2021年8月《绩效突破》训练营 收获总结

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    级别:会计员

    发表于:2021-10-23 16:55:59

    2021年8月《绩效突破》训练营

    收获总结


    导语


    在很多人的意识里,什么是绩效管理呢?第一感觉绩效管理好像就是绩效考核,就是KPI指标,就是发奖金,就是激励机制。但实际上,如果我们仔细想下,就会认为这几项都不是一码事。财务人员比较务实,所以一想到绩效可能就是指标,就是发奖金,但实际上绩效管理是一个非常复杂的事情,它体现的是一个企业的管理思想。


    所以,在解决工作中绩效问题的时候,我们是需要上一个维度去理解绩效管理的,这样才能对很多执行层面的问题看得更清楚!所以,这就需要我们先了解一些更高层次的基础知识。


    所以,趁着十一假期休息2天,我也抓紧时间把绩效突破的训练营复盘了一遍,以更好地理解绩效管理真正的规律、思想,为以后能形成系统和全员方案,让企业的人力潜能得以释放,做准备。以下就是我的收获复盘。


    一、区分几个重要概念:绩效管理,绩效考核,KPI,奖惩,激励

    1、绩效管理不等于绩效考核,绩效考核不等KPI,KPI不等于发奖金,发奖金不等于激励,它们是工具箱中的不同工具。

    绩效管理既关注过程,也关注结果,它追求的是双赢。而绩效考核只侧重的是上对下的评估,它关心的是过去的绩效、结果。完成了发奖金,没完成不发奖金,我们大部分民营企业都是在用这样的方式做绩效。

    所以,要理解什么才是真正的绩效管理,绩效管理是帮助企业完成目标的一套系统工具的总和,它的核心目的是帮企业打造高绩效、有战斗力的团队,需要围绕绩效做更多的工作!


    2、通常说到的收入、成本、利润,这些不叫KPI,它是我们要达成的结果和要实现的目标。KPI的定义是,我为了完成它,有哪些指标对它来讲是重要的,这里面有一个不断分析和分解的过程。


    3、KPI和绩效考核也不是一回事,不直接挂钩,还有一个重要的分析过程。

    4、KPI也不等于奖惩和激励,要综合分析。


    二、是不是完成了KPI,就等于万事大吉了?

    为什么很多时候,完成了指标老板也不满意?因为绩效指标是唯一我们可以把它表述出来,可以衡量的一个东西。即使完成了绩效指标,也可能不是按照我们的方向主动去完成的。不能主动建立我们的产业,建立我们的战略和行业地位,很可能错失发展机遇!


    所以,完成了KPI只能说是,绩效管理其中某一个部分算是做到了。但是有时对企业来讲,单纯地追求完成KPI指标没有意义。我们追求的是,企业按照我们想的这个目标,包括财务目标和非财务目标,按照我们想的这种方式,去主动地完成我们的产业,这才是在绩效管理中要追求的!


    所以,一定要理解绩效管理、绩效考核、指标、财务指标、结果性指标、过程性指标、PI、KPI,奖惩和激励这些都是怎么回事,及它们之间的关系,这是非常重要的概念。当你对绩效接触得越多时,你会发现对概念的理解反而越重要!因为很多企业从观念上就是错的,所以绩效最后怎么做都是错的!


    比如说,如果单纯地就是希望设一个所谓的正确指标,然后员工的积极性就起来了,这本身就是一个非常错误的观念。因为推绩效最难的一点在于人,执行永远都难,没有想的那么简单!所以别想着通过设某个指标,就规避管理上的责任!


    三、公司绩效KPI的三个层面

    绩效其实有3个层次,这3个层次是不能分开的,它们上下统一,共同构成了一个公司的绩效管理体系,共同服务于一个企业的目标。建立关键业绩指标的过程是一个自下而上,层层分解的过程,无论是公司、部门还是个人,都应该从整个公司的总体战略出发考虑自身的定位。现在中国企业最大的问题是,只有个人层面的,上面2个层次没有,或者是它们之间没有联系!


