当前，企业开支和IT预算的控制正日趋严苛，企业内部管理和需求调控也更加严格。如果说这些问题正成为企业面临的当务之急的话，那么，人们就很容易会联想到，首席信息官(CIO)是否会成为强势首席财务官(CFO)的附庸。事实果真如此吗？透过这些纷繁的假象，我们发现，真相并非如此。实际上，受各种因素影响，CIO和CFO之间反而更愿意结成一种相互合作关系。而且，他们的合作还引领着财务部门和IT部门之间也形成更为紧密的合作关系，两个部门同舟共济，共同为增加股东价值而努力。

  事实上，CIO和CFO两个部门之间的大门正在越敞越开，双方管理层也在努力营造部门之间的正常交流气氛。这样一来，IT部门在工作中就获得了一定的自主权：只要出于满足企业的业务需要，他们在工作中就可以拥有一定的灵活性，而不是简单受制于企业的规章制度和预算资金的制约。这种变化是体制层面上的一种转变，例如在预算安排和投资决策的确定等这些重要业务流程上，就会体现出来。在企业的日常管理中，这种转变在基层也有所体现：财务和IT两部门员工之间的交流频率、深度和广度都明显加强了。

  为了应对法律法规、财政收入和内部客户等各种压力，企业中的这种日益紧密的合作关系得到了进一步发展。CIO和CFO要面对的挑战是：他们要把这种“必需的关系”转化成一个平台，使得这个平台能够为企业带来新层次的创新以及更好的业绩表现。

  究竟谁该向谁汇报呢？

  我们先来看看事实是怎样的吧。根据《优化》杂志公布的第三次“定义CIO”年度调查结果显示，将近60%的CIO就像CFO一样，直接向公司的主要领导汇报(如后页图所示)。但也有不少CIO是向CFO汇报的，而且这个比例正在不断上升。2003年，CIO向CFO汇报的比例只有8%，但去年，这一比例上升到了15%，今年更是达到了22%。有些IT主管对于这种报告机制的变化非常不满，甚至不遗余力地夸大CIO和CFO之间的矛盾。而另一些IT主管却能泰然处之。通用汽车公司(General Motors)CIO兼副总裁拉尔夫·斯金达(Ralph Szygenda)在2004年4月的《优化》杂志发表了一篇专栏文章。他在文章中总结到：对于CIO来说，你必须时时意识到，你并非只有一位老板，尽管你也被列入公司的管理层名单中。在本质上，你应该向公司的每一位高级主管进行汇报。

  那么，是什么因素导致了CIO和CFO之间会更密切地展开合作呢？我们把这些动因分为两类，有些是对企业的很多职能部门都会产生影响的因素，还有一些则是只会对财务和IT部门产生影响的因素。

  一个不争的事实是：全球市场的竞争性压力正在加大，而且这种压力的增加，带来了一系列连锁反应：各家企业纷纷削减开支，并把重点从简单的收入增长转到利润增长上来。而这些因素同时又加大了企业对产品和服务进行创新的压力。同样，也促使企业向扩展型的企业模式转化。也就是说，企业开始注重与供应商和客户进行更为密切的合作，并将业务/IT运营的部分工作外包出去，或者是与其他企业共同加强业务/IT运营资源的合理调配等等。

  而对于很多大企业来讲，最重要的是将上述措施同企业的整体绩效管理计划结合起来。这种方法是一种先进的管理方法，它通过为小的业务单元制订运营计划、业绩目标和操作方法，把他们同整个企业的战略、目标、产能以及关键的成功因素有机地连接在一起。

  这些变化导致了企业需要更多的技术投资来支持企业运营流程的再造，而且还要建立并加强更为复杂的服务提供模式。IT 方面的投资越大，运营与IT执行所面临的风险就越大，就越需要在CIO和CFO之间保持一种定期的沟通，来对企业的业务运营进行管理。

  有几个因素直接关系到财务部门和IT部门之间合作的程度。首先，由于有关部门对财务报表的审查越来越严格，去年有不少公司不得不重新公布了收入报表。休伦咨询集团(Huron Consulting Group)最新所做的题为“2004年财务报告重大事件年度回顾”报告显示，2004年美国有414家公司重新公布了收入情况，而在2001年，这一数据仅为270家。这些事实都进一步说明，企业内部确实需要建立起一套信息与IT系统之间的协调体系。这个问题CIO们已经呼吁多年，而如今也已经成为CFO们需要关注的问题。

  第二，是与企业经营密切相关的法律法规日趋严格，这就要求CIO和CFO之间必须加强合作，共同应付法律的要求。《萨班斯-奥克雷法案》(“Sarbanes-Oxley”，简称“Sarbox”或“萨班斯法案”)和一些针对行业的管理条例，比如银行业最新出台的《巴塞尔资本协议》(Basel II)，就是一系列典型的企业约束性规定。

  上述两个因素，都使得企业提高了对风险的认识能力和管理水平。因为企业每年所从事的交易量达数百万之多。当企业试图准确地记录这些交易时，IT工具就成为提高报告精确度的有效手段。而且IT和财务部门通过密切合作，还能够找出有效的解决办法，减少企业面临的各种经营风险。无论风险来自哪里—IT、运营或财务，合作都能使风险降至最低。

  IT支出，也就是“纯”投资部分，所占的比例日益增大，也是导致IT和财务加强合作的原因之一。信诺公司(Cigna)服务运营部高级副总裁兼CIO斯科特·斯托尔(Scott Storrer)指出：“传统上，企业80%的IT预算都是为企业运营铺路的，只有20%才被用在提高企业效益的具体项目上。随着企业运营效率的提高，以及将低价值的工作外包出去，我们就会发现将有高达50%的IT预算用在企业创新项目上。”斯托尔认为，“随着投资金额的增加，CIO必须同财务部门展开更密切的合作，以确保所做的投资决策准确无误，并使这些投资能发挥出最高效用。”

  外包业务的复杂性，也促使IT和财务部门之间展开了更深入的合作。正如斯托尔所说的：“如果你想完成一项复杂的外包业务，那么处理好财务方面和管理方面的问题就显得至关重要。”

  也许，使合作变得深入的最重要动因就是，财务部门本身希望能得到真实准确的数据。也就是说，利用一种强有力的办法，进行数据的汇总、整理、分析和报告，同时还能保证数据的准确、有效、高质而有用。合作越多，数据量也越多，数据特征变化的程度也越高。IT的作用就是保证数据的采集以及企业内部和企业之间的数据交换更为方便。

  传统意义上，对企业内部的信息和技术进行管理安排，是IT部门的份内之事。但随着财务部门对数据准确性和控制度要求的提高，他们也开始插手这部分业务。实际上，财务部门已经从IT部门最大的内部客户，演变成了最强的盟友之一，他们正共同努力来实现企业管理的标准化和一体化。

  对于究竟怎样才算是成功，我们不必去深究。有一家大型制造企业，在1997年建成了一套整合的业务流程和系统平台，因此，它仅仅对内部的职责控制稍做调整，便很快通过了萨班斯法案的评估。而另一家高科技公司却没有那么走运。在过去两年时间中，这家公司多次提出申报，以期通过萨班斯法案的评估，但直到现在还没有成功。现在公司不得不面临摒弃一大堆旧系统的难题，这些系统大多是业务部门以前自己建设的，从来没有在公司层面上形成统一的安排。

  当企业的CIO和CFO之间的合作趋势越来越明显时，如何重新打造这种组织上的联系呢？我们发现内部沟通的方法有以下几点：

  ● 在CIO和CFO及其他管理者之间，保持更为频繁的沟通。这种沟通不仅仅涉及业务运营绩效，同时还包括IT部门的各项要求。在Andersen Windows公司，IT和财务部门一起研究IT部门提出的要求，而且还把这些要求拿出来，跟业务领导一起探讨。正如该公司CIO杰克·尤维特(Jack Juvette)所说的那样：“IT和财务部门都能总揽全局。底线是使我们的企业赚到钱。我们并肩作战，共同找到最亟需解决的问题，共同分享业务经验，以确保我们的项目能够为整个企业创造利润。”

  ● 在业务和IT战略流程方面建立更紧密的联系。有一家金融服务公司调整了自己的战略流程，从而将功能性较强的部分，包括IT，聚焦在根据企业战略所制订的一些特定的目标上。每个职能部门要明确自己与其他部门存在怎样的依存关系，又存在着怎样的业务冲突。他们的任何举措都要为此负责。功能性的战略被有计划地整合到整体计划的推进过程中。尽管整体的流程更加强调规划性，也更消耗时间，但管理层还是感觉到，在企业层面上，他们达到了更好的联盟和规划。

  ● 在IT和财务资本支持方面，建立更密切的联系。多年前适用的方法，已经被单一的、公司范畴内的资本运营流程所替代。该流程设有一个投资董事会，所有的投资支出，不管是IT方面还是非IT方面的，都由董事会做出决定。投资董事会的成员包括所有的执行副总裁和CFO，主席由CIO担任，他也是这个管理团队中的常设人员。

  ● IT跟财务这种更加密切的合作关系还体现在：对企业运营的改善、对业务流程和控制的安排、风险管理以及业务绩效管理等方面。尤维特总结说：“IT部门从财务部门学到‘投资必须有所回报’;而财务部门也从IT部门学到‘需要使各种流程在各个职能部门都真正发挥作用’。我们面对的世界是一个职能交叉的世界，它需要把一群人聚在一起来探讨问题，以此确保我们能够做出准确的决定。”

  ● CFO和CIO并肩作战，二者共同成为公司行政和运营管理团队以及决策制定委员会的成员。尤维特认为：“当我们拥有了一个讲究合作的管理团队之后，要实现公司的预定目标就容易多了。而且财务部门和IT部门之间的精诚合作，使这种联合的力量变得更加强大，更能实现目标了。”

财务和IT部门的合作，还为公司实施各种标准化工作和建立各种开发平台开辟了道路。这些标准和平台的建立将有助于企业内部的协作以及企业同产业延伸链上其他公司的合作，比如说，跟客户之间、跟销售渠道商之间、跟供应商之间的合作等。有一家大型的零售银行，它的以财务、运营模型以及法律框架为主的业务合作框架非常完善，而在这一框架的搭建和完善过程中，IT发挥了主导作用。如今，企业经营更加重视一些流程整合所带来的各种机会，这些机会在企业进行客户关系管理(CRM)、一体化的产品研发、交易流程以及其他方面都会存在。

  即使这样，对于很多CIO和CFO来说，真正的合作还没有完全实现。在他们之间，有数不清的微小障碍，妨碍了二者更紧密无间的合作。下面是其中的一些方面：

  ● 时间因素：假设今天的业务活动安排得很紧，那么CIO和CFO会认为缺乏沟通时间是一个重大障碍。要安排出时间，CFO和CIO必须得做出认识上的重大改变，而这种改变对于他们来说，在要同某些重要人物会面或者处理某些重要工作的时侯，就不太合适了。

  ● 文化差异：人们很难摆脱IT部门和财务部门之间在运营方面所存在的某种根深蒂固的文化差异。当这种文化标准本身就包含着矛盾和冲突时，情况更是如此。因此，要想更好保持合作，至少双方应该对此持一种宽容的态度。

  ● 语言：当财务人员满嘴财务专业术语，而IT人员也是专业词汇满天飞时，语言就成为了一个很大的障碍。要建立一种更加牢固的工作伙伴关系，双方就必须掌握更多经营方面的知识，并对他们并不在行的领域有所了解。

  ● 历史包袱：这对于IT和财务两个部门来说，是一个高度公开化的障碍。比方说，一个大型服装制造商的供应链系统突然瘫痪了，使公司丢失了一项业务，造成了数百万美元的损失;或者一家财务公司采用了不正确的资产评估方式，从而造成了公司的财务丑闻，这些都会在部门之间散布恐慌和不信任情绪，有损于合作关系的建立。

  虽然双方已经出现了合作的苗头，但这并不意味着二者之间和睦共处的黄金时代已经来临。对于绝大多数CIO和首席执行官(CEO)来说，由于缺乏一个强大的动因，例如萨班斯法案的驱动，他们就很难摆脱目前各自为政的状况。但这种协作的趋势，允许在两个部门之间存在正常的讨论和辩论，而不是以往那种激烈的对抗和互相漠视对方。辩论非常重要，它有助于双方了解IT和财务各自在企业风险管理、商业运营的完善以及业绩增长中所起的作用，以及CIO和CFO之间的相互依赖关系。

  企业的高级管理者应该树立一种全新的观点，了解在CIO和CFO之间建立一种更紧密关系的可能性究竟有多大。我们能够很清楚地看到障碍之所在，对于这一点，公司管理层也必须有清醒的认识。我们无法预测，这种合作的趋势究竟能走多远，速度会有多快，但我们必须要明白：那些寻求合作并学习如何合作的CIO和CFO们，很快就能看到利润回报。放手去做吧，今天就是一个良好的开端。

  CFO们又一次整装待发

  既要面临一系列新的挑战，又要担负来自CEO和董事会成员们的深切期望，CIO并不是唯一要面对这一切的人。CFO同样发现，他们有一大堆新的目标等着要去完成。美国博思管理咨询公司(Booz Allen Hamilton) 和首席财务官调查服务机构(CFO Research Services)今年4月联合开展了一项调查，结果显示：业绩增长，而非成本控制，正在成为当今CFO们所要面对的常规目标。

  ● CFO和CIO并肩作战，二者共同成为公司行政和运营管理团队以及决策制定委员会的成员。尤维特认为：“当我们拥有了一个讲究合作的管理团队之后，要实现公司的预定目标就容易多了。而且财务部门和IT部门之间的精诚合作，使这种联合的力量变得更加强大，更能实现目标了。”

  财务和IT部门的合作，还为公司实施各种标准化工作和建立各种开发平台开辟了道路。这些标准和平台的建立将有助于企业内部的协作以及企业同产业延伸链上其他公司的合作，比如说，跟客户之间、跟销售渠道商之间、跟供应商之间的合作等。有一家大型的零售银行，它的以财务、运营模型以及法律框架为主的业务合作框架非常完善，而在这一框架的搭建和完善过程中，IT发挥了主导作用。如今，企业经营更加重视一些流程整合所带来的各种机会，这些机会在企业进行客户关系管理(CRM)、一体化的产品研发、交易流程以及其他方面都会存在。

  即使这样，对于很多CIO和CFO来说，真正的合作还没有完全实现。在他们之间，有数不清的微小障碍，妨碍了二者更紧密无间的合作。下面是其中的一些方面：

  ● 时间因素：假设今天的业务活动安排得很紧，那么CIO和CFO会认为缺乏沟通时间是一个重大障碍。要安排出时间，CFO和CIO必须得做出认识上的重大改变，而这种改变对于他们来说，在要同某些重要人物会面或者处理某些重要工作的时侯，就不太合适了。

  ● 文化差异：人们很难摆脱IT部门和财务部门之间在运营方面所存在的某种根深蒂固的文化差异。当这种文化标准本身就包含着矛盾和冲突时，情况更是如此。因此，要想更好保持合作，至少双方应该对此持一种宽容的态度。

  ● 语言：当财务人员满嘴财务专业术语，而IT人员也是专业词汇满天飞时，语言就成为了一个很大的障碍。要建立一种更加牢固的工作伙伴关系，双方就必须掌握更多经营方面的知识，并对他们并不在行的领域有所了解。

  ● 历史包袱：这对于IT和财务两个部门来说，是一个高度公开化的障碍。比方说，一个大型服装制造商的供应链系统突然瘫痪了，使公司丢失了一项业务，造成了数百万美元的损失;或者一家财务公司采用了不正确的资产评估方式，从而造成了公司的财务丑闻，这些都会在部门之间散布恐慌和不信任情绪，有损于合作关系的建立。

  虽然双方已经出现了合作的苗头，但这并不意味着二者之间和睦共处的黄金时代已经来临。对于绝大多数CIO和首席执行官(CEO)来说，由于缺乏一个强大的动因，例如萨班斯法案的驱动，他们就很难摆脱目前各自为政的状况。但这种协作的趋势，允许在两个部门之间存在正常的讨论和辩论，而不是以往那种激烈的对抗和互相漠视对方。辩论非常重要，它有助于双方了解IT和财务各自在企业风险管理、商业运营的完善以及业绩增长中所起的作用，以及CIO和CFO之间的相互依赖关系。

  企业的高级管理者应该树立一种全新的观点，了解在CIO和CFO之间建立一种更紧密关系的可能性究竟有多大。我们能够很清楚地看到障碍之所在，对于这一点，公司管理层也必须有清醒的认识。我们无法预测，这种合作的趋势究竟能走多远，速度会有多快，但我们必须要明白：那些寻求合作并学习如何合作的CIO和CFO们，很快就能看到利润回报。放手去做吧，今天就是一个良好的开端。

来源：信息周刊

这是昨天【eleven财务观】视频号直播的手稿，供大家参考 

财务总监究竟是干什么的？ 

（财务人）怎么干好财务总监？

 （老板）怎么用好财务总监？

 财务总监究竟是干什么的？ 

应该干些什么？ 

跟财务经理和CFO有何不同？ 

聊聊财务总监的职责边界、角色定位、目标愿景及职业归宿！ 

没来得及看直播的可以去看直播回放

附件是本周“eleven财务观”视频号的直播手稿，供大家参考！

聊聊财务BP这个角色、责任和边界，财务BP火热的背后是对职业未来焦虑的缩影，一起来解剖财务BP的本质，避免走弯路！

内容分四部分：

第一部分：财务BP的来历和角色定位

第二部分：财务BP的未来前景和趋势

第三部分：如何晋升到财务BP，以及需要什么能力

第四部分：财务BP的比较优势和劣势

没来得及看的可以去“eleven财务观”视频号看重播，顺便预约一下后续的直播安排

对企业而言，利润表和现金流量表是企业经营、投资、筹资三大活动的结果呈现，同时又是资产负债表的过程呈现。

换言之，企业所从事的一切活动，最终都将在资产负债表中得以呈现。下面来看看华为前CFO总结的“财报六看”。

资产负债表、利润表和现金流量表，构成了我们通常意义上说的财报三张表，也是财报的核心内容。

看这三张表的比较流畅的顺序应该是利润表、现金流量表、资产负债表。

我们先通过利润表了解公司的基本面：总体规模，在行业中的地位，成长性如何，运营效率高低，盈利能力如何；再结合现金流量表，评估公司收入的真实性，利润的含金量，对外投资的领域（体现其战略方向），筹资来源及规模，以及外汇变动对现金流量的影响；最后看资产负债表，了解公司的总资产规模及增长，资本保值增值率，权益报酬率，长短期债务结构规模及变化，货币资金增量，应收账款规模及变化，存货规模及变化（尤其是应收账款及货币的质量，即可变现程度），固定资产规模及变化等。

以上总结起来，就是财报六看：看战略，看成长，看效益，看效率，看资产质量，看风险。每一看都要看趋势。我们先看利润表。

利润表

1、收入及其增长

体现企业的规模及其成长性，快速定位其在行业中的位置，《财富》世界500强即以收入为主要排名依据。其真实性需结合现金流量表中的“销售商品、提供劳务收到的现金”进行评估。

2、毛利及其变动

体现产品本身的盈利能力及其变动状况，由此可以判断产品的竞争力变化情况。此指标在一定程度上能体现公司的战略，比如是成本领先战略还是产品差异化战略。

3、期间费用及其变动

销售费用反映了企业针对客户界面的投入策略，以及用于营销、广告宣传等领域的策略。在品牌价值的提升方面，除了产品本身的质量，营销策略也是重要手段。管理费用体现了内部运营效率。所谓卓越运营，可以具体理解为管理费用率的改进；研发费用则是用于创新的投入，基于未来的长远投入，也是一个公司未来发展战略以及产品策略的评估标尺。在期间费用中，涉及的预提、摊销费用等，依赖于大量的职业判断和会计估计，这是最容易扭曲利润的温床。

4、资产减值损失

应收账款、存货、固定资产、长期投资等资产的减值计提。这个项目更是依赖于大量的职业判断和会计估计，是另一处容易扭曲利润的温床。比如，据我国《证券时报》报道，2014年4月18日，中国证券监督管理委员会通报了上市公司2013年年报财务信息披露跟踪分析情况，称重点存在四方面的问题，其中就有一条“会计判断或会计估计不当，会计处理适当性存疑”，18家上市公司被点名批评。

5、营业外收入

其特点是一次性收入，不可持续。一般情况下，企业不用太关注该项目。但现实情况往往不一般。众多上市公司盈利或扭亏为盈就靠它。比如2013年的同城友商Z公司，项目金额达到35亿元，其中软件退税约为23亿元，政府补助约为11.6亿元，达到历史最高水平，这成为其扭亏为盈的主要因素，是2013年7月公告的未来期权行权条件之基石，重要性不言而喻。

6、净利润

利润表的归宿。辛苦一年，有没有收成，就看它了。江湖之险恶，全在它身上体现。即便企业较为规范地执行准则，净利润仍然是一尊泥塑：是人是妖，是神是兽，全靠它体现。这在资本市场中便形成了一大奇观：经常有某家上市公司，前一年还吃嘛嘛香，第二年却突然腰酸背疼腿抽筋，上吐下泻加巨亏，第三年却奇迹反转、梨花带雨、春风含笑，扭亏为盈。最大的可能就是这家上市公司为规避连续两年亏损被特殊处理的风险，而调剂净利润。所以，我们看到这种V形反转的异常波动，以及净利润极低且长期在盈亏线上痛苦挣扎的情形时，得用十二分的批判眼光去审视。

现金流量表

每一个强者的背后，都有一段辛酸的血泪史。

每一个高估值公司的背后，都有一张强劲的现金流量表。没有一张强劲的现金流量表，也有一段令人无限憧憬的美好传说。反之亦然。

从这个意义上说，成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的不同。而无论如何不同，企业都有一个共同的特点：资金链断裂，现金流吃紧。

现金流就是企业的血液。以血为镜，就能照出利润表的本来面目。

面对一张盈利能力不强甚至亏损的利润表，顾城的经典短诗“黑夜给了我黑色的眼睛，我却用它寻找光明”，是现金流量表最好的倾诉。

这也是沃尔玛、苏宁和国美等连锁零售巨头无论盈利能力如何，都能干得风生水起的根本原因。

现金流量表与资产负债表和利润表有着本质的不同：现金流量表是以收付实现制为基础编制的，而后两张表是以权责发生制为基础编制的。所以它能很好地弥补权责发生制的不足，能为后两张表做补充。

就是说，利润表整天玩虚的，你说符合条件应该确认，就确认了，但匹配这收入的现金可能并没有收回——也许永远收不回。费用，比如房子的折旧，你说20年折旧完，就分期确认了今年的费用，但也许100年后你的孙子还美美地住着，这房子成了文物，还大大增值了，但今年的折旧并没有现金流出，而且今后若干年后也不会流出。这造成的直接后果是，相应的资产负债表上的资产价值比较难以衡量。这个确认很难说不对，都符合准则。

现金流量表就解决了这类问题，它不管利润表是真是假，只管现金流动。预收款是现金流入，哪怕没有确认收入；预付款也是现金流出，哪怕并不能确认成本或费用。

因此两张表之间就自然而然地出现了差异。这种差异在很大程度上是由行业或企业的商业模式决定的，但直接原因是信用的引入导致货、款不同步。具体的影响因素就是企业确认收入的时点，付款方式的约定等。

现金流量表主要回答了企业三大活动的资金流动情况：经营活动、投资活动和筹资活动。我们经常讲的投融资，就是指后两项活动。经营活动就是企业的日常运营活动。

首先，筹资活动产生的现金流量回答了公司资本的来源问题，权益资本和债务资本的规模及结构问题。

现实中，高低搭配是最易实现的资本结构。在初创期的企业往往采用高权益资本和低债务资本搭配的方式，因为初创期经营风险大，保不齐企业哪天就倒闭了，债权人不太敢给钱。企业进入高速成长期，权益资本比例有所降低，债务资本有所上升。这时的企业就如早晨八九点钟的太阳，喷薄欲出，前途大好，谁都想分杯羮，但风投更有兴趣。企业进入成熟期，权益资本比例继续降低，这时股东一般不会追加投资，因为到了该享受红利的时间了，而债权人则会求企业贷款，就如男人四十一朵花，银行也要过家家。企业进入衰退期后，采用低权益资本和高债务资本搭配的方式，股东逐步撤资，银行继续享受稳定的利息，大家一起享受退出红利。此时，企业经营风险较低，财务风险较高。

一般来说，筹资活动产生的现金净流量越大，企业面临的偿债压力也越大，但如果现金净流量主要来自权益性资本，那么企业不仅不会面临偿债压力，资金实力反而增强。企业吸收的权益性资本所收到的现金与筹资活动现金总流入比较，所占比重大，这说明企业资金实力增强，财务风险较低。这就是为什么一个企业规模越大，就越需要不断地转增股本。

其次，投资活动产生的现金流量回答了企业资金的重大投资方向问题，也在一定程度上回答了企业的战略以及实现战略的方式问题。

比如企业修建研发基地，这是基建领域的投资；收购某家芯片企业，这是对产品技术领域的投资，并且是以外向收购的途径进行的。这也是思科等现金流充裕的企业惯用的扩张手段。但实际上，内部研发的内生增长途径也可供企业选择，这是华为的惯用手法。

对于投资活动产生的现金流量，我们不能简单地以正负来判读其优劣。当扩大规模或开发新的利润增长点时，企业需要大量的现金投入，投资活动产生的现金流入量补偿不了流出量，投资活动现金净流量往往为负。但如果企业投资有效，那么投资会在未来产生现金净流入，创造收益。这就是面向未来的长远投入。

再次，经营活动产生的现金流量。上述两项活动之外的企业的所有活动，几乎都可归入此类活动产生的现金流量。

毫无疑问，经营活动产生的现金流量是企业赖以运营的基石。企业给员工发薪水靠它，给供应商付款靠它，给政府缴税靠它，给银行还利息也靠它，给股东分红还靠它。

我们将销售商品、提供劳务收到的现金与购进商品、接受劳务付出的现金相除，在经营正常、购销平衡的情况下，二者的比率大，说明企业的销售利润大，销售回款良好，变现能力强。

我们将销售商品、提供劳务收到的现金与经营活动流入的现金总额放在一起，可大致看出企业产品销售现款占经营活动流入的现金的比重。比重大，说明企业主营业务突出，聚焦主航道，营销状况良好。

我们还可以将本期经营活动现金净流量与上期做比较，增长率越高，说明企业成长性越好。

我们看现金流量表，主要就是看经营活动现金流。

经营活动现金流减去资本支出，就是自由现金流。在资本支出占据重要比例的运营商中，该指标被广泛使用。

自由现金流的本质是企业产生的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量，是在不影响公司持续发展的前提下，可供分配给企业资本供应者的最大现金额。

将现金流量表与利润表关联起来的指标有很多。比如华为常使用的利润兑现率就是很有代表性的一个指标，它反映了每1元的利润所能带来的经营活动净现金流量。

资产负债表

利润表反映了一定时期内的经营成果，现金流量表反映了一定时期内的现金变动情况，资产负债表则反映了资产负债表日这一特定时点的资产状况。

但现有的资产负债表在反映公司资产的全面性上存在着明显的缺陷。根据罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿教授的研究，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。也就是说，公司的平均有形资产（资产减去负债后的账面净资产）只代表了不到25%的市场价值。

这个问题在钢铁、机械等传统的制造行业不会凸显，但在高科技电子行业中，将会加倍放大。比如通信设备行业的价值可能就不一定在于有多少房产，有多少设备，而在于有多少关键资产、软资产。

附：财务报表分析的11种具体方法

1. 比重法

比重法是在同一财务报表的同类项目之间，通过计算同类项目在整体中的权重或份额以及同类项目之间的比例，来揭示它们之间的结构关系，它通常反映财务报表各项目的纵向关系。使用比重法时，应注意只是同类性质的项目之间使用，即进行比重计算的各项目具有相同的性质。

