有一次笔者无意间听到两个经理人的对话。一人问：“你昨天晚上过关了吗？”另一人答：“不过关怎么行，再不过关就不让睡觉了！”原来他们是一家奶粉企业的两位高管，“过关”的那位经理是该企业郑州市场的负责人，他在明年计划的销售额预算中填报了2亿元，但是总经理那里没通过，于是改成了4 亿元，很快就通过了。 事实上，该企业的预算由应付要求的“写作业”变成了向优等生看齐的“抄作业”。预算目标都是由老板喊出来的，底下人拿了口号去分解目标，最后如果没有达成，总结性的语言只有一个“因为客观原因……”，这就造成了公司管理机制与实际情况相脱节，变成了货真价实的数字造假。这同时也说明，很多企业家仍然是感觉领先的思维方式，这种思维方式在组织逐渐变大时会日趋失控。要明白考核不是最终目的，所有预算的最终目的是调动人的积极性，为创造利润而服务。 我们常常发现，一个企业的预算做不好，究其原因，往往因为领导者成为公司制度最大的破坏者，因为他们对资金的安排经常是没有任何计划和管理的，是随心所欲的，目标可以天天改。还有一种情况也很常见，就是有了预算，却不做任何检查，对执行力缺乏监督，当公司业绩与费用情况不匹配的时候，并没有及时采取纠偏的措施改正。对企业来说，有的仅仅是一个形式上的预算。此外，一些企业虽然具有预算意识也会在实施中监督，但由于从一开始做预算就没有进行缜密的调查和研究，与实际情况不符，最终使得业务部门的预算跟着总预算出问题，导致在实施的过程中困难重重。 我们常说成功者与失败者最大的区别在于“复盘”能力，也就是对问题预见的能力。因此你需要对任何一个不准确的数据都给予关注。预算不是简单的数字游戏，而是一个公司综合管理水平的体现。预算就是要把企业经营中计划、协调、控制、评价和激励这五个方面的问题集合在一起。计划是对目标进行纵向的时间分割，协调则要求企业横向的资源匹配度，控制行为是为了确保成功，给予评价是为了在自省中及时调整对与错，这样做出的激励措施才会有的放矢。 每到年末，应该是公司年终考核的高峰期。但考核的依据是什么？很多民营企业的经理人如此形容，“具体怎么考核不清楚，老板也说不清楚，反正只要到手的奖金不比去年少就行。”从这种对激励措施不清楚的状况可以看出，这些企业的管理者和领导者都没有真正把预算与考核挂钩，也没有通过做预算来保证企业的战略实施和激励业绩，这与一般外资企业以预算引领整体管理的做法差距很大，的确值得警醒。 实际上，如何做预算背后都有一定的管理逻辑和战略规划在支撑。作为管理者可以借由预算的制定更好地将任务分解给每一个部门乃至每一名员工，让他们充分理解公司管理层的战略意图及其工作的核心。同时借由财务数据，让他们每个人都在工作的时候具有成本意识，把“花钱和赚钱”绑在一起去做事，树立他们的综合利润导向。拿笔者对一家餐饮企业的建议来说，要培养基层服务人员的利润导向，要学会分给每一个服务员管理两张桌子的责任，并对这两张桌子的成本、收入和支出设定一个基本指标，只有这样他们才能想办法提高顾客满意率和回头率。要记住的是，只有让工作一线的人都知道算账，这样的管理才算是真正的落地。 预算考核不是最终目的，所有预算的最终目的是调动人的积极性，为创造利润而服务。