    1、绩效应该是人力资源做还是财务做?

    ——公司层面的绩效和财务工作密切相关,财务主导公司层面和部门层面绩效。而个人绩效是和岗位职责相关的,在某种程度上和薪酬政策、水平、结构有关,有些公司是低薪酬高绩效。所以,个人层面绩效很复杂,整个人力资源管理的核心都在这了,这部分人力做,财务不参与了。


    所以在看绩效方面的书时,你会发现,很多人力资源背景人写的绩效书,会集中在个人层面绩效,通用的,实操时意义不大。因为民营企业最大的问题在于组织架构、岗位职责、流程不清晰,经常有模糊重叠地带,碰撞,员工会感到委屈,这些都跟最基本的架构有关系。


    所以在这个层面上的重点,反而是会放在梳理岗位职责上。人力在个人绩效上做研究,有时会就岗位论岗位,过于重视个人层面,忽略个人和公司的联系。而财务背景的人做绩效,是集中在公司和部门层面的。


    2、个体绩效的改进,是否可以促进组织绩效的发展?

    ——这是一个很重要的问题,不一定!要理解MeQ和WeQ概念。

    MeQ概念:IQ和智力有关,EQ和关系有关(AQ是逆商,是EQ的一部分)。IQ和EQ综合起来就叫MeQ,一个人的能力是由这2部分组成的。


    WeQ概念:个人能力等于团队能力吗?一帮高IQ的人才,很可能凑在一起就不行。所以,最好有一个雷厉风行的绝对领导,有一个社交型情商高的人,有一个智商很高,有一个温和型的,还有一个很配合干活的,这样才是一个互补的高WeQ的团队。而不是互相不服,那样只能叫一个团伙,而不是一个团队!


    所以,一个组织的绩效高,不是每个人的绩效都很高这样简单的分解叠加。所以,我们要做的是两件事,一是让个体绩效改进,一是让个体绩效改进的方向和我公司绩效是一致的,实际上就是我们要做一个管理的工作。所以,从个人绩效到组织绩效中间,管理工作很重要!从MEQ到WEQ,有很多管理工作!


    3、公司层面KPI

    1)制定公司战略目标要考虑3方面因素:内部因素(产品、能力、资源)、外部因素(行业、市场、竞争格局、经济环境,建模)、历史增长因素(前提是外部都不变,所以不是主流方式)。

    所以,当一个公司在定绩效目标时,是要有财务分析在里面的,用另外2个做验证。3种方法相结合:从上到下法(市场型公司多),从下到上法(产品型公司多),收入增长率法(稳定型公司)。


    2)战略分解工具OGSM:OGSM更多的是一种思想,它是准确地描述目标的一种思路。


    3)战略分解工具BSC:把愿景准确地描述出来,用一种地图的方式,是BSC,它不是绩效考核的工具。中国企业容易无论是什么工具,最后它都能变成KPI考核指标,都跟绩效奖金挂钩,这样把平衡计分卡这个工具大材小用了,所以要先分清概念。


    4以上是公司层面目标分解的2个工具OGSM和BSC,可以把两者结合在一起使用,来层层分解公司层面战略目标,很好用。虽然这些指标体系看起来是较简单,但实际在背后是要有大量的讨论在里面的,这就是战略讨论,而实际上很多企业是没有这个战略讨论和分解目标的动作的。


    5)所以绩效管理一个非常重点的是目标,而这个目标在设置的时候,第一,不是简单的财务目标就可以了,要有很多非财务目标在。第二,目标要进一步分解,中国企业是在这个层面做的不好,这样企业上下就不知道怎样完成它。

    从第三方视角看,就是企业设一个财务目标,把它分解到销售人员身上,然后给他钱就完了,这是一些非常简单粗暴的想法。企业经营没有那么简单,要花大量时间去讨论和计划!


