第一章总则

第一条       全面预算管理的目的

为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据大救星日化股份有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及大救星集团的管理要求，特制定本管理制度。

第二条       全面预算管理的任务

全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

（一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。

（二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。

（三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。

（四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。

促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

第三条       全面预算管理的范围

一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

第四条       全面预算管理体系的模式

公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，

以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，推动各项目标的完成，保证最大限度的提高公司市场占用率和目标利润。

第五条       全面预算的编制方法

为了促进公司在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施动态预算管理，采取以季为周期，按月滚动的全面预算编制方法。

第二章 全面预算的管理体制与组织体系

第六条       全面预算管理体制

公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：

（一）目标一致性原则。预算必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。

（二）全面性原则。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

（三）适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。

（四）分级预算原则。按一级管理二级、二级管理三级的原则实行分级管理，各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。

（五）上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

（六）不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

第七条        全面预算管理的组织体系

全面预算管理的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。

全面预算管理组织机构包括：公司董事会、公司董事会下设的审计监察委员会、公司总裁、公司预算管理委员会、公司预算管理办公室及公司的全面预算责任网络。

第八条        公司董事会

公司董事会是全面预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案。

第九条        公司董事会下设的审计监察委员会

审计监察委员会在公司董事会的授权下审议公司上报的年度全面预算方案及其调整方案。

第十条        公司总裁

公司总裁负责组织制定公司的全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经营计划落实到公司全面预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行承担最终领导责任。

第十一条            预算管理委员会

预算管理委员会是实施公司全面预算的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。

预算管理委员会由包括公司总裁在内的领导班子组成：委员会主任由公司总裁担任，委员由副总裁和各部门总监担任，根据需要可邀请预算管理办公室相关人员参加。预算管理委员会设秘书一名，由委员会主任安排，并经预算管理委员会其他成员认可。

预算管理委员会在公司总裁的授权下行使以下职责：

（一）组织拟订公司全面预算管理制度、全面预算编制手册、年度预算编制基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）和预算执行监控方法，报总裁批准；

（二）组织召开质询会，对预算管理办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议；

（三）审核预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案以及调整草案，经公司总裁审核后上报公司董事会审批；

（四）审批预算管理办公室提交的公司月度滚动全面预算草案和各部门月度滚动预算草案；

（五）审查、分析预算执行分析报告，提出改进建议；

（六）协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；

（七）审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

第十二条            预算管理委员会的议事规则

预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责，预算管理委员会会议根据预算管理办公室报请的审议内容，由预算管理委员会主任为召集人确定会议议程，并主持议事；如主任因特殊原因缺席，由主任指定一名委员代为履行上述职责。

预算管理委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；预算管理委员会做出的决议，必须经全体委员二分之一以上表决通过方为有效；预算管理委员会主任具有一票否决权。

第十三条            预算管理办公室

预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构，其成员包括：人事行政部总监、办事处财务经理、销售财务经理和财务部预算管理岗。预算管理办公室在预算管理委员会直接领导下行使以下职权：

（一）具体负责拟定和修改公司全面预算管理制度、全面预算编制手册、年度预算编制基本假设和预算执行监控方法等，报预算管理委员会审议；

（二）组织相关部门根据年度经营计划，将预算管理委员会提出的全面预算总目标分解、下达；

（三）组织各部门编制预算或调整预算，对各部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报预算管理委员会审议；

（四）向公司各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；

（五）组织预算管理的培训工作、向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；

（六）遇有特殊情况时，向预算管理委员会提出预算修正建议或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；

（七）监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告；

（八）协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

第十四条             全面预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。

预算责任网络以公司的组织结构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、各省办和生产厂。

预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料，包括本部门的各种计划表，本部门预算执行情况的及时反馈，根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调部门内部资源及部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。

第十五条             全面预算责任网络责任中心的划分

全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。

大救星日化的责任中心可分为利润中心、费用中心和内部利润中心。利润中心和内部利润中心为负有利润责任的公司/部门，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润（内部利润）及其相关指标。费用中心为负有费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。

