《新公司法对财税工作的影响与应对》

——北京沙龙 收获总结

2024年7月1日，最新一版《公司法》开始执行。这一次的修法工作有不少的波折，争议颇多。最终定稿的修订案中，有很多对公司经营与财税处理有深远影响的内容，如：

“五年实缴”，是倒退还是纠错？究竟如何解决公司注册资本实缴问题，减资可以吗？有没有税务风险？要怎样做才能安全减资？用无形资产出资可以吗？是不是一个完美解决方案？有没有后患？“横向穿透”，是新提法还是老政策？民营企业关联公司间交易是不是被极大限制了？今后是不是得避免关联交易了？“减资补亏”，“资本公积补亏”，新鲜的提法，这些设计的用意是什么？民营企业用这些方式能解决什么实际问题？这样做有没有可能出现财税影响？

带着这些问题，最近我对韩老师5月讲的这次解读新公司法内容的沙龙，进行了详细的复盘和思考。面对法律环境的新变化，财务只有做到与时俱进、迅速适应，才能更好地服务企业和老板。下面就分享下我的收获总结。

一、我国公司法的发展历史，公司法最新修订的要点

1993年，第一部公司法，注册资本实缴制-部分认缴；

2013年这次公司法修订最重要，实现了全面认缴制（有的把手机号写成了注册资本），大的问题都解决了；

2018年那次是小修订；

2023年这次本来想也是小修订，但没想到5年实缴，修订争议大。注册资本的加速到期：原来《九民纪要》上说破产和延期债务要加速到期，这是新公司法的变化。

都有注册资本迷恋症，国家法规还是要尊重市场。

1、趋向于进一步放松的：立法过程就是从紧到松的，交给市场。一个股东的公司（有限公司1-50个股东出资设立，股份有限公司1-200个发起人）；全部同意的话可以不设监事会了；类别股。

2、趋紧的：5年实缴，出资加速到期的影响非常深远（吓人），处罚规定写进来了（对评估机构评估不实的部分承担赔偿责任-吓人）。

3、补充的：股东失权（吓人）、人格否认（横向穿透、过度控制吓人）、董监高的责任。

二、核心变化-出资，实缴问题

1、限时实缴：

第四十七条 有限责任公司的注册资本为在公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。全体股东认缴的出资额由股东按照公司章程的规定，自公司成立之日起五年内缴足。

第九十七条 以发起设立方式设立股份有限公司的，发起人应当认足公司章程规定的公司设立时应发行的股份。（股份公司是实缴制注册了，这条非常关键；对于实缴制公司，抽逃资金是涉及刑事责任的）

2、过渡期：

第三条 依照公司法第二百六十六条规定，设置三年过渡期，自2024年7月1日至2027年6月30日。公司法施行前设立的公司出资期限超过公司法规定期限的，应当在过渡期内进行调整。

公司法施行前设立的有限责任公司，自2027年7月1日起剩余出资期限不足五年的，无需调整出资期限；剩余出资期限超过五年的，应当在过渡期内将剩余出资期限调整至五年内。调整后股东的出资期限应当记载于公司章程，并依法在国家企业信用信息公示系统上向社会公示。

公司法施行前设立的股份有限公司应当在三年过渡期内，缴足认购股份的股款。

3、要是不实缴会怎样：

除了要实缴，对给公司造成的损失承担赔偿责任；董事会应对股东出资情况进行核查，发现股东未按期足额缴纳出资的，发书面催缴书。

4、股东失权：

第五十二条 股东未按照公司章程规定的出资日期缴纳出资，公司依照前条第一款规定发出书面催缴书催缴出资的，可以载明缴纳出资的宽限期；宽限期自公司发出催缴书之日起，不得少于六十日。宽限期届满，股东仍未履行出资义务的，公司经董事会决议可以向该股东发出失权通知，通知应当以书面形式发出。自通知发出之日起，该股东丧失其未缴纳出资的股权。（减资或转让给其他股东）

5、资本弱化问题：

出资之后我只要有利润，再往外拿就要交20%个税了。比如要投1500万（注册资本1000万），老板只投200万，剩下1300万以个人借款的形式借到公司（还能收利息），这样1500万也能转起来经营。未来公司挣钱的情况，再慢慢把这1300万还了。在税务层面上，这1300万中的800万是不能税前扣除的（应出资而未出资的部分）。税局资本弱化杠：

公司向老板借款，利息最高不能超过同期银行贷款利息4倍（法律要求），最低0，因为和公司利益一致，但向员工借款利息不能为0。

支付给关联方个人的利息，需满足债资比（金融企业5:1，非金融企业2:1，本金限制防止资本弱化），且不超过金融企业同期同类贷款利息部分（利率限制），可以税前扣除。

另外还要考虑股东出资是否缴足，股东出资未到位时利息支出的扣除：不得扣除的借款利息=该期间借款利息额*该期间未缴足的注册资本额/该期间借款额。 不同情形下利息支出的据实扣/限额扣：

向金融企业借款、企业经批准发行债券的利息支出，据实扣除；

向非金融企业借款：

非关联方借款——限额扣，利率限制：不超过金融企业同期同类贷款利率。

关联方借款——限额扣，需考虑2个标准计算限：

利率限制：不超过金融企业同期同类贷款利率；

本金限制：接受关联方债权性投资与权益性投资的比例，不超过金融企业5:1，其他企业2：1计算的部分，准予扣除；超过的部分，不得扣除。

提示：如果企业可以证明该交易符合独立交易原则，或企业的实际税负不高于境内关联方的，不受本金限制。

所以，主要还是税和现金的问题，主导了大家做这些动作，但在现实中不管有意还是无意，还是损害到了债权人的利益。

6、4种方式的选择：虚假出资，减资，抽逃，就不缴

第十二条 公司成立后，公司、股东或者公司债权人以相关股东的行为符合下列情形之一且损害公司权益为由，请求认定该股东抽逃出资的，人民法院应予支持：

（一）制作虚假财务会计报表虚增利润进行分配；

（二）通过虚构债权债务关系将其出资转出；

（三）利用关联交易将出资转出；

（四）其他未经法定程序将出资抽回的行为。

抽逃的民事责任：第五十三条 公司成立后，股东不得抽逃出资。违反前款规定的，股东应当返还抽逃的出资；给公司造成损失的，负有责任的董事、监事、高级管理人员应当与该股东承担连带赔偿责任。财务责任人。

2014年4月24日第十二届全国人民代表大会常务委员会第八次会议通过，关于《中华人民共和国刑法》第一百五十八条、第一百五十九条的立法解释，规定：“刑法第一百五十八条、第一百五十九条的规定，只适用于依法实行注册资本实缴登记制的公司。”金融行业公司、劳务类公司及股份公司

7、几类公司可采取的方式策略：

1）空壳公司无资产无利润的：减资或注销，3年简易窗口期，快捷方便；

2）注销资本不能降的：非货币出资，垫资或抽逃；

3）有高增值资产或高额未分配利润的：非货币出资，垫资或抽逃；

4）公司现在是亏损的但未来预期会赚钱，未实缴，想实缴了的：老板成立个公司，把老板自然人股权全部买走，在这一刻不用交税。未来一合规挣了钱，就分红给老板的公司，这一手也不用交税。上面公司把分的红再打回来，就完成实缴出资了。

三、出资形式-非货币出资

1、非货币出资适用范围：实物（房屋）、知识产权（知识产权三大件-商标、专利、著作权）、土地使用权、股权、债权等（股东不得以劳务、信用、自然人姓名或者设定担保的财产等作价出资）。

2、非货币出资解决实缴问题的思路：唯一能拿来解决出资的就是知识产权，其他不好找。市场上买一个很低价格的技术成果，作价过高，出资不实。

3、要交哪些税，有什么优惠政策：印花税万分之三（技术合同）；增值税-正常按转让无形资产6%，小规模1%，月销售额不足10万的免，与技术转让、技术开发相关的免，要要在科技行政管理部门登记备案；个税-5年分期缴纳（财税2015年41号文），以技术成果投资入股的可递延至股权转让时缴纳，要在税务备案（财税2016年101号文）；企业的更复杂些，除了用这条还可以用资产重组特殊性税务处理。

4、存在的风险：作价虚高的法律后果-追究补充出资的连带责任，甚至执行股东个人财产；要变更产权登记；抽逃风险；税收问题；无形资产和公司生产经营是否直接相关；摊销能否税前抵扣-可以，但如果是为了解决实缴问题，就不要税前抵扣了，因为实缴问题解决不了没什么后果，但无形资产税前抵扣了就偷税漏税了，刚开始抵时他不管过3年后找来了，全部调增，那3年的税金、滞纳金都得交！疯狂。

四、公司减资和股权转让

1、需不需要减资-2种情况：注册资本高、外部债务多、无投标和行业要求、资金又较紧张的-可考虑在一个合理的时间内，依照法律的程序做个减资。

经营较稳健、外部没有那么多债务的-可以等一等，有8年时间给到老公司呢，或许过几年直接注销了更简单，现在减资引发的税尚不明确，省的折腾。

2、简易减资的条件；现在有3年的简易窗口期，快捷方便。

第五条 公司法施行前设立的公司在过渡期内（3年内）申请减少注册资本但不减少实缴出资，符合下列条件的，公司可以通过国家企业信用信息公示系统向社会公示二十日（说白了就是快捷减资、便捷减资、简易减资）。公示期内债权人没有提出异议的，公司凭申请书、承诺书办理注册资本变更登记：

（一）不存在未结清债务或者债务明显低于公司已实缴注册资本等情形；

（二）全体股东承诺对减资前的公司债务在原有认缴出资额范围内承担连带责任；

（三）全体董事承诺不损害公司的债务履行能力和持续经营能力。

不符合前款规定的，公司应当按照公司法第二百二十四条、第二百二十五条等规定办理减资。（不符合的正常减资，所以空壳公司减资会比较容易，简易减资）

3、减资和股权转让的涉税问题：同比例减资与不同比例减资（在实践中，非同比例减资股权比例发生变化，视同股权转让要交税）；实缴减资与认缴减资（2011年41号文，自然人股东减资，分回来的资产扣除原始成本之后，还有收益的，按财产转让所得交个税）。由减资时引发的税现在尚不明确，实践中各地司法把控尺度不同，不排除现在不征、未来去征税的可能性。

4、减资法律程序性要求：召开股东会，减资决议，通知债权人和公告（不通知公告债权人的话减资是违法、无效的，债权人可要求恢复出资），公司高管有催缴义务，过了宽限期会失权（失权这部分股权要么减资，要么股权转让）。

5、0元或1元转让在税务上的要求：

什么时候0元或1元转让？净资产为负、资不抵债时，在商业逻辑上是符合0元转让的，相当于公司本来就不值钱了，把壳白送你了。但金4对一些行为有专门的大数据推送，其中就有这个，0元或1元转让。

67号文中，有下列行为之一的视为股权转让价格明显偏低：

低于股权对应的净资产公允价值份额的（被投资企业含土地使用权、房屋、知识产权、探矿权、采矿权、股权等增资资产的，占总资产比例超过20%的，要有评估报告，未超过20%的税务局核定股权转让收入；6个月内再次发生股权转让且被投资企业净资产未发生重大变化的，主管税务机关可参照上一次股权转让时被投资企业的资产评估报告核定此次股权转让收入）；

低于初始投资成本；

低于相似条件下同一企业同一股东股权转让收入的；

低于同类行业企业的股权转让收入的；

不具有合理性的无偿让渡股权；税务机关认定的其他情形。

视为有正当理由的股权转让收入明显偏低：

1）能出具有效文件，证明企业生产经营受重大影响（市场商业行为）；

2）继承，抚养人或赡养人（有法律身份；直系亲属或夫妻之间，也不建议0元或1元转让，因为那样未来转让时投资成本就没了，个税就高了，建议平价转让就行了，避免很多麻烦）；

3）在公司内部做员工激励，有内部制度已规定不能转让给公司以外的人，如果员工离职转让只能平价转让；

4）股权转让双方能提供有效证据证明其合理性的其他合理情形。

所以，对于0元或1元转让，原则上第一先看净资产，无论是转让10%还是100%，0元或1元一定资不抵债型了，这种属于合理的。但现实中税务机关在把握政策时，其实差异也挺大的，一般情况下资不抵债的0元或1元转让都没有问题，但也遇到过净资产为负且无增值资产的，1元转让被税局打回来了，让提供资产评估报告（评估也不太可能出现增资资产），税局就是不同意他这种0元转让。

这种情况下可以拿着政策去和税政科理论，说我认为我的0元或1元转让是有依据的，你要是强行让我交税，也可以行政复议去，核心还是看你禁不禁查，有的老板害怕引发别的风险就认了。

所以核心还是在于说，要不然你的净资产很低，你也没有什么要增资的资产。另外就是我内部的员工，原价转让（那也不是0元或1元了）。还有一个就是直系亲属之间的，有赡养义务之间的。

6、股权转让时个税没交会怎样？

原来最早做股权转让时，是工商做变更不通过税务；后来是一刀切，必须先过税务才能到工商来做变更。所以就造成了当时有很多企业，在做股权转让时，都没有做个税申报。这种没申报个税的现在补还行吗？可以，但会有滞纳金。不补行吗？这就涉及到一个追诉期的问题了，属于纳税人自己的责任没有申报的：10万以内3年，10万以上5年追诉期，要追征税款，缴纳滞纳金。

补充：关于追征期——税收征管法52条：

因税务机关责任：3年追征期，补缴税款，无滞纳金；

因纳税人计算错误：3年/5年追征期（10万以内3年，10万以上5年），追征税款，滞纳金；

偷、逃、骗税：无限期追征，追征税款，滞纳金。

所以，如果税务局3年不找你，就基本算过去了（因税务机关责任的：3年追征期，补缴税款，无滞纳金）。争议：同比例减资，谁都没有所得，就不交税？存在补税的风险。

五、公司解散注销

1、解散的清算主体，谁对清算负责：

很多老板在注销公司时，往往没有依公司法相关的规定去清算，税务这块就更别提了。很多公司走的简易注销，就是全体股东签个字，说我们没有债权债务，没有做清算。有的忘了做工商登记变更，被债权人看到了公司和大股东没钱还，但小股东还挺赚钱。现实中就有撤资拿回了30万，却背上了3000万债务的案例（就看你的工商登记）。

原来的公司法-没有尽到清算义务的股东要对公司债务承担连带责任，哪怕已经实缴了也不行；新公司法-这个清算责任的主体是董事了，法定清算组负责承担清算责任的人是董事。

2、公司解散时的税务问题：

如果公司没钱，亏损很多，是不是就不用交税了？不是。原则上把资产负债表上的所有资产都卖掉，所有欠款还掉之后，最终还剩的钱是老板的，交完个税拿走，这是正常的流程。

但企业的债权债务有时不完全在资产负债表中体现，很多是表外的资产和负债。这时我注销了，在资产负债清单上也没有这个债权人，所以也没通知他，然后过段时间他来找我还钱了（公司走的简易注销，或压根没在我账面出现2种情况）。

现实中注销还会出现什么问题？应收账款收不回来了记坏账损失，应付账款还不起（破产清产）不还了被免掉的债务算营业外收入，要交企税。所以在清算时，要把你所有的收入、豁免的债务也算收入、折价处理的资产损失相抵之后，有收益的话先交企税；然后清算后超过你投资额的部分，拿回来再交个税，这是整个的涉税环节。

3、另外，公司注销要注意3点：

1）注销企业的账簿要保存10年。

2）在经营期间有骗税、逃税和抗税的，追征期是无限追征，即使注销了也可能恢复你的税务登记，或由法人来承担连带责任，或者你再新成立的公司就拉入黑名单了。所以历史上有比较大风险的，还是要处理下，把有一些证据链、资料完善下，该补的补下。

3）注销清算时，税务局一般看3年的资料。所以如果你税务风险比较高，3年内慢慢缩小别再干什么坏事了，3年内的梳理梳理，平稳过渡下。所以注销是不能闭着眼睛去干的，在财税上要善始善终。

六、出资时间

1、转让的股权还有出资义务吗-分情况：

老股东转让前未到出资期限-对债务承担补充责任（一般责任，有缓冲区）；老股东转让时已到出资期限未出资、或非货币出资不实-连带责任（即债权人可以直接起诉新股东，也可以直接起诉老股东，也可以2人一块起诉）。

所以，老板现在将没有出资完毕的股权转让给他人时，要小心接手方在出资期限内没有完成出资，老板可能会有补充出资责任，这是卖公司时要小心的。说我们在合同中约定了就是由受让人出，一切经济和法律责任都由他来承担，不行，你们之间的约定可以凭这个再管他要钱，但你现在得先把钱还给债权人，以出资额为限。

如果老板出去买公司时要小心，现在很有可能买这公司写着实缴完毕，你要查清楚他拿什么实缴的，可能是虚假出资。“未按照公司章程规定的出资日期缴纳出资，或者作为出资的非货币财产的实际价额显著低于所认缴的出资额的股东转让股权的，转让人与受让人在出资不足的范围内承担连带责任；受让人不知道且不应当知道存在上述情形的，由转让人承担责任”。你到时如何证明你不知道这事？

因为说实话，为什么实缴出资这件事被国家拿到了法律层面上来做？因为中国公司注销、破产的数量曲线，从90年代有公司这件事开始，这曲线都是每年的绝对值平缓上升，但从20年开始，近4年来是加速上升。近4年来陷入到破产、法律诉讼、经营困难的公司，可能是历史总和的不知道多少倍。所以将来每一个公司面对经济纠纷的概率，会比以前大的多得多！民营企业以前可能穷尽一生也没遇到过这种，都是靠几个客户活，现在客户资金链断了，这种情况非常多。

2、出资义务的加速到期：现在只要公司存在未能到期清偿的债务，债权人可以直接要求股东承担补充出资责任，也不管你申请不申请破产了（吓人）。所以如果你确实没有出资，就要防范这种风险，所以要不就等几年也许注销了，要是减资的话就要符合减资的法律程序要求。

七、股权架构设计

1、股权设计，要充分考虑到和公司规模利润的匹配度、老板3-5年经营规划和税收成本。不同规划和特点的企业，股权架构一定长得不一样。

1）股权设计首先是匹配度，不同的企业达到不同的体量，它有不同的匹配。特别忌讳的就是，小马拉大车，或大马拉小车，所以首先匹配度非常重要。

2）然后老板3-5年的经营规划，未来所有的管理体系、财务体系、股权架构都是要匹配你未来的增长的，未来你要干什么，决定了今天的股权架构长成什么样。

3）考虑税收成本。现在股权上被追责的主要有2种，一种是以前股权转让没交税的，一种是有一批上市公司，当时限售股出售时去洼地成立合伙企业核定征收返税的，这2年频频爆雷。公司关了也不行，现在是强行恢复税务登记，把税交了再关，或股东、实控人、法人要被追究连带责任。

2、用个人、有限公司、有限合伙企业持股，税负的不同？

个人：分红20%，股权转让20%。

有限公司：分红0（可以理解为，国家鼓励企业家用分红再投资，希望你再投入别放兜里了，大家一起来把GDP转起来；成立持股公司分红不交税，至少有个缓冲地带，什么时候需要钱再拿出来，但个人只要宣告分红就要交20%个税），股权转让40%（25%+20%）。

合伙企业自然人合伙人：分红20%，股权转让5%-35%。

合伙企业法人合伙人：分红40%（25%+20%），股权转让40%。

3、到底用什么主体，给到老板的建议？

根据企业的体量和利润，利润比较少时，个人直持没问题（可用其他方式拿钱）；企业大了，利润多了，老板想法也开始多了，股权架构就要有梯次（有持股公司未来用于分红再投资，有个人持的部分直接放到个人兜里，在经营的公司就发工资、交社保、发奖金）。

核心是隔离风险（网上有很多视频如何用股权架构隔离风险，老板一知半解地做了很多动作，事实上却没达到隔离风险的目的），让经营合法化，让老板的个人收入更合法化、税负更合理。

八、法人人格否认

1、人格混同，过度支配与控制：财务、人员、资产混同，纵向穿透和横向穿透，横向穿透明确写出来了-吓人。

财务混同（股东和公司之间随意的资金拆借调拨，没有相应的财务上的制度）、人员混同（比如：A公司业务员和B公司业务员是同一个人，甚至高管团队都是一拨，一套人马2块牌子），业务混同（比如：A公司业务员签一个合同，拿的是B公司的章，公章串着用随便用，办公地点也在一块）。

出现这几种混同情况的，如果说子公司欠钱，债权人有可能要求它的股东-母公司也承担连带责任，这是过去的公司法。

新公司法规定，几家关联公司，不管是横着还是纵着的关系，只要它们之间存在着这种财务混同、人员混同、资产混同，构成了法人人格否认，那只要有一家公司欠钱，债权人可以把所有的这几家关联公司都告上法庭，要求所有关联公司都承担对债务的连带责任。前5条很多公司都有，都是两套账的典型情况：

这是在历史判决当中，过度控制出现的可能性，示范性案例：

这个就比较吓人了，银行资金池产品（资金吸纳后统一使用，母公司把几个子公司的钱归集了，问题不大；几个公司之间资金拆借，吓人），这是典型的过度控制，法律后果。还有一方面，归集的过程中要交税的，资金的无偿金融服务利息交增值税（不是金融机构，利息发票不能抵扣），还有企税（开票能抵）。

2、从财税角度如何看待这种财务混同？该如何规范企业日常财务管理，实现财务合规？

第一，当公司达到一定体量（3000-5000万），单一主体就很难承接它了，就可能会分离出一些职能，税收上大拆小有很多优惠，所以本身拆分就会造成它有若干公司。如：电商公司拆成很多店铺，管理成本虽高（可能股东都不够用了，代持人都不够了），但拆成小规模、小微后的税负明显降低（增值税小规模1%、企税年应纳税所得额300万以下5%）。所以未来中国在增值税上还会有进一步的改革，很显然大家只能去钻这种空子。

第二，把现在所有的公司都列出来，梳理它们的工商信息（股东是谁、注册资本多少、实缴多少、董监高、财务负责人、报税人都是谁）、财务数据（这几年的营业收入、利润是多少）、功能定位（比如说它就是我的采购公司，它就是我的生产制造企业，它就是我放资产的公司，它是我的运营公司，某个公司是我的持股公司等）。

相当于所有的公司做一个大平铺，整理清单的过程中，系统思考每个公司的定位、主营业务是什么。因为只有主营业务清晰了，才能知道每个公司应该匹配什么样的成本费用和人员，避免混同。别人会怎样评判这种混同？会以你内部的组织架构、及审批流程为准。

一旦资产和人员被关联公司侵占了，有利益输送，那就要由关联公司承担连带赔偿责任。从税务角度上，关联公司支付了和它收入无关的费用，税务不认，企税上也要调增。这是法人人格否认。公司是独立法人，应该资产独立、人员独立、主营业务和成本费用都是独立的，如果不能独立就相当于一锅粥，那肯定是连带责任了。

第三，母子公司，建议持股公司就持股。母公司就只做2个动作，实收资本实缴和子公司有利润了拿分红，而子公司就做它的经营，这时它们就应该属于各自独立、清晰的。这样母公司100%持有子公司，也不承担关联的连带责任。

第四，税局特别关注关联交易，同一控制人下的关联交易定价要公允，否则的话会被认为有利益输送，可能会调增你的收入，按调整后的收入交增值税、企税、个税。

3、集团架构的挑战：

实际上这种资金归集、控股公司，在5年实缴制、以及纵向横向穿透已经写进法律以后，包括税务上对于关联公司间资金使用视同销售结论的双重加持下，说实话，历史上曾经盛行一时的控股公司这种模式，往后不好搞，现在这帮做股东的老师估计还没缓过闷来。

因为以前控股公司有一个典型用法就是所谓的小头大尾，控股公司的注册资本会写的非常低，10万元实缴，然后下面随便注册公司，那些公司通通都是认缴而且写的越高越好，很多老师都这么教。但是现在在5年实缴制的情况下，这一条对不起，你公司所注册的公司要不要完成实缴义务？要，所以这个公司7月1日之后最多存活5年，你如果不打算实缴的话，它的存活期最多就是5年。这是第一个问题。

第二个问题就是，历史上都说这种控股公司有好处，可以资金沉淀（只能沉淀分红资金）。如果你把你的资金，用刚说的资金池方式进行归集，就有可能涉嫌过度支配了。而且有可能你会涉及，所谓资金使用利息的视同销售。所以这是集团架构所要面临的一个比较大的挑战。

九、政策的走向趋势

1、跟着公司法的修订，很多相关法规的出现：

1）《最终受益人登记制度》：要求符合条件的自然人得去登记，说白了什么概念？你虽然可能不是工商登记的那个股东，但你是背后的老板，你需要把自己真正的身份说出来。这些自然人对于合伙企业、个独，全都要进行登记。不登记有什么处罚措施？其实是没有的，但这代表着一种象征意义和政府治理的态度。

2）《“检查护企”专项行动工作方案》：什么叫检查护企，面对人家害怕的人是谁？-老板；人家保护的是谁？保护的是企业。老板和企业不是一回事。

这个文件某种程度上其实和恒大，包括一系列房地产企业这种情况，仍然有它的相关性：“严惩民营企业内部腐败犯罪；开展对公司实控人、高管背信损害公司利益行为的监督治理”。我们老板以前从公司拿钱的那些行为，很多时候我们认为是民事行为，但实际上如果把它稍微严格定义下，很有可能就是职务侵占罪，这是检察院的态度。

因为实际上恒大我们会发现，它其实利用了大量的这种所谓关联交易也好，或过度控制的手段也好，给他自己和他的家族在公司获取了大量的个人利益，不然的话其实恒大不至于倒下得这么迅速，这个公司实际上是给掏空了。当然这里面的手法，到现在你也没看见，但我们现在从已经看到的信息来看，有这种倾向，不然也不会抓人。

所以这其实应该是现在整个主流的声音，包括“加强对民营企业的产权保护”，这是一个主流的声音，或者说是整个最高层的一个态度。

2、一个可能的走向：从追求效率-追求安全

过去自改革开放到2012 年之前，我们国家在安全和效率这2点上做权衡的时候，我们注重的是效率，之前还有一句话叫效率优先，兼顾公平。但这10年以来实际上会感觉，国家治理在安全和效率上怎么做的选择？安全会越来越重，实际上这也是现在整体的一个治理思路。

所以我们会发现，其实法规越来越细致，法规要求的越来越严格，宁可把某一方面活力限制得有点受不了了，比如：房地产、互联网，那也愿意选择一个可能更清晰的、更安全的治理方式。政府工作报告当中，安全这个字眼出现的频率，已经比效率或经济等出现的频率，要高的多了，这是一个大的趋势。

所以这个实际上是我们今天讲整个这些东西，要跟大家交流的一个核心原则，就是我们在之前，可能会觉得很多东西也许不会有那么严重，但在未来不好说，所以我们要做一个这些方面的思想准备。

十、其他一些有意思的变化

1、监事会这个“摆设”可以不要了：监事会彻底没有了（经全体股东一致同意）。

不设置监事会或监事的情形：

审委会代监事会（公司可以按照公司章程的规定，在董事会中设置由董事组成的审计委员会，行使公司法规定的监事会的职权，不设监事会或监事）。

降本增效不设置（规模较小或者股东人数较少的公司，可以不设监事会，设1名监事，行使公司法规定的监事会的职权；经有限责任公司全体股东一致同意，也可以不设监事）

2、有限公司股权转让的批准程序没有了？

实际上优先购买权和这个批准权，是一回事。所以，其实这块不是批准程序没有了，而是原来老公司法写的跟绕口令似的太啰嗦，就这个批准权和优先购买权其实一样，所以新公司法直接把批准权那块给抹了，今后少一个程序。

而不是网上那帮大师们说的，今后有限责任公司的股权随便卖，可不是随便卖！新公司法当中，对于有限责任公司股东转让股权的提前通知写的非常详细，你需要提前将转让的条件通知，多少天不回复视同放弃优先购买权。写的非常细。

3、补亏的方式多了：

如果在历史上公司出现亏损了（想分红分不了了），我想弥补历史亏损，怎么补？首选用历史公积（法定盈余公积或任意盈余公积）；这2个用完了还不行，再用未分配利润（我历史上产生亏损了，未分配利润是负的，我挣钱了是不是得先把亏损弥补完才能再往后说啊）。新增的补亏方式是，你可以减资补亏；你还可以用资本公积补亏，这是比较神奇的。

（减资弥补亏损的原理是，通过减少注册资本，将减资所得的资金用于弥补企业亏损，从而达到恢复企业健康运营的目的。这种方式的优势在于既能降低企业的负债压力，又能为企业注入新的活力，有助于恢复企业的健康运营。此外，减资还能优化企业的资本结构，提高股东权益的含金量，增强企业的市场竞争力‌）

说白了就是，我们的净资产、所有权权益这几个科目，你可以把它们内部合并同类项，最后有个余额就行了。可以把注册资本、实收资本降下来。比如有投资人进来了，历史亏损特别大，怎么办？补亏，都可以。

当然这东西它到底在实际应用当中怎么用，暂时还没发现它跟民营企业有什么关系，一般还是给准备上市的公司用的。先知道下就行了。

4、一个股东，范围可能变大了：

在老公司情况下，有限合伙企业可以独自成为一个公司的股东吗？不行，因为以前一个股东的公司叫做一人有限公司，合伙企业和个独企业都不是人。在老公司法下，个独和合伙企业均不可独自成立一个公司，因为它不是法人。但是新公司法把名改了，叫一个股东的公司，那是不是代表着未来个独和合伙企业可以独自成为一个公司的股东？不好说，这东西到底有什么用途，还不知道。

以上就是我对这次《新公司法对财税工作的影响与应对》沙龙活动的复盘，其中也提炼了在新公司法实施的大背景下，老板目前最关心的那些问题。后续在实际工作中，还要不断加深理解体会、不断完善，也希望能和大家多多探讨切磋。

狄蕊    2024年8月

      棘手谈话，可以理解为高难度对话(DCC),所谓高难度对话就是涉及到多方，情况复杂，局面不好掌控的对话。领导与员工之间，员工与员工之间，与家人，与朋友之间都会产生。DCC对话多是由于谈话双方不同观点，渴望被认同，双方各执已建，从而导致双方强烈的情绪，最终问题转向发泄情绪，导致本身问题没解决，又带来了新麻烦。所以，遇到DCC对话，要学会控制情绪，控制局面，以要达到的目的为主线，以终为始，思考问题本质，想解决的办法，才是正道。

      下面，介绍一下解决此类谈话两大法宝：察言观色，营造安全感。

       具体应该怎么做呢？以领导与犯错员工谈话为例，首先观察员工情绪，犯错了，领导找谈话一般心情会比较紧张，害怕。最先想到的就是推卸责任，这样不但解决不了问题，员工也不会说实话，误导领导判断，领导也不会知道真相。领导谈话的技巧就是，先不追究责任，营造安全氛围，让员工说出原委，从侧面出发，了解一下真实情况，不能直面突击。假如员工想要哭，闹，倾诉，那就满足她的情绪，以她无话可说为止，等她情绪稳定了在谈事，就像哄孩子一样。不轻易反驳她的观点，不然事情又转化为双方发泄情绪，此时，作为领导的格局就显现出来了。想想这次主要解决的问题是什么，她的错误可以下次有机会，找个合适时机再跟她谈（秋后算账）。如果是同事之间DCC谈话，主线依然是想要达到的目的和解决的问题，求同存异，找出共同观点或目的，消除误会，搁置争议。

