这是昨天【eleven财务观】视频号直播的手稿，供大家参考 

财务总监究竟是干什么的？ 

（财务人）怎么干好财务总监？

 （老板）怎么用好财务总监？

 财务总监究竟是干什么的？ 

应该干些什么？ 

跟财务经理和CFO有何不同？ 

聊聊财务总监的职责边界、角色定位、目标愿景及职业归宿！ 

没来得及看直播的可以去看直播回放

附件是本周“eleven财务观”视频号的直播手稿，供大家参考！

聊聊财务BP这个角色、责任和边界，财务BP火热的背后是对职业未来焦虑的缩影，一起来解剖财务BP的本质，避免走弯路！

内容分四部分：

第一部分：财务BP的来历和角色定位

第二部分：财务BP的未来前景和趋势

第三部分：如何晋升到财务BP，以及需要什么能力

第四部分：财务BP的比较优势和劣势

没来得及看的可以去“eleven财务观”视频号看重播，顺便预约一下后续的直播安排

1.学会多角度看待、思考问题（财务、非财务、投行的角度），这才是真正的严谨。

 “就是说很多时候光从财务角度看问题，并非是全面的。如果想做到真正的严谨，最好有个360度的review，思考成熟后，再去下结论。

这里提到投行，是因为我工作经常和投资人接触的缘故，投行有个资金持有成本的概念，就会计算WACC（加权平均资本成本）、 NPV（净现值）这些反映资金使用效率和使用成本的数据，我们财务可以通过比对这些数 据，对公司的运营提出决策建议。”

2.报表不能看到的问题，供应链、新产品、新技术、商誉、客户关系、团队核心价值等。

 “在财务三大表里，一般都是看不到供应链、新产品、新技术、商誉、客户关系等信息的， 所以我们必须对接公司后台内部管理报表，进行相关的数据分析，来判断公司是否走在一 个可持续性发展的道路上，这需要根据公司不同的特点去设定。”

3.学会设计内控制度并长效实施。

4.财务控制要贯穿业务的始终。

“任何行业，任何公司，从投标开始，一直到完成交货为止，财务控制都要贯穿当中的。”

5.财务可以创造价值。

6.重视团队的智商及情商的培养。

 “相对于个人的智商和情商，其实团队的智商和情商更重要。因为一个人的能力非常有限，但是团队可以做的非常多，如共同研究课题，解决流程性问题，和业务部打交道的同时， 做到有效监控。

团队高情商表现在工作中和外部维系彼此的友好关系；团队高智商体现在针对所碰到的问题，能够有效的设计出流程，真正解决问题。

公司可能有很多高智商，高情商的人，但是到团队里，整个智商和情商都会下降，为什么呢？这其实和公司文化，甚至部门文化非常有关系。公司战略和文化的定位都比较清晰，其实越有利于团队智商和情商的培养。”

7.是财务战略与公司战略趋同。

8.CFO是CEO的合作伙伴，要定期见面沟通，回顾业绩表现的不足，制定、修正及改进措 施，保持高度一致。

 “比较理想的状态是CFO和CEO是合作关系，不是汇报关系，这样才能相互制衡，做到有 效监督。现实很多公司里的CEO和CFO并不是合作伙伴，像民营企业，国营企业或者外企 控股的公司的 CFO都是由CEO任命的。”

9.CFO要多去一线了解情况，掌握没有过滤的信息和细节。

 “如果CFO整天坐在办公室里，只通过会议听各业务部门和其他部门汇报工作，就会漏掉 许多细节，因为彼此的信息是不对称的，有关细节的描述也是不一致的，所以CFO必须要 去现场一线去了解情况，再去做判断。”

10. 管理报告要做到：现状分析，正负面影响，深层次原因分析，临时及长久改进措施，并落实到具体负责人和完成时间表。持续跟踪及改进。

 “很多管理报告都有现状分析，但深层次原因分析不多。现状分析，正负面影响，深层次原因分析必须都要有，这些判断的依据也来自于我们前面说的公司后台内部管理报表和相 关数据分析，得出短期措施。

为了解决问题，还要制定长期措施，具体谁来负责，什么时间完成，由于涉及到持续改进，还要确定谁来跟踪，这样对管理层才会有真正的意义。

很多公司开会效率不高就是因为没有落实到具体负责人和完成时间表，长此以往，循环往复， 导致公司效率非常低下，很多问题在闭环中还在持续出现。”