责任中心分类表

第三章全面预算期与全面预算编制期

第十六条             全面预算期

全面预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司的全面预算期为每年的1月1日至12月31日。

第十七条             全面预算编制期

全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。

公司实行以三个月为一期，每月滚动一次的预算编制方法，因此公司的全面预算编制分为年度预算编制与月度预算编制。

公司年度预算编制期为每年10月－12月（暂定），这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。

公司月度预算编制期为每月的20日（暂定），这一时间开始着手编制下月的月度滚动预算。

第四章 全面预算的编制

第十八条             全面预算编制的主要内容：

（一）从预算表编制的相互关系上分为两个层面：计划表和预算表。

1.     计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定的，是预算的基础表，包括各项经营活动的计划，如产品上市与退出计划、促销计划、销售计划、发货计划、生产计划、用料需求计划、采购计划、营销费用计划、管理费用计划、财务费用计划等。这些计划是编制预算表的依据。

2.     预算表是对计划的进一步细化和价值量化，从而从整体上反映公司预算期内财务经营状况。

（二）预算可以分为业务预算和财务预算两大类。

1.     业务预算分为收入预算、成本费用预算、投融资预算和其他业务预算，业务预算用于计划公司的基本经济业务。

2.     财务预算包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表和预算执行情况分析表等。

以上内容详见各类预算表。

第十九条             全面预算的编制方法

在编制全面预算过程中，应区别不同的预算项目结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。

第二十条             月度滚动预算编制的具体操作

公司的全面预算期为一年，预算编制以季为周期，按月滚动，即每过去一个月，便补充一个月的预算编制，预算周期始终为一个季度，努力实现“以月保季，以季保年”的目标。

具体编制方法如下：

（一）上年末（10月－12月）编制下一预算年度全年预算，而且年度预算要细化分解到月。

滚动预算编制图

（二）1月份预算执行结束前（1月20日），根据当月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额以及对下3个月的预测，在保证季度目标实现的前提下，适当调整2月和3月的预算值，编制2－4月的月度预算。之后每月依此类推，20日前根据预算执行情况、预算目标和对未来的预测，增加1个月的预算，保持预算周期始终为3个月。

（三）3月份预算执行结束前（3月20日），根据本月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额、未来的预测和年度目标，相应调整二季度、三季度和四季度的预算目标，并根据调整后的二季度预算目标编制4－6月的月度预算，保证年度目标的实现。

（四）6月份预算执行结束前（6月20日），根据上半年预算执行情况分析和下半年预测，确定是否需要调整当年的预算目标，若需要进行年度目标的调整，则重新编制下半年年度预算，根据调整后的年度目标确定三季度和四季度的预算目标值，并依据调整后的目标值编制7－9月的月度预算；若不需要进行年度目标的调整，则根据上半年年度目标执行情况和下半年的预测，确定第三季度的目标值，编制7－9月的月度预算。

（五）10月份预算执行结束前（10月20日），根据预算执行情况分析和未来预测，编制本年11月、12月和下一年1月的月度预算。

（六）10月初（10月8日），开始编制下一年度的全面预算，下年度的年度预算在本年12月中旬最终确定。在编制年度预算的过程中，10月、11月和12月仍然继续编制11月－1月，12月－2月，1月－3月的月度滚动预算。通过月度滚动预算的编制，不断提高下年度预算编制的准确性。

第二十一条       年度全面预算的编制程序

（一）全面预算编制准备

在编制下一个预算年度的年度全面预算之前，预算管理委员会组织公司预算管理办公室和各责任部门做好各项准备工作，包括信息收集，本预算年度经营计划及预算的执行情况，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一个预算年度的发展趋势，预测下一个预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设。

（二）年度全面预算编制程序

1.     每年10月8日，预算管理委员会根据总裁办公会确定的公司年度经营目标确定下一预算年度的全面预算目标。

2.     预算管理办公室组织各部门根据下一预算年度全面预算目标和公司初步分解的经营计划目标，分解各部门的目标。

3.     公司预算管理办公室制定详细的全面预算指导文件，在10月22日之前下发到各部门。

全面预算指导文件具体包括：公司全面预算目标下达文件，全面预算假设、全面预算表格、全面预算编制手册和编制进度要求。

4.     公司各部门在全面分析以前年度预算执行情况的基础上，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门主管总裁审核，由主管总裁提出意见并进行修改。