       其实，处理DCC谈话主要是沟通，沟通是我们达到目的的工具，而目的才是我们真正想要的！

附件是本周一“eleven财务观”视频号的直播手稿，供大家参考！

如何把财务工作的成绩体现出来？

财务工作的成绩很难让人看出来，犯错误一眼就发现，创造价值只能靠讲道理描述，如何用数据体现？

内容分两部分：

三大维度：（财务的三度修炼）

第二部分：财务工作成绩呈现的四大原则

没来得及看的可以去“eleven财务观”视频号看重播，顺便预约一下后续的直播安排

脑图是由网友“送你一朵小红花”制作，非常详细精美！（脑图如果看不清，可以保存下来放大看）

附件：

如何把财务的成绩体现出来.pdf

一、上次分享内容回顾

 1、说到总结汇报，是思维先通了，写出来的东西才是顺的

 2、写好总结有三个关键步骤：写前做心理建设并梳理思路，过程中找关键素材和案例；写完之后再读通顺能够有力量 

3、昨天重点说的是写前心理建设和梳理思路的部分。 

给了两个方法：写前做心理建设，不要觉得是写给领导的，而是写给自己的，减少自己的心理压力；梳理思路，把干的事都想出来的都列下来，列完之类分类戴帽子 

二、总结汇报中的关键素材和案例获取

1、关键素材和案例获取一定要在事项列出来分好类戴上帽子之后，这样能直奔目的地，减少不必要的时间浪费 

2、怎么获取关键素材和案例呢？先写结论变化，或者是和以前的对比变化，再说过程中做了哪些重要的事，然后再准备一些具体的对人有冲击感或是打动人心的素材 

比如，你写今年通过研究税务政策并做优惠争取为公司增加净利润20万，这句话里有几层意思 

第一层意思，税收返还，这是增加的净利润；

第二层意思，这是需要功能和能力的，需要研究清楚税务政策才行；

第三层意思，光研究还不行，还得做优惠争取才行 这样，就把这个事的最终结果影响，还有需要的能力和过程做的什么都带上了，但是这还不够，要想更能打动人，还需要准备素材和案例 

比如，你为了研究税法政策背后做了哪些工作，你把你梳理的整理的政策截个图展示一下，你一趟一趟的去税局跑，你拍个照片放上去，这样别人在看到这一结果的背后才能体会和想像到你的辛苦和付出，你的专业和能力

3、我知道你可能又会说，呀，平时没留意，没积累素材怎么办，别着急，那也有办法。 

4、办法就是把那些有冲击力的图片变成文字描述的方式，用文字来打动人心。 

比如，增加净利润20万，是我们平时前线战士用2000多万的销售额才能换来的，我们深知意义重大 

为了实现这一目标，我们派专人从各种相关的政府网站做政策收集和整理，再一一比对哪此是适合我们公司的 为了

实现这一目标，我们一旦分析一个政策适合公司使用后会欣喜若狂，然后第一时间了解申请优惠政策的具体标准和条件，再一一对照和详细准备材料 

为了实现这一目标，我们一周要去税局跟进一次，不管是面对工作人员的不耐烦还是面对工作人员的挑剔苛刻，我们都提前演练好能充分应对对答如流 

为了实现这一目标，我们发动自己身边人的资源，尽可能联系联络能说得上说，办得上事的人，一有消息就赶紧行动 

5、用文字描述不夸大其词，就把真实的场景描写出来，当你写出来能感动自己的时候，差不多也能让领导有点感觉，让领导明白为了做这个事情背后是要做很多工作的，是要专业做支撑的，甚至是需要动用资源的 

6、切记，素材是为表达主题服务的，是为证明做出的工作结果背后所做出的努力和专业，不可喧兵得主，而表达主题来自于前面的事项分类和戴帽子 

7、不是所有的表达主题都需要准备这么详细的素材和内容，那样会显得太过冗长了，要有选择性的准备，这个选择来自于公司的目标，公司所关注的事项，体现的是在实现公司的目标方面，在公司所关注的事项方面所取得的成果和做出的努力以及所使用的方法 

三、总结一下 

1、今天分享围绕的是：总结汇报中的关键素材和案例获取方面

 2、关键素材和案例获取要在事项列出来分好类戴上帽子之后，这样能减少不必要的时间浪费 

3、怎么获取关键素材和案例呢？先写结论变化，或者是和以前的对比变化，再说过程中做了哪些重要的事，然后再准备一些具体的对人有冲击感或是打动人心的素材 

4、如果时没留意，没积累素材怎么办，那就把那些有冲击力的图片变成文字描述的方式，用文字来打动人心 

着力财务，分享思想，提升见解——木易财眼muyicaiyan

一、总结汇报先思考再开始，别着急上来就写 

1、最近遇到好几个要写总结，要做汇报的同学，一个个抓耳挠腮，苦恼无比 

2、有的是没有思路问我从哪儿开始，有的是上来就要汇报模板准备比照着修改 

3、我理解他们的痛苦，也能感受到他们的焦急，但还是对他们说，别急着开始，先思考之后再开始 

4、估计他们听完，想打死我的心都有了，这都火烧眉毛了，你告诉我别着急，这是成心让我到最后出丑的呀 

5、我想说的是，如果你只是为了交差把总结汇报交上去，那无所谓，而如果是要认真对待这件事，必须先好好思考再开始，这是最负责任的回答 

6、为什么要先好好思考再开始？因为既然是总结，那一定要回顾下做了什么有价值的事情，既然是汇报，那一定要理一理思路和关键点 

7、写东西有个基本的衡量就是内容要通顺，首先得通，怎么通，是思维通了，然后写出来的东西才是顺的，思维不通，哪儿来的顺呢 

8、所以，我不是为了忽悠你，更不是故意看着你着急而不管，是这个过程你必须经历，经历一次总结一次找到方法抓手了，下一次就没有那么痛苦了

9、如果前面这些话你听进去了，那接下来的部分才是如何做总结汇报的重点 

二、写好总结汇报前的心理建设和思路梳理 

1、怎么写好总结，怎么做好汇报，我认为有这么几点：写前心理建设和梳理思路，写中找关键素材和案例，写后再读通顺有力量，一个一个来说 

2、写前做心理建设 

（1）为什么要做心理建设，是因为很多人是为了完成任务而写的，想着赶紧把这一关过去完事，可以是你越这么想，这一关就会越难过，所以我的建议是别为了完任务而写，就坐下来好好思考一下，你都干了什么，做出了哪些有价值的事 

（2）写总结是认真回顾下自己的过往，总结下得失和经验教训，不要是为了完成领导布置的任务，总结不是写给领导的，更是写给自己的 

（3）想想你年初给自己定的目标和立的flag，现在再对照一下，目标当中哪些是完成的，而且效果非常不错的，哪些是中间有调整的，虽然没有达成目标但你也做出了努力和改善的 

（4）当你觉得是写给自己的，心里就会轻松很多，对自己的要求标准就会一下子降下来，没那么大压力了 

3、写前梳理自己的思路 

（1）我知道有人会说，我干的都是鸡毛蒜皮的小事，没什么好写的。真的是这样吗？教你一个方法，不要只想到你干的那些事，而是你当时为什么做这个事，也就是你做这个事的出发的点，以及最后这个事做好以后带来的效果是什么 

（2）这么一说，好像干的确实挺多的，那这些事很散怎么办？不要紧，先把事一列一列都列出来，做这些事的出发点和带来的效果是什么，然后再归类，干的这件事属于哪一类的什么事，是为了控制风险的，还是为了提升效率的，是为了提高核算质量，改善资金周转的，还是为了优化流程的 

（3）是不是越来越有感觉了，给所做的事归上类戴上个帽子，戴上帽子会更醒目，让别人一眼看到记住，然后帽子下面是一根一根的头发，也就是你做的那些事儿 

（4）可是戴帽子怎么戴呢？又难住了。

比如经过一梳理，你发现你做的事儿当中有四个是跟税务相关的，那税务就可以归成一类，然后再看做的是什么事，是偏重于外部税务风险防控的，还是偏重于内部税务规范的，是偏重于税收政策利用的，还是偏内部税务意识传导培训的，如果是某一类的，那帽子就戴上某一类的，如果不至一类，有好几类，那就总结成：在税务内部规范和外部风险防控上做出了努力，具体的努力是什么呢，把这些项列出来，写出来

 三、总结一下 

1、总结汇报先思考再开始，别着急上来就写，写东西有个基本的衡量就是内容要通顺，首先得通，然后写出来的东西才是顺的，思维不通，哪儿来的顺呢 

2、怎么写好总结呢？写前心理建设和梳理思路，写中找关键素材和案例，写后再读通顺有力量 

3、今天重点说的是写前心理建设和梳理思路 

4、做心理建设，不要觉得是写给领导的让自己压力很大，就当是写给自己的 

5、梳理思路，把今天干的事能想出来的都列下来，不光是干了什么，还有为什么要干这个事，最后取得的结果也写上，列完之后分类打标签整理，最后再戴上帽子

 着力财务，分享思想，提升见解——木易财眼muyicaiyan

1.学会多角度看待、思考问题（财务、非财务、投行的角度），这才是真正的严谨。

 “就是说很多时候光从财务角度看问题，并非是全面的。如果想做到真正的严谨，最好有个360度的review，思考成熟后，再去下结论。

这里提到投行，是因为我工作经常和投资人接触的缘故，投行有个资金持有成本的概念，就会计算WACC（加权平均资本成本）、 NPV（净现值）这些反映资金使用效率和使用成本的数据，我们财务可以通过比对这些数 据，对公司的运营提出决策建议。”

2.报表不能看到的问题，供应链、新产品、新技术、商誉、客户关系、团队核心价值等。

 “在财务三大表里，一般都是看不到供应链、新产品、新技术、商誉、客户关系等信息的， 所以我们必须对接公司后台内部管理报表，进行相关的数据分析，来判断公司是否走在一 个可持续性发展的道路上，这需要根据公司不同的特点去设定。”

3.学会设计内控制度并长效实施。

4.财务控制要贯穿业务的始终。

“任何行业，任何公司，从投标开始，一直到完成交货为止，财务控制都要贯穿当中的。”

5.财务可以创造价值。

6.重视团队的智商及情商的培养。

 “相对于个人的智商和情商，其实团队的智商和情商更重要。因为一个人的能力非常有限，但是团队可以做的非常多，如共同研究课题，解决流程性问题，和业务部打交道的同时， 做到有效监控。

团队高情商表现在工作中和外部维系彼此的友好关系；团队高智商体现在针对所碰到的问题，能够有效的设计出流程，真正解决问题。

公司可能有很多高智商，高情商的人，但是到团队里，整个智商和情商都会下降，为什么呢？这其实和公司文化，甚至部门文化非常有关系。公司战略和文化的定位都比较清晰，其实越有利于团队智商和情商的培养。”

7.是财务战略与公司战略趋同。

8.CFO是CEO的合作伙伴，要定期见面沟通，回顾业绩表现的不足，制定、修正及改进措 施，保持高度一致。

 “比较理想的状态是CFO和CEO是合作关系，不是汇报关系，这样才能相互制衡，做到有 效监督。现实很多公司里的CEO和CFO并不是合作伙伴，像民营企业，国营企业或者外企 控股的公司的 CFO都是由CEO任命的。”

9.CFO要多去一线了解情况，掌握没有过滤的信息和细节。

 “如果CFO整天坐在办公室里，只通过会议听各业务部门和其他部门汇报工作，就会漏掉 许多细节，因为彼此的信息是不对称的，有关细节的描述也是不一致的，所以CFO必须要 去现场一线去了解情况，再去做判断。”

10. 管理报告要做到：现状分析，正负面影响，深层次原因分析，临时及长久改进措施，并落实到具体负责人和完成时间表。持续跟踪及改进。

 “很多管理报告都有现状分析，但深层次原因分析不多。现状分析，正负面影响，深层次原因分析必须都要有，这些判断的依据也来自于我们前面说的公司后台内部管理报表和相 关数据分析，得出短期措施。

为了解决问题，还要制定长期措施，具体谁来负责，什么时间完成，由于涉及到持续改进，还要确定谁来跟踪，这样对管理层才会有真正的意义。

很多公司开会效率不高就是因为没有落实到具体负责人和完成时间表，长此以往，循环往复， 导致公司效率非常低下，很多问题在闭环中还在持续出现。”

11.管理的平衡艺术，CFO也不例外。

 “不仅仅对于CFO，其实对CFO、各部门经理亦是如此，必须在能实现公司长远战略的大 前提下，去平衡部门之间的利益，捏合各部门共同完成公司目标。这要求我们对公司文化、组织结构、人员特性都有充分了解，做到相对平衡，这样才会走得稳，走得远。”

12.没有第二次机会给别人留下第一次印象。

 “因为第一印象是非常重要的，第一次见面彼此会非常仔细地观察对方，也是最敏感的时 候，一旦有了好的第一印象，第二次甚至后面几次，彼此的容忍度会比较大，相处稍微也 会轻松点。”

13.信任只有一次。

 “这个我经常跟其他部门领导和下属提及，因为第一次我都是百分之百信任对方的，若不 是因为不可抗力因素出现了问题，我对他的信任就会从百分之百立刻降到零。信任在西方文化非常重要，比如地铁和火车，他们不需要验票，但是会有人在车上抽查，如果发现有 人逃票，那么会处以非常严重的惩罚。当然内控和内部监督很重要，但如果彼此能利用信任去处理事情，会轻松很多。”

14.就是养成分析性跟批判性思维方式。

“西方非常提倡critical thinking的思维方式，任何问题首先分析，再判断，每个人提出不 同观点，在矛盾的焦点中，大家一来二去讨论问题，最后往往能得到实质性的探讨。”

15.注重自身领导力的培养。

16. 理解对方为什么提问题后，你往往自然就有答案了。

 “每天别人会提很多问题，实际上它并不是问题，而是一种试探，很多问题已经有答案了， 实际上他一般都是有目的的，需要双方进一步沟通，扫除不同的理解而已。”

17. 理解一个问题不同表达方式的重要性。 

“同一个问题，大家的切入点都不一样，所有有非常多的表达方式，我们有自己的思维习 惯，但是也要会沿着别人的思路去理解不同的表达方式，了解他们背后的目的，会有非常 多的帮助。”

18. 理解一个问题可能有不同的解题方式，甚至有不同的答案。

 “每个人的解决问题方式是不一样的，有的快，有的慢，有的非常有效，有的效率不高， 但是都能解决问题。森林里有两条路，我们只能走其中一条，去怀念另一条，比如我们选择等巴士，等了20分钟车还没有来，可能后悔应该去坐地铁；但选择了坐地铁，可能又会碰到其他问题，又想不如去坐公共汽车。”

19. 不确定性往往意味着风险。 

“这和公司的形态有关，外企不喜欢不确定性，希望一切按照既定的程序去做，把不确定 性量化，不能够量化的，往往意味着风险，就会对这些风险进行分层。”

20.积极事先沟通，尽量消除猜测。

 “无论是什么形态的公司，都会有这问题，如果事先没有澄清，留下太多想法，非常不利 于公司的发展，所以要积极沟通，无论是好的还是不好的，都摆在台面上，保证消除猜测， 相信不断的深入探讨，事情会向好的方面发展。”

21.言必行，行必果。

 “其实这做起来也不太容易，很多时候会身不由己，为了保证言必行，行必果，我们需要 自己的言语，不要把话说满，说话留几分，行事才有余地。”

22.做事透明，说事实，讲真话。

 “有什么事就说什么，不要去歪曲，避免不必要的猜测，如果大家都这么做的话，非常节省沟通成本。”

23.了解别人尤其是你老板的期望值，做事方式，优先度排序和压力所在。 

“所以一定要搞清楚他的做事方式，个性和工作方向。这样你就可以迎合他的想法，提前安排你的工作，把主动权把控在自己手上，就算日后出了问题也能从容应对。”

24.明白自己的优势劣势，和团队的优势劣势，有目标、有机会培养中坚力量。 

“团队会有新陈代谢，每个人的职业生涯的目标也不一样，随着公司的发展，有的人是一 直在成长，有的人逐渐被淘汰或者因为更好的机会离开，但是整个团队还是要往前走，配 合业务遇到的问题，财务团队要去做分析。此时就要储备中坚力量，这就要求事先要规划第二梯队的培养方案的。”

25.提供解决方案，不是抱怨。

 “遇到问题就抱怨，我是非常不提倡的。抱怨往往是没有能力去解决问题，自己解决不了，但是又不想让别人觉得自己无能，来去强调一些客观条件的不具备之类的应激性反应。这样得出的解决方案也可能是片面的，不全面的，不有效的。团队中“抱怨文化”肯定是要 消除的，因为它只能带来负面的，没有正能量。”

26.就事论事，给与具体指导。

 “谈论具体的事情，先不说对错，只讨论事实，讨论到一定深度之后，一些解决方案会自 然而然的出来，所谓办法总比困难多。”

27.经常备份你的数据库。

 “每个人或多或少的都有自己数据库。有的人清楚自己文件的编码规则，所以找什么东西非常得快。当然也有很多人找个文件找半天也不一定能找到，这给人就是他做事缺乏条理和逻辑。

那么数据库里的数据到底有没有用呢？我个人认为支撑我们做决策的不是数据，数据本身就是数据，只有在正确加工整理后，才会变成信息，信息也分为有用的和没用的。

但是如果我们没有及时更新自己的知识结构和相应技能，那么看待问题就不会全面，这样 会得出错误的信息，误导我们的决策。

所以一定要慢慢建立自己的数据库，销售有自己的 customer base，财务也要有ERP的database和业务结合分析得出的database。养成这样的习惯对你无论是在公司的发展，还是跳出行业从事别的都是非常有帮助的。”

28.开朗、具有幽默感会给人掌控全局的感觉。

29.简化地做事情和简单地做事情的区别。

 “很多人希望简单地做事，而不是简化地做事。我个人认为简单地做事情，无法体现出能力，只是粗暴的把任何事当做简单的事去做，往往会有反向作用。

而简化事情，需要的是化繁为简的能力，需要先前收集大量的复杂问题，从中理出头绪，找到非常适合的切入点， 对症下药把问题解决掉。”

30.要平衡工作和生活，加强自身修养。

31.知道以退为进的精髓。 

“中国传统文化非常提倡以退为进，工作中有很多事情，强攻是没有用的，退一步，能够 留下更多的时间去思考，有的事情离得太近反而会看不清楚，往往退一步，就会看到事情 的全貌，弄清其中的来龙去脉。”

32.理解要快，反应不一定要快。 

“因为我本人在这方面吃过很多亏，有很多事情，都是因为反应太快带来的。因为反应快可能意味着你对事实和信息的感知是不全面的，缺乏一定的时间去判断的，无法了解整个 事情的全貌。所以这里建议理解要快，但是要反复思考。”

33.不卑不亢，坚持原则。

34.知晓一个事情的利害关系及影响。

35.对不同于你的观点表示兴趣。

 “这点我做得还不够好，对一件事情，每个人都有自己的分析和观点，首先你要表示出很 有兴趣，才会从别人的思维的角度和深度中得到启发。

有些领导包括我，如果别人想的和我不一样，会生气听不进。这是很危险的行为，很典型的例子就是诺基亚的垮台，就是因为管理层只愿听自己爱听的，结果下面的人就会挑领导爱听的，很多信息也被过滤掉了。”

36.每个人做事都有套路，搞清楚很重要。

 “了解公司内每个人的做事方式，对解决问题或修改程序，推进组织机构都是有正向帮 助。”

37.具备渔网状的知识结构和思维方式。 

“如果具备网状的知识结构跟思维方式，那么处理任何事都会游刃有余，无论如何起头， 你都可以接受，这些通过训练都可以做到。但毕竟每个人的知识结构或多或少都有盲点，通识所有不太现实。

但是在公司内，还是能基本做到的，就需要了解整个公司的产品、产品线，自身的业务，那么和其他部门打交道的时候，就有非常多的共同语言，产生共鸣。”

38.和沟通交流对象使用同种语言。 

“这里的同种语言不是语种问题，而是说交流要去同存异，观点可以不同，但要朝一个方 向去讨论。”

39.你被观察、考察时，你可能不知道。 

“在公司中我也负责HR相关事项，其实公司内部对每个员工的考察是无时无刻的，除了结 果导向外，还有其他的参考因素。”

40.有时给人留下好（坏）印象，不需要语言。

41.沙盘推演和复盘很有用。

 “沙盘推演一般都是事前的，复盘肯定是事后的。比较典型的是围棋，每次下完后，都会反思其中的步数，找出失误避免下次再犯，再下下一盘棋，重新复盘。

很多事情结束之后要有思考，不是事情结束就结束了。沙盘推演就是说，无论分析竞争对手，还是做日常工作，要多思考几个步骤，想清楚每个选择。对事情非常快速的推演，有利于我们趋利避害，对工作和人生都很有帮助。”

42.思维导图可以提高效率，捋清思路。

 “通过核心点切入，衍生出很多问题，程序方面的，组织机构方面的，你可以把所想到的 一层一层地投射到纸上，和沙盘推演有相似之处，但是更直观。”

43.管理会计不是会计的分支。

 “因为我认为管理会计是为管理层服务的，是基于传统会计做出对事实的反应，之后去进 一步分析，为分析现金流、KPI还是做决策，提供非常有用的信息。管理会计是现代公司管理中非常重要的职能。”

44.公司提供产品、服务的知识要熟知。 

“工作中，我发现很多的财务人员对自己公司做什么产品，提供什么服务都不是很清楚， 那么是绝对是不可能财务工作做得非常有价值的。”

45.会计4.0，你准备好了吗？ 

“我个人理解:手工记账是会计1.0，电算化是会计2.0，ERP就是会计3.0，会计4.0即管理会 计，随着大数据云计算，智能财务、智能管理也把管理会计提升到一定高度，实际就是要 求财务部门从财务的角度去帮助公司解决问题，为公司健康发展做出诊断和提供数据。这也是未来5年到10年的一个发展方向和发展重点，所以大家的知识储备需要朝这方面做些更新。”

对企业而言，利润表和现金流量表是企业经营、投资、筹资三大活动的结果呈现，同时又是资产负债表的过程呈现。

换言之，企业所从事的一切活动，最终都将在资产负债表中得以呈现。下面来看看华为前CFO总结的“财报六看”。

资产负债表、利润表和现金流量表，构成了我们通常意义上说的财报三张表，也是财报的核心内容。

看这三张表的比较流畅的顺序应该是利润表、现金流量表、资产负债表。

我们先通过利润表了解公司的基本面：总体规模，在行业中的地位，成长性如何，运营效率高低，盈利能力如何；再结合现金流量表，评估公司收入的真实性，利润的含金量，对外投资的领域（体现其战略方向），筹资来源及规模，以及外汇变动对现金流量的影响；最后看资产负债表，了解公司的总资产规模及增长，资本保值增值率，权益报酬率，长短期债务结构规模及变化，货币资金增量，应收账款规模及变化，存货规模及变化（尤其是应收账款及货币的质量，即可变现程度），固定资产规模及变化等。

以上总结起来，就是财报六看：看战略，看成长，看效益，看效率，看资产质量，看风险。每一看都要看趋势。我们先看利润表。

1、收入及其增长

体现企业的规模及其成长性，快速定位其在行业中的位置，《财富》世界500强即以收入为主要排名依据。其真实性需结合现金流量表中的“销售商品、提供劳务收到的现金”进行评估。

2、毛利及其变动

体现产品本身的盈利能力及其变动状况，由此可以判断产品的竞争力变化情况。此指标在一定程度上能体现公司的战略，比如是成本领先战略还是产品差异化战略。

3、期间费用及其变动

销售费用反映了企业针对客户界面的投入策略，以及用于营销、广告宣传等领域的策略。在品牌价值的提升方面，除了产品本身的质量，营销策略也是重要手段。管理费用体现了内部运营效率。所谓卓越运营，可以具体理解为管理费用率的改进；研发费用则是用于创新的投入，基于未来的长远投入，也是一个公司未来发展战略以及产品策略的评估标尺。在期间费用中，涉及的预提、摊销费用等，依赖于大量的职业判断和会计估计，这是最容易扭曲利润的温床。

4、资产减值损失

应收账款、存货、固定资产、长期投资等资产的减值计提。这个项目更是依赖于大量的职业判断和会计估计，是另一处容易扭曲利润的温床。比如，据我国《证券时报》报道，2014年4月18日，中国证券监督管理委员会通报了上市公司2013年年报财务信息披露跟踪分析情况，称重点存在四方面的问题，其中就有一条“会计判断或会计估计不当，会计处理适当性存疑”，18家上市公司被点名批评。

5、营业外收入

其特点是一次性收入，不可持续。一般情况下，企业不用太关注该项目。但现实情况往往不一般。众多上市公司盈利或扭亏为盈就靠它。比如2013年的同城友商Z公司，项目金额达到35亿元，其中软件退税约为23亿元，政府补助约为11.6亿元，达到历史最高水平，这成为其扭亏为盈的主要因素，是2013年7月公告的未来期权行权条件之基石，重要性不言而喻。

6、净利润

利润表的归宿。辛苦一年，有没有收成，就看它了。江湖之险恶，全在它身上体现。即便企业较为规范地执行准则，净利润仍然是一尊泥塑：是人是妖，是神是兽，全靠它体现。这在资本市场中便形成了一大奇观：经常有某家上市公司，前一年还吃嘛嘛香，第二年却突然腰酸背疼腿抽筋，上吐下泻加巨亏，第三年却奇迹反转、梨花带雨、春风含笑，扭亏为盈。最大的可能就是这家上市公司为规避连续两年亏损被特殊处理的风险，而调剂净利润。所以，我们看到这种V形反转的异常波动，以及净利润极低且长期在盈亏线上痛苦挣扎的情形时，得用十二分的批判眼光去审视。

每一个强者的背后，都有一段辛酸的血泪史。

每一个高估值公司的背后，都有一张强劲的现金流量表。没有一张强劲的现金流量表，也有一段令人无限憧憬的美好传说。反之亦然。

从这个意义上说，成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的不同。而无论如何不同，企业都有一个共同的特点：资金链断裂，现金流吃紧。

现金流就是企业的血液。以血为镜，就能照出利润表的本来面目。

面对一张盈利能力不强甚至亏损的利润表，顾城的经典短诗“黑夜给了我黑色的眼睛，我却用它寻找光明”，是现金流量表最好的倾诉。

这也是沃尔玛、苏宁和国美等连锁零售巨头无论盈利能力如何，都能干得风生水起的根本原因。

现金流量表与资产负债表和利润表有着本质的不同：现金流量表是以收付实现制为基础编制的，而后两张表是以权责发生制为基础编制的。所以它能很好地弥补权责发生制的不足，能为后两张表做补充。

就是说，利润表整天玩虚的，你说符合条件应该确认，就确认了，但匹配这收入的现金可能并没有收回——也许永远收不回。费用，比如房子的折旧，你说20年折旧完，就分期确认了今年的费用，但也许100年后你的孙子还美美地住着，这房子成了文物，还大大增值了，但今年的折旧并没有现金流出，而且今后若干年后也不会流出。这造成的直接后果是，相应的资产负债表上的资产价值比较难以衡量。这个确认很难说不对，都符合准则。

现金流量表就解决了这类问题，它不管利润表是真是假，只管现金流动。预收款是现金流入，哪怕没有确认收入；预付款也是现金流出，哪怕并不能确认成本或费用。

因此两张表之间就自然而然地出现了差异。这种差异在很大程度上是由行业或企业的商业模式决定的，但直接原因是信用的引入导致货、款不同步。具体的影响因素就是企业确认收入的时点，付款方式的约定等。

现金流量表主要回答了企业三大活动的资金流动情况：经营活动、投资活动和筹资活动。我们经常讲的投融资，就是指后两项活动。经营活动就是企业的日常运营活动。

首先，筹资活动产生的现金流量回答了公司资本的来源问题，权益资本和债务资本的规模及结构问题。

现实中，高低搭配是最易实现的资本结构。在初创期的企业往往采用高权益资本和低债务资本搭配的方式，因为初创期经营风险大，保不齐企业哪天就倒闭了，债权人不太敢给钱。企业进入高速成长期，权益资本比例有所降低，债务资本有所上升。这时的企业就如早晨八九点钟的太阳，喷薄欲出，前途大好，谁都想分杯羮，但风投更有兴趣。企业进入成熟期，权益资本比例继续降低，这时股东一般不会追加投资，因为到了该享受红利的时间了，而债权人则会求企业贷款，就如男人四十一朵花，银行也要过家家。企业进入衰退期后，采用低权益资本和高债务资本搭配的方式，股东逐步撤资，银行继续享受稳定的利息，大家一起享受退出红利。此时，企业经营风险较低，财务风险较高。

一般来说，筹资活动产生的现金净流量越大，企业面临的偿债压力也越大，但如果现金净流量主要来自权益性资本，那么企业不仅不会面临偿债压力，资金实力反而增强。企业吸收的权益性资本所收到的现金与筹资活动现金总流入比较，所占比重大，这说明企业资金实力增强，财务风险较低。这就是为什么一个企业规模越大，就越需要不断地转增股本。

其次，投资活动产生的现金流量回答了企业资金的重大投资方向问题，也在一定程度上回答了企业的战略以及实现战略的方式问题。

比如企业修建研发基地，这是基建领域的投资；收购某家芯片企业，这是对产品技术领域的投资，并且是以外向收购的途径进行的。这也是思科等现金流充裕的企业惯用的扩张手段。但实际上，内部研发的内生增长途径也可供企业选择，这是华为的惯用手法。

对于投资活动产生的现金流量，我们不能简单地以正负来判读其优劣。当扩大规模或开发新的利润增长点时，企业需要大量的现金投入，投资活动产生的现金流入量补偿不了流出量，投资活动现金净流量往往为负。但如果企业投资有效，那么投资会在未来产生现金净流入，创造收益。这就是面向未来的长远投入。

再次，经营活动产生的现金流量。上述两项活动之外的企业的所有活动，几乎都可归入此类活动产生的现金流量。

毫无疑问，经营活动产生的现金流量是企业赖以运营的基石。企业给员工发薪水靠它，给供应商付款靠它，给政府缴税靠它，给银行还利息也靠它，给股东分红还靠它。

我们将销售商品、提供劳务收到的现金与购进商品、接受劳务付出的现金相除，在经营正常、购销平衡的情况下，二者的比率大，说明企业的销售利润大，销售回款良好，变现能力强。

我们将销售商品、提供劳务收到的现金与经营活动流入的现金总额放在一起，可大致看出企业产品销售现款占经营活动流入的现金的比重。比重大，说明企业主营业务突出，聚焦主航道，营销状况良好。

我们还可以将本期经营活动现金净流量与上期做比较，增长率越高，说明企业成长性越好。

我们看现金流量表，主要就是看经营活动现金流。

经营活动现金流减去资本支出，就是自由现金流。在资本支出占据重要比例的运营商中，该指标被广泛使用。

自由现金流的本质是企业产生的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量，是在不影响公司持续发展的前提下，可供分配给企业资本供应者的最大现金额。

将现金流量表与利润表关联起来的指标有很多。比如华为常使用的利润兑现率就是很有代表性的一个指标，它反映了每1元的利润所能带来的经营活动净现金流量。

利润表反映了一定时期内的经营成果，现金流量表反映了一定时期内的现金变动情况，资产负债表则反映了资产负债表日这一特定时点的资产状况。

但现有的资产负债表在反映公司资产的全面性上存在着明显的缺陷。根据罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿教授的研究，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。也就是说，公司的平均有形资产（资产减去负债后的账面净资产）只代表了不到25%的市场价值。

这个问题在钢铁、机械等传统的制造行业不会凸显，但在高科技电子行业中，将会加倍放大。比如通信设备行业的价值可能就不一定在于有多少房产，有多少设备，而在于有多少关键资产、软资产。

附：财务报表分析的11种具体方法

1. 比重法

比重法是在同一财务报表的同类项目之间，通过计算同类项目在整体中的权重或份额以及同类项目之间的比例，来揭示它们之间的结构关系，它通常反映财务报表各项目的纵向关系。使用比重法时，应注意只是同类性质的项目之间使用，即进行比重计算的各项目具有相同的性质。

