2021年8月《绩效突破》训练营

收获总结

导语

在很多人的意识里，什么是绩效管理呢？第一感觉绩效管理好像就是绩效考核，就是KPI指标，就是发奖金，就是激励机制。但实际上，如果我们仔细想下，就会认为这几项都不是一码事。财务人员比较务实，所以一想到绩效可能就是指标，就是发奖金，但实际上绩效管理是一个非常复杂的事情，它体现的是一个企业的管理思想。

所以，在解决工作中绩效问题的时候，我们是需要上一个维度去理解绩效管理的，这样才能对很多执行层面的问题看得更清楚！所以，这就需要我们先了解一些更高层次的基础知识。

所以，趁着十一假期休息2天，我也抓紧时间把绩效突破的训练营复盘了一遍，以更好地理解绩效管理真正的规律、思想，为以后能形成系统和全员方案，让企业的人力潜能得以释放，做准备。以下就是我的收获复盘。

一、区分几个重要概念：绩效管理，绩效考核，KPI，奖惩，激励

1、绩效管理不等于绩效考核，绩效考核不等KPI，KPI不等于发奖金，发奖金不等于激励，它们是工具箱中的不同工具。

绩效管理既关注过程，也关注结果，它追求的是双赢。而绩效考核只侧重的是上对下的评估，它关心的是过去的绩效、结果。完成了发奖金，没完成不发奖金，我们大部分民营企业都是在用这样的方式做绩效。

所以，要理解什么才是真正的绩效管理，绩效管理是帮助企业完成目标的一套系统工具的总和，它的核心目的是帮企业打造高绩效、有战斗力的团队，需要围绕绩效做更多的工作！

2、通常说到的收入、成本、利润，这些不叫KPI，它是我们要达成的结果和要实现的目标。KPI的定义是，我为了完成它，有哪些指标对它来讲是重要的，这里面有一个不断分析和分解的过程。

3、KPI和绩效考核也不是一回事，不直接挂钩，还有一个重要的分析过程。

4、KPI也不等于奖惩和激励，要综合分析。

二、是不是完成了KPI，就等于万事大吉了？

为什么很多时候，完成了指标老板也不满意？因为绩效指标是唯一我们可以把它表述出来，可以衡量的一个东西。即使完成了绩效指标，也可能不是按照我们的方向主动去完成的。不能主动建立我们的产业，建立我们的战略和行业地位，很可能错失发展机遇！

所以，完成了KPI只能说是，绩效管理其中某一个部分算是做到了。但是有时对企业来讲，单纯地追求完成KPI指标没有意义。我们追求的是，企业按照我们想的这个目标，包括财务目标和非财务目标，按照我们想的这种方式，去主动地完成我们的产业，这才是在绩效管理中要追求的！

所以，一定要理解绩效管理、绩效考核、指标、财务指标、结果性指标、过程性指标、PI、KPI，奖惩和激励这些都是怎么回事，及它们之间的关系，这是非常重要的概念。当你对绩效接触得越多时，你会发现对概念的理解反而越重要！因为很多企业从观念上就是错的，所以绩效最后怎么做都是错的！

比如说，如果单纯地就是希望设一个所谓的正确指标，然后员工的积极性就起来了，这本身就是一个非常错误的观念。因为推绩效最难的一点在于人，执行永远都难，没有想的那么简单！所以别想着通过设某个指标，就规避管理上的责任！

三、公司绩效KPI的三个层面

绩效其实有3个层次，这3个层次是不能分开的，它们上下统一，共同构成了一个公司的绩效管理体系，共同服务于一个企业的目标。建立关键业绩指标的过程是一个自下而上，层层分解的过程，无论是公司、部门还是个人，都应该从整个公司的总体战略出发考虑自身的定位。现在中国企业最大的问题是，只有个人层面的，上面2个层次没有，或者是它们之间没有联系！

1、绩效应该是人力资源做还是财务做？

——公司层面的绩效和财务工作密切相关，财务主导公司层面和部门层面绩效。而个人绩效是和岗位职责相关的，在某种程度上和薪酬政策、水平、结构有关，有些公司是低薪酬高绩效。所以，个人层面绩效很复杂，整个人力资源管理的核心都在这了，这部分人力做，财务不参与了。

所以在看绩效方面的书时，你会发现，很多人力资源背景人写的绩效书，会集中在个人层面绩效，通用的，实操时意义不大。因为民营企业最大的问题在于组织架构、岗位职责、流程不清晰，经常有模糊重叠地带，碰撞，员工会感到委屈，这些都跟最基本的架构有关系。

所以在这个层面上的重点，反而是会放在梳理岗位职责上。人力在个人绩效上做研究，有时会就岗位论岗位，过于重视个人层面，忽略个人和公司的联系。而财务背景的人做绩效，是集中在公司和部门层面的。