性质不同的项目进行比重分析是没有实际意义的，也是不能计算的。如计算某一负债项目与总资产的比重，首先，负债不是资产的构成要素，因而，理论上讲，就不能说资产中有多少负债，也不能计算负债对资产的权重。只有同类性质的项目才可计算权重。其次，以某一负债项目除以总资产，也很难说明这一负债的偿债能力。总资产不仅要用于偿还这一负债，而且要偿还所有负债。最终这一负债能否偿还，还要看资产与它的对称性。如果资产用于偿还其他债务后，没有多余，或虽有多余，但在变现时间上与偿债期不一致，这一负债都是不能偿还的。

在财务报表结构分析中，比重法可以用于计算：各资产占总资金资产的比重;各负债占总负债的比重;各所有者权益占总所有者权益的比重;各项业务或产品利润、收入、成本占总利润、总收入和总成本的比重;单位成本各构成项目占单位成本的比重;各类存货占总存货的比重;利润分配各项目占总分配额或利润的比重;资金来源或资金运用各项目占总资金来源或总资金运用的比重等等。

2. 相关比率法

相关比率法是通过计算两个不同类但具有一定依存关系的项目之间的比例，来揭示它们之间的内在结构关系，它通常反映了财务报表各项目的横向关系。

财务报表结构分析中，应在两个场合适用相关比率法：同一张财务报表的不同类项目之间，如流动资产与流动负债;不同财务报表的有关项目之间，如销售收入与存货。

整体而言，相关比率法中常用的比率有以下几种：

①反映企业流动状况的比率，也称短期偿债能力比率。

短期偿债能力主要是通过流动资产和流动负债的关系来反映，包括流动比率和速动比率。

②反映企业资产管理效率的比率，也称资产周转率。

资产管理效率是通过周转额与资产额的关系来反映的，主要包括应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率等。

③反映企业权益状况的比率。

对企业的权益主要是债权权益和所有者权益。债权权益使得企业所有者能够以有限的资本金取得对企业的控制权;而所有者权益资本越多，则其债权就越有保证，否则债权人就需负担大部分的经营风险。这样，对于债权权益拥有者来说，最关心的是总资产中负债的比率;对于所有者权益的拥有者来说，最关心的是其投资收益状况，主要包括价格与收益比率、市盈率、股利分配率、股利与市价比率、每股市价与每股账面价值比率等。

④反映企业经营成果的比率，也称盈利能力比率。

盈利能力比率是通过企业的利润与周转额和投入成本或占用资产关系来反映的。《企业会计制度》主要规定了营业利润率、资本金利润率和总资金利润率等几个指标。

⑤反映企业偿付债务费用的比率，也称资金来源和资金运用的比率。

该比率是通过企业长期资金来源数与长期资金运用数，以及短期资金来源数与相应的运用数的比较，评估两方的相称性，揭示营运资本增加的结构性原因。

3. 因素替代法

因素替代法又称连环替代法，它用来计算几个相互联系的因素对综合财务指标或经济指标以及财务报表项目的影响程度，通过这种计算，可以衡量各项因素影响程度的大小。

如果说，比重法和相关比率法旨在建立或计算各种财务指标或经济指标，确定各项财务和经营结构，或会计项目结构，那么，因素替代法就是对其中的综合性指标或项目作进一步的内部结构分析，即对影响或决定综合指标或项目的各项因素及其对综合指标或项目的影响程度作出测定和评价。

因素替代法可以在两种情况下深化结构分析：对综合指标的构成因素进行影响程度分析;对财务报表项目的构成因素进行影响程度分析。现举例说明：

①对综合指标构成因素的分析

综合性财务或经济指标通常涉及不同报表中的两个项目或更多的项目，对这类指标进行分析就是要判断各财务报表项目对所计算的指标结果的影响。

②对财务报表项目的构成因素的分析。

财务报表项目通常受多项构成因素的影响，对财务报表项目构成因素的分析，就是要确定这些因素对财务报表项目总结果的影响程度。 

4. 单一分析法

单一分析法是根据报告期的数值，判断企业经营及财务状况好坏的一种方法。单一分析法也要有判断标准，这些标准一般来自分析者的经验和财务分析基本知识，如通过资金结构的合理性、流动比率等指标来判断。

5. 比较分析法

比较分析法是通过主要项目或指标数值的变化对比，确定出差异，分析和判断企业的经营及财务状况;通过比较，发现差距，寻找产生差异的原因，进一步判定企业的经营成绩和财务状况。通过比较，要确定企业生产经营活动的收益性和企业资金投向的安全性，说明企业是否在健康地向前发展;通过比较，既要看到企业的不足，也要看到企业的潜力。

比较的对象一般有计划数、上一期数、历史最好水平、国内外先进行业水平、主要竞争对手情况等。

6. 框图分析法

框图分析法是将企业的实际完成情况和历史水平、计划数等用框图形式直观地反映出来，来说明变化情况的一种方法。由于框图既可以反映绝对值，又可以反映比例和相对值，而且简明、直观，目前这种分析方法越来越受到重视。

7. 假设分析法

假设分析法是在比较分析的基础上确定某项指标的最高水平数值，然后假设在该项指标达到最高水平的情况下，企业的经营及财务状况将会发生什么变化。在这种情况下，其他各影响因素又要达到什么水平才能较充分地发挥企业潜力。因此，这种分析方法主要用于对企业潜力的预测分析。

8. 趋势分析法

财务报表的趋势分析法，是根据企业连续几年的财务报表，比较有关项目的数额，以求出其金额和百分比增减变化的方向和幅度，并通过进一步分析，预测企业的财务状况和经营成果的变动趋势，这是财务报表分析的一种比较重要的分析方法。

趋势分析法的主要目的如下：了解引起变动的主要项目;判断变动趋势的性质是有利或不利;预测未来的发展趋势。

9. 水平分析法

水平分析法是指仅就同一会计期间的有关数据资料所做的财务分析，其作用在于客观评价当期的财务状况、经营成果以及财务状况的变动情况。但这种分析所依据的资料和所得的结论并不能说明企业各项业务的成绩、能力和发展变化情况。

10. 垂直分析法

垂直分析法是指将当期的有关会计资料和上述水平分析中所得的数据，与本企业过去时期的同类数据资料进行对比，以分析企业各项业务、绩效的成长及发展趋势。通过垂直分析可以了解企业的经营是否有发展进步及其发展进步的程度和速度。因此，必须把上述的水平分析与垂直分析结合起来，才能充分发挥财务分析的积极作用。

11. 具体分析指标

具体分析指标，是分析比较的基础，可归纳为以下3大类：

①绝对值指标

绝对值指标是指通过数值绝对值变化就能说明问题的指标，如企业净资产、实现利润等指标。绝对值指标主要反映指标的增减变化。

②百分比指标

百分比指标一般反映指标绝对值增减变化的幅度或所占的比重，例如固定资产增长率、流动资产率等指标。

③比率指标

比率指标一般揭示各项目之间的对比关系，例如流动比率、经营安全系数等指标。

这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣，想必许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。

L总：您好！

今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任CFO五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。

01 反思走入公司的决策

1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的

当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做CFO，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。

我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。

进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

2. 您需要的不是CFO，而是一个财务总监助理或者执行副总

企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了。

您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是CFO，而是一个财务总监助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个CFO的名头，尽管您对此一直讳莫如深。

但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个CFO去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。CFO依之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

02 反思战略思路的配合

一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。

1．今天成功的经验，可能是明天失败的根源

企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！

回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。

尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。

2．老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业

我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。

包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗？要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学？上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元！

也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。

但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？我们的核心竞争力在哪？靠技术？管理？市场资源？还是价值链？我们都没有优势可言。

03 永远不要做无创见的妥协

一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里？

1．只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的

一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗？

建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。

2．老板不是救火队长

在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。

3．被架空的主管

人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。

在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在？部属有必要在乎他们吗？一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？

4．法之不行，自上犯之

让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。

感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。

但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗？开会响手机能影响企业效益吗？还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。

而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。还有企业文化建设与冲突，等等。

也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据；而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。

公司的变革必须在您痛下决心的时候！

04 反思如何对一个管理者评价

管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。

我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗？您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题（不含投诉），为什么不直接找他的上级？而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

也许，我们只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功了；而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。

在对待具体问题的处理上，CFO往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定；而站在老板的角度上，有时即使明知CFO的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。

多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年？也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。

L总，这次我离意已决。我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。

 感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

再次感谢！

礼！

songzy

以下是老板的回信

song先生，你好：

我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。

下面我逐一答复你提出的问题：

01 关于你走入企业的决策

你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。

你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。

其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。

我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅盘重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。

说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。

实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。

说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！

这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用！毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。

02 关于战略思路的配合

问题在于，我要你来干什么？我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。

我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。

你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。

也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。

每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹……千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。

到此，也许我的很多行为你就有些理解了。但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们CFO的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。

03 关于对下工作的推动

你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。

你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？你认为，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。

其实，任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。

当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？

再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。

推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然，需要一个融合的过程。

你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。CFO抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。

04 关于对CFO的评价

对CFO与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。

我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。

这些问题的产生，应该说作为CFO也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过CFO的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？

对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。

但我看重结果的同时，也同样注重过程。

管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”，也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别。

你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育；但我知道，一个人不能一日无炊。

在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让CFO主导，老板做CFO助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。

领导力启示：

企业的空降CFO由于没有和企业共同成长，在一定的方面决定了他不可能和企业同生共死，不能了解企业发展艰辛的CFO是不专业的CFO，从企业的根本出发来治疗企业根源问题才是扶持企业发展的重中之重。

CFO考量人力资本

大家都说人力资本很重要，但有多少企业能准确回答自己投入人力资本的成本是多少？投资回报率又是多少？一个企业难免有时靠裁员来渡过难关，但有多少企业进行过裁员成本的计算？如果你能事先加大对好员工的投入，而让落伍员工自动离职，裁员成本是否会更低？有的企业通过招聘兼职人员来降低人力成本，但经过综合考虑，兼职方式是否真的降低了成本？……

为什么要问财务？

假如企业利润由1亿增长到4亿，那么其中由于人力资源的原因将占60%—80%，而这其中又大约有80%—90%是由于职工培训而来的……

大家都说人力资本很重要，但有多少企业能准确回答自己投入人力资本的成本是多少？投资回报率又是多少？一个企业难免有时靠裁员来渡过难关，但有多少企业进行过裁员成本的计算？如果你能事先加大对好员工的投入，而让落伍员工自动离职，裁员成本是否会更低？有的企业通过招聘兼职人员来降低人力成本，但经过综合考虑，兼职方式是否真的降低了成本？……

传统观念认为这些都只是人力资源（HR）部门关注的问题，而不是整个企业的问题，公司的财务部门更没有责任与人力资源部协同作战。

但这种逻辑是错误的。CFO（首席财务官）的根本职责是要考虑如何给企业带来利润增长，而它的驱动因素恰恰在于人。既然CFO是善于用数字说话的人，何不让他们来帮助企业量化把握人力资本的投资？

于是在2002年秋季，美国《首席财务官》杂志（《CFO》）研究服务公司和世界最大的人力资源咨询顾问公司——美世公司，针对美国公司的首席财务官和财务主管们进行了一次书面调查，以便了解他们对于人力资本开支的观点，并试图弄清楚在人力资本管理中首席财务官们的角色正在发生怎样的转变。

一:人力资本CFO职责

从历史经验来看，财务部门和人力资源（HR）管理部门之间的关系，往往介于对抗性的和相互不了解之间。但是越来越多的人认识到人力资本管理需要这两个部门之间强有力的合作。大部分受调查者表现出要在这两个部门之间进行更密切协作的愿望。

数据采样的对象与方法：

■ 此次调查共收回180位受调查者的邮寄问卷：其中51％是首席财务官或主管财务的资深副总裁，11％是主管财务的副总裁，其余的人则拥有包括诸如财务经理和资金经理等其它各种头衔。

■ 受调查者中的绝大多数在一些大型公司供职：69％受调查者所在公司的年营业额超过了10亿美元。此外，71％的受调查者所在的公司都拥有国际业务。

■ 为了对问卷调查定量分析结果做进一步的了解，《首席财务官》杂志研究服务公司还访谈了11家企业的高级财务主管。

部分调查指标与结果：

1.你了解人力资本的投资回报吗？

虽然相互之间的协作与日俱增，但人力资源和财务管理部门对于人力资源管理的现状有着一种潜在的不安感。企业在雇员身上的花费相当可观，却对所获得的回报知之甚少。同时，那些能够帮助公司管理这种无形资产的技术潜力却尚未得以充分实现。虽然，公司相信人力资本有可能是一个最关键性的资产，但他们沮丧地发现他们无法运用可靠的资料和衡量方法来帮助人力资本的管理。我们来看这样一组资料：平均来讲，各公司将其营业收入的36%用于人力资本开支，但是仅仅16%的公司认为他们对于人力资本投资回报的了解超过中等水平。

（附：受访CFO对本公司人力资本投资回报的了解程度）

一无所知14%

知之甚少40%

非常了解2%

相当了解14%

中等程度了解30%

这确实是一个问题。因为这意味着大多数公司没有能力将常用的财务分析手段，运用到管理他们最大的投资中去。尽管首席财务官们作为主要资源分配者的角色，其职责是帮助公司将资源用于最有效的投资，但对于庞大的人力资本开支而言，他们感到没有多少现成的工具或方法可用于指导这一投资的决策。

2.人力资本对哪些经营最有影响？

首席财务官们坚信人力资本是提高企业经营成果的主要因素，而经营成果驱动股东价值。在年营业收入超过10亿美元的公司中，有40％的公司需要衡量人力资本对实现经营目标的影响。

例如：92%的受调查者认为人力资本对于公司提高客户满意度的能力具有重大影响。82％的受调查者认为人力资本对于企业利润率也具有重大影响。此外72％的受调查者认为人力资本对于技术革新和新产品开发有很大影响。

附：受访CFO认为人力资本对于各项经营的影响

客户满意度：92%

利润：82%

技术革新/产品开发72%

成功地整合收购企业：71%

员工的平均营业收入68%

产品投放市场速度66%

增长64%

3.人力资源部是成本中心吗？

目前，首席财务官们对于人力资源管理部门有个比较平衡的观点。传统上财务部门曾经将人力资源管理部门看作是一个非战略性的成本中心，但现在他们越来越将其视为一个战略伙伴。39%的受调查者认为人力资源管理部门更多地是一个战略伙伴，另有33％的受调查者将其视作既是战略伙伴又是成本中心。

附：受访CFO心目中对人力资源管理部门的战略定位

主要是个成本中心 9%

从一定程度上说更应算是成本中心19%

50/50 33%

从一定程度上说更应算是战略伙伴28%

主要是个战略伙伴11%

4.财务部门参与了多少HR管理？

大多数被调查公司的财务部门已经参与到了人力资本管理的各个方面。除了传统上财务部门所涉及的诸如制订和分配公司的总体人力资本预算等领域之外，财务部门目前在制订人力资源管理部门的预算和如何分配这些资金方面也起着非常显著的作用。56％的受调查者表示在制订人力资源预算方面，财务部门和人力资源部门的地位相同，至少起着50/50的作用。

附：受访CFO目前参与人力资本决策的过程

不参与：6%

作用很有限22%

有些作用 34%

重要作用 19%

领导性作用 19%

受调查的首席财务官们认为：他们应当更多地参与到人力资本的决策中。现在，38％的财务主管表示：他们在人力资本决策方面起着“重要的”或“领导性的”作用，并有62％的人认为他们应当起到这样的作用。访谈表明：这种参与可能包括设计人力资源计量标准、在人力资源决策中加入财务因素、帮助确立人力资源政策与公司战略之间的联系。

附：受访CFO认为参与人力资源决策应该达到的程度

不参与1%

作用很有限5%

有些作用32%

重要作用 38%

领导性作用 24%

5.人力资本价值对收购有多重要？

调查表明：人力资本在企业兼并和收购定价中的重要性在不断提高。越来越多的财务主管们认为人力资本是决定企业收购价格中的一个重要因素。如今45％的受调查者认为人力资本因素在目前至少是“非常重要”的（参见图6）；而认为“两年后，它将会是‘非常重要’甚至‘极其重要’的”，则提高到了59％。

附：一家公司的人力资本价值对受访CFO收购该公司的价格影响

不重要 6%

有点重要 27%

中等重要 22%

非常重要 27%

极其重要 18%

6.是否做过裁员成本评估？

调查显示：在裁员的决策过程中，很少有人明确地考虑人力资本的价值。虽然对于人力资本是一种企业价值源泉的认同感在不断强化，很少有人在决定裁员时认真地权衡裁员所导致的技能、知识和经验的损失与裁员所节省的费用。我们发现仅有38％的受调查者在“相当程度上”或“很大程度上”进行了上述的工作。

7.HR部门应该向谁汇报？

现在的情况是有52％的高级人力资源主管向首席执行官汇报，而仅有15％向首席财务官汇报（这种汇报关系在比较小的公司中更为常见）。尽管近来很多人在谈论人力资源部门应该向财务部门汇报，但我们在访谈中却发现：大多数人感到财务部门和人力资源管理部门的理想汇报关系，是两个部门都向首席执行官汇报，而部门之间的协作则在工作中进行。

8.HR信息技术有多大价值？

人力资源信息技术是一个最令人感到失望的领域。尽管多年来企业在人力资源信息技术上大量投资，但很少有人就他们的投资在提高人力资本管理能力方面感到满意。总的来说，只有20％的受调查者认为他们用于人力资源信息技术的投资，使得他们能够在相当程度上对人力资本进行追踪和衡量。有大约半数的受调查者对他们的信息系统追踪员工流失率的能力感到满意，但很少有人表示他们的信息系统在人力资源规划、衡量员工技能或者评价人力资本的投资回报方面能够有什么用处。 □

二：外企CFO如何 掌控人力资本？

“进行衡量是很重要的。我认为它能够让所有的过程变得精确。假如你不花时间去衡量你在人力资本上的投资，你可能会将投资用到错误的地方。”美国德尔塔航空公司首席财务官Michele Burns如是说。

两年前，道氏化学开始尝试用一种新方法来评估人力资本管理。公司努力学习如何评价员工贡献的价值，并允许管理者通过将员工的技巧和能力与企业的战略方向相协调，来使人力价值最大化。

联合利华财务副总裁Joe Wilhelm把1/4的时间用于财务范畴内的人力资本发展。在更大的业务范畴，他把自己看作人力资源战略的一个贡献者。

美世咨询（中国）公司华北人力资本业务总监郑伟博士接受本刊记者专访时谈道：其实这次调查结果，应该是预料之中的。在美国，当提到人力资本问题时，企业主管会强调“员工是企业最重要的资产”。然而，当企业经营遇到困难时，员工却往往是首当其冲的。国内企业也存在类似的状况。目前，这种情况正在得到逐步的改善，人们已认识到：人作为一种“资本”，是企业价值创造的主要源泉。我们现在面临的主要挑战是如何衡量员工对企业经营成果的贡献——人力资本的量化。郑伟认为：这种量化是可能的。我们可以对有关员工的数据（如：员工经验分布、员工的晋升机会和流失率等）进行量化分析，从中找出行为规律，再把员工表现出来的这些规律，与企业业绩指标，如：利润和股票市场价值直接挂钩。这样我们可以确定，实施一个新的激励方案对企业经营成果的影响有多大。瑞典的第一大保险公司——斯堪地亚（Skandia）公司从1991年就开始着手人力资本的量化评估工作，并取得显著效果。该公司于1993年发布了第一份公开的“人力资本年度报告”，作为传统财务报表的补充，而被称为是从工业经济时代转变为知识经济时代的一个重要的里程碑。

那么像道氏化学、联合利华这些大型企业的财务部门，究竟是如何参与人力资本管理的呢？

〖道氏化学：如何衡量人力资本？〗

道氏化学把无形资产分成3个彼此独立却又相互联系的类别：结构性资本（专利、商标、业务模式等），外部资本（顾客关系）及最重要的类别——人力资本。道氏对此的理解是：“我们认为人力资本的确是三者中最重要的，因为我们坚信：人是我们成功的源泉，是我们未来价值创造的驱动力。”

目前大多数公司都使用标准的HR（人力资源）衡量指标，如：雇佣成功率和员工维持率。道氏化学不满于这些古板的方法，想要走得更远一些：“我们想要评估在根据企业的战略方向来应用员工的知识方面，我们做得是好是坏，从而了解其对未来价值的影响——这决定了人力资本的真正回报。”

道氏化学最初与一群咨询顾问一起工作，以更好地决定项目范围，制定了一些初级的计算方法，然后在一个业务部门内试行。2002年，公司决定进入下一阶段，自己独立运作，并把这个项目交到人力资源部，使之能与其它相关项目整合。

人力资本回报的计算方法

通过在一个全球业务部门的早期试验，道氏化学开始考察使用人力资本回报（HCR）作为企业战略和人力资源战略的关键性连接的可能性，从而建立人力资本投资及配置与未来利润的联系。为了衡量员工创造的价值，并给企业管理者提供一个使投资回报最大化的方法，道氏化学考虑使用两个指标：期望HCR和实际HCR。

1.期望HCR：公司对员工投资的盈亏平衡点，略微超过向个人或团队支付工资的最小值。计算该价值时，要同时检验外界市场条件、竞争状况、雇佣和解聘成本等因素。

2.实际HCR：根据所参与项目所创造价值得出的、单个员工实际创造的价值。道氏化学通过了解一个员工的技能和知识如何有助于某个特定的项目，来计算该价值。公司了解每个项目的现有净价值（NPV），所以它能计算出NPV的多大比例应该归功于哪个员工。

“我们使用能够有效结合项目排序、项目管理和资源管理的企业多元化管理系统，来选择正确的人做正确的项目，从而使价值最大化。这意味着我们的管理团队能够更有效地将下属员工的技能与关键性成长项目的具体需要相匹配，从而在NPV的标准上追踪和衡量将从这些项目中得出的个人贡献度。”

这些信息能够帮助道氏化学的经理们决定贯穿整个项目的员工团队所需的技巧和竞争力，从而促进业务发展、员工发展以及未来的员工配置。

“我们的目标是在企业战略实施这把大伞下把所有一切捆绑在一起，以便更好决策，从而代替原来的只专注于一点（如：员工配置、项目选择、员工发展、项目管理）的做法。这种方法还可以用于评估潜在的并购和并购后的员工配置决策。”

〖联合利华：CFO应有哪些HR使命？〗

联合利华财务副总裁Joe Wilhelm说：“关于职业发展方法、衡量方法、激励方法应该如何发展，HR部门有自己的想法。由于这对于公司的整个业务有巨大影响，他们根据事情的大小来征求我的意见或我的团队的意见。我们还与他们互动，讨论为了达到同样的目标但取得更好的质量或数量，他们应该做些什么。”

财务范畴内的人力资源管理

Wilhelm的团队想成为世界一流的财务团队，人力资本在驱动着这个计划。在2002年该团队评出的8大热点问题中，5个（机构简洁化、职业发展、招聘、学习、沟通）与人员发展有关，只有3个是纯粹的财务问题。Wilhelm认为：轮岗机制对短期出国、供应链管理、品牌管理、销售、IT、HR、企划部门之间的交叉换岗，都具有不一般的价值。

“如果我们要成为整个公司优秀决策的协调者和促进者，我们需要相关经验来帮助我们理解公司其它业务部门的问题、价值和目标。”

Wilhelm每个季度评估自己是否达到了自己的人力资本目标，并决定怎样使团队进步：他会计算团队中表现优异者、中等以及有待提高者的比例如何？同时，他会观察那些有潜力提升者的素质，看他们是否拥有了升到更高级别所必须的技巧和能力？是否有足够的轮岗和外派？是否能让后进员工提高到可接受的水平？他还会研究员工维持率和更新率，特别是“令人遗憾的损失”——公司想挽留但最终离开的员工。

“我们坚信提高员工的能力能够增加企业的价值。只有当有真正优秀的财务人员支持我的工作时，我才能做出真正优秀的决策。”

〖拭目以待：人力资本量化工具〗

通过本次的调查和与主管们的访谈，郑伟认为可以得出如下结论：

首先，首席财务官们以及投资者和董事会成员们，正在将人力资本视为企业价值的一个至关重要的源泉。而当财务主管们认识到了人力资本的重要性时，他们就开始寻求各种方法，以便更加有效地对此项资产进行衡量和管理。

近来在人力资源管理领域中出现的量化技术革新，使人们认识到我们有可能找到解决人力资本衡量问题的方案。这些新的工具和技能可以对人力资本管理过程，及其对企业员工队伍的影响，进行定量化的考察，为企业领导者们提供了他们所需要的事实，以便于他们决定：哪些人力资本实践应当保留，哪些新的领域应当尝试，而哪些则应当改变。

现在的一些量化方法正所谓：“可以被量化的，就可以得到很好的管理。”能够使企业评估人力资本对于诸如利润、客户和质量等主要业绩指标的影响。那么进行这样的分析所需的资料从何处获取呢？正是来自于人力资源信息系统，虽然此次调查的受调查者认为这些系统目前对于人力资本管理还没有多大用处。也许这些系统本身并不存在什么内在缺陷，而是我们还缺乏能够发掘出它们潜力的方法。美国的大部分大型企业都已拥有人力资源信息系统，中国的大型企业也正在建立相应系统。

为了确保一个组织的人力资本战略能够实现员工创造的价值最大化，组织的领导层应该鼓励并支持人力资源管理部门和财务部门之间的协作。本研究表明：如果能够获得合理的资料和衡量工具的支持，财务部门已经做好了准备并且也愿意做好这份新的“分内工作”。郑伟认为：目前开发出来的一些衡量工具和方法已为进行全面的人力资本量化管理奠定了良好的基础。

三： 中国CFO眼中的人力资本

鉴于此调查报告来源于美国，我们采访了几位国内的首席财务官，希望通过对他们的访谈，来了解一下国内CFO对人力资本的参与程度以及对调查报告结果的看法。为了使访谈稍具代表性，我们按企业性质分类，分别采访了在纳斯达克上市的知识型企业——亚信公司CFO韩颖、国有企业——彩虹集团财务部长符九全和民营企业——大北农集团CFO薛素文，也向他们抛出了本次调查的核心问题。究竟答案如何？

〖你了解人力资本的投资回报吗？〗

韩 颖：关于“人力资本总投资”，不同的企业有不同的衡量指标。亚信对人力资本投资回报考核的重要指标是：人均收入是多少，人均投入是多少，人均赢利是多少。对这些指标，我们非常清楚。我们不可能简单地看一个人的投入与回报，我们会看职位系列，比如：销售、科研、工程、管理等不同的职位系列，人均投入是多少，每个人应该支出的收入是多少。

符九全：对人力资本投资回报不了解，还是空白，曾做过理论上的探讨，但尚未进入实质操作阶段。

薛素文：目前为止，大北农尚没有一套系统的工具或方法用来衡量人力资源方面的总投资回报，但集团财务部门可以透过内部核算体系分别核算公司对个体员工的人力资本投入与实际所取利润的百分比，这些数据仅局限在员工创利水平的衡量上，真正测算人力资本的价值回报还需要与人力资源部门密切配合。

〖人力资本对哪些经营影响最大？〗

韩 颖：客户满意度第一，技术革新、产品研发第二，成功整合收购企业也非常重要。如果不能成功地整合人力资本，其它资本就不会产生它们应有的效果。

符九全：我们是制造业，固定资产还是公司主要的资产，但新技术不断出现，现在的显示器技术正走下坡路，急需人力资本贡献于技术革新，所以人力资本对技术革新的未来贡献率应该很大。

