[i=s] 本帖最后由 liuling01 于 2016-8-13 14:03 编辑 [/i]

（转帖）史丹利：向“细”而行 农资行业并不像外界想的那样“粗糙”，做这一行既需要资金也需要技术，今后更需要考验管理的能力和水平。 文/孔洁珉 “三年打基础、五年大发展、十年铸辉煌，”这是史丹利化肥公司绘制的一张发展蓝图。 祖林海于2011年7月加入史丹利，这位加入公司两年一直进行大刀阔斧改革的财务总监表示，公司正在由单体型公司向集团型公司转型， 现在就是从流程到管理做好一切的准备。祖林海接受采访时特别强调，其实农资行业并不像外界想的那样“粗糙”，做这一行既需要资金也需要技术，今后更考验管理的能力和水平，“我们正在从每一个细节践行着精细化，为未来的跨越式发展奠定基础。” 史丹利是一家集高塔复合肥、硝基复合肥、控释肥等新型复合肥研发、生产和销售的国家重点高新技术企业，成立于1995年，总部位于山东省临沭县，年产能力达220万吨，是全国最大的高塔复合肥生产基地。目前史丹利在全国31个省、市、自治区建立了以县级为单位的1500多个销售网点。2011年6月10日随着史丹利在深交所的挂牌上市，这家企业步入了新的发展阶段。 跨区域发展 2012年2月工信部发布了《化肥工业“十二五”发展规划》，将行业内企业兼并重组定为“十二五”的重点任务，提出到2015年时要逐步形成以大型化肥企业为主导的生产经营格局，鼓励大型企业兼并重组、淘汰落后及建设化肥基地。 当前化肥行业已经逐渐步入整合期。祖林海介绍，目前全国有大大小小4000多家化肥企业，大多为1～5万吨产能的小企业，年产30～100万吨的企业不到50家，年产100万吨以上的企业仅10家左右，位居行业前三位企业的产量总和也仅占行业总产量的10%左右。有资料显示，复合肥行业正处于产业成熟前期，预计3～5年将完成整合。对此祖林海表示，行业整合是必然的趋势，每一个新兴行业初期由于利润空间大、门槛低会使众多企业蜂拥而上，从而低水平低起点重复建设。而对于这样一个整合期，史丹利也做好了充足的准备，积极地在全国布局。 祖林海表示，建设一个新工厂的投资规模约为3亿元，但是靠近农业集中地建立工厂可以节省大量的物流成本和加快经销商的周转速度，建厂成本很快就可以被日后的收益平复。加之复合肥附着农业的季节性特点，时间也是非常的成本。按照史丹利的设计，每个新建工厂平均辐射半径为500公里。 复合肥的主要原料为氮、磷、钾，由于氮肥在全国范围内较为普遍，因此建厂的主要考虑因素便是当地是否有丰富的磷和氮供应。结合各种考虑因素，目前史丹利已经在东北吉林、山东德州、广西贵港、湖北当阳、河南遂平和宁陵等地拥有七家子公司，实现了在全国生产、营销和服务的总体布局。 对于复合肥未来的发展前景，祖林海信心十足，“国家每年都有政策支持农业发展，而化肥作为农资，因此也在政策红利之下，而且作为‘粮食的粮食’发展潜力很大。”受益于国家政策，农资行业也享受增值税免征的优惠。 目前史丹利在全国每级县设立一级经销商一个，下属乡镇设有二级经销商，再往下设有经销店。为了加大品牌建设的力度，以后还会以专卖店的形式呈现。 虽然原材料成本跌宕起伏，但祖林海表示，并不一定意味着越低越好。整个行业采取经销商垫资的模式，价格上升经销商就会囤货；价格下降，经销商就会持观望态度，迟迟不进货。“因此公司就要对供应链进行控制，一方面合理库存，另一方面战略采购，另外也需要对原材料的采购进行衡量，是否大于资金存在银行带来的效益。” 预算管理“三步走” 预算管理是祖林海加入史丹利后主抓的第一件事情。史丹利的预算从2011年9月正式启动，经过两年的努力，目前已经形成了从周预算到月预算再到年预算的全面预算管理状态。 祖林海表示，预算主要是实现公司对业务的管控。目前财务给各部门制定的月度预算目标有5%的波动范围，每周各部门和各分子公司可以根据实际情况自动调整。“预算的本质并不在于多么准确，而在于有规划和有意识、有计划的做事情。” 