    4、部门层面KPI

    部门KPI是公司整体KPI的延展和分解,现在非常强调的是,部门的各项指标之间的系统和协同,这恰恰是现在很多企业没有的。

    每个部门工作分2种,常规的和重点的,重点工作和战略目标更近!如果设置的绩效指标大多跟常规工作相关,这就是很多企业完不成既定目标的一个本质原因。所以,在做指标分解时,最重要的是考虑重点战略性工作,但常规工作也要按部就班,不能少了。

    我们现在的问题是,只考虑个人,上面都没考虑,脱节了。然后目标又不明确,观念又有问题,这才是造成企业整体绩效管理出问题的最根本的原因!


    5、个人层面KPI

    1)在绩效管理里有一句非常著名的话,你考核什么,您就得到什么。所以绩效指标和政策,都有一个非常重要的引导作用。


    2)当你评价一个员工时,会侧重哪些方面?

    ——业绩、能力、态度。所以,只用KPI评价一个员工是不完全的,应该有3个方面,这叫做组织结构的杨三角。公司要做的事:

    a、建立能力素质模型。人力资源做,很多民营企业没有。在公司不同的部门,不同的岗位,都需要什么样的能力素质模型,一般就是画这样一个蛛网图,用于评价这个人的能力。明确公司侧重提倡什么能力,什么标准。

    b建立价值观模型。就是评价一个人的态度、价值观。如:阿里巴巴六脉神剑。

    c、业绩,KPI指标。


    要把这3者综合在一起才能去评价一个员工。我们绝对不能单纯通过KPI一个标准,就去定义一个员工,这在管理上是一个巨大的伤害!KPI只代表了业绩,它没有办法完整地评价一个员工。激励是跟杨三角有关系,而不是跟KPI相关的,这是现在很多企业都会犯的问题!


    所以,要理解评价一个员工的复杂性,一个有能力而发挥不出业绩的人,恰恰是我们管理上的重点!这就是为什么我们说,个人绩效比组织绩效更复杂,就在这,不是光看重业绩。


    3)个人业绩结果的影响因素:

    绩效方程式:绩效=能力+态度+资源+环境,能力和态度和个人相关的,条件与资源、环境是公司要努力的部分。这4部分,是企业整体人力资源的一个架构。而实际不可控的这部分,对员工的影响会更大,甚至会影响到员工的观念、能力!所以,我们在考核时,只能考核可控部分,才是公平合理的。


    4)绩效与薪酬激励的关系?

    工资收入的构成=工资+员工福利+培训晋升+提成+绩效奖金+股权。其中,工资和福利是保健性因素,后面的都是激励性因素;股权是长期因素,其他都是短期因素。激励人时,要有物质激励+精神激励,而KPI顶多影响的是绩效奖金、提成。


    5)绩效与激励——激励角度的多样性:

    激励有不同手段,物质激励、精神激励、责任激励。精神激励比如说,荣誉激励,团队激励,成就激励;责任激励比如说,内部创业,授权,给员工更高的职责,轮岗,学习和提升的空间等。这些都会和绩效有关系,都会影响到一个人最终的绩效结果,这是和人力资源相关的一些基础概念。所以再次思考,KPI不等于发奖金,不等于激励机制!


    综上,个人KPI确实很复杂,听起来是人力资源的事所以财务在帮助企业设置KPI时,很少会涉及到岗位这个层面上,到部门是比较合适的。但是不管是大中小型企业,也不排除领导交给我们这样的任务。


    这时,不管是人力还是财务主导,我们都要得到人力资源的通力配合,因为这里面好多东西都会涉及到人力资源,包括:人力资源成本的详细测算,这是财务要做的重要工作。如果企业比较大,影响比较大,可能必要时候还需要外部专业机构的帮助。因为薪酬的调整对一个企业来说,是非常敏感的!所以这时建议不要乱调,要明白这里面都参考了什么东西。