性质不同的项目进行比重分析是没有实际意义的，也是不能计算的。如计算某一负债项目与总资产的比重，首先，负债不是资产的构成要素，因而，理论上讲，就不能说资产中有多少负债，也不能计算负债对资产的权重。只有同类性质的项目才可计算权重。其次，以某一负债项目除以总资产，也很难说明这一负债的偿债能力。总资产不仅要用于偿还这一负债，而且要偿还所有负债。最终这一负债能否偿还，还要看资产与它的对称性。如果资产用于偿还其他债务后，没有多余，或虽有多余，但在变现时间上与偿债期不一致，这一负债都是不能偿还的。

在财务报表结构分析中，比重法可以用于计算：各资产占总资金资产的比重;各负债占总负债的比重;各所有者权益占总所有者权益的比重;各项业务或产品利润、收入、成本占总利润、总收入和总成本的比重;单位成本各构成项目占单位成本的比重;各类存货占总存货的比重;利润分配各项目占总分配额或利润的比重;资金来源或资金运用各项目占总资金来源或总资金运用的比重等等。

2. 相关比率法

相关比率法是通过计算两个不同类但具有一定依存关系的项目之间的比例，来揭示它们之间的内在结构关系，它通常反映了财务报表各项目的横向关系。

财务报表结构分析中，应在两个场合适用相关比率法：同一张财务报表的不同类项目之间，如流动资产与流动负债;不同财务报表的有关项目之间，如销售收入与存货。

整体而言，相关比率法中常用的比率有以下几种：

①反映企业流动状况的比率，也称短期偿债能力比率。

短期偿债能力主要是通过流动资产和流动负债的关系来反映，包括流动比率和速动比率。

②反映企业资产管理效率的比率，也称资产周转率。

资产管理效率是通过周转额与资产额的关系来反映的，主要包括应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率等。

③反映企业权益状况的比率。

对企业的权益主要是债权权益和所有者权益。债权权益使得企业所有者能够以有限的资本金取得对企业的控制权;而所有者权益资本越多，则其债权就越有保证，否则债权人就需负担大部分的经营风险。这样，对于债权权益拥有者来说，最关心的是总资产中负债的比率;对于所有者权益的拥有者来说，最关心的是其投资收益状况，主要包括价格与收益比率、市盈率、股利分配率、股利与市价比率、每股市价与每股账面价值比率等。

④反映企业经营成果的比率，也称盈利能力比率。

盈利能力比率是通过企业的利润与周转额和投入成本或占用资产关系来反映的。《企业会计制度》主要规定了营业利润率、资本金利润率和总资金利润率等几个指标。

⑤反映企业偿付债务费用的比率，也称资金来源和资金运用的比率。

该比率是通过企业长期资金来源数与长期资金运用数，以及短期资金来源数与相应的运用数的比较，评估两方的相称性，揭示营运资本增加的结构性原因。

3. 因素替代法

因素替代法又称连环替代法，它用来计算几个相互联系的因素对综合财务指标或经济指标以及财务报表项目的影响程度，通过这种计算，可以衡量各项因素影响程度的大小。

如果说，比重法和相关比率法旨在建立或计算各种财务指标或经济指标，确定各项财务和经营结构，或会计项目结构，那么，因素替代法就是对其中的综合性指标或项目作进一步的内部结构分析，即对影响或决定综合指标或项目的各项因素及其对综合指标或项目的影响程度作出测定和评价。

因素替代法可以在两种情况下深化结构分析：对综合指标的构成因素进行影响程度分析;对财务报表项目的构成因素进行影响程度分析。现举例说明：

①对综合指标构成因素的分析

综合性财务或经济指标通常涉及不同报表中的两个项目或更多的项目，对这类指标进行分析就是要判断各财务报表项目对所计算的指标结果的影响。

②对财务报表项目的构成因素的分析。

财务报表项目通常受多项构成因素的影响，对财务报表项目构成因素的分析，就是要确定这些因素对财务报表项目总结果的影响程度。 

4. 单一分析法

单一分析法是根据报告期的数值，判断企业经营及财务状况好坏的一种方法。单一分析法也要有判断标准，这些标准一般来自分析者的经验和财务分析基本知识，如通过资金结构的合理性、流动比率等指标来判断。

5. 比较分析法

比较分析法是通过主要项目或指标数值的变化对比，确定出差异，分析和判断企业的经营及财务状况;通过比较，发现差距，寻找产生差异的原因，进一步判定企业的经营成绩和财务状况。通过比较，要确定企业生产经营活动的收益性和企业资金投向的安全性，说明企业是否在健康地向前发展;通过比较，既要看到企业的不足，也要看到企业的潜力。

比较的对象一般有计划数、上一期数、历史最好水平、国内外先进行业水平、主要竞争对手情况等。

6. 框图分析法

框图分析法是将企业的实际完成情况和历史水平、计划数等用框图形式直观地反映出来，来说明变化情况的一种方法。由于框图既可以反映绝对值，又可以反映比例和相对值，而且简明、直观，目前这种分析方法越来越受到重视。

7. 假设分析法

假设分析法是在比较分析的基础上确定某项指标的最高水平数值，然后假设在该项指标达到最高水平的情况下，企业的经营及财务状况将会发生什么变化。在这种情况下，其他各影响因素又要达到什么水平才能较充分地发挥企业潜力。因此，这种分析方法主要用于对企业潜力的预测分析。

8. 趋势分析法

财务报表的趋势分析法，是根据企业连续几年的财务报表，比较有关项目的数额，以求出其金额和百分比增减变化的方向和幅度，并通过进一步分析，预测企业的财务状况和经营成果的变动趋势，这是财务报表分析的一种比较重要的分析方法。

趋势分析法的主要目的如下：了解引起变动的主要项目;判断变动趋势的性质是有利或不利;预测未来的发展趋势。

9. 水平分析法

水平分析法是指仅就同一会计期间的有关数据资料所做的财务分析，其作用在于客观评价当期的财务状况、经营成果以及财务状况的变动情况。但这种分析所依据的资料和所得的结论并不能说明企业各项业务的成绩、能力和发展变化情况。

10. 垂直分析法

垂直分析法是指将当期的有关会计资料和上述水平分析中所得的数据，与本企业过去时期的同类数据资料进行对比，以分析企业各项业务、绩效的成长及发展趋势。通过垂直分析可以了解企业的经营是否有发展进步及其发展进步的程度和速度。因此，必须把上述的水平分析与垂直分析结合起来，才能充分发挥财务分析的积极作用。

11. 具体分析指标

具体分析指标，是分析比较的基础，可归纳为以下3大类：

①绝对值指标

绝对值指标是指通过数值绝对值变化就能说明问题的指标，如企业净资产、实现利润等指标。绝对值指标主要反映指标的增减变化。

②百分比指标

百分比指标一般反映指标绝对值增减变化的幅度或所占的比重，例如固定资产增长率、流动资产率等指标。

③比率指标

比率指标一般揭示各项目之间的对比关系，例如流动比率、经营安全系数等指标。

财务就是一个这样的职业，越老越吃香。在岁月的积累中，总有能留下许多菜鸟无法学会、无法领悟的东西。

一位资深财务总监，10年时间，他能给到新财务人什么样的建议。

财务总监分三种：

第一种：账房先生式的财务总监：其工作范围有编制报表、制定制度、会计核算、资产管理、税务处理、内部控制。

第二种：总会计师式的财务总监：其职责除了上面的内容外，还包括全面预算、融资活动、资金管理、产品定价、成本控制。

第三种：超级（真正的）财务总监：除了上面的工作范围外还有财务战略、资本运营、绩效考核、企业及财务风险管理和控制、企业价值 。

积累十年之经验，我觉得做一个真正的财务总监，你必须具备：

1数字敏感度

财务总监就必须天天和各种数字（包括财务和非财务数字）打交道，你如果喜欢和数字打交道的话（但是你要记住，你的工作是和数字打交道，但不只和数字打交道，更不是指和财务数据打交道，只是和数字打交道是财务总监的工作基础而已），又有相当丰富的财务会计知识，长期你就会积累相当对数字高度的敏感经验，如果你是财务总监，这种高度的数字敏感性可能是对企业是生死攸关的。

财务行业的同仁们如果你想做财务总监要千万要记住，如果你以前从你所在的企业的数字中看到企业的未来发展趋势，而且又被证实过你的预测是对的，你差不多就可以胜任财务总监之职。

说个不客气的话，很可惜，有这种对数字高度敏感的财务总监少之又少，包括和我一起工作过的香港同行，在讨论的过程中每每对企业的未来预测都让我说中了。

企业破产绝大部分原因是由于经营不善或财务风险引起的，而经营不善的结果导致财务状况恶化最后破产。从这个角度来说财务总监的位置关系到企业的生死存亡。而你对数字的高度敏感是一个危机预警信号，很关键！

从财务管理角度来讲，对财务上的数据你要把握住两个关键点：控制财务风险，降低成本费用。

及时做好完整的财务报表等工是不用这里讨论的，这是帐房先生式的财务总监的职能上重要的工作。

2不仅限于财务会计的知识面

一个优秀的财务总监应该是T型的知识结构。即在专业知识方面必须有相当的深度，这包括财务、会计、审计、税务、投融资活动等；同时它还必须掌握一定其它知识的范围广度，这包括经济法律、企业管理、企业兼并和重组、本企业的生产技术基本知识和一些营销知识、谈判技能、公司治理等等。

我特别强调财务总监应精通管理会计和绩效管理、公司治理、公司战略等方面的知识，这是大有裨益的。我平时学习很注重专业以外的知识的积累。

比如现代企业的扩张大多是通过兼并来进行的，而兼并的过程中陷阱重重，稍不注意企业就陷入困境。

其中陷阱最多的是财务陷阱，落入陷阱的公司轻则遭受损，重则企业破产，而发现其陷阱又不是仅靠财务会计知识能解决的，你必须对相关的知识都必须了解才行，比如对经济法知识要相当熟悉，甚至在实体法熟悉程度上你要超过你们企业的律师（如果不是打官司，千万不要轻易相信律师之言）。我和很多律师打过交道，他们很喜欢和我合作，甚至有很多法律文本都是我来起草，他们修改而已。

虽然是辛苦，但很有趣。

又比如谈判技能，作为企业财务总监，你必须参与一些商业谈判，这里你是以财务专家的身份出现的，当然你要有技能才行，可能关键时刻你的发言也许就是机会的转折。有一次我带着中方的合资伙伴及当地的政府的领导去深圳和老板谈资金问题，双方为此僵持不下，关键时刻我提出中方在资金处理上的种种问题，一下找到了突破口，形成了有利于己的方案。

还有一次公司转让一个项目，我去和买方洽谈，对方一个是从德国回来的研究生和一个从清华毕业的研究生（而我的学历是不值一提的），且工作过多年，当我抓住他们所不熟悉的东西把被动变为主动，最后项目以三倍的回报（老板的要求仅一倍半回报），谈完了，刚好我的一个同学到北京进修给我电话，我推辞了对方的宴请，独自请同学吃饭。

和同去参加谈判的同事与我的同学一块边吃边聊。饭毕送走我的同学后，我的同事们都笑说我的同学比我可单纯得多了。我很清楚地告诉他们，我的同学是一所重点中学的副校长，他所面对的是单纯而幼稚的中学生，而我面对的是一群具有高度商业头脑的人，如果我像他那样去思考问题，明天老板就炒我的鱿鱼。

所以，你们要学会面对不同的人，就要掌握必须的谈判技巧。记住商场就是战场（同样我自己也有过于没有经验而感到很失败的案例）。你要学会你将要面对的一些解决问题的商业头脑和商业技能，这不仅仅是你的财务会计方面的专业知识就可以了。

我看有些财务总监谈体会的时候说要掌握一些办公软件等，当然很有必要，不过对于财务总监来说，这些都是基础的东西或者说是工具性的东西，你掌握了当然很好。至于其它企业管理系统软件，在企业能不能发挥关键作用，那不是仅从财务角度上能解决的。

我有这样一个案例，是一个下属工业制造企业（中港合资），公司高层花了近200万元投资实施ERP，我去看了一下，大乐。就对公司高层管理人员说，你们懂得这套系统的作用吗？知道如何利用其信息吗？

可是现在公司信息终端除了财务总监的电脑上（港方派的）看得到之外，其他任何高层都看不到（其实他们也没有兴趣看），起什么作用？如果你的企业不能有效的掌握和利用系统提供的信息资料进行决策，什么软件没有用，最多是做报表方便一点而已。最后结果大家也猜得到，理所当然的是一败涂地，成了摆设。

同样作为一个优秀的财务总监如果你对你所在的企业生产技术过程不了解，你也就不能很好的发挥成本管理制职能，切中时弊的提出意见和建议，也就不能为企业的竞争打下良好的基础。所以，你要把你的财务工作发挥到极限，必须具有T字形知识结构。假设如果今天让你当财务总监，到年底你能够把企业的付现支出降低百分之十吗？

3良好的文字功底

我在第二家公司是老板很有一点文字功底，特别是文学修养，一般人写东西他都看不起。我刚到公司大部分都是从事文字工作的，那个时候我用电脑还不熟练，所有的公司文件起草工作都是我动笔写了以后再打印，涉及的不光是财务分析和制度方面的，包括股权重组计划、项目商业计划书、甚至包括产品出口的销售合同。

实际上你的文字功底也反映了你各项知识综合水平.学知识的目的使用，你必须会把所学的东西用恰当的文字表现出来，而且尽量不要用专业化的术语表达。

你要记住你写的东西不是给自己看得，是个别人看得，他们大多是外行。就像我常给我的会计人员所讲的那样，你做帐如果仅仅自己看得懂，你一定不是好会计，你必须用会计规范化的语言表达，让别人看一目了然才行（即便是例外情况——地球人都知道，你越清楚，说明你的水平越高）。

财务分析也是这样，外行人看懂了才说明你水平高，你写的财务分析才会起到真正的作用。如果你当财务总监，你能单独主持起草一份商业计划书吗？

4团队精神

独木不成林，你必须把你所属的财务团队搞好，这个团队是由不同经验、不同学历组成的不同层次的人员，你要善于团结每一个人并安排他们适合自己的岗位上才工作，发挥他们各自的特长。

在业务上你是他们的导师，平时你是他们的同事，只有你在公司为他们争取应得的利益和承担责任时才是他们的领导。

你要他们好好的工作，更要为他们争取应得的利益，这点非常重要。我有一个香港来的下属企业财务总监，人挺不错，工作也认真仔细，可是财务部对他的意见大了去了，会计部经理常常来诉苦，后来我一了解，才知道财务部的平均工资比别的部门都低，同级别的也低很多，我想大概是该公司老总是搞生产的出身，当然对生产技术部门偏爱些，了解到这家公司每当给职工提工资或福利时，那位老弟从不为财务人员说话.

所以，就造成了待遇上的偏差，只知道让人干活，那不行，我提醒他以后，很快就改变和平息了内部矛盾，大家一心一意地把活干好，也没有多大的怨言了。工作出了差错也是这样，首先是你要替他们先在公司承担责任，下来再找原因，作出恰当的处理。

团队精神是你顺利搞好工作的基础，千万不能马虎。还有一条就是财务人事权你必须自己亲自掌握，不可交与其他人打理。为培养稳定的团队，你的人员组成从学历上来讲是不同层次的人员。

譬如，如果不是培养一个人，那么，出纳你千万不要找个大学生干，中专生的就可以了。但对于专门从事成本管理和控制的人员必须要求素质高和有经验的人。

5沟通能力

大多数会计人员不善于沟通，性格内向。我开始也是这样。

但随着地位的上升和业务的扩大，沟通能力成了财务总监必备的能力之一。

沟通分两个方面：

一是财务内部沟通，即在你的团队内部要经常沟通，这也是形成团队精神不可缺少的前提；

二是外部沟通，这里面有分内外两部分，包括企业内部和企业外部。

先说企业内部沟通：

比如做企业年度预算，我看到一家企业作的预算，他们的财务总监高高兴兴拿来让董事长审批，董事长征求我的意见，我看了以后立刻去了一趟企业，找了几个中层干部问了问，谁知预算的细节是一问三不知，问分管部门的高层管理人员，也回答不出细节来或是一肚子不满的情绪或只回答的到自己那一部分。

这样的预算执行起来的结果可想而知。实际上财务总监必须就企业经营活动从财务角度和其他各个部门反复沟通，每个部门都会从自己部门角度出发来考虑问题，而财务报表预算最终表现的是综合性的结论，所以你就必须站在一个比他们更全面的角度来看问题，平衡就显得很重要，而平衡就是反复沟通达成的一致意见，只有深入的让企业所有人理解了，企业的目标才能达到，这就离不开沟通。

记住，沟通的过程也是你作为财务总监深入了解企业的一个过程，你越了解的深入，沟通也就容易得多了。

企业在制定公司战略中财务总监的沟通职责更是显得重要，所以，在西方有的教材中，认为财务总监新的职能应成为沟通部门主管的战略/经营重心与公司及其投资者的财务要求二者之间的桥梁 。

他们把具有这种这种沟通职能的财务总监称之为：超级财务总监。

再就是外部沟通：

一般公司只涉及到工商、税务、银行、债权人、债务人、政府的有关机关等。

和他们保持良好的持久的关系，对于企业来说至关重要的。这需要感情和物质的投入，最高境界是和他们做的朋友，这种沟通一般是为解决公司某一件事而准备的，免得到时老板吩咐你去解决时你急得跳脚。

但这其中对象不同，沟通方法上又有所不同，如和银行沟通、和政府有关部门沟通则各有所异，这一切都靠你自己慢慢体会得来，即有的只可心领神会，不可言传；当然，如果你是一家上市公司的话，那你的沟通代表着公司公开形象，不但要对企业各方面都熟悉，而且说话就要十分谨慎，其沟通能力的要求更高。我特别强调的是经常保持和银行的沟通，及时地把企业情况与之沟通的好处多多。

我在头一家做财务总监时，刚好港方与中国科技大学有个合作项目，是高科技，药业项目，项目启动后，产品销路十分好，就想扩大规模，但资金碰到困难，老总一筹莫展，想让外方在增加投资。

当时这家企业不属于我管，由于我刚好和当地的好几家银行都熟，老板让我去看看，我去了三次，自己一次，带银行去了两次，就把问题都解决了，公司老总是科大的一个教授，简直不相信，一直向港方老板夸我有本事，饭都没吃他公司的（不过已经吃过了他不知道，没出钱而已）就把贷款解决了。这家公司2000年已经在香港创业板上市了。

6要有工作压力和吃苦的准备

会计工作的日常业务现在公司大部分都用软件来处理，要求你的下属平时做好信息录入工作，不要等到那几天才去做。

但是加班加点是一个常事，如果你的公司还有其他投资业务的话，也许经常忙得头昏眼花，吃不好睡不好，碰到突发问题更是如此。我曾经为一个项目的审计事宜在酒店里吃了一周的方便面、八宝粥，以致工作结束后，我闻到方便面的气味都想吐，至今不是饿急了，我是坚决不吃方便面的。

按时出报表，这是基础要求，所以免不了常常加班加点到深夜。如果你配合或做过四大事务所无论哪家进行外部审计工作的，你对此应有深刻的理解，把它当成家常便饭吧！还有一种压力：独立担责任的压力和企业风险给你带来工作上的压力。这种压力一般如果计划的好，一般不会出现，偶尔出现一次会让你精神紧张的很，譬如老板突然让你解决某件很棘手的事，如短期融资以解决燃眉之急之类的事。

有一次集团的一个下属生物制药企业进行GMP认证，老板让我去组织。我虽然经历过类似ISO9000之类的认证，到对医药企业的认证从没做过，加之该企业不正规，而生物医药产品的认证又是国家组织的认证，应该说是要求最严的认证，认证不过关就意味着这个企业半年以上的时间内不能生产或投产，更不用说产品在市场上销售了，那就会拖垮这个企业。当时我真是食不甘味，夜不能寐，几乎想辞职。欣喜我平时结交的朋友帮忙，最终过了关，现在想起来我都有一点心有余悸。

对了，我一般缓解压的方法是看武打小说，而且只看金庸、梁羽生的，看得快，忘得也快。

再就是寂寞压力，当你天天面对数字再仔细琢磨，难免有寂寞感，不要小看这种压力，它有时让你感到发疯，你耐得住吗？你对数字的高度敏感就是从天天面对数字不断地琢磨积累出来的经验而已。

还有一种压力就是对财务工作性质认识压力。千万不要小看这种压力，我见过很有些才华的老板对财务的认识都有偏差，包括有一次我看中央电视台的对话节目，国内某著名的企业家说他选老实人适合做财务负责人，实际上品质好的聪明人才适合做财务负责人。形成这种帐房先生的观念，是长期以来我们国家都是把会计当作帐房先生来看待的结果，实在是有点可悲！

7持续不断的学习准备

中国处于一个改革的年代，改革就意味着变革，就像古哲学家阿里斯多德说的：每一天太阳都是新的。

这就要求我们必须不断的学习。我学的会计教材还是资金平衡表，完全是计划经济那一套，虽然在原单位也接触过资产负债表，也学过一本资本主义会计教材，那也不系统。九三年会计制度改革后，才走上轨道。

为了适应这种变化，就开始参加注册会计师考试。考完以后，又参加一个大学的研究生课程班学习，学完以后又参加国际内部审计师考试（很可惜，过了两门，后来因为一些事给耽误了）。我除了参加考试外，自己当了十年财务总监，大约买了有一万块钱的专业书籍自学。说实话，不管在哪家公司，闲暇时我基本上都是在看书,或者上网也是关注财会类网站和大家交流心得，我有今天，除了机遇之外，更多的是自己不断的学习的结果，而学习就是一种准备，机遇总是给有准备的人。

当然，参加考试，拿到各种证书，是一个结果，有一块招牌。但是，你更要注意这个学习的过程，我也不赞成放弃工作去考证书，如果你在工作中学习，把学习与工作结合起来，更有利于你的经验积累和职业发展。

我在网上看注册会计师的人说如何如何难考，我有时候真不明白，说实话，我觉得关键在平时，学是为了用，不仅仅是为了考（当然你总考不过也不行，跌份！）

毕竟市场经济条件下的经济论述，西方人是我们的前辈。对于持续不断的学习的体会（包括参加考试等）是我始终围绕着为了持续不断地用这个中心来进行学习的。

8财务管理工具的掌握

计算机大普及对会计人员来讲，是效率的提高，这种提高集中反映在对市场的决策快速反应。你当然要掌握好与财务会计及企业经营管理有关计算机软件技术，这是毫无疑问的。不用我唠叨。

我觉得，你不应限于对财务工具的掌握。你要对企业分析得透彻，必须掌握得更全面一些。但你要记住，所有的管理工具的掌握，都是为你分析企业的未来发展趋势服务的，为你预测和将要实施的目标服务的；是为了快速获得有用的信息，及时决策，以便适应企业所面临的市场不断的变化情况。

9关于用人

我再次强调的财务总监的用人本事，财务是一个至关重要的部门，很多商业秘密都集中于此，作为一个财务总监，你的用人策略就显得极为重要，不要仅仅依靠人力资源部的人，你得亲自选人和鉴别人。

如果一个人用两个标准来衡量的话，对这四种人你必须有清醒的认识。一个标准是品质（或人品）；另一个标准是专业（或学识）。

10原则性和灵活性的把握

财务是一个直接关系到企业每个人利益的部门，很容易成为众矢之的。如果你把很多人都得罪了，你的工作就很难展开。其他工作就做不下去，比如让你主持公司年度预算，不定他们就给你出些难题，让你下不来台。

我在第一家公司的最后大约半年，被调到公司在大陆设的总部任企业总监助理，主要协助他们（香港人和台湾人）为在大陆设立的几十家企业进行管理和提供管理服务咨询工作。当你和财务总监打交道时，就会体会到把握原则性和灵活性的重要性。

我的这位同行是上市公司的董事会秘书，任公司的财务总监。他几乎和所有高层都有矛盾。说起来也不是全是他的错，但由于在工作中不能很好的把原则性和灵活性相结合，工作处处被动，难以展开，和同事吵架的也不少。其结果是他在公司成了孤家寡人。

弄到最后连老板都烦他了（当然说到底也是沟通问题），这显然对企业的一点好处都没有。这种人叫我来看，他做财务部经理合适，肯定不是合作财务总监。因为他不能站在企业的一个战略高度来把握财务工作中的原则性和灵活性，那是他的失职！

有人可能说：我要是具备你上面说的那些素质，我就做CEO了，而不是做CFO。我觉得你想得没错，作为一个真正的财务总监，你在企业的地位是仅次于CEO的人。不过我告诫你，如果你想干好，就彻底的打消这个念头，老老实实做CEO的助手和参谋角色，永远不要有替代他的想法。你记住，在企业你与CEO共生存！

《财务风险体系建设与制度设计》训练营

收获总结

导语

俗话说“没有规矩，不成方圆”，内控就是企业内部的法律法规，它是企业从“人治”到“法治”的结果。有效的内控可以帮助企业提高效率、降低风险，是企业做大、做强、可持续发展的必经之路。而作为一名财务经理人，做好内控也是我们赖以生存和进阶的关键所在！

所以，对企业内部控制和风险管理的整体框架、及重点应用问题进行梳理，是非常有必要的。因为只有这样掌握了整体思路框架，能把握住全局和重点问题，并具备一定的知识密度，才能让我们不受限于目前所处的环境和各种不同的细节，从而更加游刃有余地应对不同民营企业的问题，更好地帮助企业家解决他们心头的难题，满足他们的要求。

带着这样的想法，马上也是要开始新的一年了，所以我抓紧时间对今年7月王老师的《财务风险体系建设与制度设计》线上训练营课程进行了复盘总结，主要是围绕着课程的脉络设计、咨询项目中的高频应用问题，结合自身有感触的点展开的。具体包括：

内控和风险管理二者之间的关系是什么？

面向风险的内部控制是如何做的？在上市公司和中小民营企业中，有何区别？

在中小民营企业中，主要都存在哪些风险？ 都有哪些常见内控问题？

高手级内控是怎么做的？业财融合和传统财务的区别表现在哪？

内控是如何分工的？什么情况下由谁来写制度？以采购内控为例，采购内控的完整内容应该是什么？

财务制定制度有哪些技巧？

财务在审核别人写的制度时，要点是什么？

如何搭建企业内控和风险管理制度体系，才能真正满足老板心中的想法和要求？

以上这些，可以说都是在实战中，做好内控、风控工作的重点和难点所在。另外，王老师还分享了很多帮企业做内控咨询项目时的具体思路、思考要点、结构干货和最佳实践。经过这2周以来的认真回顾，又一次感到了这些结构、工具和思维方式在实务工作中的落地性，也帮助我们开拓了视野、提升了格局。下面就分享下我的学习收获，是按照10个重点问题进行展开的。

一、内控和风险管理之间的关系

通常的内控，是指对于经常发生的事情定个规矩。而风险管理通常是指，对于可能发生、发生概率并不高，但是一旦发生可能会导致重大结果的事情，进行管理的过程。对尚未发生、偶尔发生、结果重大的事情加以思考和管理，就叫风险管理。

比如说，有些企业会有舞弊的可能，甚至已经隐隐存在这种事，他不会天天舞弊，但是在某些方面舞弊一把可能就有重大损失，那这种事情我们就必须要考虑。比如像美国安然、四通公司那样的事情，不会在各个公司都出现，但是一旦出现就会对整个资本市场产生重大冲击，那这样的事情即使付出相当的代价，也要管。

所以我们要考虑的就是，在公司的经营活动当中，有多少这样的事情值得我们去管，或者是可以考虑去管。然后接下来考虑怎么管，用什么样的方式才能让公司的投入和产生的效果能配比，做好风险与代价、投入与产出之间的权衡。如果金钱投入的少，那智慧和精力的投入就要多。

所以可以看出，风险管理的全过程是包含了内控的；相对于内控，风险管理的范围要宽广得多，手法也灵活得多！在风险管理的全过程当中，一个环节成文了、成规矩了，就称为内控，叫做面向风险的内部控制。

另外在实际工作中，尤其是咨询、培训工作中，COSO总结的风险管理魔方也非常好用。它是从3个层面来说事的，也覆盖了企业在战略、经营、财务等各方面的风险，非常全面、深入，所以我们要利用好这个工具。

二、面向风险的内部控制是怎么做的？在上市公司和中小民营企业中，有何区别？

1、面向风险的内部控制怎么干？在任何领域都先要考虑风险。马云说，领先半步生，也就是说，我们的思维方式要比企业现在所处环境、组织的环境要稍微高级一些，否则就无法引领，只能是跟随。

2、面对这些风险我们如何想办法，包括风险的可能性、严重性等不同的问题，包括事先、事中、事后怎么想办法、定规矩。

3、然后再加上正常的程序，正常的权限等，就是个不错的制度。

比如可以思考下，在采购领域，主要的风险都有哪些呢？然后所有的动作，都围绕着降低这些风险为目标，加上些正常办事的规矩，就是很好的内控。所以，这就要求我们必须得有想法，不但要知道风险点在哪，还要能针对风险来想办法，否则就很难布局防控。即使暂时想不出办法，也要先把风险想出来，再一点点想办法！

所以，面向风险写制度、做内控时是怎么做的？首先要把风险列出来。在非上市公司里，这些风险点往往是不写出来的，就直接开始写这事怎么办，风险点是在写制度人的脑子里的。在风险点的应对中，有的东西甚至都不写在制度里，而是写在组织结构里！而在上市公司，可能就为了把这个制度写得很规范，会按照内控的基本规范，先写的风险。

所以，我们要先知道在企业各个领域有什么风险，比如：资金方面、资产方面、收入方面、成本费用方面、采购方面、研发方面、人力资源方面等。知道风险，是现代企业做内控的一个前置！如果没有这些，就意味着仅仅写了一个套路，而根本没有考虑到里边的风险点。

所以中小民营企业的内控该怎么做？总结起来就是风险加规矩。先看企业的风险有哪些，然后为了应对这些风险，会定哪些规矩，就算有些规矩不一定是为了应付风险，只是说这件事办起来得有一定的明确程序，这也属于内控。所以，面对风险加上日常办事的规矩，就可以作为做内控时的一个主要思路。

三、民营企业三大内控问题

不同于大型集团公司、外企和上市公司，没规矩乱、效率低，损失错误严重，舞弊非常常见，这3大问题是民营企业考虑事情时的重大出发点！而面向风险的内部控制，仍然是应对这些问题非常好用的方法。虽然它不是唯一的方法，但是是落在财务领域的方法。

另外，很多人会提出质疑，内控和风险管理能提高效率吗？明明是降低了效率啊？要明确的是，内控和风控能提高的是公司整体、及中高层管理者的效益和效率，而会增加中低层的工作量。

四、中小民营企业风险地图

在风险管理过程中，不同于大公司会先制定风险管理的目标，中小民营企业往往会先鉴别自家的风险事件，也就是进行风险识别，再制定目标，是反着的。那么，总结民营企业的风险地图，民营企业多数存在以下风险（着重财务领域手法）：

1、战略风险：公司架构、股权结构、业务结构的风险，过于激进、过于冒险的商业模式等。这些是民营企业面向资本的时候，常见的重大风险，可以检查下自己企业有没有。

2、合法合规风险：比较严重的包括，偷税、违法经营、非法集资/集资诈骗、骗贷、安全环保等；不太严重的包括，重要资产权属不清、价值不实、投资不实、产品责任问题等。

3、财务风险：资金风险、管理失控、业务复杂财务管控不到位的风险等。

4、信息风险。

5、经营风险。

6、其他风险（黑名单）。

以上是民营企业常见的风险，主要集中在战略、合规和财务领域。所以，做好风险识别工作非常关键。

五、高手级内控的定位，业财融合和传统财务的差别

财智东方把内控分为了入门级、合格级、高手级和自由级4个级别。要了解它们分别的定位、管理期待和问题所在，管控的深度不同，薪资也不同。这样分级的意义就是在于，让我们能了解到自己所处的级别，在哪个级别就考虑哪个级别的事，同时也为下一个级别做好准备。