薛素文：

客户满意度技术--->革新--->产品开发--->利润--->产品投放速度--->增长--->成功的整合收购--->企业员工的平均营收

〖人力资源部是成本中心吗？〗

韩 颖：我们一直视人力资源部门是一个战略伙伴，我们从没有把人力资源部门看成一个成本中心，因为它的投入相对来说还是比较小的。

刚来亚信时，我虽是财务总监，但也曾管理过人力资源。过去在惠普时，我虽然是财务出身，但我做过三个不同岗位：经营部经理、财务总监、业务发展部总监。惠普对我的投入就比对一个财务总监的投入要大，因为惠普要针对不同的岗位对我进行培训。但正因为我掌握了不同部门的管理技能，了解整个企业的环境，当我升到更高一个职位时，我的决策成功率就很高。当我决策成功率很高时，也必然为企业节省了很多成本，弥补了在我身上的成本投入。要知道，帮助公司做一个正确的业务发展决策，这绝不是用百万、千万所能衡量的。

一个员工在公司的职位如果始终固定，对企业的成本是最低的，因为他在这个职位工作会越来越熟练，但对员工自身的发展就不很有利。一个员工可以不断换新的职位，是一种对员工没有现金的酬劳。为了培养员工，我们会给他提供换岗位机会，由生到熟这个过程，对企业来说肯定是成本的过程。长远来讲，如果能把他留在企业里，他各方面的技能都得到提升，那么整个投入的结果就是增值的。

符九全：如果只限于日常的事务性工作，那么人力资源部门无疑只是个成本中心。当然，培训员工所支出的费用确实是一种投资，对员工则是一种福利。从传统的观点来看人力资本的问题，凡对人技能、技术、知识等的不断投入，从会计的角度都作为一项成本费用处理，所以从财务的角度出发把人力资源部门视为成本中心是正常的。

但现在情况发生了很大的变化，越来越多的财务职业经理人倾向于把人力资源部门当作投资中心，我则认为是属于成本中心和投资中心的混合体。另外也可能会出现一种全新的人力资本管理部门——单一对人力资源不断投资的战略部门。

薛素文：我认为人力资源管理部门应该是企业的战略伙伴或企业的战略中心。现在有些企业把它视为投资中心，但更多企业的人力资源部门还处于成本中心的阶段。我们认为：战略中心、投资中心和成本中心分属于三个不同层次的观念，战略中心真正把人才看作一种资源，从更加长远的角度去规划人力资源所能给企业带来的未来价值；投资中心把人力资源部门视作一个盈利主体，即注重人力资本效率提升，同时又非常重视人力资本的成本，其着眼点在于人力资本能够为企业带来的中短期价值，大北农现在就处于这个阶段。而成本中心则单纯地关注人力资本的成本消耗，在企业日常开展的“增收节支”工作中，人力资源部门经常被列为“节支”的部门，这样的人力资源部门以及它所管理的人力资源，就没有任何价值创造可言。

〖财务部门参与了多少HR管理？〗

韩 颖：这份调查不是很细，它没有针对不同的行业进行调查。企业至少有两大类：一类是它的有形资产是主要资产；一类是它的无形资产是主要资产。这两类企业的CFO对人力资本的看法、做法都不一样。像我们这种企业，如果没有人了，就什么都没有了。有人说我们这种企业的资产是带脚的，下班后基本就随着员工回家了。而像制造业，流水线工人的可替代性很大，人力资本的价值就很小，他们下班了，固定资产仍然在企业。

我们是以人力资本为主要资产的公司，财务部门每年的预算核心当然就是围绕人力资本投入。我们公司的重大人力资源决策，都是人力资源部门负责提建议，而公司的核心领导层都会参与决定。我们的财务预算就是在这个基础上产生的。

符九全：财务部门正在参与到人力资源部门的薪酬预算。当工资成本已占到总成本很大的比重时，我认为财务部门就应该全过程参与。现在我们正在开始做，但还要通过一段时间和一个过程，才能达到很高的水平。

薛素文：在大北农，财务部门和人力资源部的协同工作应该说是比较融洽的。财务总监主导或参与制定集团人力资源投资预算、人力资源考评体系的财务模型、薪酬制度以及员工持股制度等，这是大北农一直以来坚持的传统。但仅仅这些还是不够的，我们认为财务部门在公司人力资源战略的制定、监督实施和数字反馈等方面应该发挥出更多的优势。

〖人力资本价值对收购有多重要？〗

韩 颖：在考虑收购一家公司时，我认为人力资本的价值是非常重要的。我们买过两家公司，我们不会考虑这些人的薪酬会占多少成本，而是更多地考虑这些员工会在未来给我们带来多少收益。像我们收购公司，最重要的是收购它的无形资产，这种无形资产包括它现有的客户和它的员工。

像我们这种服务业企业和制造业企业不一样，我们的员工和项目经理会和它的客户有非常紧密的联系，所以说：有忠诚的员工才有忠诚的用户。

符九全：彩虹集团近年来没有大规模收购，但我认为：在并购中最重要的是员工对企业的认同感，也就是人力资本的价值观问题，而不是人力资本价值。

薛素文：这是我们评估投资项目的一个最重要的指标。大北农目前有一种人才观点，就是一直以来它所奉行的“人是企业第一资源”的理念。因为有了这个共识，在公司收购或其它项目投资中，我们的关注顺序是：首先是人力资源或人才状况，然后是市场潜力、技术力量、资本状况及其它。为了更好地发挥人力资源优势，我们认为人的知识或智力资本和股东的财务资本一样，同样是企业价值提升的一个不可或缺的要素。所以，在大北农总部，包括了很大比例的知识或智力资本的成分。最大股权持有者可以把个人的股份赠送给那些为集团价值提升作出杰出贡献的高层管理、技术和市场人员。这就是大北农特色的“资智股份化”制度，也是财务参与集团人力资源规划的主要方面。

〖人力资本投入能量化吗？〗

韩 颖：人力资本投入是可以量化的。我们甚至于量化了一个员工的被替代成本：一个重要员工离职给公司造成的替代成本，可能是他薪水的十几倍！

符九全：从财务角度出发对人力资本的看法发生变化之后，随之而来的是如何对人力资本的投入所产生的效益进行计量和考核的问题，同时也给会计带来了一个如何确认、计量人力资本的投入和产出的会计问题。我认为会计如何确认计量，是对企业员工队伍进行量化能否成功的关键。

薛素文：长期以来，大北农所奉行的财务理念是“对象化”的财务观点。这种观点不仅仅反映传统会计科目，其核心在于能够直接给企业带来价值提升的市场和人力资源。为此，我们有一系列比较完善的面向市场和人力资源的核算科目以及核算方法，建立了一套多维的会计体系。正因为有了这样的基础，我们可以比较方便地得出，公司对每一位员工的投入和该员工所创造收益的比例以及员工创利程度的分析。

但这种核算模式还没有触及到更高层次的员工价值创造力分析，而且利润仅仅是价值创造的一个很小的因素。真正的投资价值回报率现在还没有合适的工具可借鉴。但目前，我们已经开始有了人力资源会计岗位，相信这将有助于从财务管理的角度为集团的人力资源价值提升提供帮助。

〖此次调查有何现实意义？〗

韩 颖：我觉得这份调查对所有的企业都有意义。过去我们只是自觉不自觉地在这么做，而这种调查将会使人力资源部门和非人力资源部门更清晰地理解：人力资本管理是一个战略性的问题，人力资源部门不只是一个服务部门。管理中，预算与激励是两大关键。有了预算，就需要一个好的激励机制来实现预算，因此这两个职能是不能分开的，自然财务与人力资源也就是不可分开的。

我在惠普时，人力资源部门根本就是要向财务总监报告的，因此我对这份报告不感到吃惊。CFO管理公司，有两个重要的职能：一个就是计划预算的管理。当你做了一个计划后，你就需要有一个很好的激励机制相配合，这就是CFO的第二个职能。所以，这两个职能是不可能分开的。

符九全：我也觉得这份报告很有启发意义。毕竟通过此次调查使我们对一些问题能够进行一次较深和系统的思考，同时还能了解到不同企业、不同管理者的不同观点与做法。

薛素文：我觉得这份报告，至少使我们更加意识到了人力资源部门和财务部门协同工作的重要性。我想在未来很长一段时间内，我们在处理此类问题的时候，会更多地考虑从财务的视角来理解或处理人力资本的管理问题。

四:对前行者背影的思索

美国芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨认为：在所有的投资中，最有价值的投资是对人的投资，“投资于人，比投资于机器、厂房等物质资本，收益高得多，同时人力资本投资既有利于个人，也有利于社会”。舒尔茨的人力资本理论，使西方发达国家牢固树立起了“人力资源是第一资产”的理念，并掀起了企业界投资人力资本的高潮。

我们即便不谈国际，就是根据我国《企业会计准则》对于资产的定义进行分析，人力资源作为资产同样是成立的。因此，我们没有理由以“前瞻”为由拒绝“进步”。从对三位中国CFO的访谈中我们看到：中国部分财务主管在人力资本管理中，已经开始扮演更加活跃的角色。这些财务主管中的“新锐”正在试图将各种财务分析手段运用于人力资本的投资管理，并已将人力资源管理部门视为一个战略伙伴，正在更加频繁地对人力资本进行计算，以指导企业的收购与整合。虽然这些财务主管在量化人力资本的过程中，也正在期待更好的量化工具出现，但这丝毫改变不了用财务的视角来衡量与监控人力资本在中国的环境下同样有效的大趋势。

也许，这次调查和我们的采访所揭示的内容更多地还只处于认识层面，对于期望一揽子方案的朋友们可能还不够过瘾，但我们坚信最重要的恰恰就是“认识”，而不是“工具”。我们在描述社会科学时，常常会感慨“知易行难”，可细细想来，所谓“行之不易”的根本，不正在于“知之不深”吗？我们企业的财务主管如果缺少这份对人力资本投资给予参与、量化、监控的意识，那么在“以人为本”大旗的感召下，企业最大的一笔投入，将难逃流失或无效。这不正是我们财务人员最大的失职吗？不管我们在名片上印的是CFO、财务总监，还是总会计师，我们都注定要为企业投资的保值、增值而负责。

至于工具，正像我们早就明白的：只要你下定决心干革命，枪炮，就总会有的！

CFO实战：如何参与商业模式创新 作者：敖焱杰 因企业的发展阶段和文化背景不同，CFO的职责也千差万别，从最基本的记账，到预算考核，进而到战略管理，资本运作和商业模式创新。所谓商业模式，指为了实现股东价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务， 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。与传统行业比，互联网行业的商业模式特别重要。因为在产业链中，不管是客户、供应商、竞争对手，还是业务合作伙伴，都有极大的不确定性，不是简单的生产和买卖关系。   我曾经在一家互联网公司做过兼职CFO。公司创立之初，董事会就一直在讨论最合适的商业模式，到底是作为一个平台整合业内其他互联网公司，还是自己独立发展业务？讨论的结果是，独立发展业务，靠自身发展壮大，不再作为平台整合竞争者。想法是好的，但结果是竞争对手经过短期阵痛后开始独立发展，寻找最优商业模式，越做越大，开始超过该公司。该公司则增长乏力，扭亏无望，但不管董事会还是高管，都未找到问题所在和解决之路，之前的CEO还曾一度在内部流程上下了大功夫，甚至不惜请来咨询公司梳理流程。   我最关心的一直是这个行业的价值驱动因素如何，竞争对手如何，而公司自身存在何问题以及如何改进。   第一步是如何发现问题。方法之一就是先与员工交流。从市场部、技术部、编辑部、销售部到客服部。让人意想不到的是，很多级别较低的员工，其实思路非常清楚，只是他们的声音一直没被关注。如一个从竞争对手企业跳槽过来的市场助理，就认为公司在产品开发和客服方面非常薄弱。竞争对手每周推出一款新品，并一直努力提高VIP客户的服务水平，因为他们知道行业的核心价值是为VIP客户提供最优质的产品与服务。竞争对手曾推出一款新产品，客户体验超好，所以很怕行业内其他公司模仿。遗憾的是，公司一年来都未关注过这一产品，而一直在关注优化企业内部流程。公司高管也一样，他们有自己的想法，但董事会不一定听他们的想法，另外管理层内部也有不同声音，缺乏协调一致实现战略目标的机制。   第二步，还需将业务与财务分析结合起来。经过与20几名员工的沟通及与高管的深入讨论，我准备了一份行业内三个领先公司的模拟财务模型。从中不难看出，业内前两名公司不管在销售额、毛利、成本结构还是净利方面，都远优于本公司。排名第一的公司盈利达几千万元，而本公司仍处于盈利遥遥无期的状态。本公司的多项弱点也变得非常明确，如产品更新慢，缺乏竞争对手的核心产品，系统落后且不稳定，技术人员流失率高，VIP客服不足，成本过高等。针对这些弱点研究了和竞争对手的解决方案，也变得逐步清楚。   经过与董事会的沟通，我与各部门主管制定了如下方案：   1. 提高产品竞争力。实现这一目标的瓶颈是公司产品开发部门的人员不足。经过与技术总监和人事总监的讨论，为公司制定了全年产品开发目标，如每个月应该有何产品上线，何时公司可以在产品方面与竞争对手处于同一起跑线。为鼓励员工按时完成任务，我们还建立了专项基金，在每一重要产品上线后，为项目参与人员放绩效奖金；   2. 加强VIP客服，为客服人员制定考核指标，定期考核，并与绩效挂钩；   3. 削减成本，包括减少冗员。   最后，要有监督机制。衡量公司竞争力之一的指标就是市场份额，所以除收入和利润指标外，市场份额成为每日监控的重要指标。任何份额的波动都需得到解释，任何上述新产品的上线也将于市场份额指标挂钩。经过半年多的努力，公司市场份额从7%增长到15%，年度计划中的工作计划和产品都得以实现，员工流失率也降低了很多。预计接下来几个月，公司将扭亏为盈，并重新取得行业领先地位。

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0)][font=DengXian][size=3]可以在书房、卧室、客厅甚至阳台隔离出一个办公区域，将办公区域和生活隔离开，摆放一些常用的办公用品，冲一杯咖啡，营造出真正的办公环境。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]大家可以定期晒出自己在家工作台的照片哦，大家来评比一下，谁的姿势最棒！:lol[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian] [/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][attach]28836[/attach][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian] [/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian] [/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=4][b]二、[/b][b]建立办公仪式感，避免穿睡衣工作[/b][/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]换下睡衣，远离沙发和床，稍微整理一下个人形象，让大脑意识到这是在上班。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]即便在家，我们也要做家里最靓的仔，不做肥宅！[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian] [/font][/color][/font][/color][/align][align=left][attach]28837[/attach][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian] [/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=4][b]三、[/b][b]形成规律的作息，工作休息两不误[/b][/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]制定一个作息表，最好遵从之前工作的作息时间，避免无规律的工作生活。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]保持运动的习惯，在工作和休息的间隙可适当做些锻炼。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3] [/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][attach]28838[/attach][/align] [align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian] [/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=4][b]四、[/b][b]制定每天的工作计划[/b][/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]给自己定一个小目标，避免“瞎忙活”。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]将大的、复杂的任务分解成若干个小的、易于操作的小任务，逐步攻克。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]每天制定一个to do list（事务清单），有计划有规划的完成每天的任务，可使用一些辅助小工具，推荐几个app，方便大家使用，比如：企业[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]微信、mybase、OA、番茄闹钟、滴答清单等，晚上复盘反思。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3] [/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][attach]28839[/attach][/align] [align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=4][b]五、与家人达成共识[/b][/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]为了避免家人或家里的小朋友过度打扰，可和家人达成共识，让家人知道自己的计划，每天什么时间用来工作，什么时间用来陪伴家人。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian] [/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][attach]28840[/attach][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian] [/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=4][b]六、主动和外界沟通[/b][/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]工作中有问题及时和同事沟通交流，避免产生隔阂。工作久了，也可以找朋友聊聊天，不要脱离社交圈子。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian] [/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][attach]28841[/attach][/font][/color][/align] [align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian] [/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=4][b]七、利用办公工具，高效沟通[/b][/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][attach]28842[/attach][/font][/color][/align] [align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]1) 企业微信：发布全员通知（有阅读状态显示）、远程电话会议（语音、视频选择）、手机/电脑端相配合[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]企业微信电脑端下载地址：[color=#954f72][color=#ff660][url=https://work.weixin.qq.com/?from=0012200008#index_topAnchor]https://work.weixin.qq.com/?from=0012200008#index_topAnchor[/url][/color][/color][/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]2) 微信群：日常工作沟通，建议如果是项目形式开发的，要在群内沟通信息，这样在群里的所有人都是共享信息，避免信息不对称造成工作效率变低[/size][/font][/color][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]，沟通成本变高。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]3) QQ群：适用于传输文件使用，一个是可以离线传送，可以交换的文件比较大；二是，QQ群内的文件可以保存，微信群，如果不下载就会过期。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]4) OA：财智东方内部信息共享：将自己的工作信息、需要共享的文件及时上传OA系统，并且将连接共享给相关同事，共享时选择相应的群发布。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]5) 论坛：对外发布的广告、分享帖、知识贴等，非财智东方内部沟通信息[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]6) 公司网盘：[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=#b000][font=DengXian] [/font][/color][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian]a. 使用范围：定期备份自己工作电脑使用；[/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=#b000][font=DengXian] b.[/font][/color][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian] 使用范围：上传附件过大，不能直接上传OA系统的文件，在公司网盘备份，并将网盘下载链接分享至OA上；[/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]7) 邮件（email）[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]正式沟通工具，邮件[/size][/font][/color][/font][/color]便于日[color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]后查找、阅读、下载相关附件，所以用于公司内外部所有正式沟通，重要通知、共享的信息，重要信息备忘、重要信息的传达[/size][/font][/color][/font][/color][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]、以及各种申请等[/size][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]因邮件不一定会被及时读阅，所以有紧急重要的事情还应同微信配合使用，避免耽误工作[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]8) Mybase软件：[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]用于本地、个人信息、资料的归档、备忘以及记录，需要定期备份相关信息，避免电脑丢失、损坏造成信息丢失。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]可选择公司网盘进行备份。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]在使用mybase时要注意对信息、资料的分类。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]可参阅eleven的软件使用说明贴：[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][url=http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-39502-1-1.html]http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-39502-1-1.html[/url][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]9) 印象笔记[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]印象笔记可以用于收录外部链接信息，便于外部信息储存，又因为印象笔记有电脑端，可以随时copy相关信息进行摘抄。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]另外印象笔记，可以建立组，可以将信息直接分享给组内成员,这样就做到了信息共享,各项目组也可以根据自己的情况，利用此功能哦~[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]10) 百度网盘[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]百度网盘适用于较大文件相互传输，也可以添加好友，并且将网盘信息共享给好友，这个软件适合临时传输较大文件，当然如果加入VIP后速度会更快，[/size][/font][/color][/font][/color][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]网盘功能也会相应升级~[/size][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]11) 移动硬盘[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]这个属于个人备份、存储资料工具。定期备份电脑资料是个好习惯，大家一定要养成习惯哦~建议3个月备份一次，这样我们也可以做到有备无患。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian] [/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=4][b]八、[/b][b]保持学习[/b][/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][attach]28843[/attach][/font][/color][/align] [align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]每日的学习时间还是要有保证，在OA上公司为大家提供了丰富的电子书资源，大家可以自行下载，也已经上传了阅读电子书推荐的app以及操作教程。[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]电子书导入教程：[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][url=http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-160951-1-1.html]http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-160951-1-1.html[/url][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]电子书购买、阅读app推荐：[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][url=http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-161011-1-1.html]http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-161011-1-1.html[/url][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]电子书共享链接，稍后发布后会更新，也会在内部群、公司微信群内进行通知哦~[/size][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]相信我们找到正确的办公姿势，办公效率、沟通效率都不是问题！轻松应对在家办公的工作方式方法的不便~[/size][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]不论你现在在哪里，我们都是一个大家庭，都是相亲相爱的一家人。我们虽然暂时不能在同一间办公室朝夕相伴，那就用我们这么多年沉淀、推行的办公[/size][/font][/color][/font][/color][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]效率工具，打造一个财智东方线上办公室。[/size][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian] [/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][b][size=5]重点提示：[/size][/b][/font][/color][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]公司虽然暂时停止面授课，但是线上课堂持续不断的在更新哦，为大家不断的提供宣传、销售工具、营销信息、产品资料。各位小伙伴一定及时关注群内[/size][/font][/color][/font][/color][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]信息、通知和培训安排！[/size][/font][/color][/align][align=left][color=rgb(68, 68, 68)][font=Tahoma, "][color=rgb(0, 0, 0)][font=DengXian][size=3]希望大家在家办公时，及时有效登陆企业微信端、微信、邮箱、QQ，年会时候得决心和团队计划犹在耳畔，望大家工作配合、沟通无障碍，共克难关。[/size][/font][/color][/font][/color][/align]

AI+财务|2019（第二届）荃英荟CFO领袖论坛

【论坛背景】

在传统财会领域历经珠算、电算时代后，财会人迎来了云计算的新时代，企业财务云服务、“人机共生”也正在逐渐成为未来财务发展的变革趋势。对于财会人而言，获取适当的技术，充分利用未来不可避免的颠覆变革机遇，推动财务组织增强能力、提高效率并降低成本尤其重要。AI技术的发展不仅在企业转型中发挥着重要作用，也正逐步转变财会人的职能。如今，市场已经拥有重塑财务部门所需的技术，而这些技术也得到了不断的改进与完善。结合其它部门的实践经验，在此背景下，第二届荃英荟CFO领袖论坛将于2019年11月21日在上海召开。

论坛将集结众多行业领先实践者，从全球化的经济视角出发，探讨在信息化时代下，CFO如何站在战略的高度审视企业的财务管理问题并寻求解决之道。

【热点议题】

1. 2020年中国宏观经济发展态势与展望

2. 财务共享服务中心——开启财务数字化转型

3. 共享模式下财会人如何转变思路

4. 财务领导力：如何把控企业战略性思维

5. AI时代下，企业转型过程中财务管理的难点攻克

6. RPA驱动企业数字化转型

7. AI赋能未来财务

8. 把握机遇，再探科创板财务标准

9. AI企业未来资本市场展望

10. 关于集团财务集中管理的思考与设计探索

11. 全面预算管理在企业成本管控中的意义

12. VACU时代，未来领导者更需嬗变

13. 圆桌讨论：AI时代下的财务晋升之道

【演讲嘉宾】

贾康，财政部财政科学研究所原所长；华夏新供给经济学研究院首席经济学家
Shelagh Glaser，首席财务官、副总裁，英特尔
John BOULD，前首席财务官，华为
聂宗雨，首席财务官&合规官，耐特菲姆中国
邓青蔚，首席流程官，施耐德电气
郑永强，董事，副总经理兼CFO，三井住友海上火灾保险
杨方，资本市场部合伙人，普华永道
陈冬升，高级副总裁，中兴新云
李明，副总裁，智能解决方案事业部总经理，合合信息
张慧妍，联合创始人&合伙人，北京因斯博尔管理咨询

【往届嘉宾】(2013-2015)

朱光耀，副部长，中华人民共和国财政部
戴柏华，部长助理、党组成员，中华人民共和国财政部（时任）
刘玉廷，会计司前司长，中华人民共和国财政部
陈毓圭，首席会计师，中国证券监督管理委员会
周守华，常务副秘书长，中国会计学会
顾惠忠，副总经理、总会计师，原中航工业集团总公司
蒋占华，总会计师、博士、硕士生导师，中国盐业集团
Klaus LOESLEIN，中国副总裁，西门子（时任）
吴辉，前CFO，联想中国
陈国钢，CFO，新华保险（时任）
马晓云，首席财务官，施耐德电气
John BOULD，前首席财务官，华为
黄旭斌，原CFO，TCL集团
王保民，财务部长，首钢总公司（时任）

【参会来源】[attach]25090[/attach]

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[size=14px]【往届精彩】

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【联系信息】

赞助联系：
张先生15026585250 (ming_zhang@gea-china.info

发言合作联系：
詹女士13262280820 （yijing_zhan@gea-china.info）
蓝女士13032107127 (qiuyun_lan@gea-china.info)

【主办方】

荃英荟是专注于全球人工智能领域的资讯和价值分享平台。我们秉承“立言业界，垂范同行”的宗旨，以推动技术革新和商业连接为己任，为人工智能从业者提供全方位的资讯和活动支持，并服务于金融 / 科技 / 互联网 / 物流 / 新零售 /医疗等垂直领域。我们将站在商业和技术发展前沿，紧密关注人工智能行业和市场动向，以独到的视角和周全服务生态，搭建一个高效联动的价值分享平台。

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希望未来可以成为一名CFO, 从现在起需在关注哪些财经信息呢，打开新浪财经，上面东西太多了，不知道应关注哪些信息是对自己有用的，请大家指教！有其他网站、软件或电子节目推荐吗？目的想从现在起关注财经，了解外部环境变化。

大家好，本人目前这家公司财务体系不是很健全，总部及各基地没有预算，没有规范的财务分析，感觉专业提升不大，发展空间也不大，个人的职业定位是CFO,有几个问题想向各位前辈请教一下： 1、如何从一个小企业的主管会计成为CFO； 2、目前因为小孩原因在当地上班，是不是应该往沿海城市去发展几年，想跳槽，在本地高不成低不就，沿海地带相对薪资高，可选择的机会相对多一点； 3、从发展前景及薪资水平考虑财务应该往哪些行业发展，目前从事汽配行业，据了解新能源、房地产、智能机器人、互联网这几个行业发展前景及薪资水平较好，换工作时行业需不需要慎重考虑。 以上问题请各位前辈指教！

互联网时代就是好啊，财税2018年54号文刚发布，大家都知道了：2018年1月1日到2020年12月31日期间新购进的设备、器具，单位价值不超过500万元的，允许一次性计入当期成本费用在计算应纳税所得额时扣除，不再分年度计算折旧。
于是很快有财务人员和老板发问，是不是指除房屋、建筑物以外，500万元以下的都可以不用入固定资产了？那我以公司名义买个车立刻就可以抵税了吧？
老板我就不评论了，财务人员也问这个问题的话，需要一边反醒去。
财务人员面对业务和问题，最容易搞混就是会计与税务的差异，搞明白了才是合格的会计。
除税会差异，还有很多差异需要财务人员进行思维切换。
第二层次的是财务与会计的差异、审计与会计的差异、法律与会计的差异，基本搞明白这些，可以胜任财务经理，至少财务部门的一亩三分地可以搞得定。
第三层次的差异是业务与财务的差异，当前最流行的管理会计的高层次的知识属于这个层面；搞明白了，跳出财务部门，可以胜任财务总监，企业内部的价值链管理基本可以搞定了。
再高一层次的差异是企业内部与外部的差异，最核心的是企业财务与金融市场的差异，企业与产业链中其他企业的相对关系也属于这个层次。唯有如此，跳出企业，方可胜任CFO的角色，进入企业商业模式设计、产业价值价值链定位、内外价值策划、整合和创造领域。
附：
各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅（局）、国家税务局、地方税务局，新疆生产建设兵团财政局：
  为引导企业加大设备、器具投资力度，现就有关企业所得税政策通知如下：
  一、企业在2018年1月1日至2020年12月31日期间新购进的设备、器具，单位价值不超过500万元的，允许一次性计入当期成本费用在计算应纳税所得额时扣除，不再分年度计算折旧；单位价值超过500万元的，仍按企业所得税法实施条例、《财政部 国家税务总局关于完善固定资产加速折旧企业所得税政策的通知》（财税〔2014〕75号）、《财政部 国家税务总局关于进一步完善固定资产加速折旧企业所得税政策的通知》（财税〔2015〕106号）等相关规定执行。
  二、本通知所称设备、器具，是指除房屋、建筑物以外的固定资产。
财政部 税务总局
2018年5月7日