2、个体绩效的改进，是否可以促进组织绩效的发展？

——这是一个很重要的问题，不一定！要理解MeQ和WeQ概念。

MeQ概念：IQ和智力有关，EQ和关系有关（AQ是逆商，是EQ的一部分）。IQ和EQ综合起来就叫MeQ，一个人的能力是由这2部分组成的。

WeQ概念：个人能力等于团队能力吗？一帮高IQ的人才，很可能凑在一起就不行。所以，最好有一个雷厉风行的绝对领导，有一个社交型情商高的人，有一个智商很高，有一个温和型的，还有一个很配合干活的，这样才是一个互补的高WeQ的团队。而不是互相不服，那样只能叫一个团伙，而不是一个团队！

所以，一个组织的绩效高，不是每个人的绩效都很高这样简单的分解叠加。所以，我们要做的是两件事，一是让个体绩效改进，一是让个体绩效改进的方向和我公司绩效是一致的，实际上就是我们要做一个管理的工作。所以，从个人绩效到组织绩效中间，管理工作很重要！从MEQ到WEQ，有很多管理工作！

3、公司层面KPI

1）制定公司战略目标要考虑3方面因素：内部因素（产品、能力、资源）、外部因素（行业、市场、竞争格局、经济环境，建模）、历史增长因素（前提是外部都不变，所以不是主流方式）。

所以，当一个公司在定绩效目标时，是要有财务分析在里面的，用另外2个做验证。3种方法相结合：从上到下法（市场型公司多），从下到上法（产品型公司多），收入增长率法（稳定型公司）。

2）战略分解工具OGSM：OGSM更多的是一种思想，它是准确地描述目标的一种思路。

3）战略分解工具BSC：把愿景准确地描述出来，用一种地图的方式，是BSC，它不是绩效考核的工具。中国企业容易无论是什么工具，最后它都能变成KPI考核指标，都跟绩效奖金挂钩，这样把平衡计分卡这个工具大材小用了，所以要先分清概念。

4）以上是公司层面目标分解的2个工具OGSM和BSC，可以把两者结合在一起使用，来层层分解公司层面战略目标，很好用。虽然这些指标体系看起来是较简单，但实际在背后是要有大量的讨论在里面的，这就是战略讨论，而实际上很多企业是没有这个战略讨论和分解目标的动作的。

5）所以绩效管理一个非常重点的是目标，而这个目标在设置的时候，第一，不是简单的财务目标就可以了，要有很多非财务目标在。第二，目标要进一步分解，中国企业是在这个层面做的不好，这样企业上下就不知道怎样完成它。

从第三方视角看，就是企业设一个财务目标，把它分解到销售人员身上，然后给他钱就完了，这是一些非常简单粗暴的想法。企业经营没有那么简单，要花大量时间去讨论和计划！

4、部门层面KPI

部门KPI是公司整体KPI的延展和分解，现在非常强调的是，部门的各项指标之间的系统和协同，这恰恰是现在很多企业没有的。

每个部门工作分2种，常规的和重点的，重点工作和战略目标更近！如果设置的绩效指标大多跟常规工作相关，这就是很多企业完不成既定目标的一个本质原因。所以，在做指标分解时，最重要的是考虑重点战略性工作，但常规工作也要按部就班，不能少了。

我们现在的问题是，只考虑个人，上面都没考虑，脱节了。然后目标又不明确，观念又有问题，这才是造成企业整体绩效管理出问题的最根本的原因！

5、个人层面KPI

1）在绩效管理里有一句非常著名的话，你考核什么，您就得到什么。所以绩效指标和政策，都有一个非常重要的引导作用。

2）当你评价一个员工时，会侧重哪些方面？

——业绩、能力、态度。所以，只用KPI评价一个员工是不完全的，应该有3个方面，这叫做组织结构的杨三角。公司要做的事：

a、建立能力素质模型。人力资源做，很多民营企业没有。在公司不同的部门，不同的岗位，都需要什么样的能力素质模型，一般就是画这样一个蛛网图，用于评价这个人的能力。明确公司侧重提倡什么能力，什么标准。

b、建立价值观模型。就是评价一个人的态度、价值观。如：阿里巴巴六脉神剑。

c、业绩，KPI指标。

要把这3者综合在一起才能去评价一个员工。我们绝对不能单纯通过KPI一个标准，就去定义一个员工，这在管理上是一个巨大的伤害！KPI只代表了业绩，它没有办法完整地评价一个员工。激励是跟杨三角有关系，而不是跟KPI相关的，这是现在很多企业都会犯的问题！