5.     11月27日之前，公司各部门将审核后的全面预算草案上报公司预算管理办公室，预算管理办公室初步审查各部门上报的预算草案是否符合编制要求，提出修改意见。

6.     公司预算管理办公室负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算管理委员会审议。

7.     12月1日前由预算管理委员会组织召开全面预算编制质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案。

8.     12月5日前由预算管理办公室组织各部门，根据年度全面预算质询会的审议，修改各部门及公司整体全面预算草案，并报预算管理委员会审核。

9.     12月20日前预算管理委员会将审核通过的全面预算草案由公司总裁签批后报公司董事会审批，批准后的全面预算方案由预算管理办公室确定成文后正式下达给各部门执行。

第二十二条       月度全面预算方案的编制程序

1. 每月20日，公司各部门在全面分析以前月度、预计未来各项业务情况的基础上，编制下三个月的计划，上报主管总裁审核，由主管总裁提出意见并进行修改。

2. 每月24日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理办公室。预算管理办公室审查各部门上报的月度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，若不合格，返回各部门重新编制。

3.  预算管理办公室负责对各部门的月度滚动预算草案汇总平衡，编制公司月度滚动全面预算草案，提交预算管理委员会审议。

4.  每月26日前由预算管理委员会组织召开月度滚动全面预算质询会（月度滚动全面预算质询会会议细则参照年度全面预算编制质询会会议细则），审议各部门及公司整体月度滚动预算草案。由预算管理办公室组织各部门，根据月度滚动预算质询会的会议精神，修改月度滚动预算草案，报预算管理委员会审批。

5.  每月28日前预算管理办公室将经预算管理委员会审批后的月度滚动预算方案下发执行。

第二十三条       年度全面预算编制质询会会议细则

（一）全面预算编制质询会的目的：对各部门的年度计划和预算草案进行质询，提出修改意见，以确保各部门经营目标的切实可行和公司整体目标的实现。

（二）会前准备：预算管理委员会提前3周下达会议议程和材料要求，各部门提前1周准备好年度计划、预算草案及相关材料。

（三）参加人员：公司总裁、副总裁、各部门总监、生产厂厂长、各省办经理、预算管理办公室相关成员，其他有关人员视情况参加。

（四）召开时间：年度预算草案编制结束或年中预算调整草案编制结束后10日内。

（五）会期：一到两天。

（六）主要议程：

1.     公司总裁介绍公司的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；

2.     各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；

3.     公司总裁总结发言，明确各部门计划修改方向。

（七）会议规则：

1.     各部门所呈报的图表采用标准格式；

2.     质询及对质询的应答以事实及数据为基础；

3.     质询对事，不针对人；

4.     与会人员对各部门预算有质询权，总裁对修正要求有终决权；

5.     预算会议必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。

（八）会后事项：

1.     预算管理办公室分发全面预算质询会议对各部门预算草案修改的要求和时间表；

2.     预算管理办公室跟踪全面预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致；

3.     将重新汇总编制的全面预算草案报公司预算管理委员会审核、公司董事会批准。

第二十四条       全面预算预备费

全面预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算成本费用总额的一定比例。

预算预备费总额的确定根据全面预算编制和执行经验、对全面预算年度基本假设的信赖和争议程度、全面预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素的分析等，由预算管理办公室建议提留比例，经预算管理委员会审批通过。该比例一般为10％左右，首次可以扩大到15％以内。

在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当预测到预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5%-10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。

第五章 全面预算的执行、控制与分析

第二十五条       全面预算方案的指令性要求

公司年度全面预算方案和月度滚动全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。

第二十六条       全面预算的执行部门

（一）各责任中心是全面预算的执行机构。

（二）预算执行的责任人

1.    责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；

2.    主管具体业务和部门的公司总裁/副总裁对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责任。