考核方面	KPI指标	目标值	权重	评分范围
财务	收入，净利，成本，投资回报率，资产回报率、周转率等	收入增长10%    净利增长5%    投资回报率12%    周转天数15天	30%	10-30分
客户	客户满意度，市场占有率，订货量，退货量	投诉率2%    市场份额占30%    区域订货量增长10%	30%	10-30
内部运营	产能利用率，周转时间，交货周转，市场需求反映时间	存货周转天数15天，交货期5天，市场需求反映时间2天内	30%	10-30
学习与成长	任职资格达标率，员工合理化建议，技术创新能力	岗位与能力匹配度达到90%    员工满意度80%以上	10%	1-10

[attach]6658[/attach] 导言：我们经常被CFO、财务总监、总会计师等不同头衔搞晕，尤其是近来CFO职位越来越多，其工作重要性越来越突出，有必要把CFO的工作性质作个系统的总结。 一、 CFO制度的起源： 20世纪70年代，为寻求适宜的公司控制机制和加大所有者控制力度，在美国等国家的公司治理结构中，出现了一种同时进入董事决策层和经理执行层、被称为“CFO”—“首席财务官或财务总裁”的重要职位。 　　随着其在欧洲和亚洲的发展，这种制度得到了广泛的推崇和运用，并出现了趋于统一的称谓和不同的职能倾向。在欧洲，德国CFO将成本控制列为自己的首要任务，较多地从事财务会计、管理控制及财务监督工作，侧重扮演着财务总监职能角色；英国CFO则倾向管理控制及财务运作，成为仅次于董事长和总经理的重要角色。在亚洲，日本CFO以财务管理为基础，参与经营管理，主要从事筹措并运用资金、企业兼并等工作，在提高公司效益方面发挥着主要作用，较多扮演着专业理财幕僚角色，成为位居CEO（首席执行官）和COO（首席运营官）之后公司的第三官员。 　　 二、CFO在公司治理体系中的作用 　　CFO制度发展到今天，在大型公司中发挥着“价值工程师”作用。在公司治理中，具有以下特征： 　　⒈从地位方面看，CFO在决策与经营层面是董事会成员（财务正职），对股东或董事会负责；在执行与管理层面是经理层成员（行政副职），对CEO负责。 　　⒉从责任方面看，CFO作为董事和监督者，承担着股东外部受托等法律责任；作为经营者和管理者，承担着对CEO负责的内部经营责任。 　　⒊从协调方面看，CFO要处理好与股东、董事会及审计委员会、社会审计机构等的外部关系；同时，也要处理好与CEO、内部审计机构、财务总监、司库和首席信息官等的内部关系。 　　⒋从职责方面看，承担着对战略的参与、支持、计划及管理，对资源的确认管理、价值创造以及在此基础上的利益协调，对流程的价值导向创造与控制提供支持性服务，对业绩评价创建激励机制，建立风险控制系统并进行管理等职责。 　　⒌从保障方面看，在赋予CEO对董事会决策的统一执行权的同时，也应保证CFO与CEO的相应决策权和独立监督权。 ⒍ 从资质方面看，美日等国虽然没有出台强制性政策规定，但通过政府认可并且有法律支持的行业协会效应，鼓励CFO参加资格考试并加入协会，以提高其能力和财务管理水平，规范CFO制度建设。 三、CFO在中国企业中的典型工作 Chief Financial Officer，中文可以翻译成“首席财务官”，是在一个公司中负责财务的最高执行人员。现在在外企和操作比较规范的大中型民企中，设置CFO这个职位比较普遍。但在不同的企业，CFO的地位不尽相同。 [b]对外的工作[/b] 1、参与战略制定。 CFO在上个世纪70年代，像个“管家”；到了上世纪90年代，像个投资银行的银行家；到了现在，更像个战略家。CFO参与从战略制定，战略落地到战略跟踪调整的全过程。 2、资本运作。资本运作不是CFO工作的全部，但却是CFO工作非常重要的内容。特别是对于发展期的企业，能不能取得足够的资金，能不能及时的资金，能不能以比较低的资金成本取得资金，是关系到企业成败的大事。而这项重任的承担者，非CFO莫属。 a.上市。上市地点的选择，需要熟悉各大资本市场的要求、规则。上市时机的选择，会影响上市时股票的定价、发行规模，从而影响筹资总额，还会影响上市后股价的走势。 b.并购。并购是企业扩大规模的重要方式。而在并购过程中，CFO起着至关重要的作用。主要体现在： 并购战略的确定；并购标的的确定；并购价格 c.投融资投资决策。 投资决策是指为了实现其预期的投资目标，运用—定的科学理论、方法和手段，通过一定的程序，对投资的必要性、投资目标、投资规模、投资方向、投资结构、投资成本与收益等经济活动中重大问题所进行的分析、判断和方案选择。CFO需要为公司把好投资的决策关。融资决策， 融资决策是指为企业筹集所需要的资金，定出最佳的融资方案包括：融资时机，融资对象，融资方式，融资规模，融资成本 3、处理对外的关系 a.和政府部门的关系，主要是和工商、税务部门的关系，国企还有和国资委、财政部等部门的关系 b.和银行的关系 c.和投资者的关系，包括和基金等机构投资者的关系，以及和个人投资者的关系 [b]对内的工作[/b] 1、内部财务管理。主要是资产管理，比如固定资产、无形资产、货币资金、存货、应收账款的管理，等等。 2、会计管理。包括财务会计和管理会计两部分。

企业CFO要预测未来是一个非常困难但又不得不面对的课题，因此我们的职业生涯始终也与风险共存。广义的风险主要指生产目的与劳动成果之间的不确定性，狭义的风险表现为损失的不确定性，即风险只能表现出损失。CFO行业同仁一般对风险的理解为企业财务风险，就是财务成果与财务目标或计划的偏离程度，这可以用一条量化的曲线来描述风险的大小，这条量化曲线所反映的计划与预算的预测水平，就是企业CFO风险控制职能的首先反映。然而，资源稀缺性、信息不对称、未来(市场)的确定性给我们制定财务计划目标带来了巨大挑战。


  由资源稀缺性、信息不对称、未来(市场)的不确定性给制定计划目标带来的挑战具体表现在三方面：


首先，我们必须面对资源稀缺的窘境。
  笔者分别在不同企业与政府机关做过财务主管，没有一个经济组织的资源是可以随意支配、尽情耗用的。在资源稀缺条件下，制订计划与预算尽量满足企业生存发展的资源配置需求存在着不确定性。


其次，信息不对称永远存在。
  尽管我们掌握着企业的神经系统(信息流)，但宏观与微观信息不对称的情况永远存在，在信息不对称情况下去制定未来会计期间的计划与预算，计划与最终成果偏离是不可避免的。


最后，市场的不确定性将直接影响计划目与实际成果。
  例如，笔者所在的集团下属合资企业由于进口零部件比重较大，在制定年度财务预算时要设定计划汇率，而当人民币与外币汇率发生较大波动时，我们就面临汇率风险的控制问题。因为我们制定的汇率目标值与实际汇率值发生了较大偏离，若不采取措施就会影响预算的执行，乃至影响整个企业生产经营计划的落实。北汽今年年初按人民币8.0：1欧元的汇率制定了进口零部件的预算，但是由于人民币近期贬值影响，截至今年5月，实际汇率在8.5左右浮动，结果造成企业几亿元利润指标的损失，这就是市场的不确定性带来的风险。


  尽管企业财务计划目标的实现伴随着大量风险，但企业不能因为风险的存在而放弃生存与发展的机会，所以企业CFO风险控制的实质是把握风险与机会的概率，尽可能地规避、降低风险，尽可能地把握、利用机会，降低企业财务计划目标与实际财务成果的偏离度。风险与机会是成正比的，风险越大，潜在的收益也可能更大，反之，风险小，收益也会低，这就是辩证法所言的一个事物的两个方面。


CFO应该如何把握风险与机会呢?笔者认为有三个关键：


首先，从职责角度出发，CFO要提升揭示风险的能力。
  CFO的首要职责是风险控制，我们在每一个经济事项决策过程中，要高估风险低估资产与收益，在履职过程中体现谨慎性与稳健性原则。


  CFO要根据所在企业的资源状况对资源配置方案进行分析，在分析过程中提醒相关团队：1、我们是在信息不对称的前提下进行分析的，所以要对信息进行甄别，留出信息偏差可能给我们带来风险的分析目标成果余量;2、即使我们现在掌握的信息相对对称，但未来与市场的各种变化也会给我们的目标计划带来威胁，所以要做相关的弹性与敏感性分析，预留风险系数。当然，对经济事项中的每一个具体风险，CFO也要在分析过程中尽可能量化，对筹资风险、投资风险、经营风险、存货风险、流动性风险等逐一分析，把风险分析透。


其次，CFO要尽可能客观地衡量企业承担风险与未来收益的投入产出比例。
  既然风险与收益成正比，那么企业CFO在充分揭示风险的同时，也要尽可能客观地衡量企业承担风险与未来收益的投入产出比例。


  2009年，北汽以两亿美元收购SAAB知识产权的经济行为，没有CFO的支持是不可能实现的。当时，两亿美元对北汽而言是一个相当大的支出，如此大的投入与未来三、五年之后的产出比例不是简单的财务计划或预算所能准确计算的。在决策之前，集团财务与规划、技术、生产、销售、法律等业务部门从政治、技术、经济等诸多方面进行了多次预测，在尽可能设计各种假设前提条件下对风险与机会、投入与产出进行了计算、预测、分析，结论是这次并购机会大于风险，这才有了北汽收购SAAB知识产权的行动。后来证明，类似的机会只有一次：金融危机平缓后，再没有一个汽车跨国公司会出卖自己的核心知识产权，而北汽据此拥有了世界水平的自主品牌中高端轿车。


  如果没有2009年的核心技术并购，北汽也无法在这么短的时间内拿出世界水平的自主品牌高端轿车，提供给消费者，而中国车企“闭门造车”模式研发的投入产出比例是非常不对称的，北汽的这次收购是中国本土车企国际并购的成功案例，较好地把握住了风险与机会，为企业的持续发展奠定了基础。


第三，CFO不仅要揭示风险，更要提供规避与化解风险的方法和途径。
  CFO揭示风险的能力要强于企业高管层的其他成员，但如果我们总是不停地单方面揭示风险，告诉领导这件事有风险、那件事不能做，领导会认为我们局限于狭隘的会计思维，对我们的提示视而不见。笔者认为，一个合格的CFO应该站在企业战略发展的大局去分析风险与发展机会，从企业基业长青的角度寻找财务风险与企业发展机会的平衡点，在战略层面与企业当家人形成共识。


  在战术方面，CFO应发挥职业特长，在揭示风险后，带领团队寻找化解与规避风险的方法与路径。北汽收购SAAB的最初模式，并不是以两亿美元购买技术，而是相对复杂的交易形式。因为瑞典柯尼塞格公司先于北汽取得了SAAB的收购权，所以第一个并购方案是北汽以两亿美元入股柯尼塞格，然后与柯尼塞格在北京成立合资汽车公司，柯尼塞格以我们所需要的SAAB相关技术入股合资公司，达到北汽获取SAAB知识产权的目的。这个交易过程不确定因素太多，风险较大且不容易控制。虽然在收购SAAB知识产权的战略决策过程中，作为北汽CFO，笔者全力支持、积极筹资，但对此交易方式则表示反对，因为牵扯太多的法律与财务、技术问题，风险过大。笔者明确表示，我们缺什么买什么，北汽要的是SAAB三款整车、两款发动机的技术，应该一手钱、一手货，否则笔者对此反对，也筹不来两亿美元。与此同时，笔者也在积极帮助商务谈判团队设计方案，给主要领导讲明风险与化解风险的最好方法，是直接与SAAB交易。最终，北汽在主客观条件成熟后实现了风险可控基础上的直接收购。


  由此可见，尽管揭示风险是CFO的天职，但只有在风险提示的同时寻求化解与规避风险之策，企业领导才会充分信任财务团队，接纳我们的建议与意见，在CFO风险控制职能实际履职过程中化解、规避风险之策比风险揭示本身更重要。

2015年是财税改革最重要的一年，虽然才刚过了半年多，但是上半年已经陆陆续续出台了多项新税收政策，其中有一部分税收政策对于每一位CFO来说都必须知晓的，下面一起来看下到底是哪些税收政策那么重要。

财务经理最普遍的十种表现，正是这些表现拖了财务经理向CFO进发的后腿。如何挺身而出面对你的老板据理力争，或是仔细思考更多参与企业业务中去，以及努力摆脱数字精准的束缚抬眼看看未来?这些都是获得光明职业前景的必要功课。

你也许是个非常老道的财务经理，但是任何公司留给CFO的位子只有一个。

几乎所有公司的老板们都认为大多数的财务经理欠缺良多。

你对自己所处的位置了解吗？财务职场中三品九段您知道吗？当你发现自己正在实践以下任何一种表现时，请停下来好好想想吧?如果你想成为CFO。

一、仍然是个数字工作者。
绝大多数CEO都认为作为CFO除了把数字弄对，还有更重要的素质。事实表明，财务经理如果没有经营经验，无论其具备如何高超的财务技巧，仍然无法官居高位。不论身处什么样的公司，CEO始终应该是个战略家。数字工作者太过专注于损益表而忽略了日常的重要指标，比如现金流。

CFO绝不是信息输导线，而应该是一名信息过滤者和分析家。过滤和分析的结果就是让企业明白信息背后要传达的的决策选择。

二、有一个自负的头脑。
很多聪明的经理都有骄傲的尾巴，他们自负而顽固，往往忽略他们认为不重要的细节。正是这种自我膨胀拖了很多具有发展前途的财务经理的后腿。因为自我膨胀总是导致错误的结论或错过大好的机会，因为那些他们忽略的细节最终可能证明是影响全局的。

过于自信和固执也让你丧失了认识错误、承认错误和改正错误的能力和勇气。处于CFO的位置，错误的一意孤行最终将导致企业和个人的失败。

三、在压力下容易丧失原则。
狮子如果懦弱同样没有地位甚至食物，大多数管理者具备基本的诚实素质，但CFO还需要具备在压力下坚持原则的能力。在一定程度上CFO的职责就是拉紧CEO的缰绳。这需要勇气和信心。只有这种勇气和信心才能让CFO们坚持其诚实的原则直到最后。而这样的CFO即使被某个短视的CEO强迫离开公司，其他更多有远见的CEO会在公司门口迎接他们。

四、无法很好地处理各方关系。
任何一家公司都有很多能干的财务管理人员为成为CFO而相互竞争，而那位最终爬至高位的幸运儿一定是处理商场关系的高手。其实这就是商场上的政治学。胜出者往往就是商场中的政治家，他们拥有并善于表现其管理才能，并将各方有可能影响人选的关系处理妥当。这些关系包括CEO、部门经理、市场分析家、银行家以及自己所在的财务部门!玄机就在于这些方面的势力都不得不依赖CFO的表现。

其实很多CEO并不喜欢仅对其表现出敬意的CFO。那些敢于在发表对企业战略的意见时冲撞CEO的CFO们其实是CEO们心目中理想的人选。

五、太安于现状。
满足于现状绝不是成功的CFO候选人具备的特征。发挥主观能动性向来都是CFO候选者褪去财务工作人员角色迈向经营决策者的关键性素质。主动挑战现状是扭转局势的策略。也只有在花气力迎接挑战时你才会发现自己原来能够胜任这个一直以来你认为不过是幻想的工作和职位。

六、不够关心企业的经营。
首席财务官必须深入基层了解企业的工厂和设备，并时常出席行业会议和走访客户，这样，CFO才能了解数字背后的内容。要想成为真正的企业顾问(CFO就是这样的角色定位)，别无他法。合格的CFO人选不会把财务看作是独立的部门，他们会回看过去的和斟酌现在的数字来探求如何让财务帮助企业前进。

思索企业的核心竞争力同样是潜在CFO的兴趣所在。理解公司的商业运作和财务管理模式并延伸至资本市场一定是那些未来首席财务官的胜出原因。

七、有个安静的性格。
如果你不敢站在众人面前大声说出你的观点，那你一定成为不了CFO，至少不会成为好的CFO。善于雄辩也许不是基本素质，但一个不善言辞的财务经理永远成为不了首席财务官。言语的高超表达对于有思想又渴望付诸实现的人来说是必不可少的。富于感染力的演讲当然会为你的竞选发言加分，而面对你的上级CEO大声说出你的想法更会让你赚足人气。

八、总是独来独往对于公众公司。
拥有各种关系网对于CFO来说非常重要。无论是法律界、银行界、新闻界以及政府机构和市场，如果你都有交情不错的朋友，那么正处于竞争白热化的候选阶段的你肯定手握胜算。近年来华尔街股价下跌贷款合约减少的公司并非全部是经营危机造成信用评级下降，其中不乏经营情况良好但受累于市场的企业。如果这时你能动用储备的关系，成为不受失火城门殃及的池鱼不是不可能。

其实社会关系对于私人公司同样重要，形形色色的投资者正是左右贵公司生存和发展的力量，利用关系反过来影响这些力量对于公司的积极作用不言而喻。

九、忽视首席信息官。
在信息技术大行其道的今天甚至未来，如果你不能理解信息技术或公司信息技术部门正在做些什么，你就必须重视首席信息官(CIO)的存在和意义。

无法尽快向CEO、监管部门、分析家们以及公司内部各部门经理传达更多更新的信息技术可能成为你胜任CFO职务的绊脚石。这时了解CIO并努力成为他或她的朋友也许是你的补救办法。但是对于那些IT部门在公司内是举足轻重的部门的企业来说，具备基本甚至良好的IT素质仍然是CFO的努力方向，因为这些公司的CFO不可能永远花费大量的金钱和精力向顾问们去询问CIO是否正在明智地决策。

十、不具备领导才能。
领导才能是一种无形的财富，它能够让组织的整体发挥出大于各部分简单加总的能量。很多有抱负的CFO可能会败倒在这一要求面前。

领导素质可能包括强大的说服本领、天才的评价能力、人才的甄选能力、团队精神的建设素质、顺畅组织的设计能力以及上述能力的时机把握能力。CFO在企业中的领导与决策地位决定了他必须是具备上述能力的人。

这是个真事儿，隐去了敏感信息，听安永的朋友讲的

我接触一家消费连锁行业上市公司cfo（简称w），相貌气质佳（以免透露性别）。


我曾经组织安永咨询团队和w交流过全面预算和财务共享等。w听了，认为其实公司也还是很需要的，尤其公司上市数年，合规和年报等事宜都已经很成型，不需要他介入太多，出席与投资者，董事会沟通即可。正好大力推进管理会计，体现cfo最基本的职业价值。但w考虑到要说服老板和管理层决心和投入来做这些事情，项目实施过程中，要与各个部门协调等，w就不太想多事推动。


我也曾经推荐一些投资并购机会，w觉得都是挺麻烦的事，懒得管。w比较擅长的是发行债券和银行等。他有功劳，但成功最主要的因素还是公司实力和老板。w和工商税务喝过酒互拍肩膀，接待政府高官，合作伙伴高管w都陪同老板出席了。


几年下来，w参与了很多事情。但感觉也不是不可或缺。加之这两年，消费连锁领域不景气。一天老板找w谈话：先是真诚肯定w几年来的优异表现，之后提出，由于公司业绩下滑比较多，希望w能理解和体谅，裁减薪资30%到40%。w大为惊讶，毫无思想准备。与老板几次协商未果。于是毅然离职，寻找崭新的事业机会。开启人生新的旅程。

未来CFO无价值不生存：
企业创造价值要依靠“3S”
        第一个“S”指“SeniorExecutives”(即企业的高管层)，意为创造价值不能依靠一个人单打独斗，而是要靠团队的力量，其中，团队中所有成员的理念和能力都将会影响企业如何创造价值;第二个“S”是指“Strategy”，即企业运用怎样的策略和战略明确目标，实施相应的政策创造价值、整合资源;第三个“S”是指“System”，即企业制度，而企业制度的存在依赖于两个条件：一是治理、二是企业文化，通常我们称之为创造价值的软实力。
        但是有多少高管真正存在第一个‘S’当中?事实上，目前我们所熟悉的众多“O”中，比如CEO、CFO、CIO、COO等等，COO这个岗位就正处在消失的过程当中。所以我每次接到COO名片的时候，总是对这位朋友说，你的岗位到现在还没有人被替代?但是仔细一想，难道CFO这个岗位就不可替代?如果我们的CFO不能再为企业创造价值，那他存在的价值和意义是什么?而在这群“O”中，有哪些人算得上真正的高管、是真正的价值创造的策划者和领航人，就是我们所需要思考的问题。”
        国际快餐巨头麦当劳佐证了COO正在消失这一现象。2014年3月，麦当劳宣布现任COO将于10月退休，麦当劳不会再任命任何COO。在公布这一信息的同时，麦当劳董事会亦公布解释称：麦当劳将扩大两位高管的职责范围。其中CFO将负责全球供应链发展和特许经营业务，CBO将负责管理餐厅解决方案和整个公司集团策略等部门。
         对此，有分析称，麦当劳做出这一决定理由有三：一是COO这一岗位的能力重复，其职责可被其他“O”替代;二是COO可被任何一个“O”替代，无需过渡;三是麦当劳生产经营的重视点已经发生改变，麦当劳早先非常重视生产和销售，如今则更加重视供应链和品牌的推广、维护，以及业务与财务的融合和协同。
         事实上，从中可以看出，COO的部分职能已经转交给了CFO。但事实是，如果未来COO消失呈趋势，那么传统CFO的功能与职责将会发生哪些变化?未来如何创造价值?这些问题必然成为当下CFO们不得不思考的问题。
         而业界另一变化是一种新“O”的出现，即CFTO(首席财务与信息技术官)。目前，国际范围内正在推行全球企业服务概念(GBS)，即企业把财务、人力资源、信息技术，乃至物业、资产管理整合在同一系统下，在管理其他职能流程的同时管理财务流程，这是GBS的核心。相信，未来有更多的中国企业会把现在热衷的财务共享服务中心改造、重塑成GBS。那由谁来主导这项工作?有人说是CFO，有人说是CTO，更有人说把这两个岗位消失、把他们合并起来，让CFTO来承担这个职责。CFTO带来的变化，也要引起当下CFO的关注。
        事实上，对未来的CFO而言，无论是面对COO消失带来的变化，还是CFTO出现带来的变化。唯一不变的，仍是要为企业持续创造价值。
         价值创造点
        在未来企业环境与商业环境更加多变的情况下，未来CFO存在的前提一定是找到了创造价值的立足点。CFO应关注的几个方面：
        1.衍生品价值。比如迪士尼强大的创造价值的能力。如果目前大家仍认为迪士尼是以娱乐园区收门票来创造价值的话，那就大错特错。事实上，如今迪士尼的媒体网络、影视娱乐、消费商品、互动媒体等衍生产品创造价值的潜力，正在被逐年放大。同时迪士尼也从这一概念中衍生出了4000余种商品，一般在全球较大商务中心都设有专卖店，提供商品供应，而这也是迪士尼创造价值的潜力。
        迪士尼创造价值的蓝图是谁绘制的?是其创办人沃特先生。1957年，沃特先生绘制了令人眼花缭乱的图纸，但有几个关键部位却很清晰：一就是怎样创造价值、二就是怎样创造衍生品。换句话说，如果说我们企业的CFO对这种业务不熟悉，不能贴近这一业务去解决投融资问题、解决定价问题、加强客户资源管理问题，也不清楚利润表里的销售收入、销售成本的每一个部位与这张‘图’有什么关系的话，那么CFO就是有责任的。用配比原则来编制利润表，只是会计准则的一种技术术语，但利润表背后的创造价值的潜力却尽在其中。
         2.商业模式重塑。商业模式是企业通过一定的方式和途径创造价值和实现价值。如今传统的商业模式正在被互联网所改变。在互联网环境下，2013年，第三方支付市场的规模增长已经达到700%之多。更有人预计，2015年，传统零售商商业模式所带来的创造财富的价值将直线下降，2015年以后，新兴行业电商将超过传统零售商商业模式带来的价值。这样一种商业模式重塑将会给企业财务带来怎样的影响?将体现在以下三个方面：
          一是商业模式重塑后，增值服务将成为关键;二是由于传统商业模式的成本较弱，出售之后只产生成本，但商业模式重塑后产生的不仅是成本，更要追求新的利润;三是传统的商业模式更多依赖应收账款，现金一次流入，而未来的商业模式将呈现一次销售、多次流入的特点。
         这样一种新商业模式创造价值的潜力，将远远超过传统的商业模式创造价值的潜力。因此从企业的成本结构角度来说，直接材料、直接人工、间接费用等等这些传统意义上的料工费，在整个成本结构上的比重将会持续下降，但是企业面对销售渠道、面对客户、面对市场的费用比重和刚性将会持续增强。未来的CFO要考虑商业模式重塑带来价值创造的变化。
         3.财务转型与功能再造。未来财务转型与功能再造势在必行，同时这种转型和功能再造亦可为企业创造价值。财务转型可归纳为三类：一是战略财务，主要通过有效的融资、投资、并购、重组等活动为公司战略实施提供支持、创造价值;二是运营财务，主要强调财务要与业务紧密结合，并支持和帮助业务部门提升效率(如开源节流、降本增效)和发现问题(如规避风险、克服弊端)，实现经营目标;三是专业财务，主要通过专业的理财，为整个企业(集团)提供标准化、高效率的服务和支持，为实现公司的战略目标保驾护航。
         财务转型与功能再造创造价值也围绕这三方面综合作用。不过对未来的CFO而言，也不要忘记有一个平台基础叫制度建设，这一制度建设要围绕风险导向而进行，更不要忘记战略财务、运营财务、专业财务均是要为重塑商业模式、为整合价值链管理而服务的。

