通俗来讲，

预算，就是人为把一年分成12个月，收入成本费用都按月份排开，董事会对管理层绩效管理考核，拿奖金，差距就是要承担的责任。

预算调整，指当预算执行到一定时期，发现偏差大，如果不调整，可能对于绩效考核，资源配置都会有问题，所以要做调整。但是，一般是不能调的。

滚动预算，是管理者希望对未来有一定的预见性，未来收入怎样，资金量入为出，计划好避免出现问题，满足企业往前发展，始终保持对未来有12个月的预见。在执行时，由于主观的变化，客观环境的变化，调整方向，使得公司接下来的发展不一样。它更接近实际，在资源分配、管理、分析时，能更接近于现实，用于管理。

滚动预算只是用于管理，看看为什么会有差距？调整经营行为，最终的绩效评价还是按预算。在实际中，可以既有预算，又有滚动预算。两者的作用不一致。预测12个月，未来会怎样？提前做布局，避免到时手忙脚乱。

预算调整与滚动预算的关联：

1，做滚动预算的频率。一般来讲，职业化的公司有必要一个月做一次，始终往后展望12个月，对未来有预见性。也可以简化，如变化不大，2个月或1个季度也可以。

2，滚动预算的时间点。在月底快结完账之前。把上个月情况与本月情况结合，对未来

展望，月底或月初都可以。

3，做法基本一样。滚动预算主要用于经营管理，无需象预算一样把所有科目都做一遍，平衡，风险，质询，平时做滚动预测时无需，核心在于收入成本费用，讲究务实，不用于考核。

滚动预算的具体操作：

也不麻烦，本来做为管理者也要知道下半年怎样，它只是一个工具，让做的更专业些，按部就班的做成一个例行工作，掌握根据最新情况。每个月因为上个月做过，其实就是往前加一个月，每个月只需往后再加一月，重新审视，每个月可变的数据并不多，以收入和费用为主。每个月把预算看一遍，并非全部做一遍，在做到今年10月份时，往后滚动再滚动，就约等于明年的预算了。

滚动预算的科学之处在于，当干到12月份，如果没有滚动预算，11月和12月才知道1月份要发生时，已来不及了。比如，新产品上市的定价，策略，促销等，都来不及了。如果一直在预见着，明年1月2月的东西已在心里推演好几遍了，有了滚动预算，心里就时时有底。

有条件的企业，在这种情况下，是可以做的，每个月开经营分析会，本来也要对过去进行审视，对未来进行展望，就用滚动预算的工具，不断总结过去，展望未来，是做经营者必备的素质，也是财务经理人的责任。