第二十七条       全面预算执行控制的原则

全面预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。

（一）金额管理：从预算的金额方面进行管理；

（二）预算项目管理：按预算的项目进行管理，不同预算项目之间原则上不得相互充抵；

（三）数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗）除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

第二十八条       全面预算执行控制体系

（一）责任中心第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及费用的支出，完成指定的工作目标；

（二）公司预算管理办公室：依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；

（三）公司总裁：在公司董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。

第二十九条       全面预算控制

（一）下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制订《业绩合同》和考核指标的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

（二）费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。

（三）成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经总裁审批纳入预算外支出。

（四）预算内资金控制：

1．预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责人、主管副总裁、总裁审批，送预算管理办公室审核，预算管理办公室根据资金的周转情况和资金需求情况，办理拨付手续；

2．预算管理办公室建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每月末与预算管理办公室核对。

（五）预算外资金控制：

1．预算外支出中的资金支付首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，总裁无权审批，应报董事会审批。

2．预算外资金申请需由责任中心根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总裁在董事会授权范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制，在董事会授权范围外需向董事会专项申请，由董事会审批。

3．预算管理办公室应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建帐管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。

第三十条        全面预算执行信息反馈

（一）预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算执行分析报告和专题反馈报告等形式，全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果，于每月15日前将上月预算执行情况报送预算管理办公室及各总裁，预算管理办公室根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度例会上对当月预算执行情况进行沟通并及时解决执行过程中出现的问题。

（二）全面预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司的预算执行进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。

（三）公司总裁/副总裁、预算管理办公室及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。

第三十一条             全面预算差异分析

（一）全面预算差异分析

在全面预算执行过程中，预算管理办公室及各预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。

（二）负责分析差异的责任部门

1．公司预算管理委员会

1）审批预算管理办公室提交的重大差异分析报告；

2）对预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。

2．公司预算管理办公室

1）分析全面预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报预算管理委员会；

2）确认导致差异的原因；

3）确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报预算管理委员会；

4）向有关责任部门提供差异分析所需数据，协调差异分析工作。

    3．各责任中心

1）记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议；

2）出具全面预算差异分析报告，上报公司预算管理办公室；

3）落实由本部门负责的改进措施。

（三）全面预算差异数据记录

各责任中心都要建立全面预算记录台帐（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按全面预算项目详细记录全面预算额、实际发生额、差异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额。

（四）全面预算差异分析程序

1.     全面预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪全面预算的执行情况，形成全面预算分析报告，经本部门负责人审批后于每月15日前将上月全面预算分析报告交预算管理办公室及各主管总裁；

2.      预算管理办公室根据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，并提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，于每月18日前，形成上月总的全面预算分析报告，出具初步的全面预算考核意见。

3.      每月26日前召开月度例会，对前一月各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的全面预算分析报告及全面预算考核意见，为预算管理委员会对全面预算执行进行动态控制提供依据。

4.      每月28日前，预算管理办公室根据审批后的公司全面预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，并将上月全面预算考核意见交人力资源部。

（五）预算差异分析报告应有以下内容：

1.     本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

2.     对差异额进行的分析；

3.     产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第三十二条             全面预算的冲突与仲裁

（一）在执行预算中各责任中心发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理办公室协调，预算管理办公室协调无效时上报预算管理委员会仲裁；

（二）预算管理委员会做出仲裁决议后，通过预算管理办公室下达“全面预算仲裁决议书”给相关部门；

（三）仲裁决议一经形成，各部门须无条件执行。

第六章全面预算考核评价

第三十三条             全面预算评价的目的

（一）考核各部门的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。

（二）分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。

（三）评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。

第三十四条             全面预算评价原则

（一）目标原则：以全面预算目标为基准，按全面预算完成情况评价全面预算执行者的业绩。

（二）激励原则：全面预算目标是对全面预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

（三）时效原则：全面预算考核是动态考核，每期全面预算执行完毕应立即进行。

（四）例外原则：对一些阻碍全面预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

（五）分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据绩效考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。