那么，高手级内控的定位是什么呢？第一，叫深入业务过程、业财融合，这就和合格级内控的要求有了明显提升，也就是说高手级内控，要深入到研产供销、项目、服务当中去。第二，叫提高业务效果，降低业务风险，这也是合格级内控中未提到的。第三，叫按照既有规则，适当灵活处理各种业务内控问题。第四，叫做能成为领导的管理助手了。

所以，业财融合在这时全面出现，要深度介入业务，要由管控晋级到帮助业务高效率、低风险地达到自己的目标了，风险管理前瞻性的思考与手法，得到了深度应用！那么，业财融合和传统财务的重大差别，主要体现在哪呢？

传统财务是控制业务，而业财融合主要是帮助业务实现他们的经营目标，也有控制，但是帮助业务成为了主要工作。所以，业财融合并不是工具手法变了，而是目标变了！我们用到的仍然是预算、分析、内控、成本、绩效管理这些手法，但是管理目标变了，导致变成业财融合了。因为我们要帮助业务，所以不得不对业务有更深入的了解，控制的时候说no就行了，帮助的时候不是仅仅说no就行的。这是业财融合和传统财务的一个重要区别！

六、内控如何分工的？以采购内控为例

内控是如何分工的？以采购内控为例，且先不管谁来干，我们首先要了解的是采购内控的完整内容是什么，先做到心中有数是关键！然后再看企业出现了什么情况，再决定这些事应该由谁来写，谁来干。这才是做内控正确的姿势。

那么一个采购过程，如果从相对完善的角度来看，需要做的事情包括：请购、比价、定采购合同、到货验收、出现问题要处理、付款、记账等。在现实中，多数企业的采购是从请购开始的。但如果一个企业的采购仅做成这个流程，其实很多重要的事情都是控制不住的，所以还要在其中加入一些控制动作。

如：做采购计划，定采购策略，供应商管理，竞价竞标、竞标采购，采购定价机制，对供应商定期的事后评价，反舞弊的措施等。这才是在整个采购内控中，或者叫风险管理的程序中，需要考虑的相对完整的内容，一定要在脑子里先有数。然后才是看企业的具体情况，出现了什么，再决定由谁来写。

那么在这个过程中，财务要看什么呢？需要注意，财务是要从控制的角度、大棒的角度去看事的！看在他们做的计划里，有没有权力过于集中的地方，有没有有失控制的地方。

也就是说，采购的整个流程应该是，从计划-策略-供应商管理（竞标比价的一些基本要求，竞标比价制度，还有一些简易采购方法）-请购-采购-验收-付款-记录-事后的评价。脑子里要记下这样一个大的过程，这个过程里边很多地方，都贯穿着权力的划分，谁比谁官大，谁比谁官小。所以在这之外，还得加上组织结构的调整、重大的权限表。而这种组织架构的调整，背后都意味着激烈的斗争，所以财务一定要学会借力！

接下来，制度应该由谁来写呢？要分情况来考虑。通常来讲，以改善内部管理为目的的，谁具体做这个工作，谁来写制度是最合适的，因为他最了解。而如果是为了防范舞弊，则往往需要财务着手、或由外部机构来写比较合适。因为业务部门自己写的话，一定会给自己留下无数个缝隙。所以制度由谁写，主要看是以提升管理为目的，还是以收拾人为目的的。以反舞弊、解决现在的争权夺利问题为目的的，那就是谁要动用这个制度作为工具，谁来写最合适。

所以，我们平时总想去抄上市公司或其他企业的制度，其实根本是行不通的！因为上市公司和民营企业，或者各公司制度的内容，其实差别是非常大的。如果不理解制度背后的东西，各种人的心态、权利的分布、利益的纷争，那做出来的内控往往效果不大。

七、制定制度的技巧，以采购制度为例

1、总结主要问题/风险点。

有些上市公司的内控运行比较顺畅，没出现太大的问题，原来他们写的采购制度中，主要的问题和风险点是照抄《企业内部控制应用指引-采购业务》里面的。而中小民营企业的主要问题和风险点就是舞弊。因为舞弊作为一个最基础的原因，才导致买的质量不好，买的贵，付款又很急，供应商很差但还一直在使用，这一系列的问题和风险点。

所以不同公司的风险点不同，清理问题的要点都不一样。像刚才说的上市公司，采购制度就可以从请购开始写。而以舞弊为主要风险点的企业，则要从采购计划开始写，要详细、可操作。所以不太一样。

2、清理问题要点。 比如：舞弊、权力过于集中、没有适当的分工、没有公司内部其他监督的出现等。

3、将要点分解，思考管理要求。通过布局几个地方，让他们做采购计划，考虑采购策略、供应商管理、竞标比价等。这些可能原来都没有，但重要的事情全都套在这里面，把这些理顺了下边就顺其自然了。

4、适当分工。如果业务实在不配合或能力不配套，财务推不出去了，就只能自己做了。在很多时候，财务都是解决企业这些问题的一个入口！

5、权限与组织结构的配套。如果发现采购制度没人执行，没人能以采购之外第三方的东西来监督一下，或者采购自己就不爱干，那就要配套组织结构的调整。

八、别人制定的制度我们如何参与，如何看？

内控的机制和方法：

1、理清责权及标准： 1）将公司的事权、人权、财权等重要权力明确下来；2）将问题通过制度和流程梳理到有权利的人面前；3）为事项定合适的标准、流程和要求。

2、提高管理效率：1）便于授权，解放管理者；2）便于按标准处理；3）便于鉴别例外，进行例外管理。

3、降低风险：1）制度的不完整会导致较高风险；2）制度的遵从度不好会导致较高风险；3）制度的不深入会导致较高风险。

所以在制定内控的方法与机制当中，这些都值得我们考虑。如上所说：权力问题，权利如何划分？如何提高效率？如何降低风险？都要融入当中。

无论是我们自己来写制度，还是别人写然后我们来看，都要看一些东西。 主要是看，内控的方法、工具、手法在制度里有没有体现出来，比如说：分权，增加节点，增加过程，明确要求。明确什么要求？像供应商管理，如何评价供应商的几点要求，细节他们可以写，但是这些大的要求必须得出现 。这类叫做，看权力的布局，看主要的过程有没有遗漏，看这些大的节点，明确的要求是不是都存在。

所以，财务如何审核其他领域的内控规范？哪些是从正常干活的角度可以不考虑，而从财务控制的角度，往往需要考虑一下？王老师总结了非常干货的几条，包括：程序的完整性，恰当性；风险点的覆盖面，是不是重要的风险点都在里面了；处理方法的恰当性；使用标准的合适性，如果看不出来是否合适，要把能看出来的人加进来；权利责任的分布是否合适；战略政策是否符合；布局监控点和监控手法等。

所以说，像实质性的内容，像属于HR的、生产的、技术的部分，财务不见得比他们更专业，所以基本可以不看。财务重点要看的是以上这些！看他有没有把不属于他的权利，交到自己身上了；把本来属于自己的责任，推出去了。所以，财务看的是权利、责任、风险点！一定要明确。

九、内控的表现，组织结构与权限表

通常我们认为的内控，就是写出来的制度、流程等。但实际上，内控的范围是比制度流程要多一些的。内控的通常表现包括：制度，流程图，授权表，手册，表格、单据，组织结构图，授权性文件或邮件等。其中，组织结构图代表了最大的权责划分，谁听谁的；有了组织结构之后，剩下的就是权限。那么，不同的人都有什么权限？权限有哪些重大的不同？我们可以把企业中的权利，分为人权、财权和事权三种。

财权：财务平时接触最多的是财权。财权就是我干什么事，如：费用报销、采购、销售、重要资产的变动、投资等，达到什么样的金额，由哪个级别来审批。

人权：人权就是与用人有关的权利，各部门用人的相关事项。

事权：事权就是事先都想好，办什么事，不考虑金额，大体上要谁知情、谁审核、谁审批、谁否决。这些权利都要在公司写明白，不写明白就会打架，阶级斗争会渗透到各个很细小的领域。

所以，财权、人权、事权有重大的不同。有很多公司事权模糊，人权模糊，遇到事就直接问上级领导就完了。这样一事一问也可以，因为这些事不太经常发生。但在实战工作中，这些都是斗争的一些关键节点！就是大家如果真的相互找毛病、相互掣肘、相互拆台，这些全都是拆台的手法。

十、制度基于深度的分析与思考-库存归属

仓库归谁管？在企业的不同阶段，会有不同的考虑：

1、仓库最主要的职责是，物的收发存。当物流有重大矛盾的时候，通常是和哪个部门的矛盾最尖锐，就归哪个部门管。因为有上下级管理关系，可以灵活调配资源，所以这个矛盾一定程度就会化解。

2、仓库的第二个职能是，仓库要反映出信息来，就是收了多少，发了多少，存了多少，以便公司利用这些信息做决策、做管理、做分析等。这是仓库的信息职能。

3、仓库的第三个职能是，仓库的管理职能。当仓库管理出现问题的时候，仓库往往会升级管理。

这三个职能有基础和拔高之分。收发存是最基础的，仓库之所以存在就为了这个目的。这个目的达成了以后，就可以拔高，要把数记好了。然后数也记好了，再拔高仓库管理。比如：库存不要太高，要把过期损失降下来，整个仓库的安全库存要把握好，以尽量降低缺货损失等。

所以，在公司发展的不同阶段，仓库的主要矛盾不一定会体现在哪层。所以仓库的归属，也并没有一个固定的结论，要分阶段看。

结语

以上就是我对这次课程的复盘。最后王老师总结出了一个内控大模型，不同于COSO魔方（太复杂了）和国家层面的18个具体规范（不分层级、不分大类），这个模型覆盖的范围会更广、更具实用性。它可以这样看，说一个企业有战略规划，那么这个战略会通过一定的细分，转化为各个业务领域的计划和目标。

那么在这些当中，我们可以一分为二看，一类事是沿用原来的做法适当改善（给经常发生的事定个规矩，属于内控的领域），一类事是要创新和大幅改善的（不确定性大，发生风险的概率较高，用风险管理的办法；关于如何看风险，可以参考内控18个具体规范中的风险点总结、民营企业风险地图、风险矩阵等，再结合着课程中所讲的，像采购当中的常见问题和大流程，包括销售管理的、资产管理的等，形成自己的一套，记住并逐渐完善）。

但是不管怎么样，因为每家的管理要求不一样，所以原来的事怎么做，要不要适当改善，新的事情可能遇到什么，大家要在一块去想一想、碰一碰，领导提要求，我们用风险的方法去琢磨，公司这一类的事可能遇到什么问题。那么想10多条，再结合着别人说的，大家整合一下，那这个领域主要的问题和风险，其实就都出来了。

接下来，为了避免遗漏一些重要的东西，我们还要做一个相关制度流程、规范的架构（比如可以一章写一块，20章差不多了。尤其要关注的是，非老板亲自安排和操作的事，其他的人开始插手了，我们就要着重考虑了）。关于这个架构，可参考课上讲的2个完整的结构，一是内控的4个等级，一是换个视角进退自如。对照这2个大结构，就能验证自己公司还有哪些重要遗漏了，这是从结构上。至于细节上，可参考具体制度讲解，如：采购内控、销售内控、资产管理制度、资金管理制度要点等。

如果没有什么重要遗漏了，就把大家达成一致的想法写出来，先有人打个草稿，然后大家再进行讨论、修订。修订完了，这就是一个文字性的东西，叫内控的具体表现。然后再经过几番争论，大家都没什么意见了，就可以真正实施了，出了问题再调整。

以上就是这个内控的大模型。最后还强调了，真正的内控代表的是企业的能力，是要长期培养的。而做内控最重要的点在于两块，一是就是企业中都有哪些事，这些事可能有哪些风险点，大家对这些风险点有什么看法、想法、做法，这些想法我们要插进去一些管控点。二是当大家都没想法的时候，我们有没有自己的一套想法！

当这两块有了之后，就可以写制度了。而这两块也是最挑战人的，因为最核心的能力，战略、业务和管理能力都体现在这！所以，我们在心中一定要有自己的一套思路框架，并在实践中不断地完善它，而不能是别人说不出来，我们也说不出来。要知道作为高手级内控，别人说不出来，我们要能说得出来；别人说的东西有重要的遗漏，我们要能鉴别得出来；别人在哪里藏权力了，我们大体上能鉴别得出来，这才可以。

心中有数，方能脚下有路！

狄蕊

2021 年12月

2021年8月《绩效突破》训练营

收获总结

导语

在很多人的意识里，什么是绩效管理呢？第一感觉绩效管理好像就是绩效考核，就是KPI指标，就是发奖金，就是激励机制。但实际上，如果我们仔细想下，就会认为这几项都不是一码事。财务人员比较务实，所以一想到绩效可能就是指标，就是发奖金，但实际上绩效管理是一个非常复杂的事情，它体现的是一个企业的管理思想。

所以，在解决工作中绩效问题的时候，我们是需要上一个维度去理解绩效管理的，这样才能对很多执行层面的问题看得更清楚！所以，这就需要我们先了解一些更高层次的基础知识。

所以，趁着十一假期休息2天，我也抓紧时间把绩效突破的训练营复盘了一遍，以更好地理解绩效管理真正的规律、思想，为以后能形成系统和全员方案，让企业的人力潜能得以释放，做准备。以下就是我的收获复盘。

一、区分几个重要概念：绩效管理，绩效考核，KPI，奖惩，激励

1、绩效管理不等于绩效考核，绩效考核不等KPI，KPI不等于发奖金，发奖金不等于激励，它们是工具箱中的不同工具。

绩效管理既关注过程，也关注结果，它追求的是双赢。而绩效考核只侧重的是上对下的评估，它关心的是过去的绩效、结果。完成了发奖金，没完成不发奖金，我们大部分民营企业都是在用这样的方式做绩效。

所以，要理解什么才是真正的绩效管理，绩效管理是帮助企业完成目标的一套系统工具的总和，它的核心目的是帮企业打造高绩效、有战斗力的团队，需要围绕绩效做更多的工作！

2、通常说到的收入、成本、利润，这些不叫KPI，它是我们要达成的结果和要实现的目标。KPI的定义是，我为了完成它，有哪些指标对它来讲是重要的，这里面有一个不断分析和分解的过程。

3、KPI和绩效考核也不是一回事，不直接挂钩，还有一个重要的分析过程。

4、KPI也不等于奖惩和激励，要综合分析。

二、是不是完成了KPI，就等于万事大吉了？

为什么很多时候，完成了指标老板也不满意？因为绩效指标是唯一我们可以把它表述出来，可以衡量的一个东西。即使完成了绩效指标，也可能不是按照我们的方向主动去完成的。不能主动建立我们的产业，建立我们的战略和行业地位，很可能错失发展机遇！

所以，完成了KPI只能说是，绩效管理其中某一个部分算是做到了。但是有时对企业来讲，单纯地追求完成KPI指标没有意义。我们追求的是，企业按照我们想的这个目标，包括财务目标和非财务目标，按照我们想的这种方式，去主动地完成我们的产业，这才是在绩效管理中要追求的！

所以，一定要理解绩效管理、绩效考核、指标、财务指标、结果性指标、过程性指标、PI、KPI，奖惩和激励这些都是怎么回事，及它们之间的关系，这是非常重要的概念。当你对绩效接触得越多时，你会发现对概念的理解反而越重要！因为很多企业从观念上就是错的，所以绩效最后怎么做都是错的！

比如说，如果单纯地就是希望设一个所谓的正确指标，然后员工的积极性就起来了，这本身就是一个非常错误的观念。因为推绩效最难的一点在于人，执行永远都难，没有想的那么简单！所以别想着通过设某个指标，就规避管理上的责任！

三、公司绩效KPI的三个层面

绩效其实有3个层次，这3个层次是不能分开的，它们上下统一，共同构成了一个公司的绩效管理体系，共同服务于一个企业的目标。建立关键业绩指标的过程是一个自下而上，层层分解的过程，无论是公司、部门还是个人，都应该从整个公司的总体战略出发考虑自身的定位。现在中国企业最大的问题是，只有个人层面的，上面2个层次没有，或者是它们之间没有联系！

1、绩效应该是人力资源做还是财务做？

——公司层面的绩效和财务工作密切相关，财务主导公司层面和部门层面绩效。而个人绩效是和岗位职责相关的，在某种程度上和薪酬政策、水平、结构有关，有些公司是低薪酬高绩效。所以，个人层面绩效很复杂，整个人力资源管理的核心都在这了，这部分人力做，财务不参与了。

所以在看绩效方面的书时，你会发现，很多人力资源背景人写的绩效书，会集中在个人层面绩效，通用的，实操时意义不大。因为民营企业最大的问题在于组织架构、岗位职责、流程不清晰，经常有模糊重叠地带，碰撞，员工会感到委屈，这些都跟最基本的架构有关系。

所以在这个层面上的重点，反而是会放在梳理岗位职责上。人力在个人绩效上做研究，有时会就岗位论岗位，过于重视个人层面，忽略个人和公司的联系。而财务背景的人做绩效，是集中在公司和部门层面的。

2、个体绩效的改进，是否可以促进组织绩效的发展？

——这是一个很重要的问题，不一定！要理解MeQ和WeQ概念。

MeQ概念：IQ和智力有关，EQ和关系有关（AQ是逆商，是EQ的一部分）。IQ和EQ综合起来就叫MeQ，一个人的能力是由这2部分组成的。

WeQ概念：个人能力等于团队能力吗？一帮高IQ的人才，很可能凑在一起就不行。所以，最好有一个雷厉风行的绝对领导，有一个社交型情商高的人，有一个智商很高，有一个温和型的，还有一个很配合干活的，这样才是一个互补的高WeQ的团队。而不是互相不服，那样只能叫一个团伙，而不是一个团队！

所以，一个组织的绩效高，不是每个人的绩效都很高这样简单的分解叠加。所以，我们要做的是两件事，一是让个体绩效改进，一是让个体绩效改进的方向和我公司绩效是一致的，实际上就是我们要做一个管理的工作。所以，从个人绩效到组织绩效中间，管理工作很重要！从MEQ到WEQ，有很多管理工作！

3、公司层面KPI

1）制定公司战略目标要考虑3方面因素：内部因素（产品、能力、资源）、外部因素（行业、市场、竞争格局、经济环境，建模）、历史增长因素（前提是外部都不变，所以不是主流方式）。

所以，当一个公司在定绩效目标时，是要有财务分析在里面的，用另外2个做验证。3种方法相结合：从上到下法（市场型公司多），从下到上法（产品型公司多），收入增长率法（稳定型公司）。

2）战略分解工具OGSM：OGSM更多的是一种思想，它是准确地描述目标的一种思路。

3）战略分解工具BSC：把愿景准确地描述出来，用一种地图的方式，是BSC，它不是绩效考核的工具。中国企业容易无论是什么工具，最后它都能变成KPI考核指标，都跟绩效奖金挂钩，这样把平衡计分卡这个工具大材小用了，所以要先分清概念。

4）以上是公司层面目标分解的2个工具OGSM和BSC，可以把两者结合在一起使用，来层层分解公司层面战略目标，很好用。虽然这些指标体系看起来是较简单，但实际在背后是要有大量的讨论在里面的，这就是战略讨论，而实际上很多企业是没有这个战略讨论和分解目标的动作的。

5）所以绩效管理一个非常重点的是目标，而这个目标在设置的时候，第一，不是简单的财务目标就可以了，要有很多非财务目标在。第二，目标要进一步分解，中国企业是在这个层面做的不好，这样企业上下就不知道怎样完成它。

从第三方视角看，就是企业设一个财务目标，把它分解到销售人员身上，然后给他钱就完了，这是一些非常简单粗暴的想法。企业经营没有那么简单，要花大量时间去讨论和计划！

4、部门层面KPI

部门KPI是公司整体KPI的延展和分解，现在非常强调的是，部门的各项指标之间的系统和协同，这恰恰是现在很多企业没有的。

每个部门工作分2种，常规的和重点的，重点工作和战略目标更近！如果设置的绩效指标大多跟常规工作相关，这就是很多企业完不成既定目标的一个本质原因。所以，在做指标分解时，最重要的是考虑重点战略性工作，但常规工作也要按部就班，不能少了。

我们现在的问题是，只考虑个人，上面都没考虑，脱节了。然后目标又不明确，观念又有问题，这才是造成企业整体绩效管理出问题的最根本的原因！

5、个人层面KPI

1）在绩效管理里有一句非常著名的话，你考核什么，您就得到什么。所以绩效指标和政策，都有一个非常重要的引导作用。

2）当你评价一个员工时，会侧重哪些方面？

——业绩、能力、态度。所以，只用KPI评价一个员工是不完全的，应该有3个方面，这叫做组织结构的杨三角。公司要做的事：

a、建立能力素质模型。人力资源做，很多民营企业没有。在公司不同的部门，不同的岗位，都需要什么样的能力素质模型，一般就是画这样一个蛛网图，用于评价这个人的能力。明确公司侧重提倡什么能力，什么标准。

b、建立价值观模型。就是评价一个人的态度、价值观。如：阿里巴巴六脉神剑。

c、业绩，KPI指标。

要把这3者综合在一起才能去评价一个员工。我们绝对不能单纯通过KPI一个标准，就去定义一个员工，这在管理上是一个巨大的伤害！KPI只代表了业绩，它没有办法完整地评价一个员工。激励是跟杨三角有关系，而不是跟KPI相关的，这是现在很多企业都会犯的问题！

所以，要理解评价一个员工的复杂性，一个有能力而发挥不出业绩的人，恰恰是我们管理上的重点！这就是为什么我们说，个人绩效比组织绩效更复杂，就在这，不是光看重业绩。

3）个人业绩结果的影响因素：

绩效方程式：绩效=能力+态度+资源+环境，能力和态度和个人相关的，条件与资源、环境是公司要努力的部分。这4部分，是企业整体人力资源的一个架构。而实际不可控的这部分，对员工的影响会更大，甚至会影响到员工的观念、能力！所以，我们在考核时，只能考核可控部分，才是公平合理的。

4）绩效与薪酬激励的关系？

工资收入的构成=工资+员工福利+培训晋升+提成+绩效奖金+股权。其中，工资和福利是保健性因素，后面的都是激励性因素；股权是长期因素，其他都是短期因素。激励人时，要有物质激励+精神激励，而KPI顶多影响的是绩效奖金、提成。

5）绩效与激励——激励角度的多样性：

激励有不同手段，物质激励、精神激励、责任激励。精神激励比如说，荣誉激励，团队激励，成就激励；责任激励比如说，内部创业，授权，给员工更高的职责，轮岗，学习和提升的空间等。这些都会和绩效有关系，都会影响到一个人最终的绩效结果，这是和人力资源相关的一些基础概念。所以再次思考，KPI不等于发奖金，不等于激励机制！

综上，个人KPI确实很复杂，听起来是人力资源的事。所以财务在帮助企业设置KPI时，很少会涉及到岗位这个层面上，到部门是比较合适的。但是不管是大中小型企业，也不排除领导交给我们这样的任务。

这时，不管是人力还是财务主导，我们都要得到人力资源的通力配合，因为这里面好多东西都会涉及到人力资源，包括：人力资源成本的详细测算，这是财务要做的重要工作。如果企业比较大，影响比较大，可能必要时候还需要外部专业机构的帮助。因为薪酬的调整对一个企业来说，是非常敏感的！所以这时建议不要乱调，要明白这里面都参考了什么东西。

四、KPI的与时俱进

历程：MBO—SMART—KPIs—BSC—OKRs。绩效管理最开始时，就是目标管理MBO，先把目标定义出来。然后慢慢地他会发现，目标不能太模糊，要细化，就有了SMART原则。然后基于这2个，就产生了KPI。

绩效在企业内推行的过程中出现了很多问题，每次出现问题的时候，我们都会有新的工具去弥补它。平衡记分卡强调的是跟战略的结合，OKR强调的是，如何去适应这样的一个高度变动和不确定的外部环境。

五、中国企业在绩效管理过程中的核心问题

1、战略不明确。

第一，企业绩效管理和战略的实施是脱节的，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为。第二，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。第三，绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导。所有这些都是跟战略不明确是相关的。

2、指标设计不合理，分解不科学。

很多企业在设指标时，只追求财务目标，而忽略非财务指标。不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。就拿个人来举例，赚钱目标、学习目标和健康目标，这3个目标之间本身就有冲突，所以我们要做的是，找到这3者间的平衡。

3、绩效结果应用不合理。

很多企业把绩效管理当成了奖金细分的手段，这就把它做小了。或者是赋予了绩效管理太多的目的和含义，这又属于把它做大了。

4、中层执行不力，专业人员能力不够。

所以，绩效管理过程中，需要更多的宣讲、培训、洗脑！

所以做个小结：首先，绩效不是万能的，也没有一套万能的KPI可以解决所有的问题，一定要把这个观念植入自己和老板的心里。然后，绩效是个工具箱，是否成功取决于使用工具的所有人。执行力不够的话，再好的指标也会是一纸空谈。最后要理解，KPI只是个工具和引子，绩效的成功实施是需要观念、能力和体系的整体配合的！

六、提升维度来看KPI绩效问题

1、当老板在讨论绩效，讨论KPI时，他在关心什么？

——如何让员工发挥他们的主观能动性，在企业内像老板一样思考，把公司的事当成自己的事，这几乎是所有老板要的目标。能起到这样效果的都是好工具，起不到这样效果的，多时髦的工具都没用！

2、要理解，一个企业的组织能力，是一个非常系统的能力。

就像说个人能力EQ IQ，组织能力MeQ WeQ，互补的团队才长久。打造企业有高绩效、有战斗力的团队，需要我们围绕绩效做更多的工作！所谓的员工不可控的部分，就在这。

员工可控的是，提升自己的IQ、EQ、主观能动性。但是员工不可控的是，企业的战略管理能力，公司治理能力，人力资源与绩效的文化，知识与信息系统的管理能力，企业领导力，企业组织和流程的管理能力，财务和资本运作的能力，产品和市场的管理能力，供应链与价值链管理的能力，这个叫公司平台！

这就是我们想进大公司的原因。实际上很多时候进了大公司以后，个人能力不一定能完全发挥出来。进入了大公司，是因为大公司平台的这些能力很强，所以在这样的平台上，再把个人能力发挥出来的时候，它就更强，MeQ和WeQ就非常好地整合在了一起。

但是，对于中小企业来讲，我们的困境在于平台比较弱，所以它需要有更多个人能力比较突出的人，帮着把这个平台壮大！而且这个企业平台在壮大的过程中还得叫天时地利人和，得综合在一起，创业难就难在这了。

而且资源跟大公司比是缺的，所以它需要更多超高MeQ的人，但是这些人还得有人把他们揉在一起，还需要有更多的工具，去帮助我们建立更高的组织能力。所以一个企业的组织能力，是一个企业特别核心的能力。现在很多民营企业的问题是平台太弱了，所以员工有时在这个过程中会觉得有心无力。

因为我们现在的管理水平是有限的，所以我们希望提升我们的管理能力，这就是为什么要培训。当企业的能力提升了，就会出现越来越多好的平台，大家就都能在企业上发挥我们个人的价值，它是有这样一个相互之间的关系的。

3、还有一种情况，我们在现实中确实碰到过，就是不管用什么方法，在这个企业都不行？

——其实民营企业的很多问题，有时不出在绩效管理的工具上，而是出现在具体的做法上。就是用了KPI、OKR、积分制，得到的反馈是，在公司还是发挥的效果不大。为什么？能力和资源，太难实现。

所以要理解，绩效工具能做的，也就到这了。但是想让工具发挥作用，我们要探讨的是，具体的举措是否能完成，以及它完成了以后，跟O之间是不是有一个紧密的联系。

我们民营企业大部分问题是，我们不知道怎么做的时候，这个东西就设不出来。这个事跟工具没关系，跟解决问题的思路方法，跟能力有关系，跟主观意愿很有可能也有关系，跟公司平台也有关系！

所以要理解，这些东西是在我们有思路的情况下帮助我们推进这件事，但是它没办法解决我们没思路的问题，也没办法解决我们人和人之间协调的问题。我们企业里还有很多根深蒂固的问题，比如老板的思路，市场不好不挣钱等等问题，是综合地交叉在一起的。所以，这些问题要想解决，它不是一个绩效管理的工具能解决的，它是非常综合的一个情况！

还有，现在看到的大部分民营企业，可能还做不到细致程度，可能更多的还是要考虑挣钱的问题，没有人的问题，包括相互之间协调，流程不畅会导致的协调的问题，可能好多时候要先解决的是底层的结构。底层结构不清晰，绩效工具设了也没有用，设完了以后还是吵成一锅粥，最后回来说OKR也不好使，KPI也不好使，KPA也不好使，什么都不好使，其实是人不太好使。。

这个没有什么灵丹妙药，就是靠一件事一件事的管理、沟通、处理，慢慢地把流程理顺了。所以企业的管理是一件很困难的事情，没有想的那么简单，OKR就能解决企业所有的问题吗？不太可能，但是没有OKR也不行，它是解决问题的一个工具。

4、GE推行去绩效指标化，因为他们觉得指标设的越多，不但耗时耗力，人也变得越来越被束缚住了。那我们就探讨，是不是很多民营企业也可以不打分了？不做KPI了？不做绩效这一堆指标了？

——企业在不同的阶段，使用的工具是不一样的。GE的去指标化，不适用于我们民营企业，民企恰恰需要指标化！因为GE的去指标化，有一个非常重要的前提，叫人的管理能力，去指标化需要人的管理能力！

如果管理层的管理能力很强，他就能做出一些相对公正和客观的判断，那我们也可以没有指标，管理不一定靠指标，就靠对这些人的管理也是可以的，就跟创业公司一样。

但是民营企业恰恰是管理层的管理能力不行，这个时候我们就需要给他一些指标，来帮助他做一些相对客观和科学合理的评价。所以，企业处在不同的阶段，它需要的工具其实是不一样的。GE就可以去指标化，而很多民营企业就不能去指标化，这是很关键的一点。

结语

以上就是我的学习收获复盘。做下总结，徐老师首先介绍的是绩效管理中容易混淆的几个基本概念，包括绩效管理、绩效考核、PI、KPI、奖惩、激励等，需要明确的是，绩效管理是帮助企业完成目标的一套系统的工具，绩效管理不等于KPI，KPI不等于发奖金，不等于激励机制。

然后，介绍了公司绩效KPI的三个层面，分别是公司层面、部门层面、个人层面的；以及KPI的演进历程；总结了中国企业在绩效管理中的核心问题，其中，战略不明确的问题是核心。

最后，我们是需要提升一个维度看待绩效问题的，要理解，一个企业的组织能力是一个非常系统的能力！所以，考虑绩效问题的时候，其实是分两个部分去考虑的，一个是个人的绩效，一个是组织的绩效。个人绩效更多的跟杨三角有关，但它也会受整个组织平台的影响；组织的绩效其实是个人+平台，加在一起才会形成一个好的组织绩效！

狄蕊

2021年10月

2021年10月，在财务顾问训练营的课程里度过了一个难忘的国庆假期。4天3晚的课程里，系统学习了顾问咨询整个的商务过程和业务流程，收获满满。

一、什么是顾问咨询。

咨询是应他人之约，改变他人的业务。这是一门职业，也是一个互相往来的生意过程。对于财务专业人员而言，这不是转型两个字就能轻松代表的职业方向，而是需要一个漫长的、不断积累知识、能力、信心，不断尝试，不断摧毁自己原有的思维、理念再重塑的过程

