来财务部不在了，但是财务作用是怎么发挥的？它以非财的职能方式发挥的。最后才是幕僚化，财务业务一体化。

数字化是技术驱动带来的模式变革（硬的，技术颠覆），中台化是组织变革（软的，思想变化），非财化是数字化和中台化后导致的必然结果，未来不按专业分工，是按场景分工商务，幕僚化是以上变化导致的，财务角色的变化，专家顾问化了，搬到领导屋里了。这4个是逐层递进的，一个导致了下一个，最终达成财务业务一体化，回归本质。

1、技术驱动，数字化

1）互联网+给这个世界带来了什么？给财务带来了什么？

数字化的核心就是互联网+，所以如果我们对互联网的理解没有达到本质和底层的逻辑，对数字化基本上很难理解。 互联网的革命实际是从2015年后发生的，是微信、天猫、京东、美团、共享单车等东西的快速发展带来的，使得中国人靠一个微信和支付宝就能走遍天下，这是一个巨大的技术变迁，中国成为了全球互联网应用最好的国家，短短5年时间，发生了巨变和革命！

互联网改变了我们的商业生态和商业模式，所以商业的巨变，也让我们重新考虑财务是干什么的。在业务进入下行通道的时候，财务其实做什么都没有用了，管理是改变不了业务的。所以真正创造价值首先得从业务出发，不是从管理出发，我们必须跟公司的脉搏一块跳动，敏感地感知到我们现在的业务受到了什么冲击，我们应该如何重新布局。

2）为什么要进行数字化转型？ 业务是怎么被数字化的？未来的财务会变成什么样？

为什么要进行数字化转型？——因为未来业务全被数字化了，把全部交易行为、信息流、物流都记录了，然后我们给他一个规则，就能生成各种东西了。系统都写好了，不合理系统直接弹回去，所有对话都是人与机器之间，人和人之间不再对话。所有人对着机器干活，数字化了，比特化了，这是新的轨道。我们原来其实是处理这个的，但现在要是系统处理了，就没我们什么事了，这就是数字化转型。

所以，以后财务部是没有人的，不需要有人 ，这对大公司小公司没有差别，管理手段都一样。而虽然财务部会消失，但是财务的能力、规律、知识、作用不会消失，所以我们的技能和观念也需要被重塑。我们谈财务转型，实际上也就是在展望未来方向， 它并不能决定我们明天干什么，但是这件事会决定我们5年之后在哪里，还会不会有优势。

所以，谈数字化转型我们必须要明确两点，第一，一个公司如果业务没有进行数字化转型，就肯定没有竞争力，就将会被改写，互联网将把它现有的所有业务重做一遍。所以，一个公司如果有未来发展的一个动力，或是二次创业的一个决心，或是未来还想做好的一个理想，就应该做数字化转型，这是肯定的，我们把这叫做业务的竞争力升级。第二，一旦业务数字化了，而财务不数字化，那财务就直接没有用了。 所以，我们必须参与到业务数字化中，把我们从财务部抹掉，挪到业务部门了，我们未来成为业务财务了，就是这么来的。

3）关键转型任务：从财务系统到数据系统

以前我们有一个财务系统，要想数字化转型，得放弃财务系统这样的一个想法，要做一个数据系统。数据系统是处理业务的，财务就是帮助管理业务的，让业务受控的，管理资源、让资源发挥效率的，给公司生产价值的，我们要管理整个的业绩完成情况，就得知道这里绩效考核的所有东西。

我们要的是经营管理和数据，把企业做好，所以是不是财务数据不重要，财务数据是很小的一个数据量，而我们需要的数据是多维度的、多角度的，需要更细颗粒度地去管理。所以我们首先要有个观念和思想上的颠覆，就是把财务两个字删掉，从此之后我们再建系统，应该是建基于数据的系统才可以。

所以，数字化转型的关键任务是，从财务系统到数据系统。放弃财务系统，这是首先要做的，然后为了把整个公司的业务、财务管理起来，看看还缺什么，什么东西是不受控的，什么东西还没有系统化、数据化，把它建立起来。

4）行动任务：开展2项工作，形成2个意识

综上，数字化转型要开展的两项工作，第一，是要参与到公司的数字转型化工作中来，否则财务就会很被动。第二，是要自己主动应用数字化手段。要形成的两个意识，第一是技术意识，如果不懂得技术，就不知道怎么用。第二是商业意识，不要再有财务意识，这是冲突的。

2、组织变革，中台化

1）什么是中台？

互联网巨头在实施大中台，小前台战略！中台是智慧的结晶，是一套将企业核心能力以共享服务形式沉淀，形成“大中台、小前台”的组织和业务机制，供企业快速低成本的进行业务创新的企业架构。本质上，都是对企业通用能力在不同层面的沉淀，并对外能力开放。一切业务数据化，一切数据业务化！

2）BP的本质就是去财务职能化，中台化，战场前移

中台只要足够强大，前台就可以走很远。在建中台的过程中，财务要冲过去，听到炮火声！建立财务总监体系，派到制造部、销售部，搞清本质，打破边界，让财务的作业和战场前移。要明确， BP 不是取决 于能力，而是取决于在哪作战的。

3）要形成的2个意识：提供支持而非控制，财务工作不一定非要在财务部门做

有人考了好多证书，怕自己的专业丢了？丢不了的，比如几个人合伙创业，初期财务上没啥可管的，懂财务就可以了。很多人对财务恋恋不舍，事实上，未来我们必然要和它说88 了，要做好这个心理准备。因为如果盯死在财务上，财务一定做不好，只有研产供销全扛，才能对财务有更深的理解！

4）关键转型任务：从财务控制到业务控制

互联网+财务管控策略的重构，一切都是算法，我们会经历从业务失控，到财务控制业务，到业务控制业务，到财务不控制的过程。所以中台化转型的关键任务是，从财务控制到业务控制。