11.管理的平衡艺术，CFO也不例外。

 “不仅仅对于CFO，其实对CFO、各部门经理亦是如此，必须在能实现公司长远战略的大 前提下，去平衡部门之间的利益，捏合各部门共同完成公司目标。这要求我们对公司文化、组织结构、人员特性都有充分了解，做到相对平衡，这样才会走得稳，走得远。”

12.没有第二次机会给别人留下第一次印象。

 “因为第一印象是非常重要的，第一次见面彼此会非常仔细地观察对方，也是最敏感的时 候，一旦有了好的第一印象，第二次甚至后面几次，彼此的容忍度会比较大，相处稍微也 会轻松点。”

13.信任只有一次。

 “这个我经常跟其他部门领导和下属提及，因为第一次我都是百分之百信任对方的，若不 是因为不可抗力因素出现了问题，我对他的信任就会从百分之百立刻降到零。信任在西方文化非常重要，比如地铁和火车，他们不需要验票，但是会有人在车上抽查，如果发现有 人逃票，那么会处以非常严重的惩罚。当然内控和内部监督很重要，但如果彼此能利用信任去处理事情，会轻松很多。”

14.就是养成分析性跟批判性思维方式。

“西方非常提倡critical thinking的思维方式，任何问题首先分析，再判断，每个人提出不 同观点，在矛盾的焦点中，大家一来二去讨论问题，最后往往能得到实质性的探讨。”

15.注重自身领导力的培养。

16. 理解对方为什么提问题后，你往往自然就有答案了。

 “每天别人会提很多问题，实际上它并不是问题，而是一种试探，很多问题已经有答案了， 实际上他一般都是有目的的，需要双方进一步沟通，扫除不同的理解而已。”

17. 理解一个问题不同表达方式的重要性。 

“同一个问题，大家的切入点都不一样，所有有非常多的表达方式，我们有自己的思维习 惯，但是也要会沿着别人的思路去理解不同的表达方式，了解他们背后的目的，会有非常 多的帮助。”

18. 理解一个问题可能有不同的解题方式，甚至有不同的答案。

 “每个人的解决问题方式是不一样的，有的快，有的慢，有的非常有效，有的效率不高， 但是都能解决问题。森林里有两条路，我们只能走其中一条，去怀念另一条，比如我们选择等巴士，等了20分钟车还没有来，可能后悔应该去坐地铁；但选择了坐地铁，可能又会碰到其他问题，又想不如去坐公共汽车。”

19. 不确定性往往意味着风险。 

“这和公司的形态有关，外企不喜欢不确定性，希望一切按照既定的程序去做，把不确定 性量化，不能够量化的，往往意味着风险，就会对这些风险进行分层。”

20.积极事先沟通，尽量消除猜测。

 “无论是什么形态的公司，都会有这问题，如果事先没有澄清，留下太多想法，非常不利 于公司的发展，所以要积极沟通，无论是好的还是不好的，都摆在台面上，保证消除猜测， 相信不断的深入探讨，事情会向好的方面发展。”

21.言必行，行必果。

 “其实这做起来也不太容易，很多时候会身不由己，为了保证言必行，行必果，我们需要 自己的言语，不要把话说满，说话留几分，行事才有余地。”

22.做事透明，说事实，讲真话。

 “有什么事就说什么，不要去歪曲，避免不必要的猜测，如果大家都这么做的话，非常节省沟通成本。”

23.了解别人尤其是你老板的期望值，做事方式，优先度排序和压力所在。 

“所以一定要搞清楚他的做事方式，个性和工作方向。这样你就可以迎合他的想法，提前安排你的工作，把主动权把控在自己手上，就算日后出了问题也能从容应对。”

24.明白自己的优势劣势，和团队的优势劣势，有目标、有机会培养中坚力量。 

“团队会有新陈代谢，每个人的职业生涯的目标也不一样，随着公司的发展，有的人是一 直在成长，有的人逐渐被淘汰或者因为更好的机会离开，但是整个团队还是要往前走，配 合业务遇到的问题，财务团队要去做分析。此时就要储备中坚力量，这就要求事先要规划第二梯队的培养方案的。”

25.提供解决方案，不是抱怨。

 “遇到问题就抱怨，我是非常不提倡的。抱怨往往是没有能力去解决问题，自己解决不了，但是又不想让别人觉得自己无能，来去强调一些客观条件的不具备之类的应激性反应。这样得出的解决方案也可能是片面的，不全面的，不有效的。团队中“抱怨文化”肯定是要 消除的，因为它只能带来负面的，没有正能量。”