从市场潜力上看，金税三期、四期的技术的发展，税务管控越来越严；北交所的成立，使得资本市场重新进入一个热度，民营企业的快速发展等等都使得财务咨询顾问的需求大大增加。但这并不意味着，这是一片财务人可随意出入的蓝海。财务顾问咨询不是简单的财务知识和经验的加成，它借由财务入手，最终梳理的还是企业的战略、商业模式等，需要通过自己的专业知识和实战经验，从各种可能的视角，找到企业问题的根源，出具一整套可行的解决方案。看到问题，提出全案，系统思考，纵观全局，在纷繁复杂的现象背后，发现问题的本质，为客户创造价值增加而努力，这才是我们成为财务咨询顾问的最终目的。

从财务到财务顾问咨询，这是职业的转型过程，也是角色的变化过程。企业财务是企业管理工作的一部分，基本不承担重要的业务工作，但财务咨询顾问是整个咨询顾问业务的主导者，是生产者，需要承担，需要交付。这种角色的转变需要我们迈出最关键的一步：推销自己。从幕后走到台前，用知识经验去吸引客户，用专业和能力打造产品，用效果和价值征服客户。

二、咨询顾问的业务流程、商务安排。

不论是从业务流程，还是商务安排中，咨询顾问的进程基本划分为：售前谈单——合作签约——诊断方案——实施交付——结项续约。

这几个步骤涵盖了咨询顾问整个业务各个阶段的具体的工作内容，同时也可用于咨询业务的具体商业安排。和其他销售业务不同，顾问咨询的每一个业务或商务环节都离不开专业人员的参与，售前谈单也是通过各种各样的专业、经验展示来吸引客户。所以，循规蹈矩的财务人在这条转型的道路上不要幻想着只提供专业即可，只有具体地了解每一项业务，在每个业务节点中，都能成为独立的价值创造单元，才是真正的独立的自由的咨询顾问人。否则，最终只是一个单一的方案提供人，按照出具的方案获得报酬，基本没有挑选客户或问题的资格。

从售前谈单到最后结项续约，整个咨询顾问项目有明暗两条线贯穿始终，明线：寻找解决方案，推动方案实施；暗线：做好项目沟通，管好期望值，促成解决问题的条件成熟。明暗两条线中，取得客户的信任都是过程中的重中之重，在取得信任的前提下，不断校准客户对项目方案的期望值，职业化的提供特定的方案，关注过程细节，最终达到双赢的目的。

三、我关注的几个关键点和内容。

1、 谈单中的商机判断。

谈单有很多种方式，客户拜访，OPP现场、一推等。但谈单方式并不仅限于这些，一个合格的咨询顾问会在各种场合里塑造自己的专业形象，有意识的引导潜在客户发现自己的亮点和特长。

谈单就是推销自己的过程，这应该是转型过程中最难的一步。但各种情绪、沟通、推销的困难都是这个成长之路必经的挑战和阶段，迈出去，仅此而已。

谈单的过程中，在面对各类咨询问题时，需要直面问题，不能简单顾左右而言他。从问题中判断分析商机。简单几句知识型的解答可以解决问题的一般构不成进一步的合作机会。需要对客户深入了解的，是可行的商机，围绕着具体的问题解决，引导对话的方向和进程，推进洽谈进程，进一步提出具体的风险，推荐相关的合适的产品。如何引导呢？五步法：建立信任，放大梦想，挖掘痛苦，解决方案，塑造价值。

2、 如何将咨询业务产品化。

什么叫产品化？产品化就是指咨询服务的标准化，如同出具了各类业务的具体说明书，便于销售人员和顾问自己在推广的过程更好地进行产品和服务的解读。

客户问题和症结看似千奇百怪，各种痛点和障碍，但实际同类问题的本质都是千篇一律的，只是表现的方式不同，需提供个性化的咨询方案进行解读。为了更有效率地进行咨询业务，需要对问题进行初期的判断，后续根据实际情况进行调整。这个过程就是产品的应用过程。标准的服务产品需同时具备以下几个要素：具体如何进行，客户是否能接受，价格如何，折扣条件，适应哪种需求。

3、 项目调研地注意事项

合同签订以后，在正式进场之前，需对客户的信息进行前期调研，这时需准备一份调研清单。调研清单是越详细越好吗，是不是可以编制一份标准清单呢？在上课之前，我对这几个问题是理所当然的肯定回答。我的思维固定于做好财务本职工作这个框架中，当然尽心尽力地配合公司的工作需要。但实际忽略了，并不是所有人都会毫无怨言地配合，配合也不一定是理所应当。

参加课程之前，我刚刚做了一个项目申报报告，要求对方提供资料时，我想当然的准备了一份详细的清单，认为这就是对方的工作，但最后很多资料被删减了，当时不理解原因，经过武老师解读后，才明白调研清单也不是一件简单的事情。必须对咨询的问题提前进行预判，了解真正需要的资料是什么。无效繁杂的资料只会影响实际工作过程中对方的配合度。相比资料的完整性，客户的满意配合更重要。

调研清单必须体现出每个项目的特殊性，刻板单一的标准模板显示出流水线操作的感觉，专业性大打折扣。

4、 现场访谈和方案报告设计出具。

项目的方案报告并不是在完整了解项目情况后出具，而是在现场实施之前已经进行了预判，出具了模拟报告。现场调研是为了了解那些不能填写的情况和数据，调研的过程实际就是报告填空、验证方案的过程。

项目方案一定要解决整个项目中最关键的问题。咨询合同的签订可能涵盖了很多问题，但最迫切，最本质的问题需要作出判断，这是项目合格交付的前提，否则整个方案报告对客户没有实质价值。

现场访谈和调研清单一样，不是标准的流水线作业，需要根据项目的实际情况对预判方案中不能确定，可能被质疑的地方进行访谈确认。这个过程需要对被访谈人的利益关系进行判断，验证项目方案的可实施性，是否能达成预计效果，同时要适当的给被访谈人一定的肯定和激励，增加项目方案的被接受程度。

5、需要具备的能力

项目问题一般是财务问题，但从根本上解决的是老板的问题，除了专业知识，更多地需要顾问人员具备更广阔的视角、更多地知识面，更全面的逻辑思考。从财务转型到财务顾问，并不仅是专业知识和经验应用到另一个场所，还需要提前审视自身的能力。懂战略和运营，掌握最新的工具和理念，视野开阔，见识广博，沟通能力强，会察言观色，综合能力的要求实际是一个重大的考验。

能力的提升需要我们作出更多地努力：练习写作，多读书，有读书笔记和总结；多参加财智东方的各种任务，有实际的行动和成果；有意识的提升自己的维度，增加见识，学会降低身份。

任重而道远，既然已经踏出了一只脚，那么争取往顾问咨询的门内走的更远吧。

2021年7月顾问训练营

收获总结

杭州的顾问训练营之行已经过去20多天了，这些天来断断续续地，也一直在复盘本次课程的收获，有成套的知识体系，有被触发的碎片化灵感。所以想着，还是要把它们及时固化下来、捕捉下来，以便于日后反复提取、应用和内化。

顾问训练营主要是围绕着，如何成为一名集产供销于一体的自由职业者来设计的。武老师以咨询项目的完整流程为主线，结合丰富的案例，逐一剖析了咨询项目的5个动作，售前谈单、合作签约、诊断方案、实施交付、结项续约，其中各自的门道。在这个过程中，穿插介绍了咨询项目中的5个关键点，行业研究、产品化、项目沟通、期望值管理、协作能力，这些对一个咨询项目的成功，可谓缺一不可！

另外还专门讲解了，如何修炼为一名优秀的顾问，为我们的成长指明了方向。有感触的方面包括：如何锻炼逻辑写作能力，如何进行职业定位，如何更有效的包装自己，如何培养自己的大财务观、系统化思维，如何解决市场需求和自身能力结构间的错配问题等。下面我就结合近期的经历和思考，分享下这次课程的收获。

一、行业研究

做管理顾问，一定要对行业理解，顾问要触碰到企业的每个方面，所以要对行业有一定的熟悉度。做顾问的第一担心，就是行业不了解，所以一定要做好行研、预研！场外的预研，要了解到行业产业链、商业模式、竞争格局，业内前10家企业的特点等。用好3小时、10小时、20小时快速学习法，通过看书来真正普及这个领域的知识，是最有效的方法。

要了解到什么程度呢？对任何行业的了解，有一个基本的验证或试金石，你只有了解到了这个行业的潜规则，才算对一个行业有所了解。对于行业研究，达到小报记者的程度就可以了，就是什么都知道点，什么都不深。所以平时提高注意力，什么事都盯着点，才能获得。

二、写报告

项目的2个关键节点是项目出方案前，项目结项前。所以，写报告是重点也是难点，能体现出顾问的水平。写报告的3个要点是，要有背景前提（调研全面清楚），要体现系统性（大财务观，大格局），要有创意亮点（设计出一个超预期的点，靠经验）。

1、写报告时，章节、脉络要清晰，表述要准确、细致、贴合实际，该有的信息不能落掉。在没了解情况、调研清楚的情况下，就给人家出整改方案了，是不负责任的，所以要有背景前提。报告是PPT+WORD，PPT现场讲解，细节执行看WORD。

2、解决方案中要有一个亮点，这个亮点是什么？一般来讲，都是超越于客户预期的。你不仅仅是在帮他解决问题，最主要的是你解决问题这件事情，对他产生了震撼、冲击和启发！他知道有些事情怎样去做了，哪怕你没帮他做，他都算收获满满，那才OK。

3、报告通过的核心点在于，你有没有解决他心坎的问题，签这单的初心！所以，我们要把握主旨，不要因为了解企业情况后陷进去，一定要知道老板的期待是什么，因为什么买的单！如果这个点你是有招的，其他那些会任你摆布。所以，这个才是要抓住的核心（亮点），而不是你诊断出来的问题。

三、结项续约

结项的意义在于，要让别人充分肯定你前面所做的事，认可你所存在的价值。而续约时，你准备卖什么一定要预判好，产品明确地给到对方。

1、把方案推销出去！

1）设计方案挑战你的智慧和经验，推销方案挑战你的沟通和现场感。做的比较好、被人认可的项目，51分是由你怎么说决定的，49分是由你做了什么决定的，说在整个起到的作用中，稍占上风！同样一个方案，不同的人说，结果不一样。

2）要会提问，会延展，会诊断。当你直接问他有什么问题时，一般是问不出来的。所以，你是要在答疑的过程，替他延展问题，才能抓住真正的问题！

3）还要为续约做预埋。小技巧：你觉得他没病，他觉得他有病，才能往下谈。销售预埋不够时，会让人在听完你的汇报之后，没有感到后面有很急迫的、强烈的需求。

2、划清边界。结项的时候，如果你不把之前做了什么的边界划清，你所有提出来的问题，他认为你没干完，敏感，最怕这个。而产品化程度越高，边界越清晰。

3、关于续约，有需求不代表有商机，成熟度问题。

1）你觉得客户该买单没用，得他觉得该买单了才行！所以你要塑造，制造落差和焦虑，促进商机成熟。当然，需求不成熟就不能变成商机，节奏还得他自己把握。我们要不断跟进，等待一个节点，别因为哪天有需求了被人翘了！

2）实际上做项目从头到尾的过程，都是个推销过程，其他东西其实原则上来讲，都是辅助推销的，要把这点理解到位！续约这个过程，貌似应该更简单，其实是更难的，首先前提是一定要做好，才能谈续约。然后这里面还面临着一大堆你要处理的事情，才能续约。逮住一个好客户不容易，一定要好好把握！

3）另外，是否是好商机和是否好交付的不是一回事！找上门的、愿意给钱的都是好商机，核心在于你如何定义你的产品。你能提供价值就行，不一定要解决他的问题，因为他的问题是系统性问题，要解决不是一日之功，财务要转型升级的，所以换谁也解决不了！所以，你要重新定义成果是什么。而从职业道德讲，你只要心怀一个理念：我一定要为企业带来价值，你就没白拿这个钱！解决的是什么问题，可以往旁边放。

4、如何促成商机成熟？这个促成的背后是你的专业性，以及你得真的替他去想！

他的底层需求到底是什么？为签成而做一些动作，让对方感受到你替他很操心，而不是你想推销啥！所以，专业的人做销售容易，反之才难！

5、除了做事这条明线，一定还要重视沟通和期望值管理这条暗线！

暗线就是做好项目沟通，取得信任，提高客户感受，控制好客户预期，促成解决问题的条件成熟，让明线的事做出后达到满意效果。暗线是帮明线的，任何项目从头到尾，都是两条线并行。大部分人只会做第一根线，可暗线才是起到决定性作用的，看不见摸不着，但它在发生着。如果暗线失控，明线做多少客户都不会满意！

6、沟通界面管理、包装力。优秀的人，往往只愿意和另一个优秀的人一起合作。

7、应对棘手问题时的话术。比如，当客户提出额外要求时，客户要求私下签单时，客户让帮助财务造假时，分别应该怎么说。

8、顾问作为外力介入实施，价值体现在？

民企的问题是能力不足，顾问介入到实施的过程中，培训、指导、吓唬、推进等，直到他们能自行推进了，进步了。所以，我们帮助企业落实和实施，有以下几个目的：

1）帮老板去突破一些他不愿操办的事，我们是拿来当枪使的，外来的和尚好念经。

2）系统性提升他们的能力，能力的事只能靠外力，内训或外训。

3）协助他们营造一种变革的氛围，调教企业文化，因为任何的改变都是受制于企业文化的。

四、如何应对供需错配？财务人能力的升级与转型

1、有些财务人在民营企业干了很多年，觉得自己能力不错，但企业平台不行，年龄到了也干腻了想出来做顾问，这类人的特点是，主体知识结构是围绕着会计的，缺乏解决问题自顶之下，从商业模式和战略调整开始的做法。他的知识和经验是基于核算型财务、税务型财务、控制型财务、融资型财务的，而这4个基本是在现有生意的签单上，一个都用不上的，这就构成了错配。

2、所以，这类人要升级能力，升级大脑，不是从会计升级为财务，而是要从财务升级为经营！经营就是企业的战略、定位、商业模式、核心竞争力，企业文化、组织行为、运营模式、资源匹配、激励体系的搭建，这些是经营相关的。只有把这些和你过去的经验相结合，才能解决问题。

3、因为要知道，民营企业很多东西都不是会计犯的错误，而是整个架构、流程、业务模式而招致的。所以自顶而下，给民营企业做财务整顿和整改，是符合规律的。再小的事都有上边背后的原因和问题，问题都在主席台前三排，上面的事，下面会计都是按规矩来。

4、所以，实际上你要整改的，是老板！我们服务的是老板，出发点、入口点是财务。所以我们必须有一个大财务观，从上至下考虑，但是整个大格局能否设计出来，是你的视角和维度问题。所以，学习顶层设计、商道逻辑、互联网+、业财融合、资本模式等课程，就是为了看到全局，看到规律，看到财务在其中究竟起到了什么作用。所以，方案的生成，是有赖于进一步提升自己的全局性、系统观，才可以！

最后做个总结，哪些因素会影响项目质量呢？项目经理水平，企业自身资质，老板价值观念，签单有没有留后遗症，期望值管理等。所以，做好咨询项目，是要有一明一暗两条主线相互配合的。明线是做事，是专业能力，是理智。暗线是做人，是沟通和期望值管理，是感性，是要平衡公司政治、潜规则和人的利益，促进解决问题的条件成熟的。这样长期坚持，才能真正地提升客户满意度，做出自己的口碑。

狄蕊

2021年8月

财务转型——应对财务变革的操作指南

训练营学习总结

最近在复盘自己的能力架构时，结合近期工作和面试经历，发现自己在互联网+、数字化转型、价值链财务管理、业财融合、业务流程再造这些方面还相对比较薄弱。所以，为了夯实自身T字型能力架构，对业财融合有更深刻的理解，也为了更好把握未来5-10年财务职业发展的风口，这2天我对武老师的财务转型线上训练营进行了复盘。

为什么转型的方向是业财融合（财务业务一体化），而不是其他？如何做到业财融合？有没有可以参照实施的全案？转型的路径是什么？财务转型在不同的公司，做法是否一样？什么样的公司有必要即刻启动财务转型工作？为财务转型需要做好哪些能力准备？带着对这些问题的思考，下面我就分享下我的学习收获。

一、财务转型的趋势与方向

1、财务转型的大背景——互联网+对商业的渗透

互相网生态的兴起、互联网观念的颠覆、互联网技术的驱动，使得商业模式发生了变化，经营管理也随之变化，所以财务管理也必须变化。

2、业财为什么变成对立、内耗了？现在为什么谈业财融合？

我们现在谈业财融合的背景，就是因为业财分离了，分离就出问题了。要知道，业财本来就是在一起的，因为专业化和分工，它才分离了。所以，我们最终达成的目标就是业财融合 ，财务转型的核心方向也就是业财融合。无论听了多少概念，都只是为业财融合提供工具的，如：共享中心、区块链、人工智能（RPA ）、云计算、大数据、报销开票系统、管理员驾驶舱等，因为工具先进了，才能更好地融合。

所以，公司现在到底需要什么样的财务？财务怎样才能发挥出最大作用？ ——公司需要的是财务和业务一起去战斗，而不是财务只会看住业务！当财务以一个专有的部门和职能存在的时候，它的作用就一定是受限的，内耗的，发挥不到最佳状态的，它只是个形式而已。而当财务不再以一个专业的职能存在了，变得无形了，财务才能发挥出极大的作用！

3、财务职能演进的路径（三支柱理论）：核算集中化、管控现场化、决策专家化，这是对财务部需求的3个职能

我们现在在财务部，未来财务部不在了，我们会去到这3个地方，财务的3个职能依然存在，背后依赖的规律和能力依然存在，这是模式变革带来的观念的冲击。因为只有财务部没了，财务才算做到位了，才算回归本质了，财务和业务紧密结合了。如果财务部还在，就没有业财融合。

二、财务转型要实现的4个剖面（4个现代化）

财务转型的方向是业财融合，那么为了这个方向转的更好，我们要做4件事，叫财务转型的4个现代化，其实就是4个巨大的变化，包括：数字化，是互联网+技术革命带来的。中台化，是我们如何成为好的BP和组织变革。一个是衔接现在和未来的，是技术；一个是受冲击的，是思想，这两个结合在一起，就是去专业化、场景化、非财化。非财化，某种程度上就是去职能化，未来财务部不在了，但是财务作用是怎么发挥的？它以非财的职能方式发挥的。最后才是幕僚化，财务业务一体化。

数字化是技术驱动带来的模式变革（硬的，技术颠覆），中台化是组织变革（软的，思想变化），非财化是数字化和中台化后导致的必然结果，未来不按专业分工，是按场景分工商务，幕僚化是以上变化导致的，财务角色的变化，专家顾问化了，搬到领导屋里了。这4个是逐层递进的，一个导致了下一个，最终达成财务业务一体化，回归本质。

1、技术驱动，数字化

1）互联网+给这个世界带来了什么？给财务带来了什么？

数字化的核心就是互联网+，所以如果我们对互联网的理解没有达到本质和底层的逻辑，对数字化基本上很难理解。 互联网的革命实际是从2015年后发生的，是微信、天猫、京东、美团、共享单车等东西的快速发展带来的，使得中国人靠一个微信和支付宝就能走遍天下，这是一个巨大的技术变迁，中国成为了全球互联网应用最好的国家，短短5年时间，发生了巨变和革命！

互联网改变了我们的商业生态和商业模式，所以商业的巨变，也让我们重新考虑财务是干什么的。在业务进入下行通道的时候，财务其实做什么都没有用了，管理是改变不了业务的。所以真正创造价值首先得从业务出发，不是从管理出发，我们必须跟公司的脉搏一块跳动，敏感地感知到我们现在的业务受到了什么冲击，我们应该如何重新布局。

2）为什么要进行数字化转型？ 业务是怎么被数字化的？未来的财务会变成什么样？

为什么要进行数字化转型？——因为未来业务全被数字化了，把全部交易行为、信息流、物流都记录了，然后我们给他一个规则，就能生成各种东西了。系统都写好了，不合理系统直接弹回去，所有对话都是人与机器之间，人和人之间不再对话。所有人对着机器干活，数字化了，比特化了，这是新的轨道。我们原来其实是处理这个的，但现在要是系统处理了，就没我们什么事了，这就是数字化转型。

所以，以后财务部是没有人的，不需要有人 ，这对大公司小公司没有差别，管理手段都一样。而虽然财务部会消失，但是财务的能力、规律、知识、作用不会消失，所以我们的技能和观念也需要被重塑。我们谈财务转型，实际上也就是在展望未来方向， 它并不能决定我们明天干什么，但是这件事会决定我们5年之后在哪里，还会不会有优势。

所以，谈数字化转型我们必须要明确两点，第一，一个公司如果业务没有进行数字化转型，就肯定没有竞争力，就将会被改写，互联网将把它现有的所有业务重做一遍。所以，一个公司如果有未来发展的一个动力，或是二次创业的一个决心，或是未来还想做好的一个理想，就应该做数字化转型，这是肯定的，我们把这叫做业务的竞争力升级。第二，一旦业务数字化了，而财务不数字化，那财务就直接没有用了。 所以，我们必须参与到业务数字化中，把我们从财务部抹掉，挪到业务部门了，我们未来成为业务财务了，就是这么来的。

3）关键转型任务：从财务系统到数据系统

以前我们有一个财务系统，要想数字化转型，得放弃财务系统这样的一个想法，要做一个数据系统。数据系统是处理业务的，财务就是帮助管理业务的，让业务受控的，管理资源、让资源发挥效率的，给公司生产价值的，我们要管理整个的业绩完成情况，就得知道这里绩效考核的所有东西。

我们要的是经营管理和数据，把企业做好，所以是不是财务数据不重要，财务数据是很小的一个数据量，而我们需要的数据是多维度的、多角度的，需要更细颗粒度地去管理。所以我们首先要有个观念和思想上的颠覆，就是把财务两个字删掉，从此之后我们再建系统，应该是建基于数据的系统才可以。

所以，数字化转型的关键任务是，从财务系统到数据系统。放弃财务系统，这是首先要做的，然后为了把整个公司的业务、财务管理起来，看看还缺什么，什么东西是不受控的，什么东西还没有系统化、数据化，把它建立起来。

4）行动任务：开展2项工作，形成2个意识

综上，数字化转型要开展的两项工作，第一，是要参与到公司的数字转型化工作中来，否则财务就会很被动。第二，是要自己主动应用数字化手段。要形成的两个意识，第一是技术意识，如果不懂得技术，就不知道怎么用。第二是商业意识，不要再有财务意识，这是冲突的。

2、组织变革，中台化

1）什么是中台？

互联网巨头在实施大中台，小前台战略！中台是智慧的结晶，是一套将企业核心能力以共享服务形式沉淀，形成“大中台、小前台”的组织和业务机制，供企业快速低成本的进行业务创新的企业架构。本质上，都是对企业通用能力在不同层面的沉淀，并对外能力开放。一切业务数据化，一切数据业务化！

2）BP的本质就是去财务职能化，中台化，战场前移

中台只要足够强大，前台就可以走很远。在建中台的过程中，财务要冲过去，听到炮火声！建立财务总监体系，派到制造部、销售部，搞清本质，打破边界，让财务的作业和战场前移。要明确， BP 不是取决 于能力，而是取决于在哪作战的。

3）要形成的2个意识：提供支持而非控制，财务工作不一定非要在财务部门做

有人考了好多证书，怕自己的专业丢了？丢不了的，比如几个人合伙创业，初期财务上没啥可管的，懂财务就可以了。很多人对财务恋恋不舍，事实上，未来我们必然要和它说88 了，要做好这个心理准备。因为如果盯死在财务上，财务一定做不好，只有研产供销全扛，才能对财务有更深的理解！

4）关键转型任务：从财务控制到业务控制

互联网+财务管控策略的重构，一切都是算法，我们会经历从业务失控，到财务控制业务，到业务控制业务，到财务不控制的过程。所以中台化转型的关键任务是，从财务控制到业务控制。

3、场景转换，非财化

1）世界不是按照领域来划分的，而是围绕挑战组织起来的

任务不是按专业来的，而是按照挑战（场景）来的，所以我们必须拥有系统化的能力。训练是按专业领域，但活儿是按挑战来组织的，所以去专业化、非财化是财务变革的主导方向，要把自己财务专业的标签去掉，分工不同而已。

2）数据挖掘和大数据画像，反映的是规律

数据挖掘，就是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的数据中，提取隐含在其中的、人们事先不知道的、但又是潜在有用的知识的过程。大数据画像，就是数据挖掘和对人进行定义画像，是推荐产品时的标签。 例如：亚马逊推荐的书很准，就是基于对人的职业画像。再如：南航会给客户预留靠窗、靠前座位，就是基于了数据和算法，数据代表了标签和画像。

另外，传统的分析是找问题背后的原因，而大数据分析反映的是规律，照它办就行了。例如：买尿不湿和买啤酒有联动性，不用追究原因，把它们放在一起就行了。

3）关键转型任务：从专业领域（去专业化），到业务场景（去本位主义）

非财化转型的关键任务是，从专业领域进入到业务场景。从知识角度讲，去专业、学科；从组织职责讲，去本位主义。

4）行动任务：开展2项工作，形成2个意识

综上，非财化转型要开展的2项工作：找到公司的关键场景，形成工作模式（套路）。成为分析师，而不是财务分析师；做数据分析（商业智能），而不是财务数据分析。 要形成的2个意识：放弃僵化抱守财务专业的思想，专业知识与问题之间没有直接对应关系。

4、回归本质，幕僚化

1）财务幕僚化是回归了价值创造的本质

企业价值创造的规律，是从价值规划（商道逻辑）、价值创造（利益机制）、价值管理（财务管控）、价值保障（合规避险），到价值裂变（资本运作）的过程。财务幕僚化，其实关注的就是企业价值创造的过程。未来在每个公司里，真正有用的财务，其实就是财务总监一个人，其他都是出表报税的。

2）一个好的财务幕僚应该做什么？

第一，完成从领导到助手的角色转变，老板本质上是要找一个助手，作为他能力的延伸，而不是为财务部找一个领导。第二，要懂经营管理，懂战略和商业模式，这样才能真正理解公司和领导的意图。第三，要具备全局视野，善于统筹布局，走一步看五步，精于计算，做好顶层设计，这样才能真正和老板同频。第四，要建立财务机制，推动绩效达成，真正带领公司走向双引擎驱动（业务驱动+财务驱动），形成价值导向的新增长模式。

3）行动任务：开展2项工作，形成2个意识

如何转为财务幕僚？要开展的2项工作：成为好的决策支持者，成为好的方案实施者。要形成的2个思维：顶层设计思维，回归公司价值创造的目标导向思维。

5、小结：财务转型的蓝图，技术驱动+思想驱动

以上这四个巨大的变化，就是财务转型的方向和维度，要并行做好。在我们脑子里，有了四化的蓝图和蓝景，才会对财务转型越来越理解。

这里面有技术的东西，技术驱动，如：区块链、人工智能（RPA）、共享中心（数字化），云计算与众包、物联网、工业4.0（中台化），大数据（非财化），正是因为这些技术的驱动，使得我们原来业财是分离的，是专业分工带来了效率，现在可以结合了，因为结合之后效率更高。

也有思想的东西，思想驱动，什么叫思想驱动？比如中台思想，在数字化过程中，通过系统固化整个流程，把整个财务管控做起来的思想，非财化思想等。最后所有这些东西合在一起，其实背后有一根主线，就是逐渐地趋向于叫业财融合，就是这么来的。

所以，这些东西我们都是要接触的，因为这些东西不光带来了技术，还带来了思想，最终带来了商业模式的变化，带来了管控模式的变化，到时候什么有、什么没有就发生变化了。比如：内控以后就没有了，因为业务全数字化、透明化了，系统都完成、写好了。

三、财务转型的路线图——路径、环境、能力

1、财务转型路径：技术驱动路径+任务驱动路径

1）技术驱动路径：业务数字化转型，财务数字化转型——财务业务一体化，数字化支撑——业财融合

一个企业，它首先自己的业务要数字化转型，或者可以简单理解为叫互联网+，加到业务，加到交易，加到经营管理上，加的过程中，我们把它看成数字化转型。

什么叫数字化转型？公司只要是用网络就行了，以后报销用APP，来了个发票直接一扫描就行了，这个就叫互联网+。在互联网+的状态下，如果公司的各项经营业务都在系统里了，财务自然就不需要了。所以公司的业务进行数字化转型，然后才能做到财务业务一体化，数字化支撑。

当然了，如果公司做不到这一点或者比较慢，也可以从财务角度进行数字化转型。财务自己可以装一些软件，比如装个报销软件，是不是整个公司都得用？在这个过程中，慢慢报销先数字化了，OA审批数字化了，交易数字化，合同数字化，项目数字化了。都数字化之后，整个公司业务基本上也就数字化了。

所以财务也可以驱动，两条腿走路，财务部在做，公司业务也在做，最终就是数字化支撑，财务业务一体化，形成了业财融合。这是从技术路径角度讲，先进行互联网+，数字化改造，然后就变成一体，业财融合了。

2）任务驱动路径（大中型企业）：三支柱理论

比较职业化的公司，大概要走的路线，第一步就是财务会计分离，然后财务分离，一部分挪下去做财务BP，一部分变成幕僚，就可以了。

3）任务驱动路径（中小型企业）：先升级再融合

对于中小型企业，则要先从会计升级到财务，把财务职能建立起来，然后再跟业务相结合，结合时间长了，自然就变成业财融合了，这是中小企业在任务驱动路径下的一个可能的变革趋势。先建立财务模式，然后把管理会计那些东西应用一下，升级的过程中同时完成转型，就是跟业务有机的结合，结合之后业财融合这个目标就能达到了。

2、财务转型的环境：企业人员的能力和素质是关键

1）学习管理会计（叫这个名字是阻碍，限定了专业似的，应该叫经营管理的规律与方法）：可以让整个企业的中高层管理层，都去考管理会计师证书，强制必须考过，财务只是助力作用。

2）组织模式再造：因为组织模式再造这件事，资源怎么配置，人员放哪，财务部怎么组成，要不要把财务和会计分开等，企业的组织是要配合的，这不只是我们单方面的，它也得有这种观念。

3）企业管理机制的重塑：这种管理机制就是，我们都编织在这个系统当中，所有人都在这个系统当中去工作，我们的机制要植入到这个系统里面来。系统里很多的过程应该纳入到考核中的数据，系统本身有数据，是很容易算明白的，所以无论是做KPI，OKR，BSC都无所谓，都可以从这个系统里来提取指标和找数据去做，那这种机制就可以改变了。

在一个企业里，最怕的就是经营管理者的观念不过关，这个是最难的。他觉得这个没必要，是大公司干的事，跟我们小公司没关系，还得花钱搞一个系统，不会。这是很影响和阻碍企业发展的。

3、财务要做的是，促进环境的成熟，营造意识和观念，这样慢慢地就会形成能力了，转型就会自然发生

企业的环境大概就是这样，所以不是说这个环境能不能做，而是我们要去促成环境的成熟，环境成熟之后，并行往前发展。在这个过程中，我们可以引领这种变革，也可以去适应、适配这个变革。总之，财务部门是个配角，所以在这里稍显尴尬。

在数字化过程中，财务可以显得积极主动一些，在BP业务作战的过程中可以冲过去主动一些，在给老板出谋划策的过程中可以主动一些。但是这种变化无论如何，都是生于财务部和组织的一个主动性的工作模式，但它还没有完全的、彻底的进行财务转型。先不用管它，财务先营造这种氛围，营造这种意识和观念，然后慢慢地也形成了这样的能力，转型就很快了，它会自然发生。

4、财务人员的出路，互联网+财务职场，技能的重新适配

接下来谈谈财务职场，我们财务人员何去何从呢？可参考三支柱理论，我们无论现在在哪个里面，未来发展都会有若干路可选。只要有能力，有本事，有经验，现在可选的路比以前多很多，是不受束缚的，都是可发展的。