    四、KPI的与时俱进

    历程:MBO—SMART—KPIs—BSC—OKRs。绩效管理最开始时,就是目标管理MBO,先把目标定义出来。然后慢慢地他会发现,目标不能太模糊,要细化,就有了SMART原则。然后基于这2个,就产生了KPI。


    绩效在企业内推行的过程中出现了很多问题,每次出现问题的时候,我们都会有新的工具去弥补它。平衡记分卡强调的是跟战略的结合,OKR强调的是,如何去适应这样的一个高度变动和不确定的外部环境。


    五、中国企业在绩效管理过程中的核心问题

    1、战略不明确。

    第一,企业绩效管理和战略的实施是脱节的,战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相悖离的行为。第二,无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。第三,绩效管理指标没有重点,体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导。所有这些都是跟战略不明确是相关的。


    2、指标设计不合理,分解不科学。

    很多企业在设指标时,只追求财务目标,而忽略非财务指标。不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系,过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。就拿个人来举例,赚钱目标、学习目标和健康目标,这3个目标之间本身就有冲突,所以我们要做的是,找到这3者间的平衡。


    3、绩效结果应用不合理。

    很多企业把绩效管理当成了奖金细分的手段,这就把它做小了。或者是赋予了绩效管理太多的目的和含义,这又属于把它做大了。


    4、中层执行不力,专业人员能力不够。

    所以,绩效管理过程中,需要更多的宣讲、培训、洗脑!


    所以做个小结:首先,绩效不是万能的,也没有一套万能的KPI可以解决所有的问题,一定要把这个观念植入自己和老板的心里。然后,绩效是个工具箱,是否成功取决于使用工具的所有人。执行力不够的话,再好的指标也会是一纸空谈。最后要理解,KPI只是个工具和引子,绩效的成功实施是需要观念、能力和体系的整体配合的!


    六、提升维度来看KPI绩效问题

    1、当老板在讨论绩效,讨论KPI时,他在关心什么?

    ——如何让员工发挥他们的主观能动性,在企业内像老板一样思考,把公司的事当成自己的事,这几乎是所有老板要的目标。能起到这样效果的都是好工具,起不到这样效果的,多时髦的工具都没用!


    2、要理解,一个企业的组织能力,是一个非常系统的能力。

    就像说个人能力EQ IQ,组织能力MeQ WeQ,互补的团队才长久。打造企业有高绩效、有战斗力的团队,需要我们围绕绩效做更多的工作!所谓的员工不可控的部分,就在这。


    员工可控的是,提升自己的IQ、EQ、主观能动性。但是员工不可控的是,企业的战略管理能力,公司治理能力,人力资源与绩效的文化,知识与信息系统的管理能力,企业领导力,企业组织和流程的管理能力,财务和资本运作的能力,产品和市场的管理能力,供应链与价值链管理的能力,这个叫公司平台!


    这就是我们想进大公司的原因。实际上很多时候进了大公司以后,个人能力不一定能完全发挥出来。进入了大公司,是因为大公司平台的这些能力很强,所以在这样的平台上,再把个人能力发挥出来的时候,它就更强,MeQ和WeQ就非常好地整合在了一起。


    但是,对于中小企业来讲,我们的困境在于平台比较弱,所以它需要有更多个人能力比较突出的人,帮着把这个平台壮大!而且这个企业平台在壮大的过程中还得叫天时地利人和,得综合在一起,创业难就难在这了。


    而且资源跟大公司比是缺的,所以它需要更多超高MeQ的人,但是这些人还得有人把他们揉在一起,还需要有更多的工具,去帮助我们建立更高的组织能力。所以一个企业的组织能力,是一个企业特别核心的能力。现在很多民营企业的问题是平台太弱了,所以员工有时在这个过程中会觉得有心无力。


    因为我们现在的管理水平是有限的,所以我们希望提升我们的管理能力,这就是为什么要培训。当企业的能力提升了,就会出现越来越多好的平台,大家就都能在企业上发挥我们个人的价值,它是有这样一个相互之间的关系的。


    3、还有一种情况,我们在现实中确实碰到过,就是不管用什么方法,在这个企业都不行?