26.就事论事，给与具体指导。

 “谈论具体的事情，先不说对错，只讨论事实，讨论到一定深度之后，一些解决方案会自 然而然的出来，所谓办法总比困难多。”

27.经常备份你的数据库。

 “每个人或多或少的都有自己数据库。有的人清楚自己文件的编码规则，所以找什么东西非常得快。当然也有很多人找个文件找半天也不一定能找到，这给人就是他做事缺乏条理和逻辑。

那么数据库里的数据到底有没有用呢？我个人认为支撑我们做决策的不是数据，数据本身就是数据，只有在正确加工整理后，才会变成信息，信息也分为有用的和没用的。

但是如果我们没有及时更新自己的知识结构和相应技能，那么看待问题就不会全面，这样 会得出错误的信息，误导我们的决策。

所以一定要慢慢建立自己的数据库，销售有自己的 customer base，财务也要有ERP的database和业务结合分析得出的database。养成这样的习惯对你无论是在公司的发展，还是跳出行业从事别的都是非常有帮助的。”

28.开朗、具有幽默感会给人掌控全局的感觉。

29.简化地做事情和简单地做事情的区别。

 “很多人希望简单地做事，而不是简化地做事。我个人认为简单地做事情，无法体现出能力，只是粗暴的把任何事当做简单的事去做，往往会有反向作用。

而简化事情，需要的是化繁为简的能力，需要先前收集大量的复杂问题，从中理出头绪，找到非常适合的切入点， 对症下药把问题解决掉。”

30.要平衡工作和生活，加强自身修养。

31.知道以退为进的精髓。 

“中国传统文化非常提倡以退为进，工作中有很多事情，强攻是没有用的，退一步，能够 留下更多的时间去思考，有的事情离得太近反而会看不清楚，往往退一步，就会看到事情 的全貌，弄清其中的来龙去脉。”

32.理解要快，反应不一定要快。 

“因为我本人在这方面吃过很多亏，有很多事情，都是因为反应太快带来的。因为反应快可能意味着你对事实和信息的感知是不全面的，缺乏一定的时间去判断的，无法了解整个 事情的全貌。所以这里建议理解要快，但是要反复思考。”

33.不卑不亢，坚持原则。

34.知晓一个事情的利害关系及影响。

35.对不同于你的观点表示兴趣。

 “这点我做得还不够好，对一件事情，每个人都有自己的分析和观点，首先你要表示出很 有兴趣，才会从别人的思维的角度和深度中得到启发。

有些领导包括我，如果别人想的和我不一样，会生气听不进。这是很危险的行为，很典型的例子就是诺基亚的垮台，就是因为管理层只愿听自己爱听的，结果下面的人就会挑领导爱听的，很多信息也被过滤掉了。”

36.每个人做事都有套路，搞清楚很重要。

 “了解公司内每个人的做事方式，对解决问题或修改程序，推进组织机构都是有正向帮 助。”

37.具备渔网状的知识结构和思维方式。 

“如果具备网状的知识结构跟思维方式，那么处理任何事都会游刃有余，无论如何起头， 你都可以接受，这些通过训练都可以做到。但毕竟每个人的知识结构或多或少都有盲点，通识所有不太现实。

但是在公司内，还是能基本做到的，就需要了解整个公司的产品、产品线，自身的业务，那么和其他部门打交道的时候，就有非常多的共同语言，产生共鸣。”

38.和沟通交流对象使用同种语言。 

“这里的同种语言不是语种问题，而是说交流要去同存异，观点可以不同，但要朝一个方 向去讨论。”

39.你被观察、考察时，你可能不知道。 

“在公司中我也负责HR相关事项，其实公司内部对每个员工的考察是无时无刻的，除了结 果导向外，还有其他的参考因素。”

40.有时给人留下好（坏）印象，不需要语言。

41.沙盘推演和复盘很有用。

 “沙盘推演一般都是事前的，复盘肯定是事后的。比较典型的是围棋，每次下完后，都会反思其中的步数，找出失误避免下次再犯，再下下一盘棋，重新复盘。

很多事情结束之后要有思考，不是事情结束就结束了。沙盘推演就是说，无论分析竞争对手，还是做日常工作，要多思考几个步骤，想清楚每个选择。对事情非常快速的推演，有利于我们趋利避害，对工作和人生都很有帮助。”