那么在互联网年代，哪些人比较吃香？第一，拥有跨界知识的人，既懂商业又懂专业，懂财务，懂生意，懂经营管理，跨界是核心。第二，随着互联网、移动互联网的发展，个体经济强势回归，现在流行的是零工经济，就是个人的工作室，外包、创业、自由职业者现在越来越流行了。第三，就是社会的再结构化，未来财务会很重要，但财务人不会太重要了，因为财务被融入系统里边去了。

财务总监群体会崛起，如果在大公司有合适的条件，把战场向前移跟业务有机的结合，那未来的发展空间就不可限量了，因为就不会再受制于财务专业了。当然从那个领域再出来，再做咨询顾问也都可以。因为无论怎么做，对整个企业的经营管理都得懂。 所以跨界、自由职业者，融入到业务当中去，打破财务边界，会成为我们职业发展的风口！

5、互联网+时代——财务的范式革命

随着互联网时代的来临，信息时代的来临，我们现在不只是数字化，而且我们财务会发生范式革命。在范式革命背后有几个警示名言：

第一，互联网+时代，活下来的企业都会经历基因突变，演化成为一个全新的物种，对财务能力产生了全新的需求！所以，我们不变就会被淘汰。

第二，未来的财务人必须具备跨专业、跨领域的能力结构！所以，对我们的能力提出了挑战。

第三，未来的蓝领不再是没有专业技能，只会动手的操作工，而是只懂得一个专业领域，被迫地嵌入到整个系统中、作为生产要素中的一个专业人士，是那些不具有完整功能、不能完成独立价值创造的人！所以，如果我们能完成独立的价值创造，成为一个自由职业者，就不会被嵌入系统。

这是我们迎来了财务的范式革命。

四、总结，业财融合大趋势——财务业务一体化

最后做个总结，业财融合的一个大趋势，最终一定是财务业务一体化的。在这种大趋势下，课程的第一部分主要讲了转型的大方向，三支柱理论，包括转型的背景，为什么要数字化，为什么要转型，一个是互联网技术带来的驱动转型，一个是商业模式变化带来的观念驱动转型。

第二部分讲了转型的4个现代化，描述了整个蓝图，从各个侧面，是有交叉和融合的。讲了从技术驱动，到观念驱动，到非财化，到最终的幕僚化的这样一个过程，它在未来会水到渠成、自然完成的，我们要是不顺着改，就会被革命。所以要记住这4个巨大的变化，数字化（互联网+），中台化（往前移），非财化（场景化），幕僚化（智囊团），它跟财务三支柱理论的走向其实是一致的。

第三部分讲了财务转型的路径、环境和能力，一个是企业要并行往前走，一个是个人要武装能力。未来更值钱的是跨界能力，自由职业能力，还有能融入到企业的这种氛围中去，做好管控、模型、算法的业财融合能力，这三个能力是核心。

以上是对课程内容的总结，最后，从另外一个视角上武老师还分享了三个结论。第一，互联网技术将渗透到每一个业态，改变原有商业逻辑和交易规则。第二，互联网将改变财务，改变决策模式，改变支撑和管控模式，改变核算的流程和理念。第三，互联网带来不可小视的观念变革，互联网重启财务理念，互联网颠覆财务职业。

未来已经来临，只是尚未流行！财务转型的过程正在慢慢演变着，也许还需要5-10年的时间逐渐积累，积累到一定程度才能完成革命性颠覆，但它在我们的职业生涯中是一定会发生的，无论是企业转型，还是个人转型，这个趋势都是不可逆的，而且是非线性发生的。所以我们必须要跟上时代潮流，提前布局和动手，向着业财融合的方向，从技能和观念上重构自己，这样才能让自己在未来的生态系统中，占据更有力的地位。

路虽远，行则将至；事虽难，做则必成！

狄蕊

2021 年8月

财务总监模拟训练营复训

收获总结

结束了7月9日-11日3天2晚“财务总监模拟训练营”的学习，本想着就自己总结梳理下就好了，因为总觉得思考还不够有深度、有条理，应该花更多时间拓展和打磨才能发出。但为了强化自己“完成比完美重要”的心态（或者叫，为了锻炼自己找到财务常犯的“完美主义”与灵活性之间的平衡），还是趁热打铁发出来吧，也算完成一个闭环。

这次参加复训，和我2019年第一次参加时有了很多不同的体会。经过了密集学习提升的2年，自身的能力素质模型变了，发展阶段变了，目标变了，侧重点变了，心境变了，所以学习方法也变了。2年可以说第一次参加时，我更多的感觉是印证了自己当时在职场很多的想法和做法，更加笃定了方向。

而这次复训，经过了2年的磨砺，我有了更多的成熟度和准备度，因此把更多注意力放在了夯实知识、查缺补漏和沟通交流上，因此也碰撞出了很多碎片化的收获和感悟。下面我就分3个方面来复盘本次学习的收获，分别是关于如何解决问题、专业方面和自身感悟方面的收获。

一、 关于如何解决问题

1、首先要界定问题，什么才是真正的问题？

在现实工作中我们常犯的错误是，把目前的状态当成了要解决的问题，或把解决方案当成了问题本身，所以上来就给出了范式的解决套路。但是要知道，我们遇到的问题都是个性化的，是有背景信息、前因后果、来龙去脉的。所以，套路化的回答基本是不适用的，甚至是误入歧途的。

所以，我们首先要做的应该是诊断问题。要分析基本面，知己知彼，分析我们所处的局势和自身的角色定位，考虑到利益相关方的关切，从而诊断真正的问题是什么（参考：你的灯还亮着吗）。一定要在局势中考虑。 比如，老板让成本经理今年降成本10%，其实真正的问题是如何防止利润下滑。比如，股权激励是解决方案，你要明白他背后真实的问题是什么。比如，为什么要上市，要追究它背后真正的目的。再如，老板让你做一个报表，也许你短时间做不出这个报表，但你可以帮助老板解决他心里的问题。

所以，工作中任何问题的提出，都要连着追问5个为什么，这样你才能追究到事情的本质，这才是真正的问题。当你把问题问对了，问题就解决了一半了。而界定问题在哪，是和我们的知识、眼界、和所处的位置相关。 所以，别把目前的状态当成要解决的问题，而是要诊断真正的问题是什么，真的需要解决吗，解决的成本代价如何，把哪些人拉进来才能解决，什么时机解决，需要做哪些准备动作等。

2、分析问题，推进问题的解决

1）方法：收集信息+归类提炼。财务经理一定要走出财务部，获取信息的渠道可以是：跟人聊天，看企业内部报告、杂志，看行业报告，参考竞争对手的说法等。需要广泛的阅读视角和人际关系。

2）系统性的学习和掌握知识：因为管理问题是个系统性的问题，不能光懂财务，各方面都要懂一些，如：人力、营销、战略、沟通等。

3）推进问题的层次：企业的资源都是有限的，有时间、人力和金钱的限制，所以一定要抓住关键点，集中优势资源解决掉关键问题。例如：新三板上市合规改造，受时间、人力、金钱限制，抓住收入、成本、费用几个重点科目。

4）沟通的核心：学会说“不”，管理期望值。财务不要总说不，和学会说不，这二者不矛盾，是2个层次，要一些有底线、关键点。而管理期望值需要建立你的一个影响力，说话要有逻辑，解决问题尽量理性排除情绪，这2点只要注意了，影响力就会有所改善。另外，要善于推销你的主意，学会说服、借势、谈判、寻找时机，还要有足够的耐心，考虑公司政治因素等。

5）理解企业和老板的需求：解决问题对专业知识的应用，绝不会超过你能用到所有东西的50%。最终影响你职场的也一定不是技术，关键是要和老板同频共情！

6）大家对沟通的误解：沟通不是左右逢源、见什么人说什么话，而是先把话说明白。而说明白的前提就是想明白，并具备一定的知识和能力，善于为你的目的构建说辞，强逻辑+结构化。

7）资源整合能力：因为你不可能什么都经历过，所以要善于整合和交换资源，而人脉资源又是很多财务的短板，需要着重锻炼。所以，一个优秀的财务经理人应同时具备4个身份：专家+顾问+销售+人脉。

3、关于领导力

1）领导是有目标感和方向感的。

2）领导一般都坚毅，百折不挠，在条件不具备时，就把事都干了！

3）责任担当，扛事的。

4）要身先士卒，是动手的而不是光动嘴的，要具备动手能力、秘书能力，因为这和创造能力是一体的。所以，当你成为领导时，知识面很重要，一定要宽。

5）有利他精神。

所以，只有少数人才能获得别人的威望！要时刻注意沟通界面的管理，打造强个人标签。

领导力的5个来源：行权（组织赋予的）、专家（无冕之王，强权、做事为主线）、典范（以身作则）、布局（类似下棋，路径规划过）、圈子（公司里多少人支持你，公司外多少资源，建立圈子，体现尊重）。

二、专业方面

1、内控执行的有效性：受规则本身、执行规则的人、企业文化（环境）的影响。签字中有很多艺术的成分在里面，签同意或不同意都要有充分的依据，都是为你的目的布局的。比如，可以签同意，是卖销售总监一个人情；或适时制造一种冲突，让你免于被欺负等。再如，官僚的一个好处是可以当挡箭牌。

2、决策是个连续、动态的过程，和时机、局势有关，不能只看时点静态。

所以，要把格局和思路打开，站在更高的维度看，可能还有别的路。凡是决策，都是选项的问题，真正的决策应该是有若干选项的，而不是就一个选项让你定，没法定。。决策是动态、连续的，今天不定，明天再说也行，决策就是在这种不确定性下做出的！

企业家是有产业的、有基础的，是有天然的社会责任感，牵绊太多，他的冒险精神和投资人是没法比的。所以做决策时会更理性一些，很多决策不是生死决策！这种讨论性的会议，只要能向前推进一步，搞得更清楚了，为我们进一步决策扫清了障碍，就算成功了。

3、决策和决策支持的区别：

决策具有某种程度的主观性，只能以成败论英雄，因为它没有依据，是一门艺术。而决策支持有好坏之分，是技术。所以提示：财务是做决策支持的人，人家听不听你管不着。两者的价值不一样。

4、关于升职、涨工资与发奖金：

1）工资是对着市场和能力的，而奖金是对着业绩的。

2）涨工资是由部门领导决定的，可以借着普调的机会，有人降，有人升，浑水摸鱼，显得没那么激烈。给你了5%的资源，看你能否构建出一个好的团队为你所用。而奖金是激励的一种方式，用人之道就是激励，激励是一种机制，把你的能量全部释放给公司。所以，找水平略低于现有岗位的，有发展空间，跟着公司一起发展。

3）不同于涨工资，升职是由人力资源决定的，要看整体的平衡。

4）职业化的公司都在用Mercer美世工资级别体系，所以你不用费那么大劲再琢磨了。例如：制造业的薪酬体系，分不同地区、城市、行业、职能，照着抄就行了，人专门做这个的。在一个公司里，岗位不重要了，重要的是级。

5）薪资体系：要有岗位级别，达到基本平衡。包含：级别、岗位（叫什么无所谓）、胜任度（80%，100%，120%，稍强稍弱的都有个弹性空间），这就是薪酬体系，各部门经理拿着这个就能招人了。谁用人谁担成本，由人力资源部负责这套体系的稳定性。

6）2个概念，宽幅薪酬制：扁平化管理结构，升职难，涨工资易。横向走叫涨工资，升级是能力变。涨工资的档多，部门经理的权限大。窄幅薪酬制：树状的管理结构，只能升职了，级别特别多，不能交叉。纵向走叫升职，升职是责任变。升职是人力资源总体平衡的。

7）什么公司适合宽幅、什么公司适合窄幅？——由公司理念决定，当同一级别的人多了，用宽幅薪酬体系；当岗位差异化程度高时，用窄幅薪酬体系，让大家感觉职责变了。

5、公司治理是“三会”制度，议事规则

股东会可以不是每年开，但董事会必须每年开一次，是替股东在履行职责。一个公司的董事会，是执行董事来执行的，和经营相关的。像神马公司这样的董事会，是不能议事的，因为董事会只是个形式，派去的只是个代表，都是底下达成一致的。所以，会上要的是结论，大家凑在一起，是为了做决断的，不是为了商量事的。

议事规则是平时的一个基础，你要是没有这个基础，一旦遇到事，你没有解决的机制。所以一定要在平时不用的时候，打好这个基础，用的时候开会解决。你不能平时没有，一用的时候开会，那就麻烦了。开会形成一种机制，举手表决，形成一种作风，这样的议事规则，是有利于企业里高层的、股东之间的张不开嘴的说不清楚的一些事，通过举手来表决的一种形式。所以民营企业千万不要小瞧这件事，这个形式化的东西，反而是本质化的东西，非常重要。

三、自身感悟

1、在商业世界中，信息和资源的优势往往才是制胜的关键。很多时候，台面上看得到的只是一方面，而看不见的部分往往起了决定性作用。你觉得不公平，是因为你身处其中，无法以第三视角去看。

2、达成任何一件事情的途径都远比想象中多。所谓学生思维，就是习惯了人人都在同一套游戏规则下、在别人预先布置好的赛场里进行“硬碰硬”的同质竞争。惯性思维画地为牢，远不如另辟蹊径的人那般轻巧灵活。

3、在一个行业里面发展，越到后面大家的基本盘就越相似，你会的东西别人也会，你有的资源可能别人也有。这个时候你有没有一些差异化的经历，让人觉得你是一个有意思的人或不一样的人，反而变成了决胜因素。人生重在故事感。

我们现在的每一件事、每个学习收获，都有可能在未来的某一刻，迸发出巨大的能量。正如乔布斯的“连点成线”的思想，所有无用之事都有用，人生所遇之事都互为因果，从不孤立。站在人生终局，用英雄之旅的故事思维来回看，你现在经历的一切，都将在未来串联起来。

4、强势通常只能震慑到心虚的人，却很难震慑到有点料的人。做一颗“柔软的钉子”，是指在谈判的语调、气场和外显观感上，应该友好柔和，或者喜怒不形于色，这样反而更有大将之风，更能在潜移默化间钳制对方。但在立场和观点上，要鲜明坚定，每一句话说出来都像钉子一样稳稳地扎在地上，不该退让的地方坚决不退让。

5、当目标过于清晰和短期，你又把所有时间精力押注在这件事情上时，你无法对结果不在意，无法对任何的失去不耿耿于怀。你只能成为“结果”的奴隶。

6、现状不需要伪装。市场很大，需求很多，放开视野和格局，你不需要削足适履去适应一两双小鞋。

7、人需要前进能量和后退能量。 我们需要各种各样的人来点化认知，激发灵感，协助事业。人需要通过身边的人，来增强对更多信息源的感知。你身边的人有多多样，你的思维才能有多多样。

人的能量是需要流动的，既需要前行的能量，也需要后退的能量。互相鼓舞激励、一路扶持前行当然是一种非常正向的能量，但如果身边全是鸡血型的人，则只能吸收到这一种能量。单向能量无法使人的内心健康地流动起来，长此以往有可能会变得极端。 只有当身边聚集的人格类型足够多样的时候，你才有可能从不同的人身上吸收不同的能量，让自己的心灵日常处于一个舒适的流动状态。 单枪匹马注定会带来维度的单一和小格局的桎梏。

8、做事最难的环节不是摸索方法论和勤恳的努力，而是突破做这件事的心理障碍。比如说想要成为作家的人羞于让别人看到自己的作品；想拍视频的人羞于自己上镜不好看，拍出来数据不好；想要找到好工作的人，总是觉得自己条件不行，不配高质量的机会。。这些全部都是心理障碍，如果始终都被心理障碍束缚，就不可能有所突破，就会被束缚在原地很多年。

9、如何做一名优秀的商务（推销自己的观点），不卑不亢？

不卑不亢是一种非常强大的气质，这种气质来自于你对自己的能力足够自信，你相信自己能够为对方创造价值。如果不够自信，遇到比你强大的人，你就会觉得自卑，你就没有办法跟对方平等合作。所以，不卑不亢是做好商务的一个基本气质。

所有的合作，都应该创造全局增量。这个世界是一个无限的游戏，而不是你输我赢的零和博弈，所以我们与客户是共赢关系。有限游戏以游戏结束为目的，比的是谁能赢。无限游戏的核心目标是让游戏本身继续下去，而不是让谁赢。知己知彼，有创造性地合作，实现多方共赢和做大蛋糕，才能让游戏永远继续下去。

10、知识本无边界，触类旁通既是必须，也是必然。

所谓专业，本身就是对于“知识”的人为切割，专业只是提供给你一个理解世界的角度和研究问题的方式。学好一门专业，其实是学会了一种解锁世界的方式，这种解锁能力是可以被运用到各行各业的。

社会是一个整体，无论我们选择从哪个闸口进去，到了一定程度都会行业互联。连接、融合、转换才是真正原始的、自然的状态。所以，任何领域越往上走、越往深了钻研，便越接近知识的本质。

所以，知识本无边界，触类旁通既是必须，也是必然。知识的无边界和对人生理解的无边界，才会不断扩大职业与商业的外围。所以，凡是所学，皆成性格，凡有所学，皆不会浪费。

11、吸引力法则的秘密：“我现在所得到的一切，几乎都在之前的欲望中预演过。”

狄蕊

2021年7月

财务总监模拟训练营复训

收获总结

结束了7月9日-11日3天2晚“财务总监模拟训练营”的学习，本想着就自己总结梳理下就好了，因为总觉得思考还不够有深度、有条理，应该花更多时间拓展和打磨才能发出。但为了强化自己“完成比完美重要”的心态（或者叫，为了锻炼自己找到财务常犯的“完美主义”与灵活性之间的平衡），还是趁热打铁发出来吧，也算完成一个闭环。

这次参加复训，和我2019年第一次参加时有了很多不同的体会。经过了密集学习提升的2年，自身的能力素质模型变了，发展阶段变了，目标变了，侧重点变了，心境变了，所以学习方法也变了。2年可以说第一次参加时，我更多的感觉是印证了自己当时在职场很多的想法和做法，更加笃定了方向。

而这次复训，经过了2年的磨砺，我有了更多的成熟度和准备度，因此把更多注意力放在了夯实知识、查缺补漏和沟通交流上，因此也碰撞出了很多碎片化的收获和感悟。下面我就分3个方面来复盘本次学习的收获，分别是关于如何解决问题、专业方面和自身感悟方面的收获。

一、 关于如何解决问题

1、首先要界定问题，什么才是真正的问题？

在现实工作中我们常犯的错误是，把目前的状态当成了要解决的问题，或把解决方案当成了问题本身，所以上来就给出了范式的解决套路。但是要知道，我们遇到的问题都是个性化的，是有背景信息、前因后果、来龙去脉的。所以，套路化的回答基本是不适用的，甚至是误入歧途的。

所以，我们首先要做的应该是诊断问题。要分析基本面，知己知彼，分析我们所处的局势和自身的角色定位，考虑到利益相关方的关切，从而诊断真正的问题是什么（参考：你的灯还亮着吗）。一定要在局势中考虑。 比如，老板让成本经理今年降成本10%，其实真正的问题是如何防止利润下滑。比如，股权激励是解决方案，你要明白他背后真实的问题是什么。比如，为什么要上市，要追究它背后真正的目的。再如，老板让你做一个报表，也许你短时间做不出这个报表，但你可以帮助老板解决他心里的问题。

所以，工作中任何问题的提出，都要连着追问5个为什么，这样你才能追究到事情的本质，这才是真正的问题。当你把问题问对了，问题就解决了一半了。而界定问题在哪，是和我们的知识、眼界、和所处的位置相关。 所以，别把目前的状态当成要解决的问题，而是要诊断真正的问题是什么，真的需要解决吗，解决的成本代价如何，把哪些人拉进来才能解决，什么时机解决，需要做哪些准备动作等。

2、分析问题，推进问题的解决

1）方法：收集信息+归类提炼。财务经理一定要走出财务部，获取信息的渠道可以是：跟人聊天，看企业内部报告、杂志，看行业报告，参考竞争对手的说法等。需要广泛的阅读视角和人际关系。

2）系统性的学习和掌握知识：因为管理问题是个系统性的问题，不能光懂财务，各方面都要懂一些，如：人力、营销、战略、沟通等。

3）推进问题的层次：企业的资源都是有限的，有时间、人力和金钱的限制，所以一定要抓住关键点，集中优势资源解决掉关键问题。例如：新三板上市合规改造，受时间、人力、金钱限制，抓住收入、成本、费用几个重点科目。

4）沟通的核心：学会说“不”，管理期望值。财务不要总说不，和学会说不，这二者不矛盾，是2个层次，要一些有底线、关键点。而管理期望值需要建立你的一个影响力，说话要有逻辑，解决问题尽量理性排除情绪，这2点只要注意了，影响力就会有所改善。另外，要善于推销你的主意，学会说服、借势、谈判、寻找时机，还要有足够的耐心，考虑公司政治因素等。

5）理解企业和老板的需求：解决问题对专业知识的应用，绝不会超过你能用到所有东西的50%。最终影响你职场的也一定不是技术，关键是要和老板同频共情！

6）大家对沟通的误解：沟通不是左右逢源、见什么人说什么话，而是先把话说明白。而说明白的前提就是想明白，并具备一定的知识和能力，善于为你的目的构建说辞，强逻辑+结构化。

7）资源整合能力：因为你不可能什么都经历过，所以要善于整合和交换资源，而人脉资源又是很多财务的短板，需要着重锻炼。所以，一个优秀的财务经理人应同时具备4个身份：专家+顾问+销售+人脉。

3、关于领导力

1）领导是有目标感和方向感的。

2）领导一般都坚毅，百折不挠，在条件不具备时，就把事都干了！

3）责任担当，扛事的。

4）要身先士卒，是动手的而不是光动嘴的，要具备动手能力、秘书能力，因为这和创造能力是一体的。所以，当你成为领导时，知识面很重要，一定要宽。

5）有利他精神。

所以，只有少数人才能获得别人的威望！要时刻注意沟通界面的管理，打造强个人标签。

领导力的5个来源：行权（组织赋予的）、专家（无冕之王，强权、做事为主线）、典范（以身作则）、布局（类似下棋，路径规划过）、圈子（公司里多少人支持你，公司外多少资源，建立圈子，体现尊重）。

二、专业方面

1、内控执行的有效性：受规则本身、执行规则的人、企业文化（环境）的影响。签字中有很多艺术的成分在里面，签同意或不同意都要有充分的依据，都是为你的目的布局的。比如，可以签同意，是卖销售总监一个人情；或适时制造一种冲突，让你免于被欺负等。再如，官僚的一个好处是可以当挡箭牌。

2、决策是个连续、动态的过程，和时机、局势有关，不能只看时点静态。

所以，要把格局和思路打开，站在更高的维度看，可能还有别的路。凡是决策，都是选项的问题，真正的决策应该是有若干选项的，而不是就一个选项让你定，没法定。。决策是动态、连续的，今天不定，明天再说也行，决策就是在这种不确定性下做出的！

企业家是有产业的、有基础的，是有天然的社会责任感，牵绊太多，他的冒险精神和投资人是没法比的。所以做决策时会更理性一些，很多决策不是生死决策！这种讨论性的会议，只要能向前推进一步，搞得更清楚了，为我们进一步决策扫清了障碍，就算成功了。

3、决策和决策支持的区别：

决策具有某种程度的主观性，只能以成败论英雄，因为它没有依据，是一门艺术。而决策支持有好坏之分，是技术。所以提示：财务是做决策支持的人，人家听不听你管不着。两者的价值不一样。

4、关于升职、涨工资与发奖金：

1）工资是对着市场和能力的，而奖金是对着业绩的。

2）涨工资是由部门领导决定的，可以借着普调的机会，有人降，有人升，浑水摸鱼，显得没那么激烈。给你了5%的资源，看你能否构建出一个好的团队为你所用。而奖金是激励的一种方式，用人之道就是激励，激励是一种机制，把你的能量全部释放给公司。所以，找水平略低于现有岗位的，有发展空间，跟着公司一起发展。

3）不同于涨工资，升职是由人力资源决定的，要看整体的平衡。

4）职业化的公司都在用Mercer美世工资级别体系，所以你不用费那么大劲再琢磨了。例如：制造业的薪酬体系，分不同地区、城市、行业、职能，照着抄就行了，人专门做这个的。在一个公司里，岗位不重要了，重要的是级。

5）薪资体系：要有岗位级别，达到基本平衡。包含：级别、岗位（叫什么无所谓）、胜任度（80%，100%，120%，稍强稍弱的都有个弹性空间），这就是薪酬体系，各部门经理拿着这个就能招人了。谁用人谁担成本，由人力资源部负责这套体系的稳定性。

6）2个概念，宽幅薪酬制：扁平化管理结构，升职难，涨工资易。横向走叫涨工资，升级是能力变。涨工资的档多，部门经理的权限大。窄幅薪酬制：树状的管理结构，只能升职了，级别特别多，不能交叉。纵向走叫升职，升职是责任变。升职是人力资源总体平衡的。

7）什么公司适合宽幅、什么公司适合窄幅？——由公司理念决定，当同一级别的人多了，用宽幅薪酬体系；当岗位差异化程度高时，用窄幅薪酬体系，让大家感觉职责变了。

5、公司治理是“三会”制度，议事规则

股东会可以不是每年开，但董事会必须每年开一次，是替股东在履行职责。一个公司的董事会，是执行董事来执行的，和经营相关的。像神马公司这样的董事会，是不能议事的，因为董事会只是个形式，派去的只是个代表，都是底下达成一致的。所以，会上要的是结论，大家凑在一起，是为了做决断的，不是为了商量事的。

议事规则是平时的一个基础，你要是没有这个基础，一旦遇到事，你没有解决的机制。所以一定要在平时不用的时候，打好这个基础，用的时候开会解决。你不能平时没有，一用的时候开会，那就麻烦了。开会形成一种机制，举手表决，形成一种作风，这样的议事规则，是有利于企业里高层的、股东之间的张不开嘴的说不清楚的一些事，通过举手来表决的一种形式。所以民营企业千万不要小瞧这件事，这个形式化的东西，反而是本质化的东西，非常重要。

三、自身感悟

1、在商业世界中，信息和资源的优势往往才是制胜的关键。很多时候，台面上看得到的只是一方面，而看不见的部分往往起了决定性作用。你觉得不公平，是因为你身处其中，无法以第三视角去看。

2、达成任何一件事情的途径都远比想象中多。所谓学生思维，就是习惯了人人都在同一套游戏规则下、在别人预先布置好的赛场里进行“硬碰硬”的同质竞争。惯性思维画地为牢，远不如另辟蹊径的人那般轻巧灵活。

3、在一个行业里面发展，越到后面大家的基本盘就越相似，你会的东西别人也会，你有的资源可能别人也有。这个时候你有没有一些差异化的经历，让人觉得你是一个有意思的人或不一样的人，反而变成了决胜因素。人生重在故事感。

我们现在的每一件事、每个学习收获，都有可能在未来的某一刻，迸发出巨大的能量。正如乔布斯的“连点成线”的思想，所有无用之事都有用，人生所遇之事都互为因果，从不孤立。站在人生终局，用英雄之旅的故事思维来回看，你现在经历的一切，都将在未来串联起来。

4、强势通常只能震慑到心虚的人，却很难震慑到有点料的人。做一颗“柔软的钉子”，是指在谈判的语调、气场和外显观感上，应该友好柔和，或者喜怒不形于色，这样反而更有大将之风，更能在潜移默化间钳制对方。但在立场和观点上，要鲜明坚定，每一句话说出来都像钉子一样稳稳地扎在地上，不该退让的地方坚决不退让。

5、当目标过于清晰和短期，你又把所有时间精力押注在这件事情上时，你无法对结果不在意，无法对任何的失去不耿耿于怀。你只能成为“结果”的奴隶。

6、现状不需要伪装。市场很大，需求很多，放开视野和格局，你不需要削足适履去适应一两双小鞋。

7、人需要前进能量和后退能量。 我们需要各种各样的人来点化认知，激发灵感，协助事业。人需要通过身边的人，来增强对更多信息源的感知。你身边的人有多多样，你的思维才能有多多样。

人的能量是需要流动的，既需要前行的能量，也需要后退的能量。互相鼓舞激励、一路扶持前行当然是一种非常正向的能量，但如果身边全是鸡血型的人，则只能吸收到这一种能量。单向能量无法使人的内心健康地流动起来，长此以往有可能会变得极端。 只有当身边聚集的人格类型足够多样的时候，你才有可能从不同的人身上吸收不同的能量，让自己的心灵日常处于一个舒适的流动状态。 单枪匹马注定会带来维度的单一和小格局的桎梏。

8、做事最难的环节不是摸索方法论和勤恳的努力，而是突破做这件事的心理障碍。比如说想要成为作家的人羞于让别人看到自己的作品；想拍视频的人羞于自己上镜不好看，拍出来数据不好；想要找到好工作的人，总是觉得自己条件不行，不配高质量的机会。。这些全部都是心理障碍，如果始终都被心理障碍束缚，就不可能有所突破，就会被束缚在原地很多年。

9、如何做一名优秀的商务（推销自己的观点），不卑不亢？

不卑不亢是一种非常强大的气质，这种气质来自于你对自己的能力足够自信，你相信自己能够为对方创造价值。如果不够自信，遇到比你强大的人，你就会觉得自卑，你就没有办法跟对方平等合作。所以，不卑不亢是做好商务的一个基本气质。

所有的合作，都应该创造全局增量。这个世界是一个无限的游戏，而不是你输我赢的零和博弈，所以我们与客户是共赢关系。有限游戏以游戏结束为目的，比的是谁能赢。无限游戏的核心目标是让游戏本身继续下去，而不是让谁赢。知己知彼，有创造性地合作，实现多方共赢和做大蛋糕，才能让游戏永远继续下去。

10、知识本无边界，触类旁通既是必须，也是必然。

所谓专业，本身就是对于“知识”的人为切割，专业只是提供给你一个理解世界的角度和研究问题的方式。学好一门专业，其实是学会了一种解锁世界的方式，这种解锁能力是可以被运用到各行各业的。

社会是一个整体，无论我们选择从哪个闸口进去，到了一定程度都会行业互联。连接、融合、转换才是真正原始的、自然的状态。所以，任何领域越往上走、越往深了钻研，便越接近知识的本质。

所以，知识本无边界，触类旁通既是必须，也是必然。知识的无边界和对人生理解的无边界，才会不断扩大职业与商业的外围。所以，凡是所学，皆成性格，凡有所学，皆不会浪费。

11、吸引力法则的秘密：“我现在所得到的一切，几乎都在之前的欲望中预演过。”

狄蕊

2021年7月

财务经理履新能力突破

收获总结

一、关于认清自己和他人

1、DISC人格测试（按任务or人际导向，快or慢导向，将人的性格划分为：支配型、遵从型、平稳型、影响型，这是属于行为层面的，易随着人的职业和经历改变）和4P性格测试（将人的性格分为能量型、社交型、和平型、完美型，这是属于人的信念和价值观层面，不易改变），可以很好地帮助我们认清自己和他人的个性。只有真正地理解了自己，理解了领导和同事，沟通和配合起来才能事半功倍。

2、一定要理解，人跟人天生就是不一样的。很多人默认为，或者在你的很多困扰里面，你都觉得他为什么不这么干呢，是因为他不好、不行、偷懒，实际可能不是这样，可能仅仅因为他天生就这样，并不是针对你。这件事会影响到你的情绪，进而影响你的沟通。要知道，情绪的来源是认知，所以只有深刻理解了人和人是不同的，性格特质思维方式都是不同的，明白两个人无法达成共识是很自然的一件事，在沟通和共事时我们才能更客观冷静地分析问题、界定问题、解决问题，减少没必要的情绪和心力消耗。