（六）可控性原则：各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的全面预算执行差异负责。

（七）全面评价原则：以全面预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核。

（八）总体优化原则：全面预算考评要支持公司总目标，符合总体优化原则。

第三十五条             全面预算考核评价的责任部门及职责

（一）预算管理委员会

1.审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法；

2.监控全面预算执行情况，审批预算管理办公室上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见。

（二）预算管理办公室

1.监控全面预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行相关责任部门的考核意见，报预算管理委员会审批；

2.  将审批后的全面预算执行考核意见交人力资源部，由人力资源部根据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

（三）人力资源部

1.根据公司实际情况、全面预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度；

2.根据预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

第三十六条             全面预算考核评价的内容

（一）对公司经营业绩进行评价；

（二）对全面预算执行部门进行评价；

（三）对全面预算管理系统进行评价。

第三十七条             全面预算考核评价的执行

每月28日，人力资源部根据预算管理办公室提交的上月全面预算执行考核意见、公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

第七章全面预算的调整

第三十八条             全面预算调整的原则

（一）全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整；

（二）当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；

（三）当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

第三十九条             全面预算调整条件

当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响全面预算的执行时，可按规定的程序申请进行全面预算的调整：

（一）董事会调整公司发展战略，重新制订公司经营计划；

（二）公司总裁办公会决定追加（或缩减）任务；

（三）市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；

（四）国家相关政策发生重大变化；

（五）生产条件发生重大变化；

（六）发生不可抗力的事件；

（七）董事会或者预算管理委员会认为应该调整的其他事项。

第四十条             全面预算调整权限

（一）公司全面预算的调整权属于公司董事会和预算管理委员会；

（二）董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；

（三）预算管理委员会在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。

第四十一条     全面预算调整方式

（一）由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求并最终确认全面预算调整方案。

（二）由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算管理办公室、各责任中心可以向预算管理委员会提出预算调整申请。

（三）全面预算调整申请中必须包括：

1.      导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达的追加（或缩减）任务、项目可行性建议书等）；

2.      已经采取的其他弥补措施和效果；

3.      调整内容；

4.      调整后的预算方案。

第四十二条     全面预算调整的程序

（一）预算调整申请部门填写全面预算调整申请表，提交全面预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管总裁进行审批（如预算调整由董事会提出，可直接按第六步程序开始）；

（二）预算调整申请部门将主管总裁签字同意的全面预算调整申请表上交公司预算管理办公室；

（三）公司预算管理办公室对全面预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的全面预算调整申请表及相关报告递交预算管理委员会；

（四）对于重大调整（调整金额超过预算的10%属于重大调整），预算管理委员会需将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；

（五）董事会或预算管理委员会批准全面预算调整后，由预算管理委员会下达给公司预算管理办公室；

（六）公司预算管理办公室留存全面预算调整申请表，并根据审批意见编写“全面预算调整通知书”，同时将调整预算目标下达给相关责任中心。

第八章  附则

第四十三条      本制度由公司预算管理办公室拟定，预算管理委员会审核，经公司总裁批准后实施。

第四十四条     本制度由预算管理办公室负责解释说明。

第四十五条     本制度自颁布之日起实施。

超越预算 掌握未来
—诺基亚公司的全面预算管理体系

演讲提纲

诺基亚公司预算管理理念

诺基亚公司预算管理体系

财务总监的预算角色

预算编制和管理程序

预算管理理念与体系

在企业实践中，预算的基本管理思路相差无几，但是大家在理解预算的作用、功能和使用目的上却是有很大的差异，在这一点上，诺基亚有很多超出“规矩”但行之有效的另类举措。

不同的公司对预算的作用会有不同的理解，赋予不用的功能，选择不同的形式，达到不同的目的，获得可能完全不同的结果。从企业管理角度看，预算只是一种管理工具，必须融入到系统的管理理念中去才能发挥作用。其根本是不能脱离企业经营管理的实际，不能脱离对商业环境的理解。