优秀CFO必知的影响企业税负的六大因素：
我国现行有18个税种，按照征收对象的不同可以分为以下五类：
  （1）流转税，以商品生产流转额和非生产流转额为课税对象征收的一类税，包括增值税、消费税、营业税和关税；
  （2）所得税，是指以各种所得额为课税对象的一类税，包括企业所得税、个人所得税；
  （3）财产、行为税，是对财产的价值或某种行为征收的一类税，包括房产税、车船税、印花税和契税；
  （4）资源税，是指对在我国境内从事资源开发的单位和个人征收的一类税，包括资源税、土地增值税和城镇土地使用税；
  （5）特定目的税，是为了某些特定对象和特定行为发挥特定调节作用而开征的一类税、包括筵席税、城市维护建设税、车辆购置税、耕地占用税和烟叶税。
  据美国《福布斯》杂志研究显示，2005年至2011年，中国内地的“税负痛苦指数”稳居前列，其中2009年和2011年位居全球第二。以房地产行业为例，购买土地到项目清算，面临多达11种不同的税种，在预征阶段，各项税负已达销售额的8%～12%；项目结束进行清算，则普遍高达15%～25%，一线城市会达到25%以上。
  2、企业组织形式
  根据市场经济的要求，现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分，可以为个体工商户、个人独资企业、合伙企业和公司制企业，这些不同的组织形式也会导致纳税人税负的不同，主要体现在所得税税负上。
  如根据税法相关规定，个体工商户和个人独资企业缴纳个人所得税；合伙企业生产经营所得和其他所得采取“先分后税”的原则，合伙企业以每一个合伙人为纳税义务人。合伙企业合伙人是自然人的，比照个人所得税法的“个体工商户的生产经营所得”应税项目，适用5%～35%的五级超额累进税率，计算征收个人所得税，缴纳个人所得税，合伙人是法人和其他组织的，缴纳企业所得税；公司制企业按照25%的税率缴纳企业所得税，其中非居民企业在中国境内未设立机构、场所的，或者虽设立机构、场所但取得的所得与其所设机构、场所没有实际联系的，其来源于中国境内的所得适用10%的税率，另外子公司属于法人企业缴纳企业所得税，分公司为非法人机构，与总公司合并缴纳企业所得税，对于长期亏损的分公司可与总部盈亏互补。
  3、税收优惠政策
  税收优惠，亦称“税收鼓励”，是指国家为了达到特定目的，针对某些特定的课税对象和纳税人或地区给予各种税收鼓励和照顾措施的总称，表现为政府在普遍课税的基础上，结合税收严肃性与市场经济的灵活性，有针对性的给予特定课税对象、纳税人及地区有区别的税收照顾措施。
  《中华人民共和国企业所得税法》中第四章规定了，对重点扶持和鼓励发展的产业和项目，给予企业所得税优惠。如对符合条件的小型微利企业，减按20%的税率征收企业所得税；国家需要重点扶持的高新技术企业，减按15%的税率征收企业所得税。
  在我国实际上绝大多数税收立法实行委托立法，现行税收优惠的主要法律依据来源于行政法规、部门规章、地方性法规等税法规定。如为带动包括重庆市、四川省、贵州省、云南省、西藏自治区、陕西省、甘肃省、宁夏回族自治区、青海省、新疆维吾尔自治区、新疆生产建设兵团、内蒙古自治区和广西壮族自治区在内的西部地区的发展，国家实施第二轮西部大开发战略，财政部、海关总署、国家税务总局于2011年联合发布《关于深入实施西部大开发战略有关税收政策问题的通知》，规定符合《西部地区鼓励类产业目录》和《通知》中相关条件的企业，可以享受按15%的税率征收企业所得税等税收优惠。
  另外，根据上述上位法的规定，新疆、西藏、宁夏、广西、青海等地还出台了自治区层面以及市级或地区级的招商引资税收优惠政策。税收优惠政策主要集中在文化及高新技术产业、基础设施、房地产、建筑安装、咨询服务、金融投资、教育卫生、旅游等领域。
  高新技术产业：根据西藏自治区最新下发的藏政发[2014]51号文件规定，经国家认定为高新技术企业，自被认定之日起，可免征企业所得税；上述企业发生的产品研发费用，加计扣除的比率，比《中华人民共和国企业所得税法》及《中华人民共和国企业所得税法实施条例》规定的比率更高。而在拉萨经济技术开发区，国家高新、自治区高新自经营之日分别免征企业所得税10年、8年，期满后，5年内减半征收。
  金融、投资：藏政发[1999]33号规定：国外投资者和港、澳、台投资者直接在区内投资兴办的企业减按10%的税率征收企业所得税，藏政发［2000］35号规定：外国企业在西藏未设立机构、场所，而有取得的来自本区的股息、利息、租金、特许权使用费和其他所得，或者虽设立机构、场所，但所得与其没有实际联系的，减按7%征收企业所得税。
  4、财政返还政策
  财政返还是政府采取先征后返（退）、即征即退等办法向企业返还税款，属于以税收优惠形式给予的一种政府补助。目前有18个税种按照一定比例在中央和地方之间进行分成，对于中央地方共享税种地方留成的部分以及地方税种，地方政府有财政支配权，制定税收返还政策对强化税收征管、支持地方经济起到一定的促进作用，对一些企业也起到了帮扶的作用。
  上述新疆、西藏、江西、广西、青海、宁夏等西部地区除了税收优惠政策，也存在林林总总的地方财政返还的政策。如在拉萨经济开发区，企业在开发区年缴纳所得税达到一定数额可享受政策扶持，具体比率为：100万元以下（含100万元），扶持比率为30%；100万元至200万元（含200万元），扶持比率为35%；200万元至400万元（含400万元），扶持比率为40%；400万元以上，扶持比率为45%。企业在开发区年缴纳流转税（指增值税、营业税）达到一定数额可享受政策扶持，具体比率为：50万元至100万元（含100万元），扶持比率为15%；100万元至300万元（含300万元），扶持比率为20%；300万元至500万元（含500万元），扶持比率为25%；500万元至700万元（含700万元），扶持比率为30%；700万元以上，扶持比率为35%。
  5、企业税务架构
  企业基于税务优化对企业经营结构做出安排，这种例子都不少见。其中苹果公司的爱尔兰荷兰三明治架构较为典型，其原理是利用不同国家和地区间的税法规定和税负之间的差异设计的税务架构，达到将利润留在税负最低的国家和地区的目的，以降低税收成本。除苹果之外，特斯拉千兆工厂和汉堡王也都基于同样的原理，成功进行税收筹划。
  同样，由于前述西部地区均存在大量的税收优惠和财政返还政策，这种导向性政策形成了境内不同地区的税负差异，企业可以利用这种税负差，在有效控制税务风险的基础上合理规划税收成本，有效地对企业经营架构作出安排。
  6、税收筹划能力
  由于存在以上影响税负的因素，为企业提供了税收筹划的空间。企业在此基础上对其经营、投资等做出合理的安排，可以降低经济交易的税收成本，达到不交税款、少缴税款或者迟延纳税的目的。
  但税收筹划决不仅只涉及到税务，而是一项涉及经营、市场等公司战略，合同签订及管理、财务制度、内审制度等公司管理制度方面，是一项综合性、复杂的活动。这要求筹划者要具备对税法的精深理解和极为丰富的税务筹划经验。另外，税收筹划在筹划阶段和实操阶段都会涉及各种风险，如关联交易被纳税调整风险、税收政策变更及政府兑现风险、税务申请、备案、备查材料不合规风险、避税行为引发的行政及刑事风险等。这些都关乎税收筹划方案的执行力，只有合理合规的税收筹划方案才能够为企业带来一定的经济利益。
  在现有的法治环境下，随着税收法治建设的不断完善，企业在筹划节税的过程中，随着预期节税额的增加，其行为可能触及法律底线的风险也逐步加大。如果因短期的经济利益而不顾及税法风险的防范，企业也必然会“因小失大”。因此，华税律师建议，企业在进行税务筹划的过程中，应将税收法律风险的防范放在首位。税务筹划需全面考虑以上六项因素，在积极提高税法遵从度的同时，通过合理的税务筹划以降低企业的税务成本，提高市场竞争力。

——迄今为止中国最系统、最全面、实战性最强的融资方法

第一计：应收账款融资
1、付款方是有信用的，政府机构，大集团，银行，其他银行信任的单位。
2、应收账款证券化（信托）
第二计：应付帐款融资
1、远期承兑汇票
2、质量保证托管
3、应收账款证券偿付
重要提示：和政府部门打交道，心情，人情，事情。有国有资产1%的项目，不会投资
第三计：资产典当融资
1、急事告贷，典当最快
2、受理动产，库存，设备等市场上有价值的典当物
3、可分批赎回
第四计：企业债券融资
1、债权人不干涉经营
2、利息在税前支付
第五计：存货质押融资
1、一定时间内价值相对稳定
2、存放第三方仓库。
第六计：租赁融资（大设备）（买卖双方均可用）
1、有利于提高产能，行业竞争力
2、逐年分摊成本，实现避税
3、买断前几所有权
第七计：不动产抵押融资
1、不接受小产权
2、可评估后加贷
（小产权可以租给在银行用信用的大公司，按年租金可在银行贷款）
第八计：有价证券抵押贷款
1、可保留国债股票的预期收益
2、可分批赎回
3、一般为不记名债券
第九计：经营性贷款
1、已有的经营记录为基础
2、 用于公司的主营业务
第十计：装修贷款
1、有抵押物无还款来源
2、额度范围和比例空间较大
第十一计：专利融资
1、有有效期限制
2、有成功的市场，有规模
深圳市福田区和南山区政府有专门针对企业专利贷款贴息政策。
第十二计：预期收益融资
1、能有效提前使用预期回报
2、一般需要用到担保工具
第十三计： 内部管理融资
1、留存利润融资
2、盘活存量融资
案例：万乐电器1亿
案例：产权转股权融资节税800万
第十四计：个人信用贷款
1.个人信用最大化
2.现金流最大化
第十五计：企业信用融资
1、企业信用最大化
2、企业现金流最大化
第十六计：商业信用融资
1、有形的商业融资
2、无形的商业融资

第十七计：民间借款融资
1、充分运用非正规软财务信息
2、手续便捷，方式灵活
3、特殊的风险控制和催收方式
第十八计：应收货款预期融资
1、预期是可以预见的
2、预期是增大的趋势
第十九计：补偿贸易融资
1、供应和需求是同一个系统的
2、需要明显大于供者
第二十计：BOT项目融资
1、A建设-A经营-移交B（公共工程特许权）
2、A建设-A经营-移交B（民间）
第二十一计：项目包装融资
1、价值无法体现或者是变现
2、可预见的升值空间
第二十二计：资产流动性融资
1、有价值无将来
2、新项目回报预期高
第二十三计：留存盈余融资（内部融资）
1、主动，可控，底利息成本，
2、有稳定团队的作用
第二十四计：产权交易融资
1、以资产交易融资
2、能优化股权结构，优化资产配置，提高资源使用率
3、含国有资产的企业使用多
第二十五计：买壳上市融资
1、曲线上市融资
2、综合成本小，市盈率也较低

 中国CFO正在引领企业转型，但国际对标显示，国内企业的财务部门与世界一流财务组织相比，尚存五大差距。
  当下的商业和市场环境与几年前相比，大有不同，国内外市场波动和不确定性已成为中国企业面临的新常态。在此新形势下，中国企业不仅需要在国内竞争中保持优势，而且亟需进一步转型升级，转变发展方式，打造核心能力，提升全球竞争力。
  鉴于财务在企业管理中的核心地位，在这种新常态中，CFO被推到了应对竞争和转型的舞台中央。但问题是，中国企业的财务部门是否已经具备应对挑战的能力？
  在《2013年中国企业卓越绩效财务研究》报告中，埃森哲将调研结果与其2011年的全球卓越绩效财务研究进行了对标分析，考察中国企业财务组织和国际一流财务组织（“财务大师”级企业）之间的差异和差距。
  埃森哲2011年的全球研究中，对全球大型企业逾530位财务主管和约300位首席高管进行了全面调研，同时，还对国际领先企业的财务主管和首席运营官进行了深度访谈。2013年，“埃森哲中国企业卓越绩效财务研究”调研了95家大型企业，其中40%的企业为中国500强，51%的调研参与者为企业CFO;反馈企业涵盖能源、工业设备、电子及高科技、建筑与房地产和消费品及服务等15个行业；此外我们还对其中7位行业领先企业的CFO/总会计师进行了深入访谈。
  通过对标分析，埃森哲发现，中国国内企业的财务部门与世界级企业的财务组织在五个方面存在重大差距。基于此，埃森哲携手中国总会计师协会，有针对性地提出了一些主张和建议，希望助力中国企业成就卓越财务管理，实现转型升级，打造全球竞争力。
  中国企业财务转型的要点在于构建以“价值创造”为核心的财务管理能力。调研中，虽然接近一半的中国企业在战略问题上已经做了梳理并确定了部分价值驱动因素，却没有将它们按重要性进行排序；这些中国企业侧重影响当前价值的驱动因素，却极少关注未来的驱动因素；它们的战略规划制定是孤立的，经营目标和预算只在个别情况下，才随战略规划的变化而变化。
  洞察与发现：五大差距
  差距一：中国企业在打造以价值为核心的财务管理方面，尚不具备足够能力来应对外部环境的波动和确保企业可持续发展。
  中国企业面临的风险已日益多样化。CFO既需要应对外部市场风险，又需要关注上下游企业的信用风险；既需要管理诸如资金风险等企业运营过程中的风险，又需要做好监管合规工作。
  因此CFO需要建立风险管理组合观，将风险作为一项风险“组合”进行优化和管理。调研显示，大多数中国企业能做好风险的识别和评估，但尚未形成风险“组合”观。
  相比而言，近30%的国际一流企业确定了所有影响企业当前和未来价值的驱动因素，并且已经安排好优先级次序。同时他们也做到了将战略规划与经营目标和资源配置挂钩，以利企业更好地适应不断变化的环境。
  在整个企业组织建立并倡导以价值为导向的文化，是职能部门打造价值创造为核心的管理能力的前提。但是，近半数中国企业表示，他们“在整个企业中缺乏以价值为导向的文化以及财务敏感度”， 而国际一流企业中存在这一问题的不到20%。
  差距二：中国企业财务组织的绩效管理能力，尤其是预算、资金和风险管理等核心能力，尚显不足。
  本次研究发现，中国企业的财务组织现阶段仍忙于控制成本——60%的中国财务高管表示，他们当前的工作重点是成本控制。相比之下，只有不到40%的国际一流企业财务高管将成本控制作为重点。
  虽然一些中国企业的CFO已经意识到，企业预算管理是衔接战略规划与绩效评价的综合性系统管理活动，并不是孤立的财务管理环节。然而，不少企业的预算仍然局限在财务预算领域；此外，中国大型企业仍停留在静态预算管理阶段，只有15%的中国企业做到了用基于企业价值驱动因素的滚动预测取代年度预算编制流程。这方面，中国企业要大大落后于国际一流企业。
  尽管大多数中国企业已经开始从粗放式管理向适度集约化管理迈进，但是，从日常会计操作流程管理的集中处理比例来看，中国企业在每一项流程上共享及外包的比率均明显低于国际水平。调研显示，在总账、差旅和费用以及应付账款等通常被纳入共享服务或外包管理范畴的业务流程中，中国企业选择共享服务和外包的比例都没有超过20%，而国际一流企业的比例接近甚至超过35%。
  调研显示，中国企业在使用资金效果方面仍面临重要挑战。中国企业的CFO普遍认为，资金成本持续走高和资金利用效率较低是目前资金管理工作面临的主要困难，其次则是资金管理系统不健全与资金管理风险相对较高。
  差距三：中国企业财务组织有待探索卓越运营模式并进一步提升执行力，在发展财务共享服务方面仍任重道远。
  在过去二十年中，共享服务已成为业务支持服务中最具优势的一种运营模式。目前，全球500强企业中有75%以上的企业表示，已经采用了某种形式的共享服务。共享服务部门正逐步超越传统的后台职能式工作模式，日渐成为企业的战略合作伙伴，帮助企业解决端到端的业务问题，并以全新的方式创造性地提升整体企业价值。

本土CFO完整充电计划

   在百度上键入“财务总监培训”的几个关键字之后进行搜索，仅仅需要0.001秒的用时，就可以得到4.99万个搜索纪录，里面包括从北大、清华等全国顶尖学府开设的各类财务总监班到各种形形色色的财务总监认证，甚至国际认证的研修中心等等。

  如果考虑到全国1200万财务从业人员的总基数，我们可以说，眼下针对本土CFO持续充电的产业周期仅仅处于刚刚形成的导入期。
  根据经典的产业生命周期理论来看，本土CFO持续充电产业目前表现出非常明显的导入期特征：由于本土CFO阶层本身还处于形成和崛起的初期，导致大多数针对本土CFO推出的持续充电的各类课程和研修计划普遍存在着前瞻性差、师资力量相对薄弱、质量不够稳定、实战能力相对欠缺等问题；整个产业的规模偏小，参与竞争的企业规模也普遍偏小，与起步时间接近但已经相对发展成熟的、同属专业技能培训的IT培训产业相差极大；客户需求不明确；尚未建立起全国性的品牌，市场推广方式陈旧，还处于“靠关系，拉人头”的低级阶段。
  当然，《首席财务官》杂志一直是从客户端，即本土CFO的立场上来看待和分析本土CFO持续充电产业存在的各种问题，在拜访了十余家国内较为活跃的培训和认证机构之后，在本刊CFO研究院的专业支持下，《首席财务官》杂志独家推出了“本土CFO完整充电计划”，其主旨在于帮助本土CFO梳理国内纷繁的各类CFO培训和认证机构的良莠，找出最适合现阶段本土CFO综合能力进阶的优化路径，为CFO在职场上不断攀登高峰时的加油和充电之需施以援手。
  教育部高校学生司有关负责人日前在接受《中国青年报》记者采访的时候表示，“大众化时代的大学生不能再自诩为社会的精英，要怀着一个普通劳动者的心态和定位去参与就业选择和就业竞争。”此语一出顿时引发了全国性的辩论风暴，成为不折不扣的2006年5月媒体最热点。然而，抛开面向“精英”与“普通大众”的大学定位之争，传统的学校教育到底能在职业生涯中发挥多大的作用，确实值得反思。
  成长路径决定能力结构
  上海国家会计学院对166家公司中的165位CFO和33位CEO进行的调查显示，立志成为CFO的财务高管必须掌握如下核心知识：战略管理、公司治理、财务战略、财务报告、成本管理、风险管理、购并与重组、税收筹划、价值管理与全面预算、审计与内部控制、财务分析与预测、财务信息系统与ERP、经管责任与资产管理等13个模块。
  其中，CFO应掌握的相关知识包括：行业知识、经济法、经济学、统计学、国际商务、行为学、外语、信息技术等；CFO应具备的核心技能包括：沟通交流与协调能力、领导技能与团队建设能力、系统思维与问题解决能力、相关技能、灵活性、创造性、适应性、鉴别力；CFO应遵循的职业道德原则包括：遵循法律法规及职业规范、维护公司正当利益、不提供虚假财务信息、财务信息保密、不参与舞弊或行贿和受贿、不利用内幕信息谋利、为属下做好表率、敢于揭示舞弊或不利信息、避免参与有利害关系的交易。
  就上述所列举的核心知识、相关知识、核心技能以及职业道德原则，目前国内各大高等院校的会计系传统课程设置大都难以支撑。综合分析国内CFO的成长通路，大致上可以分为三种：
  ● 从普通财务人员循序渐进升任CFO，这一过程普遍在10年～15年以上，大多数传统国有企业和成长期较长的民营企业的CFO都是按照这一通路上升的。其大致的升迁路线为：出纳——应收账款会计——成本会计——总账会计（管理会计）——司库（或财务监控）——CFO.通常来说，财务人员的职业生涯一般从出纳起步，随着经验的积累，逐步成长为应收账款会计、成本会计、总账会计（管理会计）。再往后，总账会计可升至司库，管理企业的金融事务，如提出何时需要向银行贷款，何时动用股本金融资等；也可成为财务监控，对企业的财务数据进行收集、合并，并对财务制度、内部控制制度作出详细规定。就国内现状来说，担任司库和财务监控往往是通往CFO的必由之路，很多大企业集团的CFO基本都曾担任过这两个职位。
  ● 通过在各大会计师事务所担任审计师积累了丰富的实践经验，跳过企业基础的会计和管理会计阶段，利用人脉在合适的时机跳槽到企业担任司库或财务监控，甚至可能直接出任CFO，这一过程大约需要5年～8年的时间。目前部分上市公司和公司治理结构相对复杂的公司都喜欢从外部聘任CFO，这样既可以避开各股东使用内部人的可能，也能够彰显公正。这样一来，四大会计师事务所往往既是他们的审计服务机构，也成了高级财务主管的人才输送渠道。
 ● 出于融资、收购、上市等重大资本运作的需求，从风险投资机构和各大投资银行的投资经理或合伙人的位置上空降到企业出任CFO，是目前较热的一条通路。不仅在携程、新浪、百度等纳斯达克上市公司中，甚至在中海油这样的国企巨无霸身上，我们都能看到类似的CFO故事。拥有丰富的资本运作经验和广泛的投资银行人脉关系，深谙与投资人的沟通技巧等等，都是这类CFO难以替代的商业价值。
  如果能够把上述三种CFO综合起来的话，就可以称得上是本土CFO的最优能力框架，既熟悉财务运营的各个环节，又对公司整体业务有高屋建瓴的审视能力，同时在资本运营上发挥着主导作用。当然，我们几乎无法找到融合上述三种通路为一体的完美CFO.就上述主流的三种CFO成长通路而言，其遗留给本土CFO的能力缺陷也很明显：从财务的普通职位循序渐进升迁而来的CFO，固然在业务的熟悉程度和公司政治的驾驭能力上得天独厚，但视野的狭窄往往是其痼疾；从审计师跳槽而来的CFO，个人业务处理能力大都很强，但各大事务所一以贯之的矩阵式管理模式，对其驾驭财务团队的组织能力是一个不小的考验；而“资本飞客”型的CFO，在游刃有余的资本运作之外，仍然要负责搭建一个成长性公司的高效财务体系，这一困难和挑战都是其职业经历中难以找到相关经验来应对的。
  从上述分析来说，我们可以认为，本土CFO的成长路径决定其能力结构，既然各个通路均存在不完美之处，那么职业经理人所必备的终身学习计划就应有相应的侧重。经过大量的调研和采访，《首席财务官》杂志发现本土CFO目前在提高技能、获得认证、改善交际圈和拓宽视野等四个方面有着很高的学习和充电意愿。
提高技能
  “我们公司从2001年到2005年期间业绩年年翻番，这样的成长速度对管理的挑战很大。而就财务领域的专业知识来说，我更倾向于在工作中学习，这也是我大学毕业后最初在安永的几年养成的学习习惯。” 中信物流有限公司副总裁高哲不仅自己善于利用工作机会提升技能，而且在培养财务团队下属时也青睐在职训练（On Job Training）的方式。
  事实上，作为一门实践性很强的科学，整个财务领域的技术进步都和当时的企业运营活动密不可分。美国哈佛商学院著名教授、会计学权威罗伯特·卡普兰在其所著的《高级管理会计》一书中特别强调了财务技术和企业实践之间的关系，“回顾自1825年至1925年来成功大型工业企业和管理会计实践的产生和发展历程，可以看出企业的发展与管理会计实践是紧密相关的。事实上，如果没有管理会计系统为企业提供其内部分散经营组织运营效率的信息，杜邦公司、通用汽车公司、美国钢铁公司这些大公司不会发展起来。”
  就本土CFO在工作中遇到的专业问题而言，一方面是通用问题，即财务技术在企业内部应用时面临的普遍性问题；另一方面是专有问题，即企业独特的业务特点带给财务工作上的挑战。目前国内大多数以提高技能为主的财务总监培训班都主要是面向解决通用问题的。比如已经举办到第10期的北京大学经济学院主办的“CFO高层研修班”，在为期11个月的学期中，其主要课程设置为财务决策与控制、公司战略、国际融资与投资、财务审计与内部控制、税收制度与企业税务筹划、国际财务管理、全面预算管理与财务风险控制、企业改制与上市公司财务、公司治理与管理层收购、公司业绩评价与激励约束制度，以及企业并购、重组与公司价值评估等，其师资力量中学院派与实践派大约各占一半左右。而上述核心课程的授课时间都无一例外是两天学时，这么短的时间来涵盖这么庞大的一个话题，授课者毫无疑问将大大浓缩和萃取该课程最核心的通用问题来予以讲授。
  而涉及到与CFO工作相关度更高的财务系统的专有问题，目前除了咨询公司、会计审计机构和其他与公司财务部门有业务往来的外部服务机构会以咨询、建议和报告等形式对CFO提供一定程度的帮助之外，绝大多数此类问题的解决都需要CFO自己提出创造性的解决方案。
 身为全球第六大专业会计团体——澳洲会计师公会北京代表处首席代表章海贤很自豪地表示：“为了能够更好地给学员和会员提供服务，我们常常会访谈很多学员，问他们在学习和通过澳洲注册会计师认证考试的过程中学到了什么，我们得到最多的答案就是——解决问题的能力。事实上，这恰恰是我们不断针对企业经营的现实需求而调整课程的目的所在。我们不是为了考试而考试，而是为了检验学员是否具备胜任当今环境下高级财务管理工作的能力和资质。”曾经在财政部工作过10多年的章海贤对国内财务教育及培训在实用性上的缺陷十分了解，“澳洲会计师认证的实用性毋庸置疑，上个世纪50年代首批加入的香港会员对香港会计业的繁荣起到了至关重要的作用，可谓香港会计界的创始人。”
  综合以上两个角度而言，本土CFO在提升自身技能方面的需求重点，一方面是要不断提高在专业领域的知识和见识的完备性，另一方面是要掌握一套能够融合公司业务特点和财务技术的系统方法论，以解决不断变化的公司运营问题。显然，后者的实现更多地要依靠CFO在工作中的自我摸索来提升，而任何一种培训都只能对这套方法论的形成最多产生催化和点醒的作用。
 获得认证
  上个世纪80年代，中国恢复注册会计师制度之后，尽管执业环境还有待改善，但注册会计师作为一种专业人才的职业尊严起码在形式上得以复活，整个国内工商业对注册会计师的需求一直很旺盛，以至于每年都有逾百万人报名参加考试，当然报考者群体里面中低端的会计从业人员占了相对多数。然而，越来越多的高级财务管理人员把眼光逐渐聚焦在一些国际会计师认证上面。
  目前正式登陆我国的财务类专业**大致有以下几种：国际财务管理师**（IFM）、英国特许管理会计师认证（CIMA）、美国注册会计师（USACPA）、英国特许公认会计师（ACCA）、加拿大注册会计师（CGA）、英国国际会计师（AIA）、美国财务会计认证（ICMA）、澳洲会计师认证（CPA Australia）等等。
  尽管在我们的一系列采访中，大多数国际会计师认证机构都表示并没有对取得认证后的会员薪酬待遇与之前作相应的调查比较，但从其他类似行业的认证情况可以进行大致的参考。以同样是专业技术**的“IT专业技术认证”为例，这一认证通常是Microsoft/Cisco/Novell等国际著名的IT企业颁发的，证明获得某种专业IT技能的国际通用的职业证书。有调查显示，如果在国内获得了Novell认证或微软MCSE认证，薪水一般提高30%至50%；如果获得Cisco认证或微软MCSD认证，薪水一般提高40%至60%.以此为参照，我们保守估计，在国内取得国际会计师认证之后，薪水大致可以提高50%.
  尽管高达三四万元的报考费用和漫长艰巨的考试过程，但乐观的预期和自我提升的需求仍然使得上述国际会计师认证迅速升温。在我们采访章海贤的时候，整个澳洲会计师公会北京代表处正在忙着搬运新到的一大批报名资料和培训教材，而前一天我们采访英国特许公认会计师（ACCA）北京代表处首席代表姚志君的时候，也恰巧看到类似的一幕。
  “如果从正式成立代表处算起，ACCA进入中国应该有八年多了，但事实上我们早在1990年就以政府合作项目等形式在国内产生影响了。目前，ACCA已经从默默无闻到国内财会领域90%以上的知晓率，会员和学员总规模超过1.5万人，其中会员已经达到2000多人。应该说，这个发展速度还是比较快的。”看起来姚志君比较满意目前ACCA的发展态势，“ACCA在国际和国内同类的国际认证机构中国际性最强，会员和学员遍布一百六七十个国家。在中国大陆，目前我们的发展领先于其他国际会计师团体。我们在国内的发展过程中一直注意保持和政府的良好关系，并为国内会计行业的发展出力献策。”
  中国贸易促进会财务部资金拨付管理处副处长陈晓立已经通过了ACCA号称“10年一考”（按ACCA规定，学员只要在注册后10年内完成所有考卷就可以获得ACCA的**）的全部14门课程，“在我看来，ACCA带给我的最重要的就是职业判断能力，这在工作中非常实际。”
尽管目前进入国内的这些国际财务认证机构大都拥有上百年的悠久历史，但本土CFO在寻求获得国际认证的过程中，应当综合考虑这些组织机构的认证定位、会员情况、课程设置以及后续教育计划等各个方面，以做出最适合自己职业生涯发展方向的教育投资决策。
  CIMA亚太区发展总监Martin Fahy博士在接受《首席财务官》杂志采访时特别指出：“CIMA资格具有很强的实用性，目前大多数的国际财务资格均面向财务会计，偏重审计，而CIMA的认证群体则以企业会计和经理为主，在培养他们扎实财务技能的同时，重点提高他们参与经营管理和战略决策的能力，同时这些技能与能力的培养是基于当前的商业环境，使他们实现‘财务支持战略决策，战略融于财务管理’，并且他们也可以将其所做出的财务战略与当前的商业环境相结合。根据目前CIMA的学生和会员的统计情况来看，学习CIMA的学生有95%为具有良好工作经验的在职人员和研究生，在校本科生学习CIMA的比例极小。我想这是因为CIMA资格同时具有实用性和高端性，而通过CIMA认证的许多会员不仅成为财务总监、CFO等高级财务精英，更有许多人晋升项目总监、总经理、CEO等高级管理职位，正是CIMA所提供的知识体系，正是这种实用性使得他们能够学以致用，获得其所服务的机构的认可。比如著名财经猎头机构RobertHalf 2005年调查显示：在英国的管理会计师们的平均年薪达到了8.7万欧元。”
  同样是看到了现行大学财务课程设置的众多缺陷以及国内高级财务管理工作者的进阶需求日益迫切，国内的一些教育培训和认证机构也开始把目光聚焦在CFO人群上。
  中国企业联合会财务总监认证北京培训中心副主任葛志杰兴致勃勃地向《首席财务官》杂志介绍了他们正在主推的“财务总监认证”项目，“坚持终身学习，是财务总监职业所要求的基本素质，快速发展的金融和技术创新也要求财务总监必须及时更新知识，特别是会计审计领域的知识。财务总监认证项目是根据中国企业国际化和市场化的发展趋势以及企业人才培训的需求，国家劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心与国资委下属中国企业家联合会联合在中国开展财务总监认证培训。设定认证标准和培训体系，该项认证旨在提高企业高级财务管理人员的多项管理能力和水平，建立权威的岗位认证评价体系。该项目同时引进英国剑桥大学高级财务管理课程，经考试合格后，颁发国际认可的剑桥《财务管理高级职业资格证书》及劳动和社会保障部职业技能鉴定中心颁发的《高级财务管理职业资格证书》。”
 改善交际圈
  眼下“圈子经济”正在成为人们津津乐道的话题，事实上，无论是中国早期的晋商、徽商等现代商业的雏形，还是如今遍布全球的华商网络，都是“圈子经济”极致化的表现。
  有学者估计，目前海外华人总数约3800万人 ，主要集中在东南亚地区，该地区的一些华人家族企业建成了颇具规模的商贸集团、农业产业集团、工业制造业集团、房地产集团以及金融、保险、证券及财务服务集团。在海外社会中，华人族群以中华民族传统文化为核心纽带，以“亲缘”、“地缘”和“业缘”形成一个个宗亲关系、乡土关系和行业关系的华人国际网络，这种网络的力量甚至超越了普通商帮。海外华人更趋向于透过环球华人商业网络开展经济活动，调配各自经营资源，普遍建立跨国经营网络。正如著名的未来学家约翰·奈斯比特（John Nasbitt）所说：“华人社团是宗族和同乡组成的公司和企业网，各企业之间层层连接，规模不断扩大，直至覆盖全球，用个形象的比喻，它就像当今的互联式计算机网络。” 有报告认为，这种网络包括非正式的社会和商业纽带，及正式的社团组织，弥补了市场缺陷，能创造市场，帮助新兴地区的经济在短时期内形成竞争力。
  对于那些还深陷在地方银行、税务机构、地方财政和审计部门等传统意义上的财务圈子的本土CFO，在全球性资本流动速度显著加快和跨区域竞争日益激烈的今天，这一老式的圈子显然对CFO驾驭企业运营和转换职业生涯难以起到推波助澜的作用。
 由胡适和蔡元培等中国最早的一批海归于1913年发起成立的欧美同学会无疑在今天的中国“圈子经济”中具有开创性的示范作用，由畅销书《我在东西方的奋斗——从外交官到MBA》的作者王辉耀在2002年10月发起成立的欧美同学会商会如今已是国内最活跃的海归组织。而时常在北京华润大厦顶层的美洲俱乐部上演的欧美同学会商会“月度国际精英之夜”联谊酒会，更是在觥筹交错之际，把“圈子经济”最典型的“随风潜入夜，润物细无声”的行商风格演绎到了极致。
  “MBA校友网络是一个巨大的聚宝盆，各路精英来自不同行业和领域，都是各行各业的佼佼者，精英聚会，脑力激荡，同窗两三载，将来投身商场就会有可以不断挖掘的一座无形的金矿。” 身为欧美同学会商会主席的王辉耀在历数MBA带来的好处时特别着重提到了校友网络。
  根据我们掌握的部分资料进行统计分析，目前在国内各大院校的EMBA学员中，如果按照学员职业背景来划分的话，民营企业老板和政府官员居多，紧随其后的是很多公司的销售高管，而CFO在一个EMBA班里所占的比例通常不会超过10%.造成这一现象的原因除了在EMBA圈子中所隐含的直接销售机会造成的（民营企业老板和销售高管属于典型的销售驱动），还有就是本土CFO更多地把自己的职能定义为视为面向内部进行管理的类型。显然，这和目前中国企业面临的发展阶段是不能匹配的。
  经过20多年的市场演变，如今国内上规模的企业，其下一步发展壮大的核心经营策略正在由单一的内部管理型转向内部管理型和外部交易型并重，甚至有些企业已经开始以资本运作等外部交易战略作为主体战略。此时，本土CFO的视野和交际圈也应与本土企业战略的转移程度相匹配，在众多国际性认证机构也纷纷把自己的会员活动作为主要的卖点，开始向本土CFO兜售的同时，国内形形色色的财务经理人俱乐部也开始构筑CFO人群社区。
  “我在惠普的时候，曾经参加过一些CFO聚会，能够和同行彼此交流一下经验和心得当然是一件双赢的事情，可惜的是当时绝大多数都是洋面孔，很少能看到本土CFO，对此我一直觉得非常遗憾。”亚信CFO韩颖在谈及本土CFO交际环境时曾经如此感慨道。
  “我们的会员还要执行强制性的持续职业发展计划（CPD，Continuing Professional Development），即每年40个小时各种形式的培训、学习和进修活动。除了我们在全球网站上会发布大量的供会员CPD学习的资料和课程外，我们代表处作为给会员提供服务的机构，也会经常性地组织会员参加各类讲座，以及月度专业俱乐部之类的沙龙和聚会，以支持会员CPD的顺利进行。”听起来姚志君更想把ACCA做成一个供会员互相交流与合作的有机平台，而同类型的澳洲会计师公会、加拿大会计师公会等国际认证机构也都把会员活动纳入CPD来引导更多的会员参加，这几乎成了北京和上海高端财务人士聚会的一种定式了。
  “我觉得一个CFO的信息量一定要很广泛，这样才能在一个不确定的商业环境下做出合理的判断和决策。” 北京永拓会计师事务所管理委员会委员杨冬梅由于工作的关系与很多CFO相熟，“其实CFO们都有交流的意愿，只是目前国内合适的场合和机会不是很多，澳洲会计师公会定期组织的沙龙活动就是一个有益的尝试。”
  然而，仅仅类似的交流肯定是不够的，一方面是广度上不够，类似的小范围聚会大都聚集在北京、上海和广州、深圳等几个少数发达的经济中心城市，国内其他区域的CFO往往难以加入；另一方面是深度也不够，每个月短暂的几个小时交流时间对于在剧变中的市场环境下急于交流困惑与心得的本土CFO们来说似乎显得太少了。
拓宽视野
  就像智囊机构超越预算圆桌会议（Beyond Budgeting Round Table）研究主任杰里米·霍普（Jeremy Hope）在《再造CFO》（REINVENTING THE CFO）一书中所述的那样，大多数CFO“仍然受制于功能失调的体系和心智模型，因为这些体系和模型所适用的角色现在正快速过时”。在霍普先生看来，大多数CFO之所以不适合目前全新的熟知企业经营状况的业务多面手的综合管理角色，最大的问题在于他们往往出身会计背景，在公司的财务部门逐级升到这个位置上，虽然他们有高水平的财务管理专业知识，但并不能胜任现在赋予他们的诸多其他角色，尤其是预测和风险管理角色。因为后者要求更多的是要把视野放得更广阔，更多地投射到整个产业乃至全球经济的广域内。
 我们在这里之所以特别提出本土CFO要拓宽视野的问题，最重要的原因就是中国经济运行的宏观环境正在发生着一轮前所未有的深刻变化，而这些变化的趋势和大趋势之所以值得纳入CFO的视野，就是因为只有某项产品和服务与强大的趋势相吻合，而不是反其道而行之，才能够存在获得较大成功的可能性。就像全球营销科学泰斗美国西北大学教授菲利普·科特勒令人信服地指出的那样，“成功的公司是那些能认识在宏观环境中尚未被满足的需要和趋势并能做出盈利反应的公司。”
  通常一个公司所处的宏观环境包括六个主要维度的因素：人口统计、经济、自然、技术、政治和文化方面的因素。综合费思·波普康提出的“经济环境10大趋势”和约翰·奈斯比特的大趋势，我们可以按照相同的方法论总结出上述六大维度上中国工商业正面临的重大环境变量：
  ● 人口统计环境
  第一代独生子女开始进入各类消费主战场，人口的流动性空前增强，人均受教育年限在缓慢提高，非学历教育空前活跃，候鸟家庭和空巢家庭大量出现，北京、上海、深圳等大城市形成“移民（技术类和投资类的外来人口）城市”的一些特征，大量市场分裂成微观市场；
  ● 经济环境
  城市居民实际收入保持较高的增长率，高额居民储蓄和较低的信用消费债务，消费者的开支方式从“温饱型”向“舒适型”过渡；
  ● 自然环境
  钢材、煤炭、电力等某些原料的短缺日益临近，石油等能源成本随国际市场波动而产生的不稳定性，国家和公民保护环境的意识都在加强；
  ● 技术环境
  用于R&D的商业资本在迅速增加，大量制造产业正从产业外围技术向产业核心技术靠拢，工业设计水平有明显提高，国家对高技术产业有较好的扶持政策；
  ● 政治环境
  大量针对商业活动的立法使商业环境日趋透明，后WTO时代欧美反倾销形势较为严峻，“三农”问题得到前所未有的重视；
  ● 文化环境
  互联网对生活的强力渗透，娱乐形式的多元化，追求个性化、自我实现和及时行乐的趋势在加强。
  事实上，上述六大维度的重大变化，都应是一个成功的CFO在日常工作中所积极关注的，只有架构在一个广阔的视野下，前面提到的诸如提高技能、获得认证、改善交际圈等充电行动才能获得最优化的收益。
  民生银行北京管理部公司业务四处处长邓安群坦言澳洲会计师认证课程带给她最大的收获就是视野的开阔，“我觉得学习和适应变化的能力在今天是非常重要的，像我们所处的国内金融业在2006年底就要走向全面开放，这其中一定会发生剧烈的变化，如果不能适应和把握变化的潮流，那就很难在职业生涯上走的更远。”
  由于目前国际资本纷纷进入中国，加之中国企业在加入WTO之后加速了对全球市场的开发，国际化视野也就成了本土CFO在当下一块不折不扣的短板，必须尽快补上。就现阶段而言，CFO国际化视野中比较重要的变量主要包括：国内和国际资本价格变动（比较直接的是本币与外币汇率和利率的变动）所带来的机遇和挑战；进行跨国并购或被国际资本并购时如何合理地利用规则取得商业利益最大化；采购或输出跨国贸易时如何趋利避害；熟悉和跟踪全球各主要市场的会计准则和其他法律法规；海外投融资和主要资本市场的运作规律等等。
  套用一句央视的广告语，对于身处蓬勃发展的中国经济环境之中的本土CFO而言，视野有多大，舞台就有多大。
  CFO职位在如今中国的市场环境下正日益成为一个交叉多学科知识和多领域经验的聚合职位，就像美国海波龙公司全球财务副总裁Francois Delepine曾经对本刊感叹过的那样，“CFO无疑是当今‘投资人资本主义’时代的超级英雄，事实上，在过去100多年的商业实践中，还从未出现过这样一批人：他们既要懂得财务和法律专业知识，有丰富的财务实践经验，同时还要精通不断创新的业务，并且善于沟通，懂得平衡管理层和股东的利益冲突，甚至于还要对高深莫测的信息系统了如指掌……”