3、场景转换，非财化

1）世界不是按照领域来划分的，而是围绕挑战组织起来的

任务不是按专业来的，而是按照挑战（场景）来的，所以我们必须拥有系统化的能力。训练是按专业领域，但活儿是按挑战来组织的，所以去专业化、非财化是财务变革的主导方向，要把自己财务专业的标签去掉，分工不同而已。

2）数据挖掘和大数据画像，反映的是规律

数据挖掘，就是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的数据中，提取隐含在其中的、人们事先不知道的、但又是潜在有用的知识的过程。大数据画像，就是数据挖掘和对人进行定义画像，是推荐产品时的标签。 例如：亚马逊推荐的书很准，就是基于对人的职业画像。再如：南航会给客户预留靠窗、靠前座位，就是基于了数据和算法，数据代表了标签和画像。

另外，传统的分析是找问题背后的原因，而大数据分析反映的是规律，照它办就行了。例如：买尿不湿和买啤酒有联动性，不用追究原因，把它们放在一起就行了。

3）关键转型任务：从专业领域（去专业化），到业务场景（去本位主义）

非财化转型的关键任务是，从专业领域进入到业务场景。从知识角度讲，去专业、学科；从组织职责讲，去本位主义。

4）行动任务：开展2项工作，形成2个意识

综上，非财化转型要开展的2项工作：找到公司的关键场景，形成工作模式（套路）。成为分析师，而不是财务分析师；做数据分析（商业智能），而不是财务数据分析。 要形成的2个意识：放弃僵化抱守财务专业的思想，专业知识与问题之间没有直接对应关系。

4、回归本质，幕僚化

1）财务幕僚化是回归了价值创造的本质

企业价值创造的规律，是从价值规划（商道逻辑）、价值创造（利益机制）、价值管理（财务管控）、价值保障（合规避险），到价值裂变（资本运作）的过程。财务幕僚化，其实关注的就是企业价值创造的过程。未来在每个公司里，真正有用的财务，其实就是财务总监一个人，其他都是出表报税的。

2）一个好的财务幕僚应该做什么？

第一，完成从领导到助手的角色转变，老板本质上是要找一个助手，作为他能力的延伸，而不是为财务部找一个领导。第二，要懂经营管理，懂战略和商业模式，这样才能真正理解公司和领导的意图。第三，要具备全局视野，善于统筹布局，走一步看五步，精于计算，做好顶层设计，这样才能真正和老板同频。第四，要建立财务机制，推动绩效达成，真正带领公司走向双引擎驱动（业务驱动+财务驱动），形成价值导向的新增长模式。

3）行动任务：开展2项工作，形成2个意识

如何转为财务幕僚？要开展的2项工作：成为好的决策支持者，成为好的方案实施者。要形成的2个思维：顶层设计思维，回归公司价值创造的目标导向思维。

5、小结：财务转型的蓝图，技术驱动+思想驱动

以上这四个巨大的变化，就是财务转型的方向和维度，要并行做好。在我们脑子里，有了四化的蓝图和蓝景，才会对财务转型越来越理解。

这里面有技术的东西，技术驱动，如：区块链、人工智能（RPA）、共享中心（数字化），云计算与众包、物联网、工业4.0（中台化），大数据（非财化），正是因为这些技术的驱动，使得我们原来业财是分离的，是专业分工带来了效率，现在可以结合了，因为结合之后效率更高。

也有思想的东西，思想驱动，什么叫思想驱动？比如中台思想，在数字化过程中，通过系统固化整个流程，把整个财务管控做起来的思想，非财化思想等。最后所有这些东西合在一起，其实背后有一根主线，就是逐渐地趋向于叫业财融合，就是这么来的。

所以，这些东西我们都是要接触的，因为这些东西不光带来了技术，还带来了思想，最终带来了商业模式的变化，带来了管控模式的变化，到时候什么有、什么没有就发生变化了。比如：内控以后就没有了，因为业务全数字化、透明化了，系统都完成、写好了。

三、财务转型的路线图——路径、环境、能力

1、财务转型路径：技术驱动路径+任务驱动路径

1）技术驱动路径：业务数字化转型，财务数字化转型——财务业务一体化，数字化支撑——业财融合

一个企业，它首先自己的业务要数字化转型，或者可以简单理解为叫互联网+，加到业务，加到交易，加到经营管理上，加的过程中，我们把它看成数字化转型。

什么叫数字化转型？公司只要是用网络就行了，以后报销用APP，来了个发票直接一扫描就行了，这个就叫互联网+。在互联网+的状态下，如果公司的各项经营业务都在系统里了，财务自然就不需要了。所以公司的业务进行数字化转型，然后才能做到财务业务一体化，数字化支撑。

当然了，如果公司做不到这一点或者比较慢，也可以从财务角度进行数字化转型。财务自己可以装一些软件，比如装个报销软件，是不是整个公司都得用？在这个过程中，慢慢报销先数字化了，OA审批数字化了，交易数字化，合同数字化，项目数字化了。都数字化之后，整个公司业务基本上也就数字化了。

所以财务也可以驱动，两条腿走路，财务部在做，公司业务也在做，最终就是数字化支撑，财务业务一体化，形成了业财融合。这是从技术路径角度讲，先进行互联网+，数字化改造，然后就变成一体，业财融合了。

2）任务驱动路径（大中型企业）：三支柱理论

比较职业化的公司，大概要走的路线，第一步就是财务会计分离，然后财务分离，一部分挪下去做财务BP，一部分变成幕僚，就可以了。

3）任务驱动路径（中小型企业）：先升级再融合

对于中小型企业，则要先从会计升级到财务，把财务职能建立起来，然后再跟业务相结合，结合时间长了，自然就变成业财融合了，这是中小企业在任务驱动路径下的一个可能的变革趋势。先建立财务模式，然后把管理会计那些东西应用一下，升级的过程中同时完成转型，就是跟业务有机的结合，结合之后业财融合这个目标就能达到了。

