全面预算常见的9大问题剖析
听课笔记
e讲堂·11月11日直播
关键词：全面预算管理、预算问题、财务与预算
课前说明：
财务经理人网老师经过多年的分析与总结，发现预算做不好不仅是财务的问题，但财务在预算中有很多事要做，而且多数做的很不到位。财务在企业预算中有9大问题（难题），处理好了，预算会相对好一些。本课在总体分析的基础上，就其中的预算布置做重点讲解。
一、在预算中企业不同人员存在的问题和分析
1、企业家对预算的迷惑和误解：——投资者、总经理
企业家的疑问：
-我也说不好公司到底要不要做预算
-我们的预算总是不准，财务水平太差了
-我直接定考核指标就行，我们一直是这么做的
-我们的费用总是控制不住，收入却做不到，预算也没起作用/预算能不能做准啊
-计划没有变化快，搞预算没有意义
-用预算管费用还行，用预算管收入不如我用指标挂奖金
-战略目标很虚，通过预算实现战略目标不靠谱
-预算太麻烦，我自己估一下就行，我心里都有数
-辛辛苦苦做的预算，过俩月就不准了，不能用了。做了也白做。
思考：做为财务，你能回答企业家的问题吗？不能，你的水平够呛！预算首先要解决领导的问题。
2、经理层对预算的迷惑和误解——职业经理层
-预算是财务的事情，跟我们没什么关系，财务自己做就是了
-我只知道要花多少钱，收入多少谁能说得准
-老板定多少，我就做多少
-费用少了根本不行，将来没有钱花怎么行
-我只能估计大数，细节我也不知道
-计划没有变化快，做了也白做
-老板让怎么干就怎么干，我又做不了主
——中层为什么这么说呢？
1、确实不知道明年将要发生什么改变，要做什么。-这是企业家的责任
2、公司有了大目标，但是不去想自己应该如何做。-这是中层的责任。
3、不爱思考，觉得费劲，推脱–这是中层的责任
4、出于自己的私心，为了费用高将来好支配开支；或做的非常简单以便将来自由调整的空间大。-这是中层的责任。
5、想做，但是不会做。-这是公司对中层能力培养的责任
6、只会做业务，不会做管理，固执地认为自己不需要做这个–中层的责任
7、中层不愿意接受老板的目标，二者的目标差距太大。-这是双方认知的不同，也有绩效的责任。（老板会去协调，财务也应该想办法去协调。）
思考：财务人员，你能影响中层吗？
3、财务人员对预算的迷惑和误解
-我又不懂业务，收入费用到底多少你们自己定
-我负责做预算表格，汇总数据，报给老板，这就是我该做的。
-费用都是你们自己定的，是不能超支的，即使超支，也是老板审批的，我的责任就是提醒老板超预算，或者分析预算的完成情况。
-老板总觉得预算管理不好是我的原因，我觉得很委屈
财务这样想的原因：
1、财务没有把自己放在管理的位置，在观念和思路上就不认为自己对管理有责任。（最重要的原因）
2、财务的能力不足，对预算的认识和把握不够。
3、财务对公司业务不了解，对管理的一般规律也不了解，参与不进来，不能用预算帮助企业家管理企业。
思考：虽然都有问题，但财务的问题很严重，你意识到了吗？
二、关键人员在预算中的责任
1、董事长，总经理
总体上：引领公司的方向，确定公司目标，布局公司资源。
1.1、战略梳理与细化。——老板心中都有大想法的
1.2、工作计划细化与协同。——董事长的责任，不意味着董事长亲自去做，准备工作要由别人在做，建议财务参与此事。
1.3、预算原则的确定（尤其是多分子公司的情况）——预算原则，如任何公司的增长都不能超过20%，等等。
1.4、管控关键点设定。——采购、生产、销售、运营、财务等。
1.5、业绩关联，把关键绩效指标与绩效链接起来。
1.6、经营管控中围绕预算进行管理。
如果一个领导经常像下面这么做，那预算管理就很容易失败。
1、没弄清预算到底是怎样发挥作用的，觉得好就上。——财务的责任：你和领导说清楚了？
2、预算不准就放弃使用。
3、把预算扔给财务就等着结果，认为预算就是财务的事情。
4、对公司没有整体思考和或者这种思考与预算割裂，各做各的。
5、不想让各中层了解公司全貌，甚至不让他们了解他们所主管领域的最终收支，毛利润等。就等于他们只是业务人员，不是管理人员。
6、认为定指标就可以替代预算。
——如果领导不认知预算，财务很难做好。
2、中层
总体上：中层既要承接上面的想法，又要切实转化成行动，更重要的是控制资源的使用，要对自己领域的事情负全责。不能上推给老板，横向推给财务。
2.1、对财务数据内涵的理解和统一。——如，签了合同就认为业务完成了。理解不一样谁的事呢？财务有没有在之前解释清楚？
2.2、本领域的内外信息的收集和趋势分析——如影响产品售价的因素，可以不准，但不能不知道。
2.3、本部门工作计划。