在第一年实行的时候，各部门的管理并没有太大的改变，有时实际情况距离目标的出入高达50%之多，这也使得公司内部质疑预算管理意义的声音不断。就连领导也有些质疑预算的意义。对此祖林海的回答是，做一件事情提前五天就开始计划和提前一分钟才开始计划，两种方式截然不同。 祖林海也强调预算不在于管死，每一笔支出和每一笔费用都可以发生，关键是事先要想清楚了怎么发生和是否有必要发生。 经过第一年的梳理之后，到第二年大力执行的时候，效果就完全展现出来，“再加上与KPI的绑定，现在执行的效果已经几乎达成了预期目标。” 祖林海表示，一开始每天都在签追加预算，现在一个月都签不了一个。 有足够耐心的祖林海为预算管理做了三年规划。第一年实现制度和点的建设，在各部门建立起预算的观念；第二年落实到执行层面；第三年当公司全员都建立起事前分析的能力和习惯之后，放开预算，使之成为日常工作的一部分。祖林海强调，接下来史丹利的预算管理即将进入规划的第三年。 “信息”提速 史丹利先后创造了“两个中国第一”：中国第一条尿基高塔复合肥生产线、中国第一代最高含量54%复合肥。与此同时，史丹利化肥公司也是在同行业中第一个引入国际先进的SAP信息管理系统，实现了工业化和信息化的高度融合，为生产、营销的健康运行提供了有力的信息管理保障。 据祖林海介绍，从2010年4月1日开始实施到7月1日正式上线，史丹利的SAP系统只花了三个月便上线了。“史丹利之所以选择SAP，是因为其作为一个企业管理软件，是整体信息化的基础，必须要做好、打好基础。”且据透露，史丹利借助SAP在国内的灯塔计划，并没有耗费太大的成本，而且目前由于史丹利信息化的成功，已经成为SAP典型成功案例。 祖林海表示，公司的信息化工作进行的虽然大刀阔斧但也小心谨慎，学习和借鉴了很多公司，现在以前学习过的公司再来史丹利参观时，对于史丹利信息化运行的效果都感到大为惊讶。在他看来，史丹利上线SAP系统的成功就在于是因为需要而使用，而非为了信息化而信息化。 在SAP成功实施的基础之上，史丹利在2011年又开始引入OA系统，自2011年7月30日正式启动到11月1日上线，也仅用了三个月。据悉，OA系统的上线也是全员参与的一把手工程，HR副总裁亲自挂帅，哪个部门不配合不合作，就地免职。 至于OA系统的上线也是基于公司效率的提升。由于化肥行业的季节性特点，业务人员每年有三次集中返回总部，分别在五一、10月底和春节前，业务人员有10天的回家时间，但是5～8天的时间都花在了在公司等待财务的审批报销上。为此公司决定改变这一现状。 OA系统的上线完美的解决了审批慢这一问题。目前OA审批系统通过SAP系统直接进入拜特资金管理平台进行付款，然后自动返回付款成功，从而生成凭证。这一过程完全摆脱了人力，由系统完成，速度大为提升。 据祖林海介绍，现在史丹利仅财务方面已上线的模块就有系统控制器、账户管理、基础平台、内部网上银行系统、银企直联、电子账务系统、资金监控系统、审批管理系统、预算系统以及数据交换等等。“信息化全面提升工作的效率，以财务为例，以前做财务报表至少需要10天的时间，现在只需一天的结算时间和一天的报表时间。” 目前史丹利已经实现了产供销的全面信息化管理。生产条线：从原料采购→下订单→递报→生成凭证→入库→投料→成品入库→成本核算；销售条线：客户订货→直接下单→发货→递报→销售凭证→财务。 “金”上添花 “如果说以前公司规模小的时候，资金管理还不重要，随着公司规模的日益扩大，资金管理显然已经到了一个非做不可的时候。”现在在临沭之外已经有六家分子公司的史丹利，资金沉淀情况日益严重，资金效率也在面临着急速提升的压力。 自2012年初祖林海就在思考建立资金结算中心的事情。在此之前，祖林海先在公司内部进行了一些资金权限的设置。 为满足生产要求，之前每家下属分子公司有1000万元的资金额度，祖林海算了一笔账，这样闲置的资金至少有七八千万元，甚至上亿元。于是祖林海决定将这一额度减到500万元。不出意料，祖林海的这一决定受到了各下属公司的反对，“用款不方便、不及时”成为一致的理由。 