所以，要理解评价一个员工的复杂性，一个有能力而发挥不出业绩的人，恰恰是我们管理上的重点！这就是为什么我们说，个人绩效比组织绩效更复杂，就在这，不是光看重业绩。

3）个人业绩结果的影响因素：

绩效方程式：绩效=能力+态度+资源+环境，能力和态度和个人相关的，条件与资源、环境是公司要努力的部分。这4部分，是企业整体人力资源的一个架构。而实际不可控的这部分，对员工的影响会更大，甚至会影响到员工的观念、能力！所以，我们在考核时，只能考核可控部分，才是公平合理的。

4）绩效与薪酬激励的关系？

工资收入的构成=工资+员工福利+培训晋升+提成+绩效奖金+股权。其中，工资和福利是保健性因素，后面的都是激励性因素；股权是长期因素，其他都是短期因素。激励人时，要有物质激励+精神激励，而KPI顶多影响的是绩效奖金、提成。

5）绩效与激励——激励角度的多样性：

激励有不同手段，物质激励、精神激励、责任激励。精神激励比如说，荣誉激励，团队激励，成就激励；责任激励比如说，内部创业，授权，给员工更高的职责，轮岗，学习和提升的空间等。这些都会和绩效有关系，都会影响到一个人最终的绩效结果，这是和人力资源相关的一些基础概念。所以再次思考，KPI不等于发奖金，不等于激励机制！

综上，个人KPI确实很复杂，听起来是人力资源的事。所以财务在帮助企业设置KPI时，很少会涉及到岗位这个层面上，到部门是比较合适的。但是不管是大中小型企业，也不排除领导交给我们这样的任务。

这时，不管是人力还是财务主导，我们都要得到人力资源的通力配合，因为这里面好多东西都会涉及到人力资源，包括：人力资源成本的详细测算，这是财务要做的重要工作。如果企业比较大，影响比较大，可能必要时候还需要外部专业机构的帮助。因为薪酬的调整对一个企业来说，是非常敏感的！所以这时建议不要乱调，要明白这里面都参考了什么东西。

四、KPI的与时俱进

历程：MBO—SMART—KPIs—BSC—OKRs。绩效管理最开始时，就是目标管理MBO，先把目标定义出来。然后慢慢地他会发现，目标不能太模糊，要细化，就有了SMART原则。然后基于这2个，就产生了KPI。

绩效在企业内推行的过程中出现了很多问题，每次出现问题的时候，我们都会有新的工具去弥补它。平衡记分卡强调的是跟战略的结合，OKR强调的是，如何去适应这样的一个高度变动和不确定的外部环境。

五、中国企业在绩效管理过程中的核心问题

1、战略不明确。

第一，企业绩效管理和战略的实施是脱节的，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为。第二，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。第三，绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导。所有这些都是跟战略不明确是相关的。

2、指标设计不合理，分解不科学。

很多企业在设指标时，只追求财务目标，而忽略非财务指标。不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。就拿个人来举例，赚钱目标、学习目标和健康目标，这3个目标之间本身就有冲突，所以我们要做的是，找到这3者间的平衡。

3、绩效结果应用不合理。

很多企业把绩效管理当成了奖金细分的手段，这就把它做小了。或者是赋予了绩效管理太多的目的和含义，这又属于把它做大了。

4、中层执行不力，专业人员能力不够。

所以，绩效管理过程中，需要更多的宣讲、培训、洗脑！

所以做个小结：首先，绩效不是万能的，也没有一套万能的KPI可以解决所有的问题，一定要把这个观念植入自己和老板的心里。然后，绩效是个工具箱，是否成功取决于使用工具的所有人。执行力不够的话，再好的指标也会是一纸空谈。最后要理解，KPI只是个工具和引子，绩效的成功实施是需要观念、能力和体系的整体配合的！

六、提升维度来看KPI绩效问题

1、当老板在讨论绩效，讨论KPI时，他在关心什么？

——如何让员工发挥他们的主观能动性，在企业内像老板一样思考，把公司的事当成自己的事，这几乎是所有老板要的目标。能起到这样效果的都是好工具，起不到这样效果的，多时髦的工具都没用！

2、要理解，一个企业的组织能力，是一个非常系统的能力。

就像说个人能力EQ IQ，组织能力MeQ WeQ，互补的团队才长久。打造企业有高绩效、有战斗力的团队，需要我们围绕绩效做更多的工作！所谓的员工不可控的部分，就在这。

员工可控的是，提升自己的IQ、EQ、主观能动性。但是员工不可控的是，企业的战略管理能力，公司治理能力，人力资源与绩效的文化，知识与信息系统的管理能力，企业领导力，企业组织和流程的管理能力，财务和资本运作的能力，产品和市场的管理能力，供应链与价值链管理的能力，这个叫公司平台！

这就是我们想进大公司的原因。实际上很多时候进了大公司以后，个人能力不一定能完全发挥出来。进入了大公司，是因为大公司平台的这些能力很强，所以在这样的平台上，再把个人能力发挥出来的时候，它就更强，MeQ和WeQ就非常好地整合在了一起。