2、财务转型的环境：企业人员的能力和素质是关键

1）学习管理会计（叫这个名字是阻碍，限定了专业似的，应该叫经营管理的规律与方法）：可以让整个企业的中高层管理层，都去考管理会计师证书，强制必须考过，财务只是助力作用。

2）组织模式再造：因为组织模式再造这件事，资源怎么配置，人员放哪，财务部怎么组成，要不要把财务和会计分开等，企业的组织是要配合的，这不只是我们单方面的，它也得有这种观念。

3）企业管理机制的重塑：这种管理机制就是，我们都编织在这个系统当中，所有人都在这个系统当中去工作，我们的机制要植入到这个系统里面来。系统里很多的过程应该纳入到考核中的数据，系统本身有数据，是很容易算明白的，所以无论是做KPI，OKR，BSC都无所谓，都可以从这个系统里来提取指标和找数据去做，那这种机制就可以改变了。

在一个企业里，最怕的就是经营管理者的观念不过关，这个是最难的。他觉得这个没必要，是大公司干的事，跟我们小公司没关系，还得花钱搞一个系统，不会。这是很影响和阻碍企业发展的。

3、财务要做的是，促进环境的成熟，营造意识和观念，这样慢慢地就会形成能力了，转型就会自然发生

企业的环境大概就是这样，所以不是说这个环境能不能做，而是我们要去促成环境的成熟，环境成熟之后，并行往前发展。在这个过程中，我们可以引领这种变革，也可以去适应、适配这个变革。总之，财务部门是个配角，所以在这里稍显尴尬。

在数字化过程中，财务可以显得积极主动一些，在BP业务作战的过程中可以冲过去主动一些，在给老板出谋划策的过程中可以主动一些。但是这种变化无论如何，都是生于财务部和组织的一个主动性的工作模式，但它还没有完全的、彻底的进行财务转型。先不用管它，财务先营造这种氛围，营造这种意识和观念，然后慢慢地也形成了这样的能力，转型就很快了，它会自然发生。

4、财务人员的出路，互联网+财务职场，技能的重新适配

接下来谈谈财务职场，我们财务人员何去何从呢？可参考三支柱理论，我们无论现在在哪个里面，未来发展都会有若干路可选。只要有能力，有本事，有经验，现在可选的路比以前多很多，是不受束缚的，都是可发展的。

那么在互联网年代，哪些人比较吃香？第一，拥有跨界知识的人，既懂商业又懂专业，懂财务，懂生意，懂经营管理，跨界是核心。第二，随着互联网、移动互联网的发展，个体经济强势回归，现在流行的是零工经济，就是个人的工作室，外包、创业、自由职业者现在越来越流行了。第三，就是社会的再结构化，未来财务会很重要，但财务人不会太重要了，因为财务被融入系统里边去了。

财务总监群体会崛起，如果在大公司有合适的条件，把战场向前移跟业务有机的结合，那未来的发展空间就不可限量了，因为就不会再受制于财务专业了。当然从那个领域再出来，再做咨询顾问也都可以。因为无论怎么做，对整个企业的经营管理都得懂。 所以跨界、自由职业者，融入到业务当中去，打破财务边界，会成为我们职业发展的风口！

5、互联网+时代——财务的范式革命

随着互联网时代的来临，信息时代的来临，我们现在不只是数字化，而且我们财务会发生范式革命。在范式革命背后有几个警示名言：

第一，互联网+时代，活下来的企业都会经历基因突变，演化成为一个全新的物种，对财务能力产生了全新的需求！所以，我们不变就会被淘汰。

第二，未来的财务人必须具备跨专业、跨领域的能力结构！所以，对我们的能力提出了挑战。

第三，未来的蓝领不再是没有专业技能，只会动手的操作工，而是只懂得一个专业领域，被迫地嵌入到整个系统中、作为生产要素中的一个专业人士，是那些不具有完整功能、不能完成独立价值创造的人！所以，如果我们能完成独立的价值创造，成为一个自由职业者，就不会被嵌入系统。

这是我们迎来了财务的范式革命。

四、总结，业财融合大趋势——财务业务一体化

最后做个总结，业财融合的一个大趋势，最终一定是财务业务一体化的。在这种大趋势下，课程的第一部分主要讲了转型的大方向，三支柱理论，包括转型的背景，为什么要数字化，为什么要转型，一个是互联网技术带来的驱动转型，一个是商业模式变化带来的观念驱动转型。

第二部分讲了转型的4个现代化，描述了整个蓝图，从各个侧面，是有交叉和融合的。讲了从技术驱动，到观念驱动，到非财化，到最终的幕僚化的这样一个过程，它在未来会水到渠成、自然完成的，我们要是不顺着改，就会被革命。所以要记住这4个巨大的变化，数字化（互联网+），中台化（往前移），非财化（场景化），幕僚化（智囊团），它跟财务三支柱理论的走向其实是一致的。

第三部分讲了财务转型的路径、环境和能力，一个是企业要并行往前走，一个是个人要武装能力。未来更值钱的是跨界能力，自由职业能力，还有能融入到企业的这种氛围中去，做好管控、模型、算法的业财融合能力，这三个能力是核心。

以上是对课程内容的总结，最后，从另外一个视角上武老师还分享了三个结论。第一，互联网技术将渗透到每一个业态，改变原有商业逻辑和交易规则。第二，互联网将改变财务，改变决策模式，改变支撑和管控模式，改变核算的流程和理念。第三，互联网带来不可小视的观念变革，互联网重启财务理念，互联网颠覆财务职业。