2.4、本领域关键行动与KPI。
2.5、达成KPI的关键措施。
2.6、自己承诺的，经营中要全力以赴去完成。
MBA之所以把财务作为主要的课程之一，就是让所有的管理者都最起码具备价值管理能力，而不是光能做事，不管投入产出。
这也是为什么外企高管管理思路比较接近的原因。
这也是我们多数中层最欠缺的能力。
——其实外企也做不准预算，但他们的认识深入些，理解一致。
3、财务
总体上：财务在预算中起到总体规划，牵头，做老板的军师和助手的角色，绝不仅仅是做套预算表，收集点数据，汇总一下这么简单。企业的预算效果不好，跟财务对自己在预算中到底干些什么，认识不清能力不足，关系密切。
3.1：预算工作的总体思考和安排。——只能财务做。
3.2：公司情况的总体分析。——有多少公司、多少财务做过这个分析？
3.3：各级别详细历史数据的提供。
3.4：预算套表/预算软件的准备和培训。
3.5：会计科目与预算项目的解释和对应关系。
3.6：结合部门调整的成本中心设置和调整。
3.7：预算主要前提和假设的整理，沟通和说明。——假设：如涨工资吗？多少？税率会变吗？有无管理能力提升的安排？汇率会变吗？
3.8：与老总一起进行预算质询。——老板会问大的，小的谁问？
3.9：在经营中管控预算收支，分析预算完成情况。
3.10：对于预算差异大的部分，想办法分开并引导进行过程管理。
财务作为预算的牵头者，角色极其重要。也是预算成败的关键。
三、预算常见的9大问题
这是预算最容易失败的9大环节，或9大难题。你能处理好这些环节中出现的问题吗？
1.分析历史，发现关键问题，建议关键指标。
2.协调老板和业务经理的目标差异。
3.面对部门经理推脱-不知道明年做什么。
4.做一次预算布置和培训。会做吗？结果怎么样？
5.不同组做不同预算，第一稿相互预算质询。
6.疑难解答-面对他人尖锐的问题。
7.日常业务审批-文件筐测试。（如超预算的事怎么处理，财务仅是指出问题吗？预算为什么总是超预算，问题在哪里？你分析了吗？）
8.月末经营分析会召开。你能起到作用吗？
9.年中预算差异很大，面对差异，给出意见。
预算要想真正对管理起作用，它应该与其他管理工具融合在一起，而不是单独做成一张皮，这恰恰是很多公司预算效果不好的重要原因。
优秀公司的预算管理-我们称之为预算管理循环，主要包括以下六大环节：
战略—计划—预算—核算+报告—过程管理—绩效衔接—战略
任何一个预算都是6个环节的循环，只是预算做的好的公司把各环节的工作都做的更细了。
预算的逻辑图 详见课件
预算编制的整个思考大体上是按照这个逻辑进行的。
当一个企业的战略目标模糊时，可以直接从销售开始，补充长期的投资和能力提升预算。
少数资金非常紧的企业和固定资产非常多的企业，也可能以资金和产能开始。
四、预算工作的布置
如果一个公司的预算布置是这样的，除非这是一家外资企业或预算已经进行多年的成熟企业，那这家公司的预算编制效果不会理想。
案例1
2014.10.20前财务部准备：
1，模板
2，历史数据
3，预算组织确定
4，预算编制说明和要求
5，培训资料、进行内部培训
2014.10.20各部门经理和成本中心经理培训
2014.10.21-2014.11.1预算编制期间
2014.11.1各部门上交费用预算，财务部汇总
2014.11.5完成产品和销售计划
2014.11.7提交所有预算数据和行动方案
2014.11.12财务部完成汇总和平衡，初稿完成
2014.11.13-2014.11.20公司对各部门预算进行质询
2014.11.25初步定稿
我们认为：一个公司预算编制过程是预算成败的关键。而这个预算编制过程的重要之处，在于事先的完整思考和精心安排。所以预算工作的布置我们放在非常前面的位置来讲。预算工作是否有经验，从组织这个工作就能看清楚。
案例2
以生产/项目企业为例，预算工作的布置的主要领域
1、战略目标的梳理
2、收入总目标，分类收入目标的确定
3、费用/成本总目标的确定
4、销售市场计划及预算
5、生产/项目计划及预算
6、设备维护保养计划及预算
7、品质保障计划及预算
8、采购及储运计划及预算
9、行政人事管理部门计划及预算
10、投资计划及预算
11、财务资金计划及预算
把每一项工作细化，把企业家，中层，的工作分布其中。
这样，财务才真正起到了“牵头”“主导”的作用，才真正能够成为企业家的帮手。
预算的布置，对于企业预算工作的推进至关重要，尤其是那些刚开始引进预算，或虽然做预算多年，但一直没有进步或进步不大的。换句话说：预算的各个环节要精心思考和安排，效果才会好。预算逻辑图里面涉及到财务之外其他部门所要做的工作，都要考虑到。