而要成为这样的超级英雄，持续不断的终身充电注定是惟一走得通的路径。

我和一个了不起的财务总监一起工作，他耐心地指导我需要学习的东西直到我成为一名有效的财务主管。现在，我给了相同工作背景的首席财务官(CFO)这样10个关键问题

    25年前，当我第一次成为一名首席财务官(CFO)时，我已经学习了一些会计课 程，但我还不是一名会计师。像许多首席财务官(CFO)一样，我的工作背景是投资银行及财务分析。我是幸运的;我和一个了不起的财务总监一起工作，他耐心 地指导我需要学习的东西直到我成为一名有效的财务主管。现在，我经常遇到和我有相同工作背景的首席财务官(CFO)。当他们问我，一开始的时候我希望自己 能够了解什么时，我给了他们这样10个关键问题：

    1.当我们准备财务报表时，我们公司正在做的管理决策是什么?

    在财务报表中体现的那些数字是事实。但除了数字之外，还有其他的财务意见。我们需要把每样东西都弄清楚。

    2.我们需要花多长时间结账?

    为什么花了这么长时间?包括什么样的手动过程?更新我们的系统数据的时间是否包括在内?我们要如何改善这些流程?

    3.我们是否有一个兼备财务信息和经营指标的完整系统?

    我最喜欢的一位高管过去常常说，除了事实外，还有“真正的事实”。如果你的公司有两个或两个以上的报告系统，你就必须要花非生产性时间来协 调差异并且理清冲突的定义。我曾见过一个公司对于收益有四个不同的定义：还贷前的GAAP收益，还贷后的GAAP收益，计算销售佣金的收益，以及GAAP 收益。所以，你必须要有一个独立的、正确的信息源。

    4.为什么我们有这么多的报告?

    举个例子，曾经有个公司的财务部门发布了超过100份的定期报告，但许多原来要求提供这些报告的人已经在几年前走掉了，会计团队也不知道现在谁在阅读这些财务报告，或者做这些财务报告是否仍然有价值。解决方法是，当会计团队将这些财务报告放到内网上，方便员工通过自助的方式访问后，哪些报告正在被使用、哪些报告己经不再有价值就能明显看出了。

    5.告诉我，我们用Excel在做什么，以及我们为什么要使用Excel?

    Excel是一个多功能的并且易于使用的伟大的发明。但是多组人员很难同时使用Excel表格，这样容易出错，很难发现错误并且不安全。使 用Excel的最佳方法是使新的做法快速形成应用系统中的模板。一旦某个财务流程保持了三个月的稳定进行，那么就应该将它开发成为一个可以协同工作的、自 动化的、安全的企业系统和“超级Excel”。

    6.谁有权使用会计系统中的各个功能?功能使用是如何记录的?谁有权批准变更?

    一个独立的管理员应该能控制这个系统，并且根据文档化的审批流程进行变更。

    7.我们部门的交易量是多少?

    **的总额是多少，要向供应商支付多少的款项?对于每个供应商来说存在多少采购项目?我们如何衡量质量?

    使用此信息来规划人员编制。要表明随着时间的推移，效率和质量提高了。

    8.有多少销售订单或**被取消并且重新发单了?此类事件的主要原因是什么?总值多少钱?

    如果这是一个很大的数字或大笔资金，那么这就预示着这是一个设计糟糕的系统。要解决这个问题。

    9.在关账过程中我们做了多少手动日记账分录?我们的审计师发现的审计异常是什么?

    确定潜在的根本原因。采取纠正行动。

    10.在财务部，我们应该把我们的下一美元预算投到哪些地方?

    优先考虑最需要考虑的问题，并且在最需要的地方集中资源——即是否重新安排固定员工，临时工作人员，培训，自动化，集成和业务流程。使用最新的云技术工具来简化，标准化，集中和自动化全过程。

    我相信许多阅读本文的首席财务官(CFO)都有自己喜欢的问题要问他们的财务总监。阅读本文的许多财务总监对于首席财务官(CFO)应该问什么问题也有更好的想法。

    让我们知道那些问题是什么。我们很乐意倾听您的见解。

最近有一个机会，外企，驻华分公司。IT软件行业，高薪，工资提高30%以上。财务部没有团队，一个出纳，一个商务，说是“财务经理”，基本上什么事情都是自己做。工作内容比较全面，成本管理，预算，财务分析都会涉及。从工作内容或者技巧，没有问题。看上去非常不错的机会。问题：在中国本地有非常强势女老板，在这个分公司工作好几年了，建立了一个有力的团队。外企CFO出身，对财务一定是全权指导。最重要的是，女老板有一些内容不希望总部知道，有意隐瞒信息。 总部渴望了解中国CFO，CFO去年加入总公司，对中国财务完全摸不到头脑。估计中国财务根据女老板的指示不太了他。他强烈希望了解中国公司情况，这次面试CFO第一轮，亚太总监和中国办公室一起第二轮。 最后拒绝这个职位了，有点可惜。但是实在不敢趟这趟浑水，原因一：老板太多，女老板，亚太老大，总部CFO。本身他们之间的沟通就不太通畅，估计会有无数当“夹心饼干”机会；第二，女老板太强势，估计不好相处。

                                     （转帖）帮助CFO正确认知云计算

来源：中关村在线

    对于CIO来说，系统整合和虚拟化曾经是降低IT成本的常用手段。但是二者都比较耗时。在时间和资金都受限的情况下，云计算和外包是可行的路子。外包在企业进行IT模型转变时非常普遍，但是传统的外包模式会导致长期的成本投入。相反，云计算可以提供传统外包所没有的弹性并降低运维成本。CIO至少应该在具有正面财务意义的地方引入云计算。

    CIO应该了解CFO们倾向于云计算的具体原因。很多CIO都领教了CFO对云计算的狂热，而且也大概知道原因所在—云计算方案的成本更加低廉。而且，云计算还可以将IT成本（财务表中具有相当份量的一部分）从先期的资金投入转化为实际运维中的开支项。财务经理们对云计算方案表现出了最为强烈的兴趣，甚至超过了两类可以从云计算受益良多的人群：业务领导和应用开发者。CFO们最喜欢的是云计算服务随取随停的特点，由此可以根据商业周期来进行调整。他们意图获得调整的主动权。

    让CFO正确认知云计算计量和方案

    对手上有很多遗留系统的CIO来说，应该在CFO对云计算的痴迷前保持清醒。CIO应该和CFO进行充分的沟通，真正理解后者对云计算感兴趣的地方。并且能够在云计算并不适合企业环境时拨乱反正。

    对CIO来说，最大的挑战是向CFO说明哪些地方不适合采用云计算。

    并非所有的云服务都能带来CFO们所期望的弹性和按使用计费的特性。IaaS（基础架构即服务）和PaaS（平台即服务）通常是按用量计费的，而SaaS（软件即服务）则一般是按用户数来收费，并且还得一签就是12个月。这就很难达成随用随停的目的。

    大多数CFO可能就是在从杂志上了解了云计算，然后以为可以象按用量付电费那样使用IT资源。很显然，这一点在目前是做不到的，而且也许永远都不可能实现。

    相反，大多数公司将在很长时间内保有一种混杂式的环境，既有传统的数据中心又有新型的云应用。CFO不能再像以前一样只关注数据中心，必须在这两方面都进行投入。

    云计算的弹性和间歇性

    为了展现云计算的成本特性，要选取有弹性或间歇性需求的应用场景。比如，在线商店就是很好的切入点，因为其对动态扩展的要求较高每天不同时段的访问量变化很大。一个无需因为Web商店访问负载而支出运维成本的企业对于投资者来说是非常具有吸引力的。如果运作成本只当销售上升时才成比例升高，那么意味着每笔销售的收益更大了。这是CFO所乐于见到的。

    应用的间歇特性含义是其无须时时刻刻都在运行，BI（商业智能）应用就是典型的例子。大多数企业只是在诸如规划战略阶段才会运行BI应用。季度总结相关的系统是另外一个例子。这些应用非常适合放在云中，需要时运行下，而后就能马上停掉。

    作为反例，SAP的ERP系统就无法拥有按需扩展的弹性。这是一个庞大且时刻运行的系统。为了让用户获得云计算的经济性，SAP和其他传统的ERP厂商已经开发了相应的模块来提升系统弹性，并且可以灵活地启停。但是，这需要进行ERP系统的升级，这就意味着一定的前期投入。这种投入会非常大。

由《首席财务官》主办的2012年度中国CFO春季高峰论坛暨2011’中国杰出CFO年度人物颁奖盛典于2012年4月12日下午在北京举行。财务经理人网创始人武学东受邀参与CFO圆桌论坛并作为颁奖嘉宾。 武学东在圆桌论坛中发表了对目前民营企业普遍存在的营运资金管理中的问题发表了看法，他认为，其实一个企业可以发展得很健康，但是往往因为我们对资金的运作不是很了解，老板不了解，财务经理人也缺少经验，到最后现金流真的断裂，企业出现资金危机，这时候往往非常容易出事，就倒闭了。

以下为文字实录：（现场记录主要观点） 以下为第一个话题，关于资金与融资成本 主持人：今天第一个问题，目前资金成本比较高的情况下，我们如何通过融资工具，融资渠道，去降低我们的融资成本，并优化我们的资本结构。 武学东：我们是高速发展的民营企业，现在在国内高速发展的民营企业给我的印象，每一家都缺钱，在这个同时自己的钱还用不好，在这种情况下，企业面临着非常大的风险，有的时候企业自己不觉得，都是出了问题的时候才发现，这个地方还有这回事，才明白，那时候往往都是陷入问题的深渊都很难再解决和自拔出来。 如果我们对资金的运作规律，融资，资金的使用有更多的了解，很多的这类企业其实他们很会做生意，很会做买卖，商业意识也很强，本不应该出现这些问题。 这类企业在他原始发展的过程中，他们往往是民营企业，第一桶金往往都不太光彩，不管借助什么机会做起来，这就是本事。在这种情况下一开始这些企业经营特别不规范，导致他可能是企业做两套账，脱逃税款，他自以为是很会赚钱，很多东西本该发生的成本他都没有在这里面详细的计算和考虑，包括资金层面上对倒一些业务，骗取银行短期的票据融资，当企业一旦成规以后，这里成本很高，还要通过银行等等都出现了麻烦，这时候忽然发现企业利润逐渐下降，这时候当他意识到的时候，发现自己这些年一直在替别人打工，我要想发展得大，做得好的时候，自己是其实不具备这个能力。 自己在应用这些资源的时候，它们是有成本的，自己不能很好的理解和了解，过去我做起来的时候没有，为什么要做好的时候，还不如以前了，往往会产生这种疑问，就是你该补的课没有补，该规范的没有规范，产生了对自己能力的一种错误的判断。当你做大做强的时候，回顾很多的漏洞的时候，忽然发现自己这不行，这时候反而麻烦了，这是碰到的很多的企业对自己再融资方面，在资金使用方面规律不掌握，使自己在未来设计自己商业进程的时候做得不好，还不如自己悄悄挣钱的时候的一个状态，这是我简单的评论一下别人做得不行的地方，希望我也能有所借鉴。我就说这么多。

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以下为第二个话题，关于营运资金管理技巧与经验 武学东：马总介绍了非常好的经验，我介绍几个非常好的教训，我服务的客户不是以民营企业为多，服务的客户多了，出事也多了，多数都出现在现金流上，没有谁不缺钱的，大家都缺钱，但是你可以把你自己那份钱用好，其实一个企业可以发展得很健康，但是往往因为我们对资金的运作不是很了解，老板不了解，财务经理人也缺少经验，到最后现金流真的断裂，企业出现资金危机，这时候往往非常容易出事，就倒闭了。 有这样一种现象，第一，最容易出事的，就是企业发展太快，好多领导们都不理解，说你这个企业发展太快原因在哪里，多数民营企业没有好的融资渠道来源，都是靠企业自己积累，你的资金主要就是利润，怎么救？可是利润和折旧，企业自有资金的积累是有一定的发展速度的，钱拿来支撑你的业务扩大，是系统性的，但是很多企业偏偏赶上市场大发展，偏偏自己有很好的创意和策划，企业进行过快的发展，在这种情况下一种繁荣的景象让老板高兴的同时忽略了一点，你业务作大的同时，必须匹配相应的现金，没钱的时候就着急了，着急的时候是借不来钱的，你所有的投资，所有的规模，业务，都支撑上去的时候降不下来了。 我的感觉企业可大不可小，能做大行，你快速作大了，发现不行了，我小吧，小不回来了，一旦小企业是没有办法应对的。因为你规模的扩大，导致资金来源不充足，立马就缺钱了，就面临了问题，往往找熟人，民营企业怎么办啊，这时候一旦没有钱，就马上面临着倒闭，这是一种。 第二点，确实缺乏资金管理的能力，好多企业没有这个能力，这意味着企业本来说，我们有一个客户，6000万的资产一年做1.4亿的时候活得挺好，他现在想做大，也弄来一些钱，说我要做到2.8亿，6000万的资产是不是翻一番，我有1亿2就够了呢？可能一个亿就能支撑2.8亿的规模，但是因为企业管理水平不行，当东西一旦买多的时候，应该对应是翻一番够还是两番够，无论是做采购的还是库房的都乱套了，就不是1.2亿对2亿8了，这方面是他没有料到的，马上企业就面临着现金流断裂，马上就倒闭了。这是第二个，我认为没有资金管理的能力，当企业做复杂的时候，资金要恶性往里添，就出现现金流断裂。这是第二种。 第三种，好多企业有个误区，说我要发展到一定模式就能赚钱，现在我在路上，我没到那个规模，所以我现在亏损点没事，只要让我等到那一天，我到晚能赚钱，这种企业不是谁都可以这么做的。那高科技企业，有创新的商业模式的可以去诓，就靠自己，我们周边的借高利贷，偶尔用用银行的，靠这个钱去积累的时候，你没有烧钱的基础，你不能那么去做。所以没有利润，企业钱越花越少，导致企业在发展的同时，其实他是在走向深渊，但是他自己不知道，你看别人都熬到挣钱那一天，我怎么就熬不到，到那时候钱到手了。 所以这个商业模式可不能误信，这是第三种，就是利润下降的同时，其实现金流就是断裂的那一刻，这时候他还在憧憬着，有朝一日我的商业模式形成了，我肯定能赚钱。 最后一种，就是很多企业在正常发展的时候，赢余资金运作本来很好的，但是他的赢余资金的组成是通常企业自己出了一半，剩下是杠杆翘动别人，有欠上游企业的，有和银行借来的短期借款，这些钱来维持他的企业运转。有一家公司他是赊帐的上游企业，突然有一天他的上游企业倒闭了，法院一状告，你欠人的钱赶快给人家，没有人给你提供继续的现金流的来源，银行一看害怕了，到点借的钱不敢借了，就联动的发生效应了，在这种情况下本来正常的规模都不好保证，原因企业的任何敏感因素的触动都导致他出问题，这时候本来的规模挺好的，结果突然之间恶化了，这时候没有任何的准备，储备，资金来源平时的积累，忘了监控现金流的风险，在这种情况下倒闭了。 这四种都是我的客户出现的，所以我感受很深。我是跟大家分享一点点教训，怎么弄好，各有各的方法，怎么弄不好，倒闭了，我就说这四种，很典型的。我就说这么多。

“我没有华丽的学历背景。”两次和北京探路者户外用品股份公司CFO张成聊成长经历，他用了同样一句话做开场白。

　　20年前，为了一个干部身份和一个包分配的未来，成绩优异的张成考入中专。好景不长，气候大转，曾经令人艳羡的中专学历成了一代人眼中的鸡肋，也许从那个时候起，“迷惘”这个词，就成了张成的口头禅。

　　火车上考出的CPA

　　那时候的张成只有15岁，专业是工业企业管理。那是改革开放刚刚起步的阶段，考入中专的骄傲不久就被惶恐所取代，张成隐约感觉到了时代的变化，他利用课余时间报考了自学考试。1993年中专毕业的时候，他同时拿到了大专毕业证书。

　　张成被分配到了一家制药企业，当然，等待他的不是老师所说的“厂长经理”的职位。他下了车间，半年后，因为表现出色被调到采购科做采购员。1994年6月的一天，他无意中看到一张注册会计师的报考简章。

　　“我不知道考这个能干什么，但我觉得总要干点什么，不能闲呆着，现在看来，正是报考注册会计师这一决定改变了我的命运。”