未来已经来临，只是尚未流行！财务转型的过程正在慢慢演变着，也许还需要5-10年的时间逐渐积累，积累到一定程度才能完成革命性颠覆，但它在我们的职业生涯中是一定会发生的，无论是企业转型，还是个人转型，这个趋势都是不可逆的，而且是非线性发生的。所以我们必须要跟上时代潮流，提前布局和动手，向着业财融合的方向，从技能和观念上重构自己，这样才能让自己在未来的生态系统中，占据更有力的地位。

路虽远，行则将至；事虽难，做则必成！

狄蕊

2021 年8月

信息化时代的最大特点之一就是信息爆炸，信息来的多，来的快。以前会计们要坐在办公室等单据，单据来了才能核算，才能决算。出了事，会计最经常说的话是，业务不提供，我怎么知道！现在不同了，信息技术给财务人提供了一个强大的数据库，我们随时可以把手伸到业务前端，实时分析，实时挖掘出有用的信息。 以前分权是因为管理层级多，效率低，现在是全方位的业务共享，全方位的信息共享，分权反而不利于规范化、标准化，所以财务共享、集中管控正当时，财务人要做的是把手伸到业务前端，分析数据，挖掘有用的业务信息，为集中管控服务。 这就有了业财融合，就是在IT环境下，企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程的有机融合。建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融合为一体，能最大限度地实现数据共享，实时掌控经营状况，真正将会计控制职能发挥出来。 传统的会计核算下的财务人员对公司业务只是事后核算，业务完成后将业务数据交予财务人员，由财务人员核算出财务数据，是典型的事后监督，甚至监督的角色也谈不上。这种角色有点像跑步赛场上吹哨的人，或者说是计时器。可以想象，如果财务人员一直在公司中扮演这种角色和作用，那么我们离消失也就不远了。为适应经济发展，财务人员转型迫在眉睫。向哪转？毋庸置疑，由传统的会计核算向致力于业务发展转变，业财融合是新时代财务人员转型的方向。具体如何转变？未来我们财务人员怎样体现自身价值？

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转变思维 思维转变是最难的，也是最关键的。财税人员首先应跳出财税岗位，从宏观角度通盘考虑业务，运用财税知识做价值评价，进而提出解决方案。细心的人会发现财务工作几乎与所有的管理工作相关。人力资源管理方面，人员进来就要用好吧，想留做人才就要激励，要激励就离不开钱，业绩考核、奖金分配、期权激励、股权激励。这都与财务相关。投资管理方面，从投资策略的制定到投资目标达成，都离不开财务工作。业务管理就更不用说了，业务员有指标有任务，他们最大的目标就是声称自己赚到了钱并拿到提成，财务就是要核实他们是不是真赚了钱，应该拿多少提成。还有预算管理、内控管理，都是以财务为核心的管理工作。 思维意识在哪，价值就在哪。如果将思维停留在收入核算上，那么我们就等着业务给我们单据做笔会计分录就可以了，那么你的存在感，几乎为零。如果我们将思维意识放在业务经营上，我们将变成价值创造者，而且是财税价值创造者。

开阔眼界 如果想做业财融合，财务人员需要主动融入到业务经营中。那么，财务人员的眼界就不能再局限于眼前的凭证、报表、单据，我们应将眼界扩展至行业、客户、供应商；不能将眼界局限于会计准则的要求，还应放眼于行业政策、行业趋势、商业模式、竞争者信息等。 如果我们每天深陷于报表和数字之中，很难以全局的眼光看待整个企业的经营状况。经营分析不能仅局限于产铜的分析方法和分析指标。分析的出发点应是业务，为分析好业务去发掘分析对象（分析对象应该是现实经营中的各种因素）、寻找方法、工具。如果从分析指标出发去找业务，那么就本末倒置了。

明确角色定位 财务人员融入业务的第一步应该从组织架构上做调整。财务人员应属于业务经营团队的一员。财务人员在经营团队中扮演的角色应该是业务分析师、管理会计师，能充分理解商业运行规则、商业模式、公司经营目标、公司经营政策，并将这些落笔于信息分析，然后将分析后的利息化为利剑，指导业务人员在战场上所向披靡。传统的组织架构按角色分配，未来的组织架构按业务团队分配，每个人员在团队中扮演专业角色。

掌握管理会计技能 传统的财务会计主要关注企业整体的财务状况、经营成果和现金流量情况，考虑更多的是资产有没有被高估、负债有没有被低估、股东权益、销售收入、净利润实不实、纳税及合规义务是不是被履行了，至于资源在企业是不是达到了最佳配置状态，并非其关注重点。 而财务人员要成为业务伙伴的根本途径是能帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，基于数据的分析和预测，转化为对商业决策有价值的建议。单纯的数字和报表展示对于公司决策者并无价值可言。财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上。所以，技能转变要求我们掌握管理会计知识和技能，转变为具有商业敏感度、逻辑分析能力的人员。从浩瀚的数据中敏锐捕捉到业务信息，进而提炼为决策信息是必须具备的专业技能。我们不能做数据的搬运工，我们应该成为运用数据的艺术家。

强化沟通能力 如何提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议，并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑，提高沟通效率是值得每一位财务管理者深思的问题。沟通能力我认为只要你是站在业务角度考虑，专业技能过硬，客观评价输出信息，就不会有大问题。在工作场合，应收起自己的小脾气、小性格。你的所思所想、所作所为都是为业务考虑，并能客观接受别人的信息意见，能够客观表达自己的观点，那么沟通在财务和业务之间那都不是事儿。 信息化时代，传统财务会计的弊端日益明显。只有不断学习，并抓住行业发展方向，了解业财融合的真谛，才能不被社会淘汰。