任何一种管理工具和手段，不管它有多先进，单独使用都不会给管理带来实质性的改变。

商业计划循环

预算编制过程的循环

滚动预测的循环

超越预算

在诺基亚公司，什么是制作预算的最开始？

预测掌握未来

另类预算控制观

别样预算与考核

来源于预算之外

预算的目的

明确目标

预算编制程序

战略与滚动预算

预算编制工作的主要内容

时间表

费用、人员、投资

经营、市场预测、产品和服务预测

行动计划与历程碑

财务平衡与汇总

预算执行与循环

滚动预算与预算的作用发挥

预算指导书目录（样例）

预算内容

费用预算

人员预算

投资预算

行动方案

销售预算

产品预算

生产预算

项目预算

全面预算管理制度+全套EXCEL表，帮你顺利完成公司预算编制。

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某500强公司全面预算管理实施细则参考.pdf

两个月前，冲着全面预算管理这门课程报了名，听说财智东方徐光老师是全面预算的高手，王老师讲预算最棒，到了开课的前两天，看到教务的LINDA给我发来了这次预算课的讲师是杨立国老师，当时心里嘀咕：财智东方哪里冒出了位杨老师？之前的沙龙里从来没有介绍过呀。是新手吗？有实战经验吗？讲课通俗易懂吗？像武老师那样高大尚，还是像王老师那样风趣而又接地气，。。。。。等等，各种想法浮现脑海，纠结参加呢？还是不参加呢？最终选择不停止学习，如期参加了。

第一天因为堵车，晚了一个小时才到达现场，开篇课没有听，一下子没有缓过神，坐着就想打瞌睡，无意中听到杨老师讲预算编制的“五步法”、执行过程中的4个重要节点，这些关键词语，顿时清醒过来了，再拿起课本资料好好看看老师的简介，满满的一整页，老师荣获的证书和荣耀光鲜亮丽，重要的是老师服务过企业数不胜数，授课经验、企业实战经验均不在话下，对老师肃然起敬。在接下来的课都是认认真真地听讲，生怕错过重要的一环，或是某个关键词。

预算，算什么？这个问题我不曾想过，我曾经想预算不过是填填表数据，跟实际执行作对比，评判执行得好与不好仅此而已。老师提出的预算三角：算目标、算行动计划、算资源，让我对预算有了全新的概念，用确定好的目标去管企业，用制定的行动计划去管企业，用预算好的资源去管企业，预算就是为管理企业做支撑的，修正企业在发展过程中各种偏差，保证企业往既定的目标靠近。预算如此重要，那么又如何做好预算工作呢？总体思路是“五步法”，战略研讨—年度目标—部门计划预算—公司计划预算—对接绩效。公司的预算不是财务部的事情，而是规划公司在未来如何发展的事情，公司的董事长及领导都需要参与其中，并成立预算管理委员会，为预算有序开展提供保障。战略研讨主要是总结过去，分析未来，确定下一年度目标，根据公司的年度目标分解为部门目标，召开预算对话会，促进部门的计划预算，通过自上而下定目标、自下而上编预算，每个项目都经过层层博弈，最终达成一致，形成公司计划预算，最后对接绩效薪酬，设置激励机制，提高部门执行的积极性。预算的体系构建好后，如何把目标、计划、预算的执行与管控工作完善尤其重要，及时对目标纠偏，对计划适时调整及预算严格执行，通过会议机制、追加机制、修正机制、审计机制等完善预算管理，提高预算的有效性，为企业做好管理的支撑。整个课程内容，老师通过图与表来深入浅出剖析了全面预算管理，用实例来讲解了大中小型企业做预算全过程，以及预算框架的设计。理论结合实践，为做好全面预算管理传道与术，构建了我们的知识体系，打开了全面预算管理的思路，为编制预算做好铺垫。

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全面预算管理既是企业管理之母，也是财务为企业盈利把关的额基本手段。要实现这样的目的，企业就必须做好全面预算管理工作！