为了减少大家的怨言，同时也降低这种不方便性，祖林海加快了审批的速度，要求资金部做到“上午报过来的资金申请，下午4：00点之前便发出来；下午提交的申请，第二天上午11:00之前发出去”。时间一长分子公司便发现这种资金集中并没有对他们的用款产生太大的影响，反对的声音也就逐渐消失了。 为了更高效的使用资金并且实现智能化的调控，祖林海还是决定上线资金结算中心。 原本计划直接与银行合作的史丹利，经过考察，最终将目标锁定在专门开发资金管理系统的拜特科技身上。经过五个月的考察，2012年8月祖林海最终决定采用拜特的产品，由拜特围绕公司的特点、优势和需求进行个性化的开发。经过同样三个月的努力，资金结算系统顺利上线。 目前史丹利的资金结算系统与ERP、审批系统对接，每天汇总一次，直接兑付。总公司的银行账号每天下午4：00穿过子公司的银行账号，直接付款到客户的银行账号，方便及时。“这个系统的使用效果非常好，大大提高了效率。”祖林海对于资金结算系统的运行非常满意，据他透露这个系统实现了多银行统一平台管理支付；收款自动化及报销、工资支付集成化；数据查询的及时性和报表分析的准确性。祖林海认为，“最重要的是实现了资金管理的智能化和自动化。” 与此同时，由于大量的沉淀资金集中在总部，也为公司和银行谈判增加了筹码，实现了一些年费和手续费的减免。与此同时也加深了与银行的合作关系。据悉史丹利与中国银行合作了一个POS机的合作项目，客户的销售款项直接刷到史丹利的账户。 与农业一样，农资行业的资金管理也呈现季节性，大进大出。祖林海说，以前公司每年都有十几亿元的沉淀，这无疑是对资金的巨大浪费。现在他通过系统清晰的看到资金的情况，由此也在进行一些低风险的短期理财，今年便制定了6亿元的理财计划。 赢得认可 虽然史丹利偏隅于山东省西南角，但是在发展和思维上却一点也不落后保守。在化肥行业，史丹利是一个采用代言人登陆央视做广告的。 此外史丹利也是一个非常重视技术研发的公司，不仅与国家杂交水稻研究中心、国家玉米研究中心（山东）、国家小麦研究中心缔结战略合作联盟，实现良种良肥的强强联合；也先后与清华大学、中国农业科学院土壤肥料研究中心建立战略合作关系，深耕技术研发和资源配置的结合。目前史丹利拥有“全国石油和化工行业复混肥工程研究中心”、“国家博士后科研工作站”、“山东省高效复合肥工程技术研究中心”等科技创新平台，共承担国家科技项目11项、省级科技项目7项；申报国家专利71项，授权专利33项，参与制定国家标准3项。 谈及与史丹利的结缘，祖林海表示自己是在一个偶然的机会认识了公司的总裁，并且一拍即合。伴随着快速的发展，史丹利急需招募人才打破管理瓶颈；而在祖林海看来，除了公司和领导本身之外，和谐向上的文化是非常吸引自己的地方。 加入史丹利的两年时间里，祖林海对公司文化有了更为深刻的感觉，特别是对培训和创新两个方面的重视程度。“一方面我们每年都会投入数百万元培训费用在中高层和普通员工层面，同时史丹利非常注重创新，专门在人力资源部成立了创新管理委员会，评比精品案例和创新方案。现在公司内追求的是全面的创新，一方面是技术、业务等方面改进的基础层面的创新，另一方面则是管理模式和方法上面的创新。” 如今的史丹利已经实现矩阵式的管理，除了条线上的垂直管理，各分子公司中的财务与业务也达成了科学的合作和工作模式。“财务和业务关系好与不好都有问题，都要进行严格的财务监督，首先我们会有专项检查，其次每年7～8月份有集中检查；第三审计部门也会分时间段进行检查。” 对于财务如何控制风险，祖林海分享了公司的两点控制法，一是业务真实法，一是财务流程法。“每个事项有两个基本点，第一个点是业务保证真实，第二个点是财务审核流程。哪个环节出了问题哪个部门就承担相应的责任。” 实打实的对业务线条的支持也收获到了更广泛的认可。祖林海认为，作为一名体现现代财务价值的CFO，必须要真正做到对业务和管理的支撑。对于今年，祖林海表示将继续加大管理，但是重点是放在打破部门局限，通过KPI考核打通管理，“我们的考核是20%优秀，70%平庸，10%淘汰，你可以平庸，但是落后肯定会被淘汰。”