 

过去5年，商务管理界发生了巨大的变化。在宏观层面，可见新市场出现、老市场竞争加剧、技术创新持续不断； 在财务会计领域，安然事件、世通事件和其他公司丑闻，以及人们对公司可持续发展和公司治理方面的担忧，使会计行业成为被关注的焦点。监管者和资本投资者们要求更高的透明度和更强的问责制，股东和公司管理者们则希望财务部门能支持公司的价值创造。 　　因此，更严格地遵守相关法规和进一步改善业绩的双重要求对财务部门提出了新的挑战，并要求其从传统的簿记和控制功能转型，成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。财务人员也需与公司管理层紧密合作，共同致力于公司价值创造过程。 　　财务人员应如何面对这些挑战，尤其是财务作为管理合作型部门在公司价值创造中应如何更好地为公司高管提供支持？财务部门的领导者在领导实现财务转型过程中将面临怎样的挑战？——本文将进行集中讨论。 [b]　　追求业绩与遵守法规的平衡[/b] 　　近年来发生的丑闻和股票市场损失引发了监管者和政府对信息透明度、问责制和改进公司治理方面新一轮的高度重视。在财务方面遵守法规关系到公司的问责制，一般由法定条款、公司法规和会计准则所规定。而遵守法规与公司管理结构的有效性（包括董事长的职责）、公司报告制度的充分和可靠性以及风险管理系统的有效性等密切相关，一般包括如下内容： 　　风险管理和内部控制 　　职责划分和问责制 　　董事会机制和构成 　　监督与评估 　　在财务方面追求业绩，与建立和利用有效的战略管理程序以保证公司为股东创造价值密切相关。它包括建立相应的制度、配备适当的人员和设计可操作的步骤，使公司能对以下问题作出回答： 　　公司业务的哪些部分在为股东创造价值？ 　　公司业绩的真正驱动因素是什么？ 　　财务数据的意思是什么？它们有多重要？ 　　与竞争者相比，我们的公司业绩如何？ 　　哪些客户是我们公司利润的主要贡献者？ 　　现金流来自哪里？ [b]　　财务作为管理合作部门在决策中的作用[/b] 　　过去，财务人员常被指责没有听从并达到公司管理者的要求，那么管理者到底需要什么样的财务部门呢？最重要的信息已经很清楚：公司管理者们希望财务人员能帮助他们为股东创造价值！ 　　近年来，几乎每一个与未来财务的作用和有效的管理合作型部门相关的问题都与企业最重要的经营目标相关。尽管如此，却仅有较少的业绩优良的市场领先公司成功地重新定位了财务的作用以满足公司高管对战略决策支持的需求。面对进一步降低成本和更有效地支持企业决策的双重挑战，许多财务总监却左冲右突，难以顾全。现在，财务面临的挑战是如何定位使其成为能带来附加值的公司管理合作者和公司战略与新管理制度的推动者。 　　共享服务可很大程度上提高公司的财务效率 　　自上世纪90年代以来，公司的财务部门大大缩小了。目前，财务部门的成本一般小于公司收入的1％，更准确地说，约0.74%.而遵守萨班斯•奥克斯利法案、国际会计准则和其他法规的要求却迫使财务部门的成本上升。 　　与此并存的挑战是，财务人员必须在降低财务部门总成本的同时扩大其在战略决策支持方面的作用。许多企业掀起的第一次财务转型浪潮主要集中于提高效率，包括内部结构重造和程序标准化、采用ERP和物流技术、建立共享服务中心式新结构或采用第三方业务处理外包服务（BPO）等。 　　在CIMA举办的财务转型网络论坛中，许多不同行业的领先企业都参与了讨论，认为降低成本的方式需进一步明确界定，应重视财务事项的清晰排序。而共享服务方式的实施可以为公司的所有业务单元提供一个或几个全球共享的服务中心，其实现高效财务方面的趋势主要表现在： 　　共享服务是财务结构中的优良构件，许多公司在积极拓展其范围和灵活性。 　　效率的提高和成本的降低是通过单一事件和单一过程在大区中心集中处理而实现的。 　　一些公司建立了高信息处理量、低成本的共享服务中心，纷纷成为其他公司效仿的榜样。 　　虽然单一事件的ERP很复杂，或在一些情况下不经济，但使跨国界的各运营单位共享其共同的程序、系统和账户流程却有助于实现标准化和简化。 　　虽然完全自动化业务流程在某种程度上已不被推崇了，但工作流和电子化处理正在成为标准。 　　虽然有的公司已将一些业务处理外包给外部服务商，但其他公司还在权衡外包业务的益处和带来的挑战。 　　建立共享服务中心的全球化战略已使成本大幅度下降（约节约50%），但采用这种战略节约成本花了较长时间。