3、另外，你对于自我的认知，和你呈现出来的状态界面、他人对你的感觉，可能也是存在某种偏差的。人年轻时的性格，可能是在4种之间不停切换的，随着阅历增长固定下来之后，就是找到了自我。

二、关于履新

1、财务职场现在就是供需错位，但从不好的环境中也要看到机会，有蓝海和空白点！

2、在你有选择的时候，尽量选择和你风格匹配的公司。契合度是职业发展的润滑剂。

3、空降兵在民营企业死亡率为80%-90%，活下来的10%需要高情商。履新切忌必须行动，善用资源和工具，先尽调一圈。履新要经得起试探，有主心骨和底线，会用借口，善于管理期望值。靠沟通沟通再沟通，传递显性价值，建立起信任和影响力。

三、关于带团队

1、在带团队时，除了考虑能力，千万别忽略了人的性格，多元化的团队才会更具智慧。如果一个团队里都是相似的人或者自己喜欢的人，那么看问题时往往就会缺少一个大的维度，就会形成思维上的某个盲区。这样团队被跨界打劫或高维攻击导致全军覆没的风险就会加大，历史上、职场上都已有无数的教训。

2、所以，最好的团队一定是配着来的，比如：领导最好是个D型，高能量完美型或高能量社交型，真正干活的是C型，跟人打交道的是I型，S是润滑油老好人，这样多元互补才会更容易配合、更牢固。当然，这个的前提是大家的目标是一致的，目标一致了不同性格的人凑在一起，才能互补。所以在面试时，不用套路和问题清单，可以就即兴拍脑袋问问题，不断地用这个人的行为来印证他的性格。

3、在激励团队时，要认识到很多人对于得到自己尚未得到的东西，是没有那么大的欲望的。人们对失去的恐惧，远大于对得到的渴望。对这个人性要有深刻的理解。

四、关于沟通（镜子原理）

1、我们每个人看到的世界，都不是真实的世界，都是我们自己这面镜子折射之后的世界，这就意味着我们每个人看到的世界都是不一样的。

2、沟通最难的一点，就是你试图要理解，他的那个世界是什么样的，你要去倾听他，尽量地去理解他。你说这句话时可能一点恶意都没有，但在他的镜子里，这句话让他不开心了！

3、在情绪和沟通里，你要知道你那面镜子是什么。把你的镜子擦亮点，你的沟通效率会好很多，因为让你难受的那些东西，不一定是事实！每个人的镜子都不一样，关注双方的镜子，你有没有歪曲，对方接收时有没有歪曲。

狄蕊

2021年3月

2021年讲师大会的收获总结

2021年春节刚过，怀着对新的一年满满的憧憬，我参加了财智东方第15届讲师大会。通过聆听现场诸位老师的分享，以及和几位老师的交流，让我对咨询行业有了更为直观和深入的认知，也解决了我春节期间做复盘时心生的几个问题。有的内容由于信息量太大，当时听了没感觉，但经过1天的回看和复盘，结合这段时间的经历和沉淀，又激发了我更多的思考和感触。所以，依然是收获满满的一次活动。下面我就分享下，通过这次的思想碰撞，我总结的在几个方面的收获。 

一、产品打造篇 

一直以来，我都觉得我较适合做财务顾问，包括：个人的职业追求、全局观和系统性思维、自律性、写作表达能力等。经过近5年的all in努力，也终于把自己打造成了一个有标签、有长板、短板也不太短了的财务经理人，能力架构初步具备了深度和广度。所以我想，接下来的2-3年，是一个进一步加强自身长板、打造个人定位和产品化的过程，把自己打造成一名真正的财务高手。 那么，该如何选择自己主攻的方向，打造什么样的产品呢？我请教了徐老师。老师的建议是，你深入地做过什么，就可以把它作为开始的方向，由点及面，逐步增加自己的长项。比如说：过往我擅长做公司内部的财务分析，和外部的财务尽职调查。财务分析它是个工具，不是个咨询产品，但建立数据体系、驾驶舱仪表板、经营分析报告的调整等，就是产品了。而像财务风险诊断这种轻咨询产品，后续都是有配套的产品的，一般不独立存在。它和财务尽职调查的联系是，财务尽职调查的覆盖面会更广，而财税风险诊断则更有针对性和侧重点。 

二、商务篇 

1、如何提高谈单成功率？ 听了现场老师的分享，结合对讲师训练营内容的复盘和过往经验，我的总结是，在事前要充分分析对方的需求、点位在哪，做足准备，这样才能精准地说出对方想听的话，内容是核心。同时，要把握好话语结构，一定要有逻辑性（说服的5步法、3步法），有逻辑性、论证性，才会有说服力。另外，也要有情绪渲染，这样才能激发客户的情绪和意愿，理性和情感有机配合，成功率才会高。所以，只有经过这样充分的设计和准备，谈话中才会和客户才会产生化学反应，从而达成签约。 

2、善于抓住问题的本质。 合作需要“天时地利人和”，有时你感觉谈的不错，但一直没有回声，那可能只是时机不对，或受限于某种因素，但这往往是很难判断的，需要有丰富的社会阅历。所以，我们要利用更多的表达技巧来提出好问题，要尽可能搜寻更多的信息源，要学会借助外脑，帮我们来看清问题的本质。而不是陷入到情绪里面，过于反省自己，那是一种学生思维。 

三、社交篇 

1、公开发言如何才能不紧张，避免说的很快？——只有真正地想和听众产生共情，和听众有一种对话感，才能慢得下来。另外，对内容的设计，要遵循49%干货，51%形式（铺垫和故事）的原则，这样才能激发听众兴趣，提高发言效果。 

2、链接和Social有用吗？——有用，但没有那么有用。只有把自己放在明处，让自己成为支点，链接才有意义。以支点为荣，不以链接为荣。 

3、求助的本质是合作，也是展示自己的好机会。 

4、懂得取舍，才能让人脉管理真的高效。 最近看过这样一段话：“在结识人脉这件事情上，有一条铁律，就是你永远无法真正结识到你不能产生化学反应的人。即使聊了天、吃了饭、加了微信，如果对方对你的风格毫无感觉，其实是怎么费力都没有用的。而其实可供我们认识的人，远比想象中的多。既然盘子够大，所以抓住哪些既能吸引自己，也能（至少从某些程度上）被自己吸引的人就足够了，懂得舍弃才能让人脉处理真的高效。” 感觉真是金句，分享给大家。 

四、心力篇 

1、好几位老师都在分享，是什么支撑他们走到的现在，包括：使命感、兴趣爱好、责任心、价值感等。我想的也是，只有这些更长远的、更内在的动力，才能支撑你一路下来克服各种困难，最终成为你自己。 

2、每天运动必须成为一种习惯。运动过后产生的那种身心愉悦、精力充沛，会提高人的自信心，让人感到一切尽在掌握。这一点很重要。 3、坚持长期主义。不要让别人理解你，大部分时候别人都是理解不了的。只需要把事情最终长线做成就可以，专注完成目标，等你完成了很多声音就都没有了。

能够放眼长远，不渴望周围人的理解，是不被干扰的最重要的心理成因。 以上就是我对讲师大会收获的总结。祝愿大家在新的一年里，都能实现自己的量化目标，获得想要的进步。牛年好运！

狄蕊

2021年2月

A股估值逻辑变化分析总结

成吉斌

前言：

该系列文章来自于财经秘书2021年2月9日和2月10日的价值投资情报。该系列文章详细阐述了A股估值逻辑变化产生的原因、背景、变化及对A股市场的影响，是一篇不可多得的优质内容，我读完后获益匪浅，特整理成文分享出来，希望对大家有所启发。

正文：

分化已经成为A股市场常态，进入2021年以来，市场分化进一步加剧，抱团股内部再次分化，最被看好的核心资产估值高到机构投资者直呼看不懂。在当前的市场环境下，企业价值该如何估？外资进入A股市场后，给A股定价体系带来了怎样的改变？今天和明天的分析就来探讨一下估值及其发生的变化。

1、买”X茅”并不是良方

今年A股的怪现象越发让投资者郁闷，就连机构投资者都大呼看不懂。沪深300上升5%，所有股票中位数下跌-12%。一边是抱团股65倍的茅台、200倍的宁德时代比亚迪爱尔眼科、100倍的迈瑞医疗金龙鱼，一边是估值越来越低的地产银行，还有大量增速20%，PE却不到15倍的中盘股。

但抱团不是上保险，同样是去年抱团的板块，食品饮料上涨9.8%，军工却下跌15%；同样是去年的”三傻”，银行涨幅13%，保险下跌8%。

甚至连沪深300也出现了分化，指数上涨5%，中位下跌1.7%。

市场资金向基金集中，基金的资金向头部基金集中，导致市场的资金越来越集中于部分高景气赛道的部分明星龙头股。这些头部机构也在思考一个问题，如果继续集中下去，这些头部机构之间怎么做差异？又怎么拉开相对指数的超额收益？

买”X茅”并不一定是良方，云集了各种”X茅”且有一定主动性的上证50增强基金中，最强的南方50增强涨了10%，最弱的中海50增强仅涨了3.5%，低于上证50的5.5%。

这样下去，今年可能出现的尴尬情况是，就算指数继续上涨，主动型基金很可能半数跑不赢指数，巴菲特提出的挑战将在A股提前出现，这讲师所有基金经理（包括明星基金经理）的梦魇。

为什么机构也有玩不转的时候？因为任何投资体系都有缺陷，资金量的突然放大，会放大这个缺陷，而机构投资体系中最大的缺陷就是估值。

2、PEG估值和DCF估值

很多人指责机构已经不考虑估值了，但真正的原因在于估值方法的改变。

从2017年开始，外资给A股带来的不仅仅是资金，还有估值体系的变化—从PEG估值逐渐转变为DCF估值法，而目前的种种怪现象，皆因此而起。

PEG估值的核心是按增速给估值，PEG的基数为1，把增长的百分号去掉变成PE数值，再根据企业和行业的基本面，优秀的企业上浮，一般最高给到2，差的下折，但最差也就是0.5。

按PEG估值法，一家还可以的企业，过去四个季度（或预计今年）的利润50亿，增速20%，按PEG=1,给20倍PE，合理估值就是1000亿元。

PEG估值法比较好理解，而且会给正处于告诉增长中的企业以高估值。

再看DCF估值法，这个方法的核心是按未来成长的空间给估值，把企业未来可获得的自由现金流加起来，再以某个利率折现到现在。

还是上面的那家企业，如果DCF估值法估出价值为2000亿元，而今年的利润是50亿，那么合理PE就是40倍，相当于PEG=2。

正常发展的企业，两种估值方法得到的结果应该差不多。但那些未来空间大但目前利润及增速一般的企业，DCF估值法会给出一个很高的估值，此时，如果从PEG的角度看，就是高估了，比如上面的例子。

DCF估值法因为太过繁琐，现在用的多的是简化版的”终值折现估值法”。

先判断这个赛道进入常态增长后的收入空间，比如5000亿，再给出龙头公司的市场占有率，30%就是1500亿元，再按照利润率给出净利润，10%就是150亿元，再参考该行业的常态增长型公司的估值水平，比如20倍PE，可给与3000亿市值，假设这个目标将在5年内达到，再假设你的预期收益率是年化10%，现在的合理市值就是3000除以1.1的5次方，为1863亿。

如果现在的TTM净利润是15亿，合理估值就是124倍PE，这个估值水平，折算成PEG的角度，业绩五年增长10倍，年均增速59%，相当于PEG为2.1。

如果只是根据当下的增速预测未来，如果当前增速并没有体现未来的潜力，比如是正常的30%，那就顶多给PEG=2,才60倍估值。

从未来的某个确定性的时点倒推现在，这是一种”终局思维”。

PEG估值看的是当下，DCF看的是未来，PEG估值看的是速度，DCF看的是空间，PEG估值是百米冲刺的视角，DCF是马拉松式的视角。

打个比方，PEG就好像是找钟点工，年轻力壮大有经验，就给20块一小时，新手就给10块钱；DCF就好像是校招，招985/211跟中专生，虽然现在都是新人的活，但是前者可以是后者薪水的两倍，看重的主要是未来的发展空间。

那么，PEG和DCF估值放噶，到底哪一种更合理呢？

3、产业结构导致的估值变化

这两种估值法的差别，反应的是经济与产业结构的变迁。

2017年以前的中国经济结构，PEG估值更能体现公司的价值。2008年金融危机之前，中国经济所有的产业部门都在高速增长，且看不到尽头，终局思维无从谈起。

到了2008年到2015年这一段时间，虽然经济增速在下降，但上市企业的资产并购潮起，外延式增长看上去也像是增长的永动机。

2017年以前，一个行业的小企业增速通常更快，所以估值普遍比大公司高。那时市场新机会不断，小企业更灵活，也更愿意把握这些新机会，就算乱搞失败了，还有个壳资源价值保底。

在PEG估值法下，动不动就50%以上增速的公司，次啊能给高估值，而那些20%的稳速增长的消费类公司，最多值30倍估值，所以2017年以前，海天在30倍，茅台在20倍，爱尔眼科在40多倍估值附近徘徊了很多年。

但到了2017年以后，供给侧改革导致成本上升，去杠杆让企业不敢投资，贸易战又打击了出口企业，消费被高房价所拖累，资本市场的无序并购又被监管严格限制，快速增长的条条大路都被堵上了，投资者终于看清真相，90%的企业没有发展空间了，加速增长就是加速死亡。

2017年以来的中国，特征上更接近一个防御型经济体，消费医药等行业成为资金关注的重点，高层更关注金融风险的防控，所以10%能活下来的企业，就成为”吞噬怪兽”，它们要么处于一个”长坡厚雪”的赛道，要么有规模成本优势，要么有长期积累的垄断资产，要么有优秀的管理层，这些企业不需要高增长，也能拿到高估值。

就像20岁以前的学生，因为未来的空间很大变数更大，所以就看现在学习的成绩好不好，有没有考上重点高中名牌大学。

但到了40岁，能力的重要性下降，未来的空间才决定一切，大城市和中小城市不一样，传统企业和新兴行业不一样，大公司和中小企业不一样，就连身体好不好，家庭关系和不和谐，都有很大的关系。

大华和海康，安防系统的老大和老二，现在都在向人工智能转型，2017年以前，大华的估值比海康高，现在海康的估值比大华高。

白酒，以前是名酒涨不过地方酒，大酒涨不过小酒，现在完全反过来。

既然是产业特征决定了估值方法，那么必然有一些行业超越了时代的特征：宁德时代，既有高增速，又有大空间，估值200倍起步；爱尔眼科，占据眼科黄金赛道，体外培养注入体内，高确定性，估值慢慢推上200倍；迈瑞医疗，借助工程师红利在医疗器械这个上万亿的大赛道里每年攻下一个品类，估值稳坐100倍......

不过，仅仅从行业来看，这些企业的高估值并不那么令人信服，两市中最确定空间也不错的茅台，估值并非最高，一年前更是掉到了30倍。

理解两种估值方法的差异，还要回归投资者的投资理念。

4、PEG的现在与DCF的未来

这两种估值方法不但体现了对企业价值看法的不同，也是对时间感受上的差异。

PEG是站在现在看未来，它觉得未来是模糊的。只有现在是真实的。

别跟我说什么永续增长，鬼知道20年后的人用什么牌子的酱油，还喝不喝白酒？只有现在的增速是真实地，收购一家公司增长30%，提价增长50%，只要业绩出现，所有的疑问都会烟消云散。

——不要说过去，不要问将来，如今才是唯一。

而DCF是站在未来看现在，它觉得未来才是本职，现在不过是幻相，只能把未来贴现到现在。

一支股票，如果不打算持有三年，你就不配拥有一天。任何增长都有天花板，在一个总盘子500亿的市场，营收50亿到100亿高增速不难，但从100亿到200亿，增速必然下降，成本必然上升，到了200亿，市场占有率40%，很多企业就无法增长了，就必须扩品类，增加了不确定性。

——我的未来不是梦，我认真地过每一分钟；我地未来不是梦，我的心跟着希望在动。

到底现在更可靠，还是未来更重要，投资者的价值观决定了他们对一家公司的看法。

5、长坡厚雪，却常常高估

从理论上讲，DCF估值法更符合价值投资的理念，长长的坡，厚厚的雪，讲的都是未来的空间，而PEG看的是此刻”滚雪球的速度”，小的雪球自然滚得快，大的雪球自然滚得慢。

如果今年增速30%就给30倍，明年增速50%就给50倍，可公司还是那个公司，在做实业的人心中，难怪要把二级市场的人都看成赌徒。

所以从2017年外资大规模进入A股市场开始，从消费股开始，龙头股慢慢切换到DCF估值法，导致PE估值体系不断向上限突破。

那么这些”X茅”们，现在的估值是合理的吗？非常遗憾，DCF估值法天然有高估的倾向。

DCF估值的”长坡厚雪”的理念更强调赛道，其简化版的终值贴现估值，依赖于三个假设，行业的终极空间，公司的终极市场占有率，达到这个市场占有率的时间，这三个假设条件高度依赖投资者的对企业的看法。

大部分散户投资者职业经验并不丰富，更不用说管理经验，对企业的理解停留在想象力的层面，看了几份研报就能给出一家企业的终局。

而掌握了定价权的机构大资金，一定程度上具备了判断估值合理性的能力，但他们在短期化的考核机制下，并不介意在泡沫期继续持有。

虽然市场有纠错机制，并不会轻易形成泡沫，但DCF估值法的另一个缺陷，终于使其走向彻底的泡沫。

6、放弃现在的代价

DCF估值不单是主观性，还是个性化的，一千人眼中有一千种估值。

下面两个机会，你会选哪一个？

A：99%的胜率，赚4%

B：50%的胜率，赚20%

说茅台贵的，是被贫穷限制了计算能力。一般人可能还要算一算概率，但对于能搞到2%的低利率的人而言，这道题的答案很明显，选A，再加10倍的杠杆。

因为龙头股业绩的高确定性提供了相当的安全边际，在市场氛围不错的情况下，其股价往往处于轻微的怕泡沫之中，使得其收益率保持在略高于利率或无风险收益的水平。

可一旦遇到低利率环境，大量高杠杆资金就会追逐这种确定性的机会，从而推升股价，这才是疫情爆发起来厚，高确定性公司估值暴涨的原因。

高杠杆低利率高确定性低收益率，才是暴富的安全机会。

DCF估值或终值折现估值的计算都涉及到贴现率，每一个人的期望收益不同，给出的合理估值也不同。

牛市属于买方定价市场，价格由出价最高的一批人，所以在低利率的环境中，DCF估值法必然会算出一个泡沫化的估值来。

也许当下并没有泡沫，但泡沫化终难避免。

PEG估值法当然也有泡沫，可只要一季不及预期的财表就能打回原型；而DCF估值既然放弃了现在去追逐未来，那么泡沫一旦形成，就会自我强化，暂时的低业绩只会带来更高的PE，只有利率的改变才能最终刺破泡沫。

7、从长远看，我们都已经死了......吗？

现在的投资者，把没有办法验证的高估值逻辑统统归为”信仰”。

永续价值的贴现，这个词也绕开了一切问题，几乎可以解释一切。

而罗大佑在《恋曲1980》中唱到：”你曾经对我说，你永远爱着我，爱情这东西我明白，但”永远”是什么？”

投资是一个”黑箱游戏”，它投入的是当下的成本，必然回到当下的价值。凯恩斯在他的《货币改革论》一书中留下了一句名言：”长远是对当前事务错误的指导。从长远看，我们都已经死了”。

但未来又很重要，投资是”时间游戏”,时间会改变一切，估值必然波动于时间的长河，如果只盯着当下的价值，我们就都会沦为赌徒，如果不对未来下注，资本市场（包括一级市场）的价值发现，资源配置的作用也会荡然无存。

我们既生活在当下，也生活在未来，而在当下与未来之前，只有一道脆弱的、却必不可少的东西在维系，那就是”泡沫”——在投资圈之外，那玩意儿被称为”希望”。

股权激励方案设计与实施

学习总结

俗话说，有恒产者有恒心，当企业在激烈的市场竞争中终于站稳脚根，发展蒸蒸日上时，如何吸引和留住人才，就成了每个企业都会面临的难题。而股权激励作为公司治理机制中的关键手段，解决的正是人心这一根本问题，相当于给核心人才戴上了一副“金手铐”。

通过本次学习，使我有感触的点包括：

1、哪些因素会影响到股权激励的效果？包括：公司两套账、糊涂账，算不清公司家底、现在赚多少、未来能赚多少、估值多少；大小股东以各种方式侵占公司利益；公司本身没有股权价值，大家不看好；或股权激励让员工感觉了明显的不公平，没有达到期望值等情况。这些因素都容易让人们不愿意相信、不愿意接受公司的股权，从而导致股权激励的失效。

2、带着对以下这些问题的思考，学习股权激励的九定模型：

1）我们公司适合做股权激励吗？如果让你掏些钱买你愿意吗？

2）公司现阶段核心要解决的是什么问题？

3）用股权激励的方式是最佳的吗？实际目的究竟是什么？

4、如果要实施股权激励，给实股、虚股还是期权？

5、给谁不给谁？给多少股、分多少利？股权和资金的来源是什么？该如何定价？选择几年落地合适？

6、授予、行权条件和退出机制怎么定？

7、公司的初始股权架构该如何设计，以及需要哪些配套手段，才能使大股东在未来的合伙人、私募投资人、核心人才都进来后，依然保持实际控制权？

3、股权架构设计的思路：

1）考虑时间因素：公司的价值是随着时间变化的，所以在一开始分配合伙人股权的时候，要把时间因素加进来，把时间与商业模式与公司价值之间的关系，都放进来进行综合考虑才合适。很多时候合伙人不一定能一把解决，可以先运营1-2年，这期间和合伙人保持联系，待公司估值翻倍了再分批解决，一把解决反而不合适。

2）逐轮推演布局：要考虑到新的合伙人、私募投资、股权激励进来后，大股东的股份被稀释到多少了，还有没有一票否决权；同时也参考同行业先行者融了几次，来倒推公司的初始股权该如何分配才是比较好的，以终为始地进行布局。在设计初始股权结构时，一定要在思想上为未来预留好股份，且大家都要对这种安排表示同意，形成书面意见（股东会决议签字）。在思想上预留好就行了，在行动上不用代持。

3）股权如何分配：贡献是动态的，那权利是不是动态的呢？在考虑股权如何分配时，不能完全根据出资，也不能完全根据贡献，而是要根据大家各种各样的想法，考虑他们各自付出的是什么（包括合伙人的优势、个人品牌、资金资源等），占多少合适；还要考虑到公司实际控制权、股权架构梯次的清晰；在工商注册时为了满足要求，还要再做一些灵活的变通。

4）把握股权N条线，打好权利保卫战：当一个公司起重要作用的是资时，主要是用钱来维持住结构，博得大股东地位，这时人的用心程度问题用传统绩效方式就能解决。而当一个公司起重要作用的是人的智慧，公司需要多种智慧时，就必须用股权来解决问题。

而由于这种公司的商业模式比较新，扩张比较快，对各种人才高度依赖，所以可能就很难保持一个明显的股权梯次，几轮下来大股东34%的一票否决权都不一定留得住，所以在很早的时候，就要考虑到投票权的保留问题。

在现行公司法下，可以通过一些手法来做到股权和控制权的分离，比如在合伙人小股东和股权激励对象进来时，可通过签一致行动人（实务中一般签3年），委托投票权，或通过持股平台间接持股（隔离小股东）等配套方式，来实现控制权在大股东身上的集中。

如果这些配套措施没有跟上，后期再搞就非常困难。而如果要代持，主要面临的是个税的代价问题和相关员工的不满意、不放心问题。所以，尽量不走代持之路。

4、知识经济下的合伙人制：

1）如何选择合伙人？——找到能力强又气味相投的人才，俗称猎狗，可遇而不可求。

2）是股东合伙人还是事业合伙人？给实股还是虚股？——先当事业合伙人给虚股，了解磨合一段时间后再给实股。

3）合伙人是否需要出资？公司估值多少？——一定要共同出资，白送的不珍惜。对于初创公司的估值，用传统的估值方法都不太适合，主要是看概念、团队和模式。那么，这种概念需要多少钱才能玩起来、需要垫多少营运资金，投资人往往以此来进行出资，然后占一个比例。

4）是否需要分钱？——分红权的本质就是当年的奖金，分红权可以逐年不同（短期分红权），也可以每年相同（长期分红权），它们带来的效果是不一样的。分红权的基础，可以按利润基数分，也可以按增量基数分。

5）知情权的风险：公司的信息透明，激励效果才会好，但这也会带来知情权的风险。这是需要平衡和考虑的。

5、什么样的财务负责人，获得股权激励的可能性比较大？

参与资本运作的环节越多，才越有可能。如：公司和股权结构设计、股权激励、公司估值、融资计划书、尽职调查或配合尽职调查、历史遗留问题的整理、上市的配合和股改等。早期的动作参与的越多，才越有可能，其中最典型的一个动作就是私募股权融资。

6、不要陷入就股权激励谈股权激励的小圈子

需要特别注意的是，股权激励属于公司顶层设计，不能把它仅仅理解为一项技术，陷入一个就股权激励谈股权激励的小圈子。一定要跳出来，把股权激励当作是企业利润倍增和价值管理的重要工具，才可以。

7、财务参与股权激励的必要性

在这个过程中作为财务，我们不仅要考虑账、税的问题，还要考虑到资金来源的筹措、公司估值、市值管理等问题，要把股权激励和企业的投融资、价值创造真正地结合起来，综合的思考、沟通、博弈和不断调整的过程越多，效果才会越好。

8、融入老板角色，经常换位思考，自己要如何吸引和锁定人才

作为财务经理人，要想做好股权激励这项工作，其实最本质的一点是，我们要把自己真正融入老板的角色，换位思考。这样你才会经常琢磨，我要如何通过给股权的方式，来吸引和绑定我的核心人才。有了这样高频的、有深度的思考，才能更好地应用知识和整合资源，为企业献计献策。

狄蕊

2020年12月

《管理会计体系实施方案》训练营

学习总结

管理会计是企业发展的重要驱动力，是企业价值创造和提升的法宝。我们知道，管理会计其实和企业的发展阶段是有很大的关系的，当企业发展到了一定规模、趋于成熟期时，管理会计体系就显得非常重要了。如果缺失了管理会计数据体系，很多决策的支撑根本无从谈起。所以，掌握管理会计的核心理念，能根据企业实际需求搭建管理会计的数据体系，从而有效帮助企业界定责任、分解目标、达成绩效、做对决策，对于财务人来说就是一项必备的技能了。

通过2天训练营及近2周的阅读复盘，使我初步建立了管理会计知识体系框架，加深了对很多管理会计概念的理解，看待数据、成本费用的角度和观念，也更加全面和深刻了。具体包括：财务会计与管理会计的区别，完全成本法与变动成本法、传统成本法与作业成本法、实际成本法与标准成本法的区别及应用，管理会计有哪些决策模型和工具，如何划分利润中心（利润中心的组织形态如何选择），成本中心（成本费用如何分摊），在生成责任中心分部报告过程中的注意事项（内部转移价格如何制定，成本费用如何分摊），以及在实务中实施管理会计的切入点等。有感触的几点收获如下：

1、管理会计中变动成本法的起源背景

——在完全成本法下，企业未卖出部分的产品的固定制造费用，是记在存货中的，不影响企业利润表。事实上，企业固定制造费用的发生和产量无直接对应关系，企业无论生产多少，包括折旧费和租金的固定成本都照发生不误，所以从运营角度来看，这更符合期间费用的性质。故变动成本法下将固定制造费用一次性放入当期利润表，虽然利润低了，但却反映出企业存货高企情形下的真实经营业绩，更能引起管理者对企业运营改善的关注。这就形成了管理会计中“变动成本法”分析的背景基础。

2、决策模型和工具：本量利分析、盈亏平衡分析、弹性分析、敏感性分析、边际分析、定价决策、可行性分析等。

3、实际数据每个月都变，如何做产品定价决策？

——定一个标准成本，用来做决策时的参考，标准成本法就是这样产生的。这个数据在决策时一般是不变的，是基于历史数据、对未来的预测、及管理上的需要综合出来的一个数据结果。而实际数字是要每个月计算的，要有后续的跟进和控制，分析差异在哪，这就是标准成本的差异分析。

4、如何将固定间接费用，以一种更科学、更合理的方式分摊到不同的成本对象中去，不至于给决策和控制带来麻烦和误解？

——作业成本法。找到造成成本增加的不同作业及成本动因，根据原因的统计去换算比例，把各种成本按照这个原因去分摊到不同的产品中去,这样成本的分摊才更科学合理。越是固定间接费用比较高的公司，越是服务业，就越讲究作业成本法，因为它要把这些费用以更合理的方式分摊下去，才能统计出哪类产品或业务的利润更高，才能做出正确的决策。

5、企业在实施管理会计升级时的易错点：

1）很多公司在做管理会计报表时，不是按照责任中心，而还是按照组织架构中的各部门或事业部的维度，完全还是按组织架构的概念，来做不同事业部或部门的管理报表，没有利润中心的划分。

2）完全还是按财务会计的思路，在做管理会计的报表。出的报表还是财务会计损益表，里面都是会计科目。

要理解，责任中心的分部报告是一种管理会计报表，与财务会计损益表有差异。二者的目的不同，所以它们对待成本费用的展示方式、计算的方法完全不同。

6、管理会计升级计划，切入点是什么？

当企业要实施管理会计体系时，首先要做的就是管理架构的设计，然后是设置科目和编码，还有就是流程和凭证的再造。要知道在实务中，是很难一下就建立一个宏大的管理会计体系的，现实中90%的企业都是借着上ERP的机会（CO模块），借着信息化体系的实施，才能搭建去管理会计体系。所以，需要找到一个切入点，否则靠财务做那点EXCEL是不太可能的。

但是，切入点可以是什么呢？——经营管理报告！用管理会计的思路建立报告和不断完善报告。在这个过程中，为了做好这个报告，管理会计体系就在一点一点推进，不能说完全建立，至少你需要的这些数据，日常的月度经营分析报告怎么做，其实就跟管理会计体系有一个非常紧密的联系。需要什么样的报告，就要找什么样的数据，就要设置这样的利润中心或成本中心。这种倒推的方式，是适用于实践工作的。

狄蕊

2020年10月

《财务如何为企业创造价值》必修课

学习收获总结

财务如何为企业创造价值？关于这个话题，我想每个财务人都能说出一套自己的观点和理论。但经过2天的训练营，加上近1周的复盘，使我对这个之前感觉已经不需要再学习了的问题，有了更深层次、更多元化的认知，建立了更体系化的财务思维认知。同时，武老师课上丰富的案例也引起了我更多的思考，我们在平时该如何充实自己的素材库，寻找案例故事和我们的财务工作、和自己要表达观点的关联性，真的是一样很难的事，很是需要功力和火候。下面我就按课程收获、和知识架构总结这2部分，来复盘这次学习。

一、课程收获

1、搭建了财务工作的整体思路框架，财务的一切工作，都应最终指向股东价值最大化，提升企业业绩、保障企业健康、放大企业价值。

在这个过程中，企业要做好数据化管理，建立管理员驾驶舱和仪表板，避免“空间迷失”；要建立起系统机制，做好预算+绩效+报告，定期召开经营分析会，来驱动企业业绩的提升；财务要掌握常用的财务模型，帮企业做好决策，和科学决策的程序，这样才能让企业取得更高的收益。另外，企业除了要盈利，还要保障健康，才能基业长青。所以，财务还要帮企业做好公司治理、内控合规和风险管理工作，避免从根上出问题，这样企业才有价值。企业既挣钱又有价值，这时就可以拿到资本市场上做价值兑现、变现了，企业价值就可以流动了。