但是，对于中小企业来讲，我们的困境在于平台比较弱，所以它需要有更多个人能力比较突出的人，帮着把这个平台壮大！而且这个企业平台在壮大的过程中还得叫天时地利人和，得综合在一起，创业难就难在这了。

而且资源跟大公司比是缺的，所以它需要更多超高MeQ的人，但是这些人还得有人把他们揉在一起，还需要有更多的工具，去帮助我们建立更高的组织能力。所以一个企业的组织能力，是一个企业特别核心的能力。现在很多民营企业的问题是平台太弱了，所以员工有时在这个过程中会觉得有心无力。

因为我们现在的管理水平是有限的，所以我们希望提升我们的管理能力，这就是为什么要培训。当企业的能力提升了，就会出现越来越多好的平台，大家就都能在企业上发挥我们个人的价值，它是有这样一个相互之间的关系的。

3、还有一种情况，我们在现实中确实碰到过，就是不管用什么方法，在这个企业都不行？

——其实民营企业的很多问题，有时不出在绩效管理的工具上，而是出现在具体的做法上。就是用了KPI、OKR、积分制，得到的反馈是，在公司还是发挥的效果不大。为什么？能力和资源，太难实现。

所以要理解，绩效工具能做的，也就到这了。但是想让工具发挥作用，我们要探讨的是，具体的举措是否能完成，以及它完成了以后，跟O之间是不是有一个紧密的联系。

我们民营企业大部分问题是，我们不知道怎么做的时候，这个东西就设不出来。这个事跟工具没关系，跟解决问题的思路方法，跟能力有关系，跟主观意愿很有可能也有关系，跟公司平台也有关系！

所以要理解，这些东西是在我们有思路的情况下帮助我们推进这件事，但是它没办法解决我们没思路的问题，也没办法解决我们人和人之间协调的问题。我们企业里还有很多根深蒂固的问题，比如老板的思路，市场不好不挣钱等等问题，是综合地交叉在一起的。所以，这些问题要想解决，它不是一个绩效管理的工具能解决的，它是非常综合的一个情况！

还有，现在看到的大部分民营企业，可能还做不到细致程度，可能更多的还是要考虑挣钱的问题，没有人的问题，包括相互之间协调，流程不畅会导致的协调的问题，可能好多时候要先解决的是底层的结构。底层结构不清晰，绩效工具设了也没有用，设完了以后还是吵成一锅粥，最后回来说OKR也不好使，KPI也不好使，KPA也不好使，什么都不好使，其实是人不太好使。。

这个没有什么灵丹妙药，就是靠一件事一件事的管理、沟通、处理，慢慢地把流程理顺了。所以企业的管理是一件很困难的事情，没有想的那么简单，OKR就能解决企业所有的问题吗？不太可能，但是没有OKR也不行，它是解决问题的一个工具。

4、GE推行去绩效指标化，因为他们觉得指标设的越多，不但耗时耗力，人也变得越来越被束缚住了。那我们就探讨，是不是很多民营企业也可以不打分了？不做KPI了？不做绩效这一堆指标了？

——企业在不同的阶段，使用的工具是不一样的。GE的去指标化，不适用于我们民营企业，民企恰恰需要指标化！因为GE的去指标化，有一个非常重要的前提，叫人的管理能力，去指标化需要人的管理能力！

如果管理层的管理能力很强，他就能做出一些相对公正和客观的判断，那我们也可以没有指标，管理不一定靠指标，就靠对这些人的管理也是可以的，就跟创业公司一样。

但是民营企业恰恰是管理层的管理能力不行，这个时候我们就需要给他一些指标，来帮助他做一些相对客观和科学合理的评价。所以，企业处在不同的阶段，它需要的工具其实是不一样的。GE就可以去指标化，而很多民营企业就不能去指标化，这是很关键的一点。

结语

以上就是我的学习收获复盘。做下总结，徐老师首先介绍的是绩效管理中容易混淆的几个基本概念，包括绩效管理、绩效考核、PI、KPI、奖惩、激励等，需要明确的是，绩效管理是帮助企业完成目标的一套系统的工具，绩效管理不等于KPI，KPI不等于发奖金，不等于激励机制。

然后，介绍了公司绩效KPI的三个层面，分别是公司层面、部门层面、个人层面的；以及KPI的演进历程；总结了中国企业在绩效管理中的核心问题，其中，战略不明确的问题是核心。

最后，我们是需要提升一个维度看待绩效问题的，要理解，一个企业的组织能力是一个非常系统的能力！所以，考虑绩效问题的时候，其实是分两个部分去考虑的，一个是个人的绩效，一个是组织的绩效。个人绩效更多的跟杨三角有关，但它也会受整个组织平台的影响；组织的绩效其实是个人+平台，加在一起才会形成一个好的组织绩效！

狄蕊

2021年10月