通过减员和员工调换、降低系统购置费、特许权费和技术支持费用，重新设计程序等花了5年以上的时间才使成本下降成为现实。 [b]　　学会利用工作表[/b] 　　随着信息处理流量激增，公司业绩管理的复杂程度也相应增加。在许多情况下，财务人员不得不大量采用工作表为基础的财务系统进行并表、预算、报告和分析，使财务部门实际上无法满足公司战略管理的要求。目前，工作表系统主宰了80%以上公司的计划过程。 　　传统上，财务信息是从不同的信息系统和工作表系统中获取，然后汇总呈报给公司高层。结果，公司或业务部门的财务部门往往在月末结账时花大量时间用手工从不同的营运点和系统中获取数据，并且总是作出多版本的“真实”数据。这些质量不可靠且不同来源数据不一致的信息又以更多的信息和预测数据予以补充，而紧张的报告截止时间要求又常常使财务人员来不及对经营业绩作出更具价值的分析。 　　公司高管的大部分注意力应该集中于有时间考虑重大决策。企业领导者所面临的挑战是设计、制定和采用能为客户带来价值的业务模式，相关的重大决策包括主要投资、产品开发、产品投入生产和销售、收购及业务剥离等。 　　如果一个公司想成功，则该公司需有一套良好规划和高质量的决策程序。财务可以支持公司高管并在帮助他们回答以下问题时起关键作用： [b]　　需做什么样的决策？[/b] 　　需有什么样的决策程序？ 　　在决策中，谁应该参与（包括界定财务的作用）？ 　　某种决策必须在什么时候做出？ 　　需有什么样的决策支持？ 　　如何才能形成一致的正确决策？ 　　为了起到以上的作用，也为了使决策程序能帮助实现股东价值增值，公司高管们需要的决策支持和信息系统应使他们能够： 　　快速界定市场环境的变化，并采用新的合适的战略； 　　以主动计划性对这些战略做出不同情况下的评估和测算，统一计划、预算和预测过程； 　　以具体目标和相应措施及行动将新的战略付诸实施； 　　从不同渠道获取实际数据并使财务数据的整合具有灵活性； 　　监控目标的实现过程，并将业绩进行内外部比较； 　　与公司外部股东和不同背景的相关机构进行有效沟通。 [b]　　不断变化的财务人员的作用[/b] 　　由于这些变化，可能有人认为财务人员的传统职业生涯已经越来越淡化了，而且越来越多的情况是，会计资格和经验不再被视为管理财务部的最低要求。一些刚出道的财务人员不得不努力学习和拥有更多的技能，如学习工商管理硕士的战略、预测和计划等课程，以备今后能得到升迁。 　　常言说，成功或失败取决于是否有合适的人，能够实现我们所描述的这种管理合作也需要有合适的人。公司需有设计良好和严格的财务培训与发展计划，使管理合作型人才拥有商业化财务所需要的能力和见识。仅仅局限于纯粹的财务会计/交易信息处理环境的工作经验是不可能产生明天所需要的管理合作型人才的。 　　在这种新的财务模式下，围绕提供超越交易层面的专业服务和决策支持，急切需要寻找和培养优秀的财务人员，使他们成为具有战略远见和分析能力的真正的管理合作型人才。我们的研究表明，许多公司的财务部门都在致力于吸引和留住那些具有指导、分析、咨询和推动能力的管理合作型优秀人才，我们所考察的企业也无一例外都非常重视为财务人员提供适合其成为管理合作型人才的财务职业生涯，这涉及到人员招聘、培训和发展方式等诸多方面的变化。我们的研究还表明，有效的管理合作型人才为决策带来四大优势： 　　他们是注重价值创造的管理者：他们致力于为创造价值而管理，并且深刻了解股东价值是评价战略并做出选择的指导目标。 　　他们是业务模式的保持者：他们是公司业务模式的保护人，并将这种模式向全公司传播。 　　他们是效率的不懈追求者：他们在投资方面坚持不懈地追求效率，尤其在流动资本、资本支出、品牌投入和研发等方面。 　　他们重行动而非仅勾画战略：他们清楚，脚踏实地的实施总是胜过宏伟的蓝图，战略勾画远非结果本身。 　　长期将本部门孤立于其他业务部门的财务人员将不再局限于交易流程或报告历史数据，而是通过其传统职能与技术咨询和保障职能相结合，帮助公司定位于取得市场成功。由此，他们的着眼点将从单纯的技术性财务技能转移到更宽泛的管理会计和业务管理技能方面，如图所示： 　　未来的财务人员将有更多的职责，其中包括管理合作领域，如为战略决策提供具有附加值的支持等。 　　如果缺乏明确的人才培养计划和项目，财务将继续面临无法满足公司管理要求的困境。因此，关键是建立培训的机制和资源，包括学习模块和其他交流工具（包括移动工具）来支持最佳实践的宣传和提升财务决策支持/业务分析能力。