建立起了这样的思路框架，我们学的众多知识点，也就知道应该挂在哪了。回顾下这几年来自己的学习，看各种书、听各种课也投入了很多精力，但现在看来，这些输入还是偏散，复盘工作也做的不够，所以没有太形成体系化。因为那时自己对于在当前环境趋势下，财务经理人所需要构建的能力架构的认知，还比较粗线条，这样在学习过程中，就不清楚应把具体的知识点和素材案例，挂到自己能力架构中的哪一块。所以，体系化的学习很有必要，而且应该是第一步，这样以后再输入的大量知识才不会散，在具体输出、运用过程中的思路才会更清晰。

2、老师的教学方式、故事洞察力，非常值得学习借鉴。武老师选取了大量的故事和创意案例，非常的生动贴切、通俗易懂，这样就把要传达的理念和知识点都给敲碎了，把众多知识点还原到职场应用场景里了，很是接地气，这样学员的接受度就较高。

所以，我们在职场沟通中，也要注意时刻把握领导需求，把重点放在对需求的发现和满足，而不是沉迷于自己的一亩三分地。另外，平时也要注重素材故事的积累，保持一种素材故事和自己有何联系的洞察，学会多维度、多视角地找连接点，这样就会在很多场合上，让自己的说服力、沟通力大增，赢得更多人的信任和喜欢，让自己的职业发展之路更加顺畅。

3、经认真复盘和思考，对一些以往工作中的现象和问题，有了更深刻、多元的理解。有感触的点包括：

管理者“空间迷失”现象，预算+经营分析会，基于经营杠杆的决策，大小股东之间打架、企业伦理问题，价值导向型的内控，资金风险管理、泛风险管理等。以及在产业升级、资本时代、依法治国的大环境、大趋势下，财务经理人好的职业方向。

二、知识架构总结

1、通过拆解杜邦公式，如何提升股东价值，为财务如何帮助企业盈利指明了方向。

1）要想提升股东价值，需要从提升企业的利润率、核心资产利用率和财技方面入手。要关注企业的EBIT，经营业绩如何。关注核心资产的利用效率，在哪个环节存在瓶颈，如何提升产能利用率。还要调节企业的资本结构，因为资本结构会影响到企业的发展战略、结构和资源配置、安全性和成本结构等。

2）企业发展大了，管理者不在一线了，这时往往会凭感觉、拍脑袋做决策，这就犯了管理上的“空间迷失”。所以，为了避免这种现象，就一定要实施数据化管理，拿数据来说话。数据从哪里来？需要做好建模、数据采集、分析、报告和呈现这几步，建立管理员驾驶舱和仪表板。从财务会计的数据系统扩展到管理会计的数据系统，是财务的未来。建立起以数据为核心的管理，就是建立起以财务为核心的一个地位。

3）业绩是如何达成的？蓝血十杰的故事。CFO的任务，就是要帮助企业实现和完成业绩。如何达成业绩？就是要建立背后的机制和系统，预算+绩效+报告+经营分析会，将绩效达成体系化。并建立会议制度，群策群力，用好抓手。

4）塑造企业盈利能力：本田和日产的故事。企业的盈利能力是有连续动态的决策造成的。从财务的视角上，最重要的是做好战略资源分配，你想要啥，想做啥，钱就得往这花，其他的就得忍受，有取舍才行。作为财务，要掌握好常用的决策模型，帮企业建立科学的决策程序，才能提升企业盈利能力。

2、通过拆解公司估值公式，企业如何实现价值最大化，指明了除了创造利润，企业还需要健康持久，所以保障性也很重要。财务要保障企业的价值存在，需要做好公司治理、内部控制、风险管理，并适时走向资本市场，实现价值的流动和兑现。

1）公司治理：2个别打架，股东和总经理别打架，大小股东之间别打架。举例：真功夫。公司治理的3大基石：公司章程、投资协议、议事规则。企业伦理也不能乱。只有从根上治理清晰的企业才有未来。

2）内部控制：价值导向型和规矩导向型，文化是由制度形成的，制度也会影响文化。制度不是万能的，制度和人，二者结合在一起才能起作用。如何给企业立规矩？一是等待出事的时机，务实型；一是参照COSO制定，套路化。另外，由于企业上市是趋势，内控又是必由之路，所以财务要做好合规，为上市做准备。

3）风险管理：中小民营企业的百慕大三角。企业面临的4大风险：泛风险（案例：索爱的起源），资金风险（容易出现资金危机的4种情形，并发症），税务风险（两套账），法律风险。趋势：企业财务风险评估，已经成为例行咨询项目。风险管理是影响创业和资本市场表现的关键因素。

4）走向资本市场：企业既赚钱又有价值，这时走向资本市场，让企业的价值在资本市场得到彰显。有了市值、估值，价值标定，价值就可以流动和兑现了。资本时代来了，财务的职场的风口出现了，财务的地位提升的契机也就来了，要把握住机会。

总之，财务如何为企业创造价值？最重要的一点，财务人的眼睛不能只盯在财务部里现有那些事，而是要摆高自己的角色和定位，打破部门的墙，超越财务部利益，和老板站在一起，时刻关注老板的需求和痛点，以股东和企业价值最大化的格局去思考和布局自己的工作。我们的所有工作，都应该是朝着提升企业业绩、保障企业健康、放大企业价值的方向展开，而不是自我矮化，看不到领导更高层面的需求。

狄蕊

2020年9月

财务经理人沟通能力突破

课程总结

3天的训练营集中突破，加上近10天的总结输出、拓展阅读、及时行动，我的收获可以说非常大！不但突破了原有能力和认知的边界，而且感觉到自己掌握了一套投入产出比非常高的高杠杆工具。下面我就从我的收获总结、和课程搭建的沟通能力版图这2方面，来复盘我的这次学习。

一、收获总结

1、解决了我长期以来的几个痛点和疑惑：

1）善于写不善于说——上台发言多次，收获了勇气。

2）善于有目标性的沟通，不善于闲聊破冰——用闲聊、表扬和好奇心打开局面。

3）平时收集的故事和细节素材都是散的，如何串成一条线？——先把财务各模块（资本、管理、核算）的树干都建立起来，就知道往哪挂了。

4）如何勇于向高人求助——求助的本质是合作，也是展示自己的好机会。

5）和领导在电梯内1分钟怎么说——靠共情才能让人有印象。

6）学习方法验证——少精读书，多构建能力柱，在这个过程中再大量查书，多思考琢磨，不断修正观点、完善素材。

2、有了契机和外力的触动，建立了财务经理沟通能力的完整架构，8大方面及丰富工作场景应用的案例。并精读了《故事力》，建立讲故事的能力架构，好故事3大标准，6大要素，人人必备的6个故事模型，8大应用场景，如何讲出精彩故事，做出完整思维导图。

3、未来财务岗位越来越少，把握大趋势，将自身擅长和行业趋势结合在一起，明确细分方向，all in准备工具箱。

4、经王老师指点，重造简历自我介绍，并编了几个故事，打造个人标签。

5、从同学身上学到的道理：

人生目标不是单一维度的，而是一个九宫格式的目标，不同阶段专注于不同的选择，工作、家庭、成长、爱好、娱乐等，在某个阶段选择了什么全身心投入就好了，不用焦虑。只要我们为下一阶段、为转型做出了充分的准备，并输出、证明给别人看，就不会缺机会！

6、行为改变：以后要走上舞台，多说多练；打造个人品牌的心理误区，要调整。

二、沟通能力架构总结

1、思考：你在工作沟通中的痛点是什么？是有目的的沟通还是闲聊？闲聊和表扬能帮你快速打开局面，建立信任，是一段友谊的开始！

2、自我介绍：需要设计，围绕你的目的构建，无弱词（能力），加入故事（拉进距离、提升信任）。

3、金字塔式思维方式：寻找你说话的目的性，围绕目的构建说辞。金字塔从下到上叫归纳，从上到下演绎。

4、说服任何人的结构，共情维惠。

分析目的和意义、建立信任，挖痛苦，给解药。

共情维惠就是换位思考，你能否听明白对方的意思？人都是被自己说服的。。要给他提供说服自己的素材。

比如：如何在公司新项目启动会上，向各部门宣讲开展全面预算管理工作、全面风险管理工作、内控工作、上ERP、开展全员降本增效工作的重要性等。要练习在你的说辞中，设计和加入些小故事和小细节，这样更能增加画面感、意外感，更有说服力。这在刚开始时很难，但我们要先有这个意识，有这个敏感度，逐渐朝着这个方向努力。

5、快速给问题定性，用套路来琢磨人的内心。

要迅速界定问题背后，他的观点、我的观点、主流的观点分别是什么。问题的本质不在于他提出的这个问题本身，你要分析它背后的情绪、观念，更重要的是他没说出来的隐藏着的部分。所以，你回答问题时的维度，也要切换、升级。

6、回答问题时，要考虑他的实际情况，剖析他的能力和地位，他是高手吗？你说这套他能接受吗？真的有可操作性吗？

7、应对高难度对话：构建共同点，营造安全氛围，疏解情绪，聚焦于问题的解决。比如：协调下属间矛盾，挑战谈话裁员，如何批评下属。

8、应对复杂谈判：不管是外部沟通，还是内部沟通，一定要逐步推进，符合事物发展客观规律，考虑到各方的深刻利益，不能把复杂问题简单化。要进行头脑风暴，思考一切可能性，才能占据主动。另外，沟通之外的两个根本，谁能掌握更多的信息，谁能熬得住更长的时间，谁更接近成功。熟练运用沟通6步法：明确沟通的背景因素信息（越多越好）、问题之所在、沟通的目标、相关方利益、设计和分析不同的沟通方案、实施沟通。

9、上行沟通技巧：要能理解领导意图，能推销自己及自己观点，应对不同风格的上级有不同对策；及如何管理老板期望值，如何让领导放心，如何应对老板不合理的要求（突发奇想），如何对领导表示不同意见，如何对领导提财务建议，如何建立财务部高大上的形象等。

总之，我们的职业沟通能力的提升，是需要平时大量有针对性的锻炼的。所谓“平时”，指的是“随时随地”。随时学习，随时发挥；一面吸收，一面成长。

狄蕊

2020年9月

《高级财务分析师》训练营

学习总结

引子：

分析师该如何建立自己搜集数据的方法？

数据从哪里找？找不到同行业对标公司怎么办？

海量的数据信息重点看什么？

如何找到关键影响因素，搭建财务预测模型？

如何提升自己的商业洞察力？

课程收获：

1、财务分析的价值，在于能汇总到全貌，其他人都是基于自己的位置在说话，而财务思维是全局思维、结果导向思维。报告和分析是不同的，报告追求的是尽量多的数据展示，而分析是要发表我的见解，是一个很复杂的综合能力。

2、财务分析是对各种信息加工整理的过程，而不仅仅是数据，更不仅仅是财务数据！水平高的分析一定不是全是数的，分析的全是业务，是文字多。财务分析的重点不在于解决方法，而在于找原因。我们对原因的分析普遍偏弱，但这却是财务分析最重要的价值。

3、财务分析师必须是商业模型与运作规律的参悟者。没有商业逻辑，分析就没有灵魂；没有数据真相，结论就不具权威。学财务分析，生活会变得很有意思，会经常琢磨背后的商业逻辑。

4、战略：先有战还是先有略？先有战、后有略。产品：分析毛利率，分析的更多的是毛利率背后的产品。营销：营销是和人的心理在打交道，营销做得好就能提高定价。所有的行为都是有商业目的的。

5、关于杠杆：所有成功的企业都有成功利用杠杆的经验，但风险很大，赌业务能做成，资产、规模都翻倍，有成有败，要结合宏观经济看。当你看一个企业杠杆时，资产负债率不是一看较高，70%了就不好，事实是先要分行业，看资本结构、资金的来源，还要分析这个企业的产品、业务风险，如果业务风险不大，那么高杠杆反而能让企业跑的快。

6、财务预测：南瓜厨房估值案例，就是试图让你知道，原来的观点收入就是公司分析的起点了，但是收入上面还有市场分析呢，预测要上接市场，下接公司的经营管理。最终不一定按你做的财务测算决策，但必须要有，用来修正想法。CEO在行业中多年的感觉，可能比你的数据更准。财务预测是个工具，不是目标。

7、财务建模：给投资人做估值的建模，就是公司价值、PE、利润，三者联动，市场占有率看第三方调研公司。如果市场占有率一直没变，市场的自然增长会给你带来收入的增长，和公司的销售人员没啥关系，守江山。而在高度竞争中，市场占有率增长了，说明你才是玩命了，在抢别人的江山。大公司会有市场规模、占有率、因素分析。

巴菲特价值投资，就是先建模测算出应有股价，然后看目前股价，看值不值得买（原理是这样）。建模难，不难在编报表（技术上），而是要把公司所有的经营管理形成假设，再按准则形成报表。

8、估值：金融就是把未来的故事变现，估值的方法在发生改变。公司价值，就是公司所有现金流汇总加一起。如何提升公司价值？靠讲故事，只要你判断不出来，相信了他就忽悠成功了，充满了不确定性。公司价值、股权比例、出资额，三者是联动的。蛋糕大，炒估值，互联网企业股权占比没有超过一半的。

9、财务分析人员的必备素质：

1、建立自己搜集数据的方法

2、会看，重点看什么，带着一个逻辑去看。阅读、分类、整理信息。

3、加个微信，看老板们的朋友圈都发什么行业信息。

10、培养终身成长的观念：我们看一个人，不再看重过往的经验，一个人的核心能力只要在，做什么都能做好。人生是过程性思维，有高峰有低谷，设阶段性目标，享受这个过程。非常平和、客观地看待顺利、失意。安排好自己可以接受的节奏，按部就班的做下去，享受这个过程。

狄蕊

2019年12月

企业内部控制知识点总结

内部控制是以制衡为灵魂，以审批为手段的，又要兼顾效率。单讲企业风险管理时，讲的是企业所有的风险；而讲内部控制时面临的风险，往往讲的是企业内部的可控风险。有效的内部控制将使企业管理更有效，因此，企业需要建立和实施内部控制。

一、企业内部控制规范体系框架

1、内部控制5目标

合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告与相关信息真实完整、提高经营效率和结果、促进企业实现发展战略。

这5个目标缺一不可，并且只能是合理保证。因为内部控制存在固有的局限性，受客观资源和人自身的主观因素影响，如：越权和串通。

2、内部控制5原则

全面性（全过程全员控制）；

重要性（三重一大）；

制衡性（灵魂，集体决策）；

适应性（动力）；

成本效益原则。

全面性原则和重要性原则是一对，制衡性原则和成本效益原则是一对，适应性原则强调企业内部控制不是一蹴而就的。注意5原则相互之间的内在联系。

3、内部控制5要素

1）内部环境，是企业建立与实施内部控制的基础。包括：治理结构、机构设置及权责分配、内部审计机制、人力资源政策、企业文化。

内部控制应当是一种内部行为，加强内部控制的原动力应当来源于企业自身，企业外部任何试图促使企业加强内部控制的影响因素，在企业不具备原动力的情况下，都很难取得好的效果。因此，内部环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因。内部环境规定企业的纪律和架构，影响经营管理目标的制定，塑造企业文化氛围并影响员工的控制意识，是企业建立与实施内部控制的“基础”。

2）风险评估，是实施内部控制的重要环节，包括：目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。

3）控制活动，是指企业根据风险应对策略，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内，是实施内部控制的具体方式。包括：不相容职务相分离、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制（股东大会审批）、运营分析控制（分析的目的在于将来）、绩效考核控制（设置考核指标体系，考核什么就收获什么）、建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制。

其中，不相容职务一般包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查等。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，首先应确定哪些岗位和职务是不相容的；其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。因资源限制等原因无法实现不相容职务相分离的，企业应当采取抽查交易文档、定期资产盘点等替代性控制措施。

授权审批控制：授权审批形式通常有常规授权和特别授权之分。企业必须建立授权审批体系，编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。对于重大的业务和事项，企业应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策。

4）信息与沟通，是实施内部控制的重要条件，包括：信息质量（提高信息的有用性）、沟通制度（重要信息须及时传递给董事会、监事会和经理层）、信息系统、反舞弊机制（为确保反舞弊工作落到实处，企业应当建立举报投诉制度和举报人保护制度，设置举报专线，明确举报投诉处理程序、办理时限和办结要求，确保举报、投诉成为企业有效掌控信息的重要途径；举报投诉制度和举报人保护制度应当及时传达至全体员工）。

5）内部监督：是实施内部控制、防止内部控制流于形式的重要保证，包括：日常监督、专项监督。企业应当在日常监督和专项监督的基础上，定期对内部控制的有效性进行自我评价，出具自我评价报告。

二、企业内部控制体系建设

1、企业内部控制建设的组织形式

内部控制建设是一项系统工程，需要企业董事会、审计委员会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责。

1）董事会：对内部控制的建立健全和有效实施负责。就企业的最大风险承受度形成一致意见。

2）审计委员会：向董事会负责，独立评价、有效监督（对经理层，注意与监事会的区别）。审计委员会主任，应由会计专业背景的独立董事来担当，应具备相应的独立性，德才兼备，以德为先。

3）监事会：是一种层次更高、独立性更强的再监督，对董事会建立与实施内部控制进行监督。

4）经理层：负责企业内部控制日常运行（向董事会、监事会报告）。

5）内部控制部门：专门负责内部控制在企业内部各部门间的组织协调和日常性事务工作。

6）内部审计部门：评价内部控制的有效性，提出改进建议（保持独立性，应隶属于董事会及其审计委员会，不应隶属于总经理或财务总）。

7）财会部门：在保证与财务报告相关的内部控制有效性方面，发挥着十分重要的作用。（只是一个职能部门）

8）其他职能部门：应当在建立与实施内部控制过程中，承担相应职责并发挥积极作用。

2、企业层面控制：5项

组织架构控制（企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，即三重一大，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见）、发展战略控制、人力资源控制、社会责任控制、企业文化控制。

3、业务层面控制：13项

资金活动控制、采购业务控制、资产管理控制、销售业务控制、研究与开发控制、工程项目控制、担保业务控制、业务外包控制、财务报告控制、全面预算控制、合同管理控制、内部信息传递控制、信息系统控制。

三、企业内部控制评价与审计

（一）内部控制评价

1、内部控制评价的原则：企业对内部控制设计与运行的有效性实施评价，应当遵循全面性、重要性、客观性原则。

2、内部控制评价的内容：应从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素入手，结合企业业务特点和管理要求，确定内部控制评价的具体内容，建立内部控制评价的核心指标体系，对内部控制涉及与运行情况进行全面评价。

3、内部控制评价的程序

4、内部控制评价的方法

5、内部控制缺陷认定

6、内部控制评价报告：定期报告，至少每年1次；不定期报告，由企业根据实际情况确定。内部控制评价报告，经董事会批准后对外披露或报送相关主管部门。上市公司年度内部控制评价报告必须向社会公开披露，接受社会监督，为投资者和社会公众决策提供依据。非上市企业的内部控制评价报告，须按规定报送财政等监管部门，接受政府的监督检查，内部控制评价报告通常应于基准日后4个月内报出。

（二）企业内部控制审计

1、对内部控制审计的理解

内部控制审计，是指会计师事务所接受委托，对特定基准日内部控制设计与运行的有效性进行审计，并重点就财务报告内部控制的有效性发表审计意见。

内部控制审计是一项专门的鉴证业务，注册会计师也可将内部控制审计与财务报表审计整合进行（即整合审计）。

2、内部控制审计与内部控制评价的区别和联系

内部控制审计属于注册会计师外部评价，内部控制评价属于企业董事会自我评价，两者有着本质的区别。

注册会计师仅对财务报告内部控制的有效性发表意见，对内部控制审计过程中注意到的非财务报告内部控制的重大缺陷，在内部控制审计报告中增加“非财务报告内部控制重大缺陷描述段”，对重大缺陷的性质及其对实现控制目标的影响程度进行披露（但不改变审计意见类型）。

而内部控制评价，是企业董事会对各类内部控制目标实施的全面评价。建立健全和有效实施内部控制，评价内部控制的有效性是董事会的责任。企业董事会对内部控制整体有效性发表意见，并在内部控制评价报告中出具内部控制有效性结论。

3、内部控制审计报告

审计意见类型：无保留审计意见、带强调段的无保留意见、否定意见、无法表示意见。企业内部控制审计报告应当与内部控制评价报告同时对外披露或报送。

四、常见的内部控制缺陷有哪些？

1、毕马威研究我国在美国上市的企业执行404条款存在的主要问题：

1）内部环境和内部监督等要素存在较大薄弱环节，比如高级管理人员的道德和素质、内部审计功能的发挥等；

2）缺乏风险评价体系；

3）信息与沟通存在不畅情况，比如缺乏与基层的沟通、新业务出现后财务介入滞后等。

2、普华永道研究我国在美国上市的企业执行404条款存在的主要问题：

1）无效的审计委员会；

2）缺乏有高级管理层推动的全公司范围内的内部控制管理程序；

3）缺乏反舞弊和举报机制；

4）会计政策和程序过时、不一致，没有完整记录或缺乏沟通；

5）针对非常规、非系统性的特殊交易的账务处理控制不完善；

6）缺乏正式的风险管理程序；

7）缺乏有效运行并记录完整的企业层面内部控制；

8）财务报告和信息披露编制流程失效；

9）对分支机构内部控制无效；

10）缺乏对信息系统的有效控制。

上市前的财务合规性改造

——资本模式学习总结

一、IPO财务否决原因汇总：

1、三类股东

2、股权不清晰

3、资产瑕疵（权属、质量等），无形资产

4、最后一期扣非净利润<3000万（证监会的心理硬门槛）

5、单一依赖

6、关联交易

7、同业竞争

8、资本运作规避敏感问题

9、疑似业绩操纵

10、资质、环保等问题

11、可持续盈利能力（当想不出别的来了，就往可持续盈利能力方面想）

构成IPO实质性障碍、红线：

控制权不稳定（分散）、非经常性损益占比过高，信息披露不充分。

IPO失败企业主要财务问题：

过不了“利润关”

业绩平平，净利润低于创业板上市公司平均值

企业利润真实性遭受质疑

企业盈利能力受到质疑

企业盈利的可持续性遭受质疑

为什么过不了“利润关” ？

1、利润规模太小

2、利润真实性受到质疑

3、利润增长幅度低

4、受子公司亏损拖累

5、盈利上太过依赖“绑大款”

6、盈利的持续性受到质疑

二、IPO审核中重点关注的法律问题：

1、主体资格：注册资本足额实缴，股权变化无重大瑕疵，主要资产不存在重大权属纠纷。股权清晰（清理三类股东、代持）、股份锁定（上市之日起3年）、管理层具有稳定性、实际控制人未发生改变。

2、业务经营：主营业务清晰，合法合规（符合国家政策，资质、牌照），业务具有稳定性

3、独立性：资产完整、人员独立、财务独立、机构独立、业务独立（规避不公平竞争和利益转移，尽量减少同业竞争和关联交易）、同业竞争、关联方及关联交易。

4、公司治理及规范运行：公司治理结构完善，三会。

5、其他问题

三、国内上市代价

中小板、创业板平均花费在5000万。

在上市前，成本主要是合规改造、补税（占很大比例）、提升利润。

在上市过程中，主要是财务公关费、保荐人上市前费用、中介机构费用。

在市场成功后，主要是保荐人承销费用。

四、合规性改造的基本思路

企业经营历程：原始经营——合法经营——合规经营。在合法经营和合规经营的情形下，才进入上市操作阶段。

从总体宏观上分析，困扰企业上市合规性难题，最严重的是2个：

1、企业本身还没做好职业化和专业化模式上的改造

2、企业领导人还没做好被规范的思想准备

这是根源上的原因，弯儿要先转过来。上市前的财务合规性问题，要提前3年开始收拾，才来得及，甚至重来，证监会审核时才不会有瑕疵。

财务经理必须理解“上市合规的真正含义”。上市财务合规不只是“会计核算”上的记账合规，这只是技术层面上按“会计准则”的要求核算企业信息，重要的还有“公司合规——以达到上市要求”。

会计核算反映公司经营活动，财务问题的本质是公司的生产经营问题。所以解决财务与会计问题的关键，一是要改善公司的盈利能力，二是要提高公司的核心竞争力，除此之外的努力都是舍本逐末。

成本与收益、收益与风险如何平衡？

合规性改造的两难：“提前规划处理的安全性、高成本”与“未来IPO的不确定性”间的矛盾。

解决方案：前期CFO外包或常年聘请财务顾问。

五、影响财务合规的根源：

1、经营活动形成的财务不合规

1）原始出资的不规范

2）股权问题

3）会计主体不清

4）采购、生产、销售等主要经济业务的不规范

5）投资活动的不规范

6）资产权属的不规范

2、不按会计准则处理形成的不合规

1）会计政策、会计估计方法不正确或随意变更

2）销售收入确认原则不规范

3）资产减值准备计提不规范

4）随意计提和摊销费用

5）投资收益确认不规范

6）忽视关联交易的处理问题

7）会计核算处理随意

六、企业上市过程中的部分会计核算问题及对策：

会计记录不齐全、不完整；

大量以现金支付的交易引致审计跟踪困难；

收入、成本截止性差异；

关联交易会计处理及披露；

资产减值准备充分计量；

研发费用资本化；

佣金及回扣的确认及处理；

职工福利；

股权激励计划；

长账龄往来账目清理。

对策：

1、报表重组法

2、资产、业务剥离法

3、始乱终弃——重新注册

衔接“原始报表”与“申报报表”前后期报表数据。原始报表为连续三年的财务报表，申报报表是用于做招股说明书的报表，财务经理需要判断是否构成实质性影响，分析不合规的原因。原始财务报表与申报财务报表的差异：

第一，会计政策变更差异

第二，同一控制下合并范围变化差异

第三，会计差错更正差异

第四，其他原因产生的差异

原始财务报表，是企业当年提供给税务部门、国资部门或财政主管部门的财务报表，可以是经过审计的财务报表，也可能是未经审计的财务报表。目前，证券监管部门认可的原始财务报表为提供给税务部门的财务报表。申报材料中提供的原始财务报表，应当经税务机关盖章确认（不是工商部门盖章确认）。

七、重点关注纳税合规问题

1、纳税受处罚的企业

1）不严重的，同级主管部门出意见；

2）严重的，税务机构出具发行人是否违法的确认文件（但有文件不一定说明没问题，提醒发审委员关注）、保荐机构/律师要出意见；

保荐人共识：企业涉税悬案是影响上市的真正“高压线”，不敢碰。

2、税款补缴

1）所得税可以补缴、进行充分披露

2）增值税不能补缴

3）母公司报告期内不允许存在核定征收的情况，如有，也不建议补税

3、税收优惠问题

（1）关注报告期内合法的税收优惠没有比例限制；

（2）地方性税收优惠、不符合国家法规的，要做扣非处理，不需补税、但要承诺和披露；[披露存在税收被追缴的风险、披露责任承担主体]；

（3）关注税收优惠的持续性；对于符合国家规定的优惠，不存在下一年度被终止的情形；

（4）关注税收优惠占利润的比重，不超过30%。

上市前的财务合规性改造

——资本模式学习总结

一、IPO财务否决原因汇总：

1、三类股东

2、股权不清晰

3、资产瑕疵（权属、质量等），无形资产

4、最后一期扣非净利润<3000万（证监会的心理硬门槛）

5、单一依赖

6、关联交易

7、同业竞争

8、资本运作规避敏感问题

9、疑似业绩操纵

10、资质、环保等问题

11、可持续盈利能力（当想不出别的来了，就往可持续盈利能力方面想）

构成IPO实质性障碍、红线：

控制权不稳定（分散）、非经常性损益占比过高，信息披露不充分。

IPO失败企业主要财务问题：

过不了“利润关”

业绩平平，净利润低于创业板上市公司平均值

企业利润真实性遭受质疑

企业盈利能力受到质疑

企业盈利的可持续性遭受质疑

为什么过不了“利润关” ？

1、利润规模太小

2、利润真实性受到质疑

3、利润增长幅度低

4、受子公司亏损拖累

5、盈利上太过依赖“绑大款”

6、盈利的持续性受到质疑

二、IPO审核中重点关注的法律问题：

1、主体资格：注册资本足额实缴，股权变化无重大瑕疵，主要资产不存在重大权属纠纷。股权清晰（清理三类股东、代持）、股份锁定（上市之日起3年）、管理层具有稳定性、实际控制人未发生改变。

2、业务经营：主营业务清晰，合法合规（符合国家政策，资质、牌照），业务具有稳定性

3、独立性：资产完整、人员独立、财务独立、机构独立、业务独立（规避不公平竞争和利益转移，尽量减少同业竞争和关联交易）、同业竞争、关联方及关联交易。

4、公司治理及规范运行：公司治理结构完善，三会。

5、其他问题

三、国内上市代价

中小板、创业板平均花费在5000万。

在上市前，成本主要是合规改造、补税（占很大比例）、提升利润。

在上市过程中，主要是财务公关费、保荐人上市前费用、中介机构费用。

在市场成功后，主要是保荐人承销费用。

四、合规性改造的基本思路

企业经营历程：原始经营——合法经营——合规经营。在合法经营和合规经营的情形下，才进入上市操作阶段。

从总体宏观上分析，困扰企业上市合规性难题，最严重的是2个：

1、企业本身还没做好职业化和专业化模式上的改造

2、企业领导人还没做好被规范的思想准备

这是根源上的原因，弯儿要先转过来。上市前的财务合规性问题，要提前3年开始收拾，才来得及，甚至重来，证监会审核时才不会有瑕疵。

财务经理必须理解“上市合规的真正含义”。上市财务合规不只是“会计核算”上的记账合规，这只是技术层面上按“会计准则”的要求核算企业信息，重要的还有“公司合规——以达到上市要求”。

会计核算反映公司经营活动，财务问题的本质是公司的生产经营问题。所以解决财务与会计问题的关键，一是要改善公司的盈利能力，二是要提高公司的核心竞争力，除此之外的努力都是舍本逐末。

成本与收益、收益与风险如何平衡？

合规性改造的两难：“提前规划处理的安全性、高成本”与“未来IPO的不确定性”间的矛盾。

解决方案：前期CFO外包或常年聘请财务顾问。

五、影响财务合规的根源：

1、经营活动形成的财务不合规

1）原始出资的不规范

2）股权问题

3）会计主体不清

4）采购、生产、销售等主要经济业务的不规范

5）投资活动的不规范

6）资产权属的不规范

2、不按会计准则处理形成的不合规

1）会计政策、会计估计方法不正确或随意变更

2）销售收入确认原则不规范

3）资产减值准备计提不规范

4）随意计提和摊销费用

5）投资收益确认不规范

6）忽视关联交易的处理问题

7）会计核算处理随意

六、企业上市过程中的部分会计核算问题及对策：

会计记录不齐全、不完整；

大量以现金支付的交易引致审计跟踪困难；

收入、成本截止性差异；

关联交易会计处理及披露；

资产减值准备充分计量；

研发费用资本化；

佣金及回扣的确认及处理；

职工福利；

股权激励计划；

长账龄往来账目清理。

对策：

1、报表重组法

2、资产、业务剥离法

3、始乱终弃——重新注册

衔接“原始报表”与“申报报表”前后期报表数据。原始报表为连续三年的财务报表，申报报表是用于做招股说明书的报表，财务经理需要判断是否构成实质性影响，分析不合规的原因。

原始财务报表与申报财务报表的差异：

第一，会计政策变更差异

第二，同一控制下合并范围变化差异

第三，会计差错更正差异

第四，其他原因产生的差异

原始财务报表，是企业当年提供给税务部门、国资部门或财政主管部门的财务报表，可以是经过审计的财务报表，也可能是未经审计的财务报表。目前，证券监管部门认可的原始财务报表为提供给税务部门的财务报表。申报材料中提供的原始财务报表，应当经税务机关盖章确认（不是工商部门盖章确认）。