　　1994年，正是中国经济过热，企业生产力开始过剩的阶段，粗放型、一窝蜂的经营模式恶果初现，张成所在的工厂也遭遇了销售不畅的情况，相应地他被安排做销售工作。作为销售人员的张成不得不全国奔走，推销厂里的产品。“那时候我一年至少要出250天的差。因为产品定位不准，销售不出去，产品推销出去后又收不回货款，拿不到提成，出差只好借钱。我记得那时候一个月工资是370元，到了年底一算，我的差旅费借款超过了5000元。”说起这段日子，他一直在笑，仿佛那是一个很好玩的故事。

　　频繁坐火车出差的时候，他总是带着CPA的教材，看累了就睡，睡醒了再看。通过三年的“火车学习”，1996年12月，张成考取了CPA资格，成为甘肃省酒泉地区第一位通过考试取得资格的注册会计师。

　　做一些让人感动的事

　　张成以专业身份加盟了当地一家会计师事务所，他发现自己的世界原来一直在这里等着。认真、努力、负责任，以及天生对数字的敏感，让张成很快脱颖而出，短短一年时间，他已经开始带着20多人的团队做一些大项目。工作之余，张成会想：“我们的评估真的能反应企业的本身价值吗？我们的审计究竟能够给企业带来什么样的意义？”他模糊意识到，对大多数企业来说，他投入巨大热情和精力出具的报告，只不过是一张让企业年检“过关”的纸。

　　1999年，财政部和中注协开始推行会计师事务所脱钩改制，要求变革事务所的“官办”形象，并大力促进注会队伍结构的年轻化、专业化、知识化。这一年的年底，张成所在的会计师事务所被授权改制成为注册会计师自己出资的事务所，他被推选为主任会计师，占股51%。他欣喜于自己的能力有了更大的平台，大力拓展业务范围，亲自批阅事务所出具的每一份报告，很快，事务所走上了良性发展的轨道，业务收入以每年80%~90%的速度增长。

　　表面的风光并没有抵消张成内心的迷惘，尽管在他带领下，这个事务所已经比周围同行走得快很多，但他依旧不能回答内心的质问：“注册会计师为什么要存在？我出具的报告有什么价值？”，“我想做一些让客户感动，让自己感动的事情，要通过审计，透过财务数据发现企业经营方面存在的问题，并提出有效的建议，帮企业改进管理水平，让企业受益。”

　　然而，在当时中西部注册会计师行业整体水平落后的情况下，张成不得不悲哀地承认，不仅是事务所的其他会计师，即使是自己，也缺乏相应的知识和水平，无力实现通过审计提升企业管理水平的理想。而他们的大多数业务也都是常规的年度审计和改制评估，基本拿不到有挑战性的重组、上市相关的业务。他透过镜子，似乎能够看见几十年后的自己：依然坐在那张办公桌后，面对一份份没有太多技术量的报表和报告，他想离开这个行业，哪怕是暂时的。

我想出去走走

　　2004年，张成将事务所转手，独自一人漂到北京，学习英语。

　　他本想到现代会计的发源地英国读硕士。同时也想看看国外的市场经济究竟是什么样子的。可是，这次英语水平成了他痛苦的障碍。

　　他带着迷惘南下，准备放弃留学，重新开始就业；寻觅未果，又带着迷惘重新北上，这一次，一向自信的张成感觉进入了失重的太空，对未来充满了迷茫，满腹惆怅。

　　2005年1月，事情终于出现转机，张成得到了一个赴新加坡读ACCA（特许公认会计师公会）课程的机会。“前3个月只有痛苦。第一天拿到上课的资料，1页笔记我要看3个小时。幸好3个月后，听力终于打开了—学语言，环境真的很重要。”张成说到这里，语气开始轻松，仿佛又从那3个月打滚过来。“虽然那时候我英语还不算太好，但我对经济的本质有所认识，而世界的经济规律总是一致的，即使我只能听懂看懂一部分表达，根据自己的理解，也可以把整句话的正确意思猜出来。”

　　就是靠着这种对财务的深刻理解和刻苦的拼搏、努力，通常要3年才能考完的ACCA课程，张成1年半就全部通过。交了最后一门的试卷，没等成绩出来，他就迫不及待地回到了中国。2个月后，ACCA的全科合格证书被寄到他手中。

　　张成承认，现在回想当初的转让事务所、匆忙出国等行为有点草率，这段日子给他的教训至今仍在：在工作中，他会思前想后，认真推敲每一个细节和步骤，做最坏的打算，然后争取最好的结果。

　　寻找实现财务思想的平台

　　回国后，张成做了一段时间咨询公司的合伙人，最终，同样因“找不到自己的价值”而放弃了。年岁日长而迷惘依旧，张成就像找不到出口的蛹，被困在茧里。

　　此时，2002年就曾有意邀他加盟的探路者创始人兼董事长盛发强找到了他。当时的探路者正经历着快速扩张后的资金瓶颈，需要引入战略投资者，也需要一个职业的财务管理者。“我们第一次聊就很开心。首先，盛总很务实；其次，户外用品属于朝阳行业；同时我也认识到这是我一直在寻找的，实践自己财务思想的平台—在内心深处，我一直渴望着这个平台。”

　　2007年11月，张成正式加盟探路者公司；2008年4月，探路者完成股份制改造；2009年10月，创业板正式开板，探路者成为首批挂牌的28家幸运者之一—张成作为CFO全程参与。

　　张成说，CFO不仅是风险的识别者，利润的守护者，也应该是价值的创造者。而上市后，他的工作重点也有所转移，不仅要做好合规的财务报告报表编制，而且要通过历史数据、经营规划和对经营过程的解说，让资本市场正面理解企业，充分认知公司的内在价值，“坐在这个位置上，我要提高的已不仅是财务技术，更多的是如何为公司创造价值的管理智慧。”张成如是说。

CFO支招企业如何成本控制

企业从事生产经营的目的是盈利，实现利润的最大化。目前，对于大部分企业来说，利润微小的同时还要实现快速扩张，不实行低成本运营就难以生

存，可谓成本决定存亡。

　　

佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质

产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”

　　

那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。

　　

一、成本控制在于把钱花得恰到好处

　　

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分

钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

　　

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本

控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本

控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加

产量并确保产品质量。

　　

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购

进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量

的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

　　

二、成本控制需要建立科学机制

　　

要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：

　　

第一步：战略目标指导成本控制目标

　　

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢

利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层

层分解到各个部门甚至个人。

　　

1.企业项目分析

　　

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每

个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所

需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。

　　

2.进行行业价值链分析

　　

行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值

的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

　　

3.竞争对手的价值链分析

　　

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之

相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

　　

第二步：成本控制四步执行法

　　

1.减少目标不明确的项目和任务

　　

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

　　

2.明确各部门的成本任务

　　

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂

钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

　　

3.成本核算，精细化管理

　　

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不

可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在

月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、

印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励

也成为员工工资的一部分。

　　

4.成本管理的“提前”和“延伸”

　　

“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞

争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高

企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方

的挑战。

推荐给大家一本书看看：《CFO的观点：通过财务业务流程外包取得良好业绩》

作为对外包业务这一快速成长领域的适时指南，《CFO的观点：通过财务业务流程外包取得良好业绩》充分而重要地描绘了外包的蓝图，它揭示了外包服务带来的激动人心的机遇能使企业达到： 更高的营运效率和弹性-增加控制性和透明度 更精确的数据和预示 整合的财务解决手段 完善的客户服务 高业绩。如今，很多处于领先地位的公司利用外包已经不仅仅是为了降低成本和提高效率，更是把它作为拓宽业务领域的转换途经。

这本《CFO的观点：通过财务业务流程外包取得良好业绩》提供了实用的建议和战略，使你能够快速掌握外包这个强有力的工具并提高公司业绩。

下面是本书的目录，仅供参考：

序言

第一章 财务外包的前景
一、通过财务外包转变财务功能
二、业务流程外包对公司未来发展的影响
三、CFO与财务转换
四、为什么要转到共享服务
五、外包：什么人在做什么事
六、CFO关心的问题
七、外包的前景
八、CFO的观点

第二章 建立经营模式以取得良好业绩
一、基于品牌和技术建立全球化经营模式
二、什么是“业绩优秀”的公司
三、差异化的运营模式
四、消费品和零售的创新
五、应对巨变
六、制药行业的网络化模型
七、选择将哪些流程外包，以及为什么要将它们外包
八、转变和创新的策略
九、CFO的观点

第三章 供应商：服务方式的选择
一、考虑未来的业务合作伙伴
二、业务流程外包的发展趋势
三、外包服务我们可以走多远
四、转向多元化的外包
五、选择外包供应商的组合
六、建立外包合作关系
七、制定服务提供战略
八、CFO的观点

第四章 外包范围：确定哪些需要外包
一、在稳固联盟的基础上发展适应市场竞争需要的高效财务功能
二、在何处切断流程
三、采购—付款流程
四、订单—收款流程
五、信用和应收款项管理
六、总账会计、报告和决策支持
七、完整的财务外包建议
八、CFO的观点

第五章 服务提供的全球化
一、向提供全球化外刨报务网络转移
二、资源全球化的三个方法
三、规划国外外刨报务的前景
四、运用地理位置减少风险
五、外包地点的选择
六、外包时的尽职调查
七、新兴的全球化共享服务中心网络
八、技术决定未来
九、CFO的观点

第六章 定价并规划交易
一、为共同资源规划交易
二、提升股东价值的杠杆
三、结成契约关系
四、定价策略
五、定价和签订合同的原则
六、税务考虑
七、谈判周期
八、CFO的观点

第七章 利益相关者：取得信任
一、通过开诚布公的沟通得到利益相关者们的信任
二、从高层开始：CEO和CFC）共同参与
三、新的利益相关者：你的外包合作伙伴
四、第三方顾问
五、雇员：关心和诚实地对待员工
六、人力资源在外包中的角色
七、沟通策略
八、CFO的观点

第八章 确保成功转变
一、转移到一个欧洲外包共享服务中心
二、转换框架
三、转换管理
四、使执行计划变得详细
五、人员策略
六、沟通的策略
七、引领转变的进行
八、CFO的观点

第九章 利用外包降低风险
一、衡量风险与外包
二、识别风险
三、在签订合同阶段可能出现的问题
四、建立合适的治理结构和关系
五、全球化的风险
六、财务、法律和税收风险
七、《萨班斯—奥克莱利法案》和欧洲国际会计准则
八、CFO的观点

第十章 不断提高：保持业务运营
一、在长期成功的基础上发展
二、从一开始就要走正确的路
三、让实际操作符合最初的意图
四、外包是与合作关系密切相关的
五、关注服务管理
六、整合及服务管理
七、努力寻求持续的优化
八、通过契约重订获得新的活力
九、保持业绩
十、CFO的观点

第十一章 财务流程外包——未来的趋势
一、创新的观点
二、埃森哲财务解决方案：世界范围互联
三、下一代技术所带来的影响
四、精通未来的财务和绩效
五、CFO的观点

下面是几个说客的点评：

在我们进行外包实验的3年中．我们看到每一年的成本都在下降——直到今天，我们亲眼目睹了外包市场变得成熟完善．多客户服务中心的改进将创造出新的价值。随着新的低成本中心在世界各地迅速兴起+我们将拥有通向机遇的捷径。
——艾伦 艾勒斯 英国石油集团公司财务分司副总裁

外包并不意味着袖手旁观，作为CF0，实行外包时，一方面你得去控制，且手段得当：另一方面，外包作为一种具有促进作用的合作关系应使双方团队都感觉到有权力有热情给业务带去一些真正与众不同的改变。
——约输 考夫兰 英运物流集团财务总监

很多CF0已经领导他们的公司投资于企业资源计划和共享服务，以创造出高效率和全球组织体系。如今，他们已通过业务流程外包寻求着更快捷的业务转换。对这个令人振奋、快速成长的领域来说，《CF0的观点*是一本具有实践性的详尽全面的指南，它聚焦了诸如英国石油集团公司、宝洁公司、戴尔电脑、英运物流集团这类世界级大公司的专家观点，会带领你从具有评估价值的支持和契约中逐渐了解成功的外包解决方案的领域，了解业务转变计划和风险管理。

[align=right][color=#000066][此贴子已经被作者于2010-4-6 14:27:17编辑过][/color][/align]

《首席财务官》杂志一拿到手，一个标题就吸引了我《中国cfo各阶层分析》。文中把cfo分成了泰山派、黄山派、马鞍山派、阿尔卑斯山派、华山派、西山派等各大派别。

其实就是把成长为cfo的经历大致分了几个类别，有先天优势的，如泰山派，家底殷实，不是投资人就是创始人；黄山派——国企老大自不必说；也有后天出身民企也不让泰山的马鞍山派；阿尔卑斯山派和华山派，出身名门，不是四大就是名牌院校，也不甘落后。最让我关注的是西山派。这一派最平民，数量也最多，属于既不出身名门，也没有先天优势，但是也跻身cfo行列。或许这一派才更能说明中国cfo现状——他们勇敢，智慧，凭借自己的力量，借势取胜，踏踏实实走好每一步。但是所有的这个群体的大多数也说明中国cfo还需努力。

不管怎样，我们还是有了cfo，等到他们真正成熟的那一天，也是他们真正在企业决策和生存中彰显英雄本色的时候吧。

[align=right][color=#000066][此贴子已经被作者于2010-4-2 23:09:16编辑过][/color][/align]

　　 昨日（3月1日），蒙牛乳业正式宣布，姚同山已向董事会提出请辞，辞任执行董事兼首席财务官的职务，并向公司主要经营附属公司内蒙古蒙牛乳业 （集团）辞任董事职务，其职位由吴景水接替。

　　 “企业高管新旧更替是很正常的，目前我们没有接到投资者关于此问题的询问，姚总辞职是为了追求个人志趣，对公司业绩和发展没有任何影响。”蒙牛乳业（集团）股份有限公司董秘办相关人士向 《每日经济新闻》记者透露。

　　 记者致电蒙牛乳业香港投资者关系部，相关负责人郭先生（音）告诉《每日经济新闻》记者，姚同山此前在企业获得的相关福利如股权激励等仍然有效。此前，蒙牛乳业宣布了股权激励方案：向总裁杨文俊等合资格承授人，要约授出8903万份购股权。其中，首席财务官兼执行董事姚同山100万股。

　　 据悉，尽管姚已经不在蒙牛担任任何职务，但仍会为集团出谋划策。另外公司否认了姚加盟其他公司或者创业的可能。

　　对于姚辞职原因，按照公告的说法是“姚先生决定休息一段时间，所以辞任以追求个人志趣”。蒙牛集团副总裁兼新闻发言人姚海涛也表示，其辞职为“个人原因”。

　　姚海涛同时表示，这属于正常的人员更替。此前，蒙牛多名老将已经因为年龄、身体等原因退居二线。目前，蒙牛管理层的平均年龄为40多岁。而姚同山已经50多岁了。

　　在姚同山之前，去年8月3日晚，蒙牛公告称孙玉斌辞任公司及内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司执行董事一职。孙玉斌是蒙牛最初10个创始人之一，曾在伊利任冷冻事业部总经理，1999年加盟蒙牛并担任蒙牛集团冰激凌事业部总经理。

　　而更早之前，当年蒙牛的一些元老人物如蒙牛乳业前副总裁孙先红、前副董事长邓九强等人已先后退休，不再参与蒙牛的正常经营。

　　曾在投资银行就职多年的姚同山于2001年通过公开招聘加盟蒙牛。加盟伊始，姚同山针对蒙牛高速发展但各项制度都不完善的现状，首先提出建设以财务为核心的合规性内控体系的建议，并得到采纳。

　　2002年，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资2600万美元，此后，蒙牛与这些机构签订了后来著名的“对赌协议”，并于2004年成功赴港上市。这一过程中，姚同山功不可没。

　　高盛在最新发布的研究报告中称，对姚同山辞职一事不感太大意外，因为其自2001年10月担任财务官至今，在2008年年中起已经考虑退休。但2008年9月三聚氰胺毒奶粉事件爆发后，姚一直负责与投资者沟通。

　　而姚同山离去后的空缺，现已由蒙牛财务部副总裁吴景水接任。根据资料，吴景水现年44岁，毕业于内蒙古轻工业学院财务会计专业。而蒙牛集团副总裁、低温事业部总经理丁圣也在此次升任公司执行董事一职。

　　同时，继中粮董事长宁高宁、总裁于旭波、战略部总监马建平之后，此次新任非执行董事一职的中粮集团财务部总监马王军成为中粮入主后第四位派驻董事会的高管。

　　不过，尽管中粮在董事会的人数继续增加，但记者发现，董事会执行董事职位均控制在蒙牛手中。对此，姚海涛认为，“这跟工作性质有关，很正常，其他企业的人不方便做这些工作”。姚海涛同时表示，中粮入主后，主要通过董事会层面对公司进行管理。而日常的经营管理工作仍由蒙牛自己负责。

（来源：21世纪经济报道&新浪财经）

　　如何挺身而出面对你的老板据理力争，或是仔细思考更多参与企业业务中去，以及努力摆脱数字精准的束缚抬眼看看未来?这些都是获得光明职业前景的必要功课

　　你也许是个非常老道的财务经理，但是任何公司留给CFO的位子只有一个。

　　几乎所有公司的老板们都认为大多数的财务经理欠缺良多。

　　以下是财务经理最普遍的十种表现，正是这些表现拖了财务经理向CFO进发的后腿。如何挺身而出面对你的老板据理力争，或是仔细思考更多参与企业业务中去， 以及努力摆脱数字精准的束缚抬眼看看未来?这些都是获得光明职业前景的必要功课。当你发现自己正在实践以下任何一种表现时，请停下来好好想想吧??? 如果 你想成为CFO。

　　一、仍然是个数字工作者。绝大多数CEO都认为作为CFO除了把数字弄对，还有更重要的素质。事实表明，财务经理如果没有经营经 验，无论其具备如何高超的财务技巧，仍然无法官居高位。不论身处什么样的公司，CEO始终应该是个战略家。数字工作者太过专注于损益表而忽略了日常的重要 指标，比如现金流。

　　CFO绝不是信息输导线，而应该是一名信息过滤者和分析家。过滤和分析的结果就是让企业明白信息背后要传达的的决策选择。

　　二、有一个自负的头脑。很多聪明的经理都有骄傲的尾巴，他们自负而顽固，往往忽略他们认为不重要的细节。正是这种自我膨胀拖了很多具有发展前途的财务经理的后腿。因为自我膨胀总是导致错误的结论或错过大好的机会，因为那些他们忽略的细节最终可能证明是影响全局的。

　　过于自信和固执也让你丧失了认识错误、承认错误和改正错误的能力和勇气。处于CFO的位置，错误的一意孤行最终将导致企业和个人的失败。

　　三、 在压力下容易丧失原则。狮子如果懦弱同样没有地位甚至食物，大多数管理者具备基本的诚实素质，但CFO还需要具备在压力下坚持原则的能力。在一定程度上 CFO的职责就是拉紧CEO的缰绳。这需要勇气和信心。只有这种勇气和信心才能让CFO们坚持其诚实的原则直到最后。而这样的CFO即使被某个短视的 CEO强迫离开公司，其他更多有远见的CEO会在公司门口迎接他们。

　　四、无法很好地处理各方关系。任何一家公司都有很多能干的财务管理人员 为成为CFO而相互竞争，而那位最终爬至高位的幸运儿一定是处理商场关系的高手。其实这就是商场上的政治学。胜出者往往就是商场中的政治家，他们拥有并善 于表现其管理才能，并将各方有可能影响人选的关系处理妥当。这些关系包括CEO、部门经理、市场分析家、银行家以及自己所在的财务部门!玄机就在于这些方 面的势力都不得不依赖CFO的表现。

　　其实很多CEO并不喜欢仅对其表现出敬意的CFO。那些敢于在发表对企业战略的意见时冲撞CEO的CFO们其实是CEO们心目中理想的人选。

　　五、 太安于现状。满足于现状绝不是成功的CFO候选人具备的特征。发挥主观能动性向来都是CFO候选者褪去财务工作人员角色迈向经营决策者的关键性素质。主动 挑战现状是扭转局势的策略。也只有在花气力迎接挑战时你才会发现自己原来能够胜任这个一直以来你认为不过是幻想的工作和职位。

　　六、不够关心 企业的经营。首席财务官必须深入基层了解企业的工厂和设备，并时常出席行业会议和走访客户，这样，CFO才能了解数字背后的内容。要想成为真正的企业顾问 (CFO就是这样的角色定位)，别无他法。合格的CFO人选不会把财务看作是独立的部门，他们会回看过去的和斟酌现在的数字来探求如何让财务帮助企业前进。

　　思索企业的核心竞争力同样是潜在CFO的兴趣所在。理解公司的商业运作和财务管理模式并延伸至资本市场一定是那些未来首席财务官的胜出原因。

　　七、 有个安静的性格。如果你不敢站在众人面前大声说出你的观点，那你一定成为不了CFO，至少不会成为好的CFO。善于雄辩也许不是基本素质，但一个不善言辞 的财务经理永远成为不了首席财务官。言语的高超表达对于有思想又渴望付诸实现的人来说是必不可少的。富于感染力的演讲当然会为你的竞选发言加分，而面对你 的上级CEO大声说出你的想法更会让你赚足人气。

　　八、总是独来独往对于公众公司。拥有各种关系网对于CFO来说非常重要。无论是法律界、银 行界、新闻界以及政府机构和市场，如果你都有交情不错的朋友，那么正处于竞争白热化的候选阶段的你肯定手握胜算。近年来华尔街股价下跌贷款合约减少的公司 并非全部是经营危机造成信用评级下降，其中不乏经营情况良好但受累于市场的企业。如果这时你能动用储备的关系，成为不受失火城门殃及的池鱼不是不可能。

　　其实社会关系对于私人公司同样重要，形形色色的投资者正是左右贵公司生存和发展的力量，利用关系反过来影响这些力量对于公司的积极作用不言而喻。

　　九、忽视首席信息官。在信息技术大行其道的今天甚至未来，如果你不能理解信息技术或公司信息技术部门正在做些什么，你就必须重视首席信息官(CIO)的存在和意义。

　　无法尽快向CEO、监管部门、分析家们以及公司内部各部门经理传达更多更新的信息技术可能成为你胜任CFO职务的绊脚石。这时了解CIO并努力成为他或她 的朋友也许是你的补救办法。但是对于那些IT部门在公司内是举足轻重的部门的企业来说，具备基本甚至良好的IT素质仍然是CFO的努力方向，因为这些公司 的CFO不可能永远花费大量的金钱和精力向顾问们去询问CIO是否正在明智地决策。

　　十、不具备领导才能。领导才能是一种无形的财富，它能够让组织的整体发挥出大于各部分简单加总的能量。很多有抱负的CFO可能会败倒在这一要求面前。

　　领导素质可能包括强大的说服本领、天才的评价能力、人才的甄选能力、团队精神的建设素质、顺畅组织的设计能力以及上述能力的时机把握能力。CFO在企业中的领导与决策地位决定了他必须是具备上述能力的人。

[本文转自网络]

[align=right][color=#000066][此贴子已经被作者于2010-1-14 16:06:13编辑过][/color][/align]

南京电力附属行业招财务主管一名，最好是男性，女性要求30以上，总部在北京，待遇4k左右，如觉得合适简历发ecfohr@ecfo.com.cn，注明南京财务主管
岗位职责
1、每月会计凭证、会计报表的编制及核算工作；
2、每月的纳税申报工作的处理；
3、编制财务预算、成本计划、财务分析等相关指标、数据及报告；
4、监督执行、维护公司财务管理程序和政策，参与制定年度、季度财务计划；
5、完成财务总监交办的其他任务。

任职资格
1、财务、会计专业大专以上学历，中级会计师资格；
2、5年以上财务管理工作经验，3年以上同等岗位工作经验；
3、熟悉企业财务制度及流程、精通相关财税法律法规；
4、熟练操作用友U8财务软件；
5、较强的成本管理、风险控制和财务分析的能力；
6、良好的组织、协调、沟通能力和团队协作精神；
7、能适当出差

[align=right][color=#000066][此贴子已经被作者于2009-8-6 17:43:06编辑过][/color][/align]

（此内容已经用于2009年8月1日上午的版主培训）

说明1：附件是相同的内容，但是格式更清晰一下，可以下载阅读，并可在此基础上增加、删改、注释。
说明2：此培训内容侧重于版主日常操作的注意事项及相应的经营理念（关于操作的部分是培训时演示的，这里没有图片，需要版主自己去论坛中大胆尝试）这个培训 ：090418斑竹培训要点记录 是侧重于论坛定位与经营理念的

2009-8/20098215374590449.rar

1，发帖 - 充实论坛内容

发帖的操作：（1）新的主题，（2）投票、调查，（3）小字报（小字报与公告的区别：公告是管理员权限，小字报是任何人权限，扣钱而已）

发帖的艺术：（创造性与原创性、善于抓住焦点和热点、善于引导、可讨论性）
例子1：
　　“今天看到了版块里的,与CEO如何和曲的帖子,看到了Andywxd的回贴,我有一个想法,就是能不能把与CEO和曲的这个题目,做成个系列.我想在企业的经营过程中,CEO与CFO之间的联手和PK的问题会很多,就这个问题应该有很多题材的.应该算是个关注点,当然不会太快地推出,有节奏地推出一个又一个命题,保证命题的质量,自然就会有相应的凝聚力了. —吉娜”

例子2：
中国房商网论坛主题：（1）“空降兵VS子弟兵”的PK话题总结暨获奖公布，（2）谢谢大家的积极参与，请关注下一期话题：促销回收资金VS融资—资金链紧张房企促销还是融资？

发帖的注意事项：

1，不要一下发很多帖子，好多天不发，这样给人的感觉不好；最好的行为方式是：经常有帖，每次不多，但是每个月或者每年都能看到你
2，自己发的帖子如果留有后续动作，自己要处理；（自己挖坑自己想着填）
例子：（见PPT）
3，尽量不要发只下载附件的帖子（如果是word文档，可以拷贝出来），只有在提供法规、工具参考等不具有讨论性的资料时可以提供下载附件，照片除外
4，发帖的时机把握，如果今天的帖子很少，你可以多发两个；如果今天的帖子很多，你可以偷懒；目标：默契配合，查遗补漏，维护整体形象
5，论坛虽然是人性化的，开放的，但是，版主因为是“工作人员”，因此，避免给网友造成不必要的误导，要更专业、更职业一点儿

2，回帖 - 网友答疑，创造讨论氛围

回帖的操作：（1）回复主题（2）回复回帖（3）快速回帖（4）引用回帖

回帖的注意事项：

1，尽量即时回帖，这样互动性强；给发帖的人感觉好，是增强粘性的重要手段

2，关于回帖质量的把握：

高质量的提问，给高质量的反馈；低质量的回帖，可以不理，也可以纠正，也可以一语驳回；
在回帖方面需要遵循的理念和价值观：
（1）发帖人必须尊重看帖人的时间，尽量调理清晰的讲清楚问题
（2）问题尽量是封闭的，对于开放的问题，一般可以不回
（3）在网络上能很容易搜索到的基础问题，一般不回
（4）教育，不能让网友养成不劳而获的习惯；学习是个互动过程，对方必须先做到他/她本该做的事情

3，关于回帖的数量把握：

尽量发挥网友的参与性，网友有回帖，照顾网友的情绪；网友没有回帖，尽量给与指点；栏目中如果帖子很多，尽量挑选有价值的回；如果帖子少，可以逐个回；版主一人回帖局面比较尴尬（我们不是做服务的A服务B；我们是做平台的，形成A服务B的机制），通常要找其他栏目版主协助，这样的局面配合形成默契

4，回帖的方式：
（1）充分理解网友的需求和背景
（2）回帖内容：解决办法、进一步参考、补充资料、启发其自行解决、内外部网址、顶起来、安慰；使用引用回帖、直接回帖、回回帖还是回主题
（3）口气要适当，原则是：平等，互通有无，贡献自己的、理解别人的、网络有风险，参考需谨慎
（4）代表着版主的角色和水平（方法论与中间人）