[i=s] 本帖最后由 liuling01 于 2016-8-13 14:03 编辑 [/i]

（转帖）史丹利：向“细”而行 农资行业并不像外界想的那样“粗糙”，做这一行既需要资金也需要技术，今后更需要考验管理的能力和水平。 文/孔洁珉 “三年打基础、五年大发展、十年铸辉煌，”这是史丹利化肥公司绘制的一张发展蓝图。 祖林海于2011年7月加入史丹利，这位加入公司两年一直进行大刀阔斧改革的财务总监表示，公司正在由单体型公司向集团型公司转型， 现在就是从流程到管理做好一切的准备。祖林海接受采访时特别强调，其实农资行业并不像外界想的那样“粗糙”，做这一行既需要资金也需要技术，今后更考验管理的能力和水平，“我们正在从每一个细节践行着精细化，为未来的跨越式发展奠定基础。” 史丹利是一家集高塔复合肥、硝基复合肥、控释肥等新型复合肥研发、生产和销售的国家重点高新技术企业，成立于1995年，总部位于山东省临沭县，年产能力达220万吨，是全国最大的高塔复合肥生产基地。目前史丹利在全国31个省、市、自治区建立了以县级为单位的1500多个销售网点。2011年6月10日随着史丹利在深交所的挂牌上市，这家企业步入了新的发展阶段。 跨区域发展 2012年2月工信部发布了《化肥工业“十二五”发展规划》，将行业内企业兼并重组定为“十二五”的重点任务，提出到2015年时要逐步形成以大型化肥企业为主导的生产经营格局，鼓励大型企业兼并重组、淘汰落后及建设化肥基地。 当前化肥行业已经逐渐步入整合期。祖林海介绍，目前全国有大大小小4000多家化肥企业，大多为1～5万吨产能的小企业，年产30～100万吨的企业不到50家，年产100万吨以上的企业仅10家左右，位居行业前三位企业的产量总和也仅占行业总产量的10%左右。有资料显示，复合肥行业正处于产业成熟前期，预计3～5年将完成整合。对此祖林海表示，行业整合是必然的趋势，每一个新兴行业初期由于利润空间大、门槛低会使众多企业蜂拥而上，从而低水平低起点重复建设。而对于这样一个整合期，史丹利也做好了充足的准备，积极地在全国布局。 祖林海表示，建设一个新工厂的投资规模约为3亿元，但是靠近农业集中地建立工厂可以节省大量的物流成本和加快经销商的周转速度，建厂成本很快就可以被日后的收益平复。加之复合肥附着农业的季节性特点，时间也是非常的成本。按照史丹利的设计，每个新建工厂平均辐射半径为500公里。 复合肥的主要原料为氮、磷、钾，由于氮肥在全国范围内较为普遍，因此建厂的主要考虑因素便是当地是否有丰富的磷和氮供应。结合各种考虑因素，目前史丹利已经在东北吉林、山东德州、广西贵港、湖北当阳、河南遂平和宁陵等地拥有七家子公司，实现了在全国生产、营销和服务的总体布局。 对于复合肥未来的发展前景，祖林海信心十足，“国家每年都有政策支持农业发展，而化肥作为农资，因此也在政策红利之下，而且作为‘粮食的粮食’发展潜力很大。”受益于国家政策，农资行业也享受增值税免征的优惠。 目前史丹利在全国每级县设立一级经销商一个，下属乡镇设有二级经销商，再往下设有经销店。为了加大品牌建设的力度，以后还会以专卖店的形式呈现。 虽然原材料成本跌宕起伏，但祖林海表示，并不一定意味着越低越好。整个行业采取经销商垫资的模式，价格上升经销商就会囤货；价格下降，经销商就会持观望态度，迟迟不进货。“因此公司就要对供应链进行控制，一方面合理库存，另一方面战略采购，另外也需要对原材料的采购进行衡量，是否大于资金存在银行带来的效益。” 预算管理“三步走” 预算管理是祖林海加入史丹利后主抓的第一件事情。史丹利的预算从2011年9月正式启动，经过两年的努力，目前已经形成了从周预算到月预算再到年预算的全面预算管理状态。 祖林海表示，预算主要是实现公司对业务的管控。目前财务给各部门制定的月度预算目标有5%的波动范围，每周各部门和各分子公司可以根据实际情况自动调整。“预算的本质并不在于多么准确，而在于有规划和有意识、有计划的做事情。” 在第一年实行的时候，各部门的管理并没有太大的改变，有时实际情况距离目标的出入高达50%之多，这也使得公司内部质疑预算管理意义的声音不断。就连领导也有些质疑预算的意义。对此祖林海的回答是，做一件事情提前五天就开始计划和提前一分钟才开始计划，两种方式截然不同。 祖林海也强调预算不在于管死，每一笔支出和每一笔费用都可以发生，关键是事先要想清楚了怎么发生和是否有必要发生。 经过第一年的梳理之后，到第二年大力执行的时候，效果就完全展现出来，“再加上与KPI的绑定，现在执行的效果已经几乎达成了预期目标。” 祖林海表示，一开始每天都在签追加预算，现在一个月都签不了一个。 有足够耐心的祖林海为预算管理做了三年规划。第一年实现制度和点的建设，在各部门建立起预算的观念；第二年落实到执行层面；第三年当公司全员都建立起事前分析的能力和习惯之后，放开预算，使之成为日常工作的一部分。祖林海强调，接下来史丹利的预算管理即将进入规划的第三年。 “信息”提速 史丹利先后创造了“两个中国第一”：中国第一条尿基高塔复合肥生产线、中国第一代最高含量54%复合肥。与此同时，史丹利化肥公司也是在同行业中第一个引入国际先进的SAP信息管理系统，实现了工业化和信息化的高度融合，为生产、营销的健康运行提供了有力的信息管理保障。 据祖林海介绍，从2010年4月1日开始实施到7月1日正式上线，史丹利的SAP系统只花了三个月便上线了。“史丹利之所以选择SAP，是因为其作为一个企业管理软件，是整体信息化的基础，必须要做好、打好基础。”且据透露，史丹利借助SAP在国内的灯塔计划，并没有耗费太大的成本，而且目前由于史丹利信息化的成功，已经成为SAP典型成功案例。 祖林海表示，公司的信息化工作进行的虽然大刀阔斧但也小心谨慎，学习和借鉴了很多公司，现在以前学习过的公司再来史丹利参观时，对于史丹利信息化运行的效果都感到大为惊讶。在他看来，史丹利上线SAP系统的成功就在于是因为需要而使用，而非为了信息化而信息化。 在SAP成功实施的基础之上，史丹利在2011年又开始引入OA系统，自2011年7月30日正式启动到11月1日上线，也仅用了三个月。