一、战略规划

预算作为一种在公司战略规划与经营绩效之间联系的工具，可以讲既定战略规划通过预算的形式加以固话与量化，以确保最终实现公司的战略规划目标。企业将制定、执行预算同公司的战略规划结合起来，有助于调整公司策略，得到机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略规划的执行力。

二、年度计划

年度计划是承接战略规划与连结年度预算的桥梁，是编写月度工作计划的重要依据。

年度计划可以理解为各个部门的经理们对具体的阶段性的战略规划分解。它包含战略规划的很多要素，如目标的设定，执行内容的选择和与此相适应的资源配置等。目标的设定可以是销售收入目标、部门利润目标或者是市场份额目标等；执行内容则应该是为了实现计划设定的目标，本部门需要采取的行动内容，如开大新产品，拓展新市场，培养团队等；为了保证目标的实现和关键行动内容的执行，部门的经理们可以提出他们认为必须给予的资源保障。如研发投入、市场广告投入、以及与此相适应的人员计划等等。

写好年度计划的前提是：对公司的战略规划理解深刻，对预算年度的经营管理事项预测相对准确、上下级进行过充分沟通。另外，目标设定和资源配置要相对合理。如果目标太高，资源约束过紧，则管理人员可能会应付公司经营者，为完成编写年度计划任务而走过场。反过来，如果目标太容易实现，则会失去企业经营的本来意义导致资源的浪费。

年度经营计划是为接下来用货币表达，并且成为绩效考评依据的预算方案编写的基础。

三、风险控制

风险控制是指企业采取适当的防范措施，化解和避免风险事件发生，或减少风险事件造成的损失。全面预算管理系统可以初步揭示企业预算年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

四、盈利管理

全面预算方案中包括有关收入、成本、费用的部分。企业通过对这些因素的预测，并配合以预算管理报告与绩效奖惩措施，可以对预算年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据预算管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算系统可以在收入增长情况下，为成本节约提供较为精确的数据。

五、成本控制

全面预算管理将成本控制分为二类：一类称为责任成本控制，另一类称为效益成本控制。

责任成本控制是在预算管理中把“责任”和“成本”这两个主题有机结合起来考虑，责任成本、费用的归集原则是：谁负责、谁承担。它把企业减低成本、提高经济效益的责任落实到人，是成本控制最有效的管理手段，也是绩效考评的核心。

不可控成本是指不能由一个责任单位或个人的行为控制，不受其工作好坏影响的成本。成本是否可控并不是固定指什么项目成本而言，而必须同一个具体责任单位或个人联系起来。某项成本对某一责任单位来说是不可控的成本。但对另一个责任单位或个人来说是可控成本。另外，是否可控还必须同成本发生的时间相联系进行考察。此外，成本可控与否还要视不同层次的权限而定，某些成本从基层领导看是不可控的，而对于高层领导则是可控的。不可控制成本，往往对另一个单位来讲是可控的；下一级责任单位 不可控制的成本，对于上一级责任单位来讲往往是可控的。了解可控成本的这种空间范围上的相对性，有助于分清各责任单位或个人的管理责任，以利于正确评价与考核其业绩，提出切实有效的建议与措施，使可控成本不断降低。

可控成本的相对性还与成本发生的时间范围有关。在产品投产前的产品设计阶段，成本的决策与设计阶段以至工厂的筹建阶段，一切尚未发生的产品成本都是可控的。如设备的折旧费会因资本支出决策的不同而不同。同样，厂址、设计方案、工艺路线和生产组织形式的不同选择，都会对成本的形成产生重大影响。而在产品生产过程中，产品成本只是部分可控，因为有些成本在设计。筹建阶段都已经决定，属于先天性因素而不可控制。而当产品生产完工后，成本均已发生、形成，也就无所谓可控了。

效益成本控制是按成本性态，即成本变动与业务量之间的依存关系，将成本分为固定成本和变动成本两类。固定成本也称“固定费用”是指在一定的范围内不随产品产量或销售量变动而变动的那部分成本。通常包括房屋设备的租赁费、保险费、广告费、管理人员薪金以及按直线法计提的固定资产折旧，土地使用税等。固定成本大部分是间接成本，在相关范围内，其成本总额不受产量增减变动的影响；变动成本是指总额随着业务量的变动而呈正比例变动的成本。通常包括成产成本中的直接材料、直接人工和制造费用中随产量正比例变化的物料费、燃料费、动力费、计件工资形式下的生产工人工资等费用。