3，整理帖子 - 维护论坛秩序和内容定位

加精（操作单贴、批量操作、加精要发出鼓励短信）
（1）加精的原则：原创帖，内容有深度，有亮点，参考性强，有启发，系统全面
（2）不加精原则：转帖（除非特好的、辛勤整理过的），下载（除非自己使用的，或者回帖其当的），非论坛提倡内容，非财务经理人论坛相关内容
（3）加精的时机：好贴即时加精，回头玩味认为好贴一样可以加精

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给回帖加精不要加在主题上

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移动（操作单贴、批量操作）
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（2）移动出去，也可以移动进来，这是信息整理的过程
（3）如何正确识别帖子分类？帖子归类的一般原则（关键字、最接近栏目主题、最符合查找逻辑、内容重于题目）
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（6）关于同一个问题反复提问的，一般不删除，需要引导
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（13）关于废帖、严重重复的帖子，删除

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清空回收箱：
管理员清除回收箱一定要清点帖子内容，如果发现有错误，请通知相关版主借鉴

编辑（操作内容、操作主题，编辑操作注意：不可逆操作、附件保留注意）

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编辑主题：主题不明确，发帖不规矩，主题无明确含义的（如：求助！）
增加内容：使用一楼、二楼（沙发）展示通知、注意、隐含内容、补充说明等

注意事项：
（1）补充内容要注明
（2）发帖不规矩的，题目没有明确含义的，同一个主题反复提问的等等，需要规范的行为，要短信通知本人（操作方法：留言）

提升、沉底

提升与沉底（操作）
提升的原则：不提升“火”的帖子，提升我们推荐和倡导的帖子
沉底的原则：沉底我们不倡导的帖子，沉底内容价值不高的帖子
经过提升和沉底，达到的效果是：前面10-20个帖子保持高水平和火热场面
提升和沉底的负面效果：冲击当天新发帖的排名，打击新帖，会让人误以为论坛陈旧

置顶
置顶（操作：总置顶，部分栏目置顶，取消置顶）

广告帖置顶（网站服务、调查、课程等）
知识地图置顶
重要话题和精华帖定期置顶
目的推荐置顶

置顶的注意事项：
避免首页被置顶帖占据，造成老网友第一页无价值印象
置顶帖需要有时间限制，置顶者需要到期解除置顶
尽量不要使用总置顶

锁定、屏蔽（单人、单贴）
帖子锁定的效果（负面影响）

4，栏目经营与内容整理，为什么要整理内容？

网友如何认定好论坛？
帖子主题不断丰富，数量不断增加，内容不断更新（数量）
帖子内容话题有用，帖子有水平（质量）
浏览方便，使用便捷（方便）
有问必答（有用）

我们有什么方式提升论坛的水平？
角色定位：平台建设者，不是服务提供者，平衡发帖回帖与维护职责
栏目的目录列表展示（好看）
内容的整体水平判断（是增加内容还是删除内容？）
内容与栏目的匹配度（栏目特征塑造）
内容涵盖范围的深度与广度是否覆盖栏目宗旨

知识地图的运用（知识地图写作方法，举例）
常见问题、重点知识点（本栏目常用帖）
服务指南（各地联系方式，QQ群，发帖规则）
分行业、分地区
跨栏目知识地图

专题的使用
什么情况下使用专题（细分栏目无法实现）
专题的缺点（标题美观性打折、人为的工作量大）
试点（在特定栏目试点儿，比如：分行业）

经常浏览过去的帖子
发现有链接失效、文件有问题、留言无人处理、信息已经失效、信息错误等等，要及时修改和完善，或者添加说明，指向有效地址或者有效参考。

栏目内容-版主工作稿
栏目定位与内容源整理
内容营销与梳理（通过展示、帮助信息、网友行为指导、公告、提示、说明等）
栏目建设规划（未来1年的发展计划）
栏目内容创新亮点

5，网友激励 - 营造良好的氛围

了解网友信息与习性（网友所在地区、网友知识水平、网友的兴趣点）（了解网友的操作）
了解栏目的吸引力和话题的吸引力，浏览量
查看网友分布（操作）
发现网友提意见、建议及时回复并短信回复；要有效利用网友的问题，来说明、解释、宣传、倡导我们的宗旨、理念；展示我们的风采和能力

与网友互动（对话、留言、邀请）
当上斑竹，指引论坛舆论方向，引导正确言论导向
挑起有质量的话题讨论
调停讨论中的激烈争论
人脉，来这里多数是找熟人，找感觉，如何通过熟人找熟人到这里来？
拉潜水的发言，引起第一次的兴趣，多多鼓励和支持，主动联系，发现特长
关心每一个人的动向，意向；主动打招呼，留下来

发展栏目管理团队成员
版主评定（操作）
积分等级制重新划分（网友行为奖、惩措施制定）-激励机制的建立

6，论坛宣传与展示

论坛宗旨：致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！
价值观：诚信、职业、专业、价值
倡导的理念：开放的交流平台，引领财务经理人职业成长的新方向！

了解论坛栏目架构：
（1）分类介绍
（2）分类方式（见演示对比：www.ecfo.com.cn/index.htm vs. www.ecfo.com.cn/bbs）
（3）分类理念（重点突出、务实、关键字）

论坛内部宣传方式：（操作方式：举例）
栏目说明
版规（FrontPage）
小字报+公告
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顶部图片广告
底部图片广告
关于其他广告的使用注意
管理员广告使用注意

论坛外部宣传方式：
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软文与博客（财务经理人的学习与成长）
QQ群与MSN
关键字排名与SEO
会员与培训推广

7，版主个人品牌塑造与团队合作

团队合作：默契
举报帖子（操作）
协助其他栏目回答问题，制造热闹场面

个人品牌塑造：（个性化并保持与论坛人格一致）
维度：资质、规范、风格 - 个人品牌特征（维度中最重要的点）
特征：独特性、相关性、一致性
可靠性：目的、愿景、价值观

例子：
“版主的形象，小到关系版块形象，大到代表网站形象，比如你的名字就是版块及帖子点击率的保证。综上所述，我考虑把吉娜的名字，定位低调，致力于版块服务和维护，立场比较中立的角色。另外用其他的马甲，去到版块上发表讨论及观点，毕竟我的知识水平和深度都欠缺。这种方式操作，可否？-吉娜”

“我认为不妥，我建议你如果为了很久以后能分开自己发表的言论和转帖的帖子，你可以使用一个马甲，否则，我不建议你使用马甲发言。在个人品牌塑造方面，我建议表里如一，哪怕不那么如意，但那是真实的，我们在这个过程中同时获得了进步，体验了过程，人都是有个性和缺点的，喜怒哀乐，但那是活生生的，是活力的源泉，而不是一个机器或者程序在运行。在这方面，你应该再勇敢一点儿，鼓足勇气才能达到最高境界。这也是网站论坛的个性和价值观，论坛也是有性格的。-eleven”

版主能力培养
栏目经营能力（做栏目就是做经营）
栏目管理能力（栏目维护过程也是管理过程）
财务经理人职业、专业能力（这是个技术性很强的职位）
关于知识管理与个人知识管理（论坛这种平台的形态本质）

版主的行为习惯培养
经常在网上搜索与自己栏目相关的关键字，查看本栏目内容的最新动态，经常到相关网站的类似栏目逛逛，研究和借鉴一下别人的长处，比如：版面、内容、话题、人气等等；并在其中发些帖子，拉拉人气过来；遇到有好的论坛及时通知管理员，谈个链接、合作什么的，后者抄抄人家的东西也行啊

8，版主的管理与考评

衡量论坛业绩的指标：
发帖总数，主题总数，注册人数，日均在线人数（绝对值与增长率）
搜索引擎排名与Alexa排名，访问量统计排名
业内影响力与指标对比

栏目业绩指标：
栏目发帖总数，主题总数，日均在线人数（绝对值与增长率）
栏目间排名

版主业绩指标
上述指标（团队指标、栏目指标）
版主在线时间（时长、频度、空档）
版主发帖数量、热帖数量、精华帖数量（绝对值、增长率）
版主栏目被管理员操作数量

版主奖励
金币制度（暂行）

9，常见问题解答

[align=right][color=#000066][此贴子已经被作者于2009-8-2 15:42:05编辑过][/color][/align]

facebook任命前基因泰克高管为新cfo

2009年06月30日07:22 [我来说两句][字号：大 中 小]

　　【搜狐IT消息】北京时间6月30日消息，据国外媒体报道，社交网站Facebook今天宣布，已聘任基因泰克前高管大卫·埃博斯曼(David Ebersman)为其新任CFO，至今该职位已空闲约3个月。

David Ebersman

　　Facebook周一表示，埃博斯曼将于9月加盟公司。自从2006年基因泰克被罗氏制药收购至今年4月，埃博斯曼一直担任其CFO。

　　Facebook创始人兼CEO马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)在官方声明中指出，“埃博斯曼在平衡一家快速增长公司财务系统方面取得了巨大成功，这对Facebook来说将十分重要。”扎克伯格还指出，在埃博斯曼担任基因泰克CFO期间，该公司的营收增长了两倍。

　　今年3月份，Facebook宣布公司CFO吉迪恩·余(Gideon Yu)离职，公司已经开始寻找一名具有“上市公司工作经验”的替代者。Facebook的表态让业界开始猜测该公司正在寻求IPO。但是扎克伯格5月份表示公司在几年后才考虑IPO。

　　Facebook目前已经是全球第一大互联网社交网站，拥有2亿多活跃用户。上个月Facebook还收到了来自俄罗斯数字天空技术投资集团(Digital Sky Technologies)的2亿美元投资。

　　任命基因泰克前高管为其CFO，显示Facebook已将高管招聘范围扩展到了互联网领域之外，以此应对自身迅速增长和未来经济的不确定性。本月初，雅虎任命通用电气前高管蒂姆·罗斯(Tim Morse)担任CFO。

　　Broadpoint AmTech分析师本·沙克特( Ben Schachter)表示，此举反映了某些互联网公司更侧重于要求CFO具有强大的金融学技能，而不是互联网行业的运作经验。沙克特表示，从诸如基因泰克等高速增长公司的某些管理者身上，人们肯定可以学到很多东西。

　　Facebook周一表示，埃博斯曼将成为公司执行管理团队的一部分，直接向扎克伯格汇报工作，负责公司的财务、会计和投资关系等。（梧桐雨）

(责任编辑：romp)
[我来说两句]
原文网址: http://it.sohu.com/20090630/n264855887.shtml

谁是最理想的CFO? 作者：英国《金融时报》专栏作家卢克?约翰逊(Luke Johnson) 2009-06-16 选择字号: 大 中 小
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过去这些年，我聘用过相当多的财务总监。其中一些人很出色；其他人的表现则不尽如人意。因此，对于出色的财务人员应具备怎样的素质，我无可避免地有了一些看法。

我更喜欢与本质上保守的人共事。首席财务官性情乐观是一件危险的事。一家企业的领导者应该是一个乐观主义者，并以销售为导向。但每家企业的最高层中至少要有一个人来担心不利方面。我坚持认为，财务主管应该是一位合格的会计师。不管是注册会计师，还是特许会计师，他们都应该学过，在做账和预算等时候，谨慎是多么的重要。我总是震惊于安然(Enron)之类的美国大型企业及顶尖投行怎么能让那些活泼的MBA来担任首席财务官。难怪它们会陷入麻烦。

首席财务官本人必须能够汇编和分析财务报表：我不想要一位口若悬河的职业人士，位高权重却连企业的会计制度都不了解。但他们还必须能够纵览全局，不会因过分拘泥于细节而忽视主要问题——这个弱点常见得令人吃惊。

首席财务官还必须能够解释财务措施、政策及后果，让每一位高管都能理解。最好的会计师不会满口行话或技术术语。出色的会计师应非常熟悉公司的账户，能迅速识别每一笔条目、负债和资产，每一项收支、现金流、利润以及其它所有重要的账目。

一些首席财务官厌倦了账务管理，真心希望成为企业金融家。他们宁愿谈交易，出席权力午餐，走马灯似地团团转，也不愿啃数字。这些工作有其重要性，但并非首要议程。最重要的是，首席财务官必须绝对掌握数字和财务要素，如税收、债务及关键比率等。只有对至关重要的管理完全精通后，他们才可以考虑并购等吸引人的事情。

除了要有出色的数学头脑，现代首席财务官在某种程度上还必须是一位IT专家。仍有数量惊人的财务专业人士还不怎么会使用并不复杂的会计软件。对于任何一位在21世纪身居财务高位的人而言，这都必然是一个极大的劣势。同样，一名完美的首席财务官还应精通财产（租赁、理财等）和保险方面的知识，具备公司法和秘书事务方面的良好基础。

最优秀的首席财务官应与首席执行官保持一种亲密、互相尊重、但不谄媚的关系。在关键问题上从不与上司争执、不据理力争的人，不值得继续任用。从根本上讲，股东和董事会对首席财务官寄予了深厚的信任。无论谁来担当这一职位，都必须有独立见解，个性足够强，能向股东和非执行董事传达事实——不论事实多么令人不快。尽管每一位首席财务官都应是首席执行官的搭档，但他们要永远记住自己是向董事会和股东报告。

对于任何一个高管职位而言，管理员工的能力和幽默感都至关重要。但对于首席财务官，绝对的正直及应对艰巨工作的能力更为重要。在艰难时期，每周工作40小时、每年享受6周的假期很不现实。危机时期要求人人出力。首席财务官负责管理成本，应对外汇风险，与咄咄逼人的银行家和契约打交道，收取过期欠款，确保审计人员不会在账目上找麻烦。没有一名称职的财务总监掌舵，进行监督、提供信息、并发出警告，企业就无法正常运作。

他们可能不会作为企业英雄，赢得所有的掌声，但没有他们的贡献，就算是最具吸引力的企业也会很快陷入麻烦。

译者/陈云飞

[align=right][color=#000066][此贴子已经被作者于2009-6-19 22:28:12编辑过][/color][/align]

一.某大型机械制造集团副总经理
工作职责:	1、全面负责公司的生产运营工作； 2、直接管理集团内的各个工厂； 3、全面管理集团生产、采购、物流、成本、质量等。
职位要求:	1、35岁以上，本科以上学历，硕士优先； 2、8年以上大型集团企业副/总经理（总裁）管理经验； 3、对集团内各工厂的生产运营有独到的能力； 4、英文听说读写熟练。

二.某大型机械制造集团财务总监
工作职责:	1、按照公司发展战略，制定拟上市公司财务战略方案并组织实施； 2、负责制定业务、股权、财务、资产重组方案； 3、负责拟上市公司资金运作，协助公司资金计划的进行； 4、负责拟上市公司财务体系的组织建设和团队管理； 5、主持对重大投资项目和经营活动支出的风险评估、跟踪与控制； 6、负责公司重大投资、融资（一级市场）、担保、剥离、并购、上市等重大活动. 7、制定有效的融资策略及计划，利用各种财务工具和融资工具，确保公司最优资本结构； 参与资本运作领域的项目调研、可行性分析、方案设计与谈判
职位要求:	1、35岁以上，本科以上学历，会计专业，中级职称,具有注册会计师、高级会计师优先； 2、5年以上大型机械制造集团企业财务总监或部门经理工作经验； 3、英语流利； 4、具备出色的财务管理经验，熟悉财务计划、成本分析、财务预算、成本核算、税务筹划等高级财务管理工作； 5、熟悉国家各项相关财务、税务、审计法规和政策； 6、有直接上市财务工作经验者优先； 7、完善财务部的信息化系统建设。

三.Work Consulting CFO
工作职责:	1.负责公司的财务分析,制定公司财务规划； 2.负责公司融资策略制定及相应准备工作(资料,分析,联络,选择)； 3.负责公司资本结构的构建,确保公司的资金的高效利用及财务安全； 4.负责公司扩张的财务预算,评估； 5.负责公司税务事宜,公司的成本控制,财务管理； 6.负责筹备公司IPO上市各项事宜。
职位要求:	1.35岁-45岁，财务或金融方向本科以上学历； 2.至少10年以上财务管理工作经历,8年以上知名企业财务经理以上工作经验； 3.具备企业融资成功个案及相关操作经验； 4.具备成功操作国内企业IPO在香港上市经验； 5.非常熟悉国内税务与税法； 6.具有较强的英文水平：读，听，写，说能力； 7.有较强的创新能力，有较强的进取心，学习力； 8.有较强的工作热诚，能适应高强度工作； 9.为人踏实，有较强的敬业精神及团队协作精神。

其它：如您条件稍有不符，欢迎为我们推荐人选，采用者重酬。

有意者请将简历、联系方法、待遇要求通过E-mail，以邮件发至

email:gdcpa@163.com

MSN:bulesky_2000@hotmail.com

[align=right][color=#000066][此贴子已经被作者于2009-7-13 18:42:21编辑过][/color][/align]

新东方任命CFO谢东萤任国际总裁

此职位已取消，感谢大家的支持与关注。
北京有一个大型企业要在广西南宁投资一个生产陶瓷的制造企业，现在公司正在建设期，要找一个财务总监派过去，（外派到广西南宁因为不想在广西南宁本地招）
要求：
1，具备财务总监的素质和相关经验
2，性别、年龄、学历、地区、工作经验都不限
3，优选条件：性别最好是男的，学历最好是大学本科以上的，工作最好是有制造企业和大型企业经验的，地区最好是北京、上海的
4，工资待遇是年薪在40万左右，取决于应聘者的经验和素质，以及是否与总部老板谈的来，因是熟人，网站可以协助推荐
有意者请将简历发至EcfoHR@ecfo.com.cn 注名编号ECFO-FA-007 [align=right][color=#000066][此贴子已经被作者于2009-12-3 11:20:38编辑过][/color][/align]

通过对来自美国、欧洲及亚洲的45位CFOs的访谈以及300位具有代表性的CFOs的问卷调查数据的分析，反映出CFOs所期望的目标与股东、CEO、业务经理和财务人员之间的关系。CFOs在重新设计财务业务处理流程的同时领导实现股东的价值创造，会同承担公司战略决策的责任，促进公司的决策支持活动。当然，不同的地区的CFOs的侧重点有所不同。
重要的发现

1. 75％的CFOs认为他们领导股东的价值创造。这包括公司的重组，成本的降低，重大的投资项目的参与，与股东的交流，引入新的绩效考评办法，并且落实考评办法进而决定报酬。

2 . CFOs希望用更多的时间与CEO和业务经理一起参与战略决策方面的活动，比如兼并和收购，制定战略计划，业务拓展等等。

3. CFOs所在公司的股票表现优于竞争对手，原因在于他们：
－用超过20％的时间与业务部门的经理们在一起;
－使决策支持成为最重要的工作；并且
－使重新设计财务业务处理程序成为最有效的降低成本的办法。

4. CFOs认为他们最大的障碍是财务人员的技术问题（51％）以及来自于高级管理人员的反对（29％）。

5. CFOs的侧重点最明显的不同在于美国，欧洲，亚洲地区之间的差别。

领导股东的价值创造

在增加股东的价值方面，CFOs正逐渐成为关键的战略决策的扮演者，同时承担着特殊的责任。CFOs为了完成计划展开了开创性的工作，增加了与外部和内部股东的交流，施行新的绩效考核办法，把管理人员的薪酬与股东价值联系起来。CFOs认为他们最大的障碍是财务人员的技术问题（51％）以及来自于高级管理人员的反对（29％）。

增加与股东的联系

CFOs就增加与股东，公司管理层和员工之间大量的，开创性的交流的问题进行了讨论。美国的CFOs在与机构投资者的交流上已经非常的熟练，但是欧洲和亚洲的CFOs提到他们花了相当大的努力推动增加财务信息的披露，建立了投资者关系服务部，训练高级业务经理与投资者对话，组织证券分析人员直接向一线的经理进行讲座。CFOs的内部交流活动也包括培训业务经理和财务经理。

实现财务绩效测评办法

CFOs在建立和执行财务战略，财物绩效指标时起着重要的作用。证券分析人员，机构投资者, 以及更多的CFOs 都认为公司的股票价格与现金流的联系比起与收益的指标的联系更为紧密。数据显示了一个趋势，现金流指标，每股收益，资本回报率都或多或少有所减弱，而EVA指标却增强了（认为EVA会成为最重要的指标的CFOs的人数从7％增加到了20％）。很多CFOs说正在灵活的采用新的财务绩效指标，而这在公司层面的运用比在业务部门及运作层面更加自如。

财务战略指标依赖于CFOs认为什么是股东价值的首要动因。总的来看，有50％的CFOs认为边际收益针对于现金流是第一位的动因，而另39％的CFOs认为是股东回报。亚洲的CFOs认为是后者，而欧洲的CFOs认为是前者。日本的CFOs正在让他们的业务经理的定位由股东回报转向盈利的目标。

把经理的报酬与股东价值联系起来

美国劳工部已经对养老基金和一些机构投资者施加了相当的压力要求把经理人的报酬与公司的绩效联系起来进行考核。41％的CFOs说他们的报酬与股票价格相联系，而美国的CFOs比起亚洲的和欧洲的CFOs来，这种联系更紧一些。此外，参加了访谈的很大一部分美国的CFOs在谈到为高级管理人员和所有员工设计的绩效支付计划时都很乐观。

障碍

CFOs列出了在工作中所遇到的困难：

1． 专业财务人员的技术和能力被51％的CFOs列在了第一位。

2． 29％的CFOs认为是来自于高层管理人员反对，这又是高层管理人员惰性，对采用新方法的怀疑，缺乏了解，或者就是公开的反对改变等等。

3． 其他的困难来自于财务系统的技术（24％），其他的主要财务功能的原因（16％），财务功能的可信度（13％）。

股东和其他利益相关者的利益

美国的CFOs所处的公司的股权结构与欧洲和亚洲的有所不同，美国的公司的股东主要是机构投资者，亚洲和欧洲的公司的股东则是由家族，政府，工会，工商和金融伙伴构成。一些亚洲和欧洲的CFOs认为机构投资者的目标是股票价格的上升和分红，但利益相关者：雇员，顾客，供应商，行业伙伴和非机构投资者的价值目标与机构投资者的一样重要，如果不是更多的话。

参加更多的战略决策

CFOs参与更多的战略决策意味着要分配更多的时间和CEO以及业务经理们在一起，承担责任，面对各种综合性的困难，兼并和重组的活动所带来的文化的差异。

重新安排时间

CFOs应当花费更少的时间在诸如会计和控制之类的工作上，而应当是股东。不过在未来得三年内CFOs会用更多的时间在CEO和部门经理身上。此外，数据显示CFOs 把20％的时间用在部门经理身上的公司的股票价格要好于其竞争对手的。CFOs的时间的最高的使用价值在于为有关的重要的投资项目，M&A计划，解释和实施新的绩效考核指标，参加业务经理的财务培训计划等等问题上面提供有建设性的意见。

参加更多的战略活动

在未来的三年内，CFOs希望在以下几方面积极的参与：
1． 兼并重组;
2． 制定战略计划
3． 业务拓展

兼并重组的挑战

兼并重组可以让CFOs与CEO和董事会离得更近，但也面临挑战：
1． 实际工作中的综合性的困难
2． 文化的差异
3． 业务的基本原理

推进决策支持活动，重建财务流程

CFOs认为最大的障碍是如何发挥财务功能的技术。为了征服这个困难，CFOs把参与战略决策支持活动放在了首位，从报告，控制和会计业务处理中解脱出来。CFOs认定实施新的财务技术系统和重新处理财务活动是最重要的降低业务复杂性和成本的手段。

如何发挥财务功能

CFOs认为在过去的三年里决策支持是首要的财务功能目标，尤其是在股票表现优于竞争对手的公司里更是如此。传统的财务功能的目标――对公司内部资源的看守和控制，而这使得财务人员与市场及竞争疏远了距离。基于生产定位的公司鼓励财务人员学习更多的商业知识进而传递有价值的服务给一线的经理人员。在未来的三年内：

1． 74％的CFOs会让决策支持成为财务功能的首要目标

2． 26％的CFOs则认为是控制，报告，会计业务的处理

CFOs认为财务人员的专业技术是实现财务功能目标的最大障碍，最有价值的专业技术是能快速的改变。在未来的三年内：

1． 财务会计和控制的技术会由50.8％降到22.3％

2． 最重要的是解决问题的能力和创造力。

重新安排财务活动

CFOs所在的公司把从新安排财务处理作为降低成本的最有效的方法，这样的公司的股票表现优于竞争对手。CFOs认为重新建立和实施新的财务系统（二者都能提高决策支持能力）是降低成本的手段中最有效的手段，而不仅仅是简单的降低人员，引入共享服务，外包等等。为了降低成本和简化财务功能：

1．45.7％的CFOs认为重组财物流程是最有效的手段

2．45％的CFOs则认为是对过时的财物流程的取代以及财务和非财务系统的组合

不同地区的差别

美国的CFOs注重股东的价值创造，欧洲的CFOs则注重于利益相关者的利益，亚洲的CFOs则注重于股东的回报。

美国的CFOs

CFOs引导股东价值创造，安排，设计公司的薪酬结构，并且把它与新的绩效考核指标联系起来，尤其是股票价格，这在美国非常明显。基于现金流的股东价值创造更常见于美国的公司，业务部门，以及生产第一线。CFOs说，他们在战略管理团队里所花的时间是最多的，参与兼并重组，制定战略计划。比起亚洲和欧洲的CFOs来，美国的CFOs认为财务人员最重要的技术是解决问题的能力和创造力。这意味着人的因素是成功的关键。

欧洲的CFOs

基于欧洲不同国家的实际情况，欧洲的CFOs的目标有所不同。比如，由于欧洲的股权结构是由机构投资者，家庭，政府，商业和金融伙伴组成，因此CFO对主要的商业交易承担着责任，财物控制情况一般是直接向CEO报告。他们更多的关心利益相关者的利益，特别是工会和劳工组织。不过，相对于美国和亚洲的CFOs而言，他们把边际利润放在了首位，并且把减少众多的部门层次和流水线般的报告放在了降低成本的首位。最后，比起亚洲和欧洲的同行来，未来的三年内，他们会花很多的时间在会计和控制上，或者在他们的CEO身上。

亚洲的CFOs

对来自于亚洲广袤的，分散的不同地区得到的综合的数据分析应当非常注意。收集的数据显示，亚洲的CFOs更注重于利润（开发市场，顾客群，产品）和提高生产和运营的效率。亚洲的CFOs倾向于认为利润是最重要的股东价值的现金流动因，认为融资是兼并收购时最大的挑战。几个来自于东南亚的CFOs讨论了因为快速的增长所带来的挑战，认为招聘，发展，培训有技术的财务人员是第一位的。日本的CFOs没有把精力放在增加人员上，而是强调在公司的内部发展专业的财务技术。亚洲的CFOs的工作更多的是放在处理公司层面的各种信息上，把更替过时的财务系统放在首位。几个CFOs强调了跨文化的差异。然而，在日本和东南亚的大量的公司战略管理团队里，CFOs的目标依然是传统的和技术性的。

[align=right][color=#000066][此贴子已经被作者于2009-5-18 14:09:56编辑过][/color][/align]

管理会计部经理 （6000-10000）
岗位职责：
1、负责成本管理；
2、负责费用的审核与批准；
3、负责公司预算管理；
4、责任会计的管理；
5、其他相关工作
岗位要求：
1、国家统招本科以上学历，硕士优先；男性优先．
2、财务会计专业；
3、6年以上财务管理经验，其中2年以上相关部门经理管理经验；
4、有工业企业或建筑工程企业相关岗位的工作背景；
4、京籍。

有意者请将简历发送至EcfoHR@ecfo.com.cn [align=right][color=#000066][此贴子已经被sun于2009-5-15 13:30:28编辑过][/color][/align]