    ——其实民营企业的很多问题,有时不出在绩效管理的工具上,而是出现在具体的做法上。就是用了KPI、OKR、积分制,得到的反馈是,在公司还是发挥的效果不大。为什么?能力和资源,太难实现。


    所以要理解,绩效工具能做的,也就到这了。但是想让工具发挥作用,我们要探讨的是,具体的举措是否能完成,以及它完成了以后,跟O之间是不是有一个紧密的联系。


    我们民营企业大部分问题是,我们不知道怎么做的时候,这个东西就设不出来。这个事跟工具没关系,跟解决问题的思路方法,跟能力有关系,跟主观意愿很有可能也有关系,跟公司平台也有关系!


    所以要理解,这些东西是在我们有思路的情况下帮助我们推进这件事,但是它没办法解决我们没思路的问题,也没办法解决我们人和人之间协调的问题。我们企业里还有很多根深蒂固的问题,比如老板的思路,市场不好不挣钱等等问题,是综合地交叉在一起的。所以,这些问题要想解决,它不是一个绩效管理的工具能解决的,它是非常综合的一个情况!


    还有,现在看到的大部分民营企业,可能还做不到细致程度,可能更多的还是要考虑挣钱的问题,没有人的问题,包括相互之间协调,流程不畅会导致的协调的问题,可能好多时候要先解决的是底层的结构。底层结构不清晰,绩效工具设了也没有用,设完了以后还是吵成一锅粥,最后回来说OKR也不好使,KPI也不好使,KPA也不好使,什么都不好使,其实是人不太好使。。


    这个没有什么灵丹妙药,就是靠一件事一件事的管理、沟通、处理,慢慢地把流程理顺了。所以企业的管理是一件很困难的事情,没有想的那么简单,OKR就能解决企业所有的问题吗?不太可能,但是没有OKR也不行,它是解决问题的一个工具。


    4、GE推行去绩效指标化,因为他们觉得指标设的越多,不但耗时耗力,人也变得越来越被束缚住了。那我们就探讨,是不是很多民营企业也可以不打分了?不做KPI了?不做绩效这一堆指标了?

    ——企业在不同的阶段,使用的工具是不一样的。GE的去指标化,不适用于我们民营企业,民企恰恰需要指标化!因为GE的去指标化,有一个非常重要的前提,叫人的管理能力,去指标化需要人的管理能力!


    如果管理层的管理能力很强,他就能做出一些相对公正和客观的判断,那我们也可以没有指标,管理不一定靠指标,就靠对这些人的管理也是可以的,就跟创业公司一样。


    但是民营企业恰恰是管理层的管理能力不行,这个时候我们就需要给他一些指标,来帮助他做一些相对客观和科学合理的评价。所以,企业处在不同的阶段,它需要的工具其实是不一样的。GE就可以去指标化,而很多民营企业就不能去指标化,这是很关键的一点。


    结语


    以上就是我的学习收获复盘。做下总结,徐老师首先介绍的是绩效管理中容易混淆的几个基本概念,包括绩效管理、绩效考核、PI、KPI、奖惩、激励等,需要明确的是,绩效管理是帮助企业完成目标的一套系统的工具,绩效管理不等于KPI,KPI不等于发奖金,不等于激励机制。


    然后,介绍了公司绩效KPI的三个层面,分别是公司层面、部门层面、个人层面的;以及KPI的演进历程;总结了中国企业在绩效管理中的核心问题,其中,战略不明确的问题是核心。


    最后,我们是需要提升一个维度看待绩效问题的,要理解,一个企业的组织能力是一个非常系统的能力!所以,考虑绩效问题的时候,其实是分两个部分去考虑的,一个是个人的绩效,一个是组织的绩效。个人绩效更多的跟杨三角有关,但它也会受整个组织平台的影响;组织的绩效其实是个人+平台,加在一起才会形成一个好的组织绩效!


    狄蕊

    2021年10月

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