很多固定成本是已成定局的，是各个使用部门所不能改变的，属于不可控成本，在制订不同责任部门成本目标时就必须考虑有哪些变动成本是该部门可以控制的，又有哪些成本与固定成本是既定的，该部门所不能控制的，针对不同情况区别对待，使目标对公司与部门双方都有现实性，即都可接受。

六、绩效考核

预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考评指标的标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥考评与激励的作用。

七、资源分配

资源分配是指企业通过一定的方式把现有资源合理地分配到各个责任中心，以实现资源的最佳利用，即用最少的投入，获得最大的产出，创造最佳的效益

预算强调的重点是关注业务部门的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预算是否支持行动计划，由此也就有肯恩避免资源分配的无序和企业的短期行为。编制全面预算方案时需要安排时间来分析预算年度企业资金、实物与人力资源的规模，用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

八、执行力

大家都认识到，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是企业核心竞争力行程的关键。执行力有三个核心流程——战略、人员、运营，将这三大流程有机结合是预算管理系统的根本。

执行力是利用有效资源，落实战略规划，确保达成预算目标的能力，是把企业战略规划转化为效益、成果的关键。预算导向的是战略规划落实，而绩效考核强调的是对战略执行的检讨，预算管理系统通过制定预算方案和绩效考核，把执行力串接为一个管理流程闭环。

衡量执行力的标准，对管理者而言是依据年度计划完成自己的工作目标；对企业而言就是在计划的时间内完成企业的预算目标。再周密的年度计划和预算方案，如果不能付诸实施的话，也是一钱不值。因此，管理者的责任是如何培养部署执行预算的能力。一般企业执行力是通过领导者与员工之间的沟通和示范来推动的，这有太多的随意性与不确定性，推动非常困难；企业导入预算管理系统后，企业的运行便有了方向，在方向的指导下，对目标的分解就是把企业目标分解为部门目标和员工目标，这可以体现出目标的层级关系，使目标有系统。有层次，让执行更具有“可操作性”。员工要完成自己的工作目标，会想方设法打造和提升自己的执行力，改善工作流程，将工作做的更好，着那样战略规划落实自然能够彻底地执行。

要做好全面预算管理的三点建议

细谈全面预算管理

他山之石，可以攻玉。看看阿根廷泛美能源公司（APE）是如何进行预算管理的。 

阿根廷泛美能源公司（以下简称“PAE”）是阿根廷一家油气生产企业，最早为从事钻井服务的一个家族企业。自1959年起发展至今，目前的合作伙伴为英国石油公司（以下简称“BP”），作业范围遍布阿根廷境内主要油气聚集盆地， 2011年年净份额产量已占到国内总产量的18%，跃居阿根廷第二大油气生产商及第一大石油出口商。笔者借以在该公司计划部工作的机会，依所见对其管理实践做一初步总结，愿为同行参考。 做为一家由阿根廷当地望族与国际石油公司合作的企业，通过几十年的磨合与合作，公司在行为规范及决策机制等方面早已形成一整套成熟、完善，符合国际石油公司管理流程的又兼具家族企业特色的管理体系。组织机构设置的完整程度及人员配备的专业程度丝毫不逊于国内任何一家国有石油公司。计划部做为对内协调各部门编制长期规划，年度计划预算，经济评价、战略情报收集，出具财务管理报告；对外向政府各级机关申报企业经营情况的部门，以其工作量的饱满程度、报告质量的严苛程度，公司管理层对其的倚重程度都足以体会到该部压力之重。以下透过该部门的日常工作，简述一个公私结合（权且将BP做为公营单位）的中型企业，如何回旋于国家经济法律政策间，如何最大限度的“谋己之利”；如何精细管理

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非常好的学习全面预算管理的课件！