据悉，OA系统的上线也是全员参与的一把手工程，HR副总裁亲自挂帅，哪个部门不配合不合作，就地免职。 至于OA系统的上线也是基于公司效率的提升。由于化肥行业的季节性特点，业务人员每年有三次集中返回总部，分别在五一、10月底和春节前，业务人员有10天的回家时间，但是5～8天的时间都花在了在公司等待财务的审批报销上。为此公司决定改变这一现状。 OA系统的上线完美的解决了审批慢这一问题。目前OA审批系统通过SAP系统直接进入拜特资金管理平台进行付款，然后自动返回付款成功，从而生成凭证。这一过程完全摆脱了人力，由系统完成，速度大为提升。 据祖林海介绍，现在史丹利仅财务方面已上线的模块就有系统控制器、账户管理、基础平台、内部网上银行系统、银企直联、电子账务系统、资金监控系统、审批管理系统、预算系统以及数据交换等等。“信息化全面提升工作的效率，以财务为例，以前做财务报表至少需要10天的时间，现在只需一天的结算时间和一天的报表时间。” 目前史丹利已经实现了产供销的全面信息化管理。生产条线：从原料采购→下订单→递报→生成凭证→入库→投料→成品入库→成本核算；销售条线：客户订货→直接下单→发货→递报→销售凭证→财务。 “金”上添花 “如果说以前公司规模小的时候，资金管理还不重要，随着公司规模的日益扩大，资金管理显然已经到了一个非做不可的时候。”现在在临沭之外已经有六家分子公司的史丹利，资金沉淀情况日益严重，资金效率也在面临着急速提升的压力。 自2012年初祖林海就在思考建立资金结算中心的事情。在此之前，祖林海先在公司内部进行了一些资金权限的设置。 为满足生产要求，之前每家下属分子公司有1000万元的资金额度，祖林海算了一笔账，这样闲置的资金至少有七八千万元，甚至上亿元。于是祖林海决定将这一额度减到500万元。不出意料，祖林海的这一决定受到了各下属公司的反对，“用款不方便、不及时”成为一致的理由。 为了减少大家的怨言，同时也降低这种不方便性，祖林海加快了审批的速度，要求资金部做到“上午报过来的资金申请，下午4：00点之前便发出来；下午提交的申请，第二天上午11:00之前发出去”。时间一长分子公司便发现这种资金集中并没有对他们的用款产生太大的影响，反对的声音也就逐渐消失了。 为了更高效的使用资金并且实现智能化的调控，祖林海还是决定上线资金结算中心。 原本计划直接与银行合作的史丹利，经过考察，最终将目标锁定在专门开发资金管理系统的拜特科技身上。经过五个月的考察，2012年8月祖林海最终决定采用拜特的产品，由拜特围绕公司的特点、优势和需求进行个性化的开发。经过同样三个月的努力，资金结算系统顺利上线。 目前史丹利的资金结算系统与ERP、审批系统对接，每天汇总一次，直接兑付。总公司的银行账号每天下午4：00穿过子公司的银行账号，直接付款到客户的银行账号，方便及时。“这个系统的使用效果非常好，大大提高了效率。”祖林海对于资金结算系统的运行非常满意，据他透露这个系统实现了多银行统一平台管理支付；收款自动化及报销、工资支付集成化；数据查询的及时性和报表分析的准确性。祖林海认为，“最重要的是实现了资金管理的智能化和自动化。” 与此同时，由于大量的沉淀资金集中在总部，也为公司和银行谈判增加了筹码，实现了一些年费和手续费的减免。与此同时也加深了与银行的合作关系。据悉史丹利与中国银行合作了一个POS机的合作项目，客户的销售款项直接刷到史丹利的账户。 与农业一样，农资行业的资金管理也呈现季节性，大进大出。祖林海说，以前公司每年都有十几亿元的沉淀，这无疑是对资金的巨大浪费。现在他通过系统清晰的看到资金的情况，由此也在进行一些低风险的短期理财，今年便制定了6亿元的理财计划。 赢得认可 虽然史丹利偏隅于山东省西南角，但是在发展和思维上却一点也不落后保守。在化肥行业，史丹利是一个采用代言人登陆央视做广告的。 此外史丹利也是一个非常重视技术研发的公司，不仅与国家杂交水稻研究中心、国家玉米研究中心（山东）、国家小麦研究中心缔结战略合作联盟，实现良种良肥的强强联合；也先后与清华大学、中国农业科学院土壤肥料研究中心建立战略合作关系，深耕技术研发和资源配置的结合。目前史丹利拥有“全国石油和化工行业复混肥工程研究中心”、“国家博士后科研工作站”、“山东省高效复合肥工程技术研究中心”等科技创新平台，共承担国家科技项目11项、省级科技项目7项；申报国家专利71项，授权专利33项，参与制定国家标准3项。 谈及与史丹利的结缘，祖林海表示自己是在一个偶然的机会认识了公司的总裁，并且一拍即合。伴随着快速的发展，史丹利急需招募人才打破管理瓶颈；而在祖林海看来，除了公司和领导本身之外，和谐向上的文化是非常吸引自己的地方。 加入史丹利的两年时间里，祖林海对公司文化有了更为深刻的感觉，特别是对培训和创新两个方面的重视程度。“一方面我们每年都会投入数百万元培训费用在中高层和普通员工层面，同时史丹利非常注重创新，专门在人力资源部成立了创新管理委员会，评比精品案例和创新方案。现在公司内追求的是全面的创新，一方面是技术、业务等方面改进的基础层面的创新，另一方面则是管理模式和方法上面的创新。” 如今的史丹利已经实现矩阵式的管理，除了条线上的垂直管理，各分子公司中的财务与业务也达成了科学的合作和工作模式。“财务和业务关系好与不好都有问题，都要进行严格的财务监督，首先我们会有专项检查，其次每年7～8月份有集中检查；第三审计部门也会分时间段进行检查。” 对于财务如何控制风险，祖林海分享了公司的两点控制法，一是业务真实法，一是财务流程法。“每个事项有两个基本点，第一个点是业务保证真实，第二个点是财务审核流程。哪个环节出了问题哪个部门就承担相应的责任。” 实打实的对业务线条的支持也收获到了更广泛的认可。祖林海认为，作为一名体现现代财务价值的CFO，必须要真正做到对业务和管理的支撑。对于今年，祖林海表示将继续加大管理，但是重点是放在打破部门局限，通过KPI考核打通管理，“我们的考核是20%优秀，70%平庸，10%淘汰，你可以平庸，但是落后肯定会被淘汰。”