42.思维导图可以提高效率，捋清思路。

 “通过核心点切入，衍生出很多问题，程序方面的，组织机构方面的，你可以把所想到的 一层一层地投射到纸上，和沙盘推演有相似之处，但是更直观。”

43.管理会计不是会计的分支。

 “因为我认为管理会计是为管理层服务的，是基于传统会计做出对事实的反应，之后去进 一步分析，为分析现金流、KPI还是做决策，提供非常有用的信息。管理会计是现代公司管理中非常重要的职能。”

44.公司提供产品、服务的知识要熟知。 

“工作中，我发现很多的财务人员对自己公司做什么产品，提供什么服务都不是很清楚， 那么是绝对是不可能财务工作做得非常有价值的。”

45.会计4.0，你准备好了吗？ 

“我个人理解:手工记账是会计1.0，电算化是会计2.0，ERP就是会计3.0，会计4.0即管理会 计，随着大数据云计算，智能财务、智能管理也把管理会计提升到一定高度，实际就是要 求财务部门从财务的角度去帮助公司解决问题，为公司健康发展做出诊断和提供数据。这也是未来5年到10年的一个发展方向和发展重点，所以大家的知识储备需要朝这方面做些更新。”

企业最重要的资源是人力资源和财务资源。

01、如何理解财务总监的职能和工作范畴

  企业最重要的资源是人力资源和财务资源。企业是由一系列契约组成，由财务资源的提供者（股东和债权人）将原始的财务资源—货币资金转化为一系列的人力资源，各类有形和无形的资产来创造一个商业系统从而为社会提供价值，通过增值的价值服务而达到为股东创造价值的社会组织。
  所以财务总监的职能是在企业中协助股东对企业财务资源进行管理，以期货币资本价值ROI最大化。
  财务资源是一个由货币形态到一系列实物和非实物状态并最终转化为货币形态的资源（表内各要素科目和表外要素）。当然其中最重要的是货币资金，因为资金流对于一个企业来说就如同一个人的血液，很多企业并不是倒在企业本身资产形态或者价值形态的损耗，而是死在盲目扩张中资金流断裂和在面对消费习惯变化时未能有足够的资金流及时转型的过程中。
  那么管理好财务资源我们需要借助一些工具，我认为最重要的2个工具：会计信息统计系统和管理报表系统（注意是管理报表而不是报表管理）  

会计信息统计系统

  会计信息统计是财务的基本功能，按一定的强制性规则和行业惯例将财务资源在企业各个流程节点的形态进行统计，从而形成我们经常用的三表一注。会计语言首先是一门商业语言，按这一套系统的语言统计出来，从而我们可以对企业历史情况（纵向）和行业竞争对手、上下游产业链（横向）进行比较经营成果和资产状况分析，从而评价财务资源的转化率（ROI）。  

管理报表系统

  注意我理解的是管理报表而不是报表管理，我认为报表管理是先产生了报表对报表进行优化（比如为达到某种考核目标的盈余管理和监管方需要或者商业伙伴的关系维护等目的），管理报表是意味着在报表产生前，我们对财务资源的配置，业务计划和商业安排，战略过程的管理和评价，以期按会计系统产生的报表达到我们预期的商业效果。其中包含如下2个模块：
预算和评价系统
  预算是财务资源配置最好的工具，预算不是说年初定一个目标，按目标分解成年度预算就一定按预算去执行，有预算就花钱，没有预算就不能花钱。首先预算管理应该是一个滚动预算的概念，在我们商业环境和产品服务越来越短的生命周期和变化下，一个行业可能半年都是一个变化。所以商业的竞争周期是越来越快，特别是在TMT领域很多产品周期是以月为单位，而不是年的概念，所以传统的预算按年来计划和配置资源已经不符合经济发展的周期，预算就是要综合考虑在哪些方面该投入和通过过程控制，不断优化资源整合来评价，最终达到商业安排的目的，而不是盲目的认为预算就是该花多少钱，超过预算多少钱就不能去开支，商业竞争瞬息千变万化，我们要按零基预算和滚动预算理念去开展。
  资本预算：财务资源从何来，资本结构和资本成本是一个管理者必须考虑的问题，如何获得低的资本成本，最优化的资本结构对应不同的商业项目，由于目前金融产业未完全市场化，所以对于民营企业很多财务总监的首要职能是如何取得资金（银行贷款和A股上市），所以目前市场对于一个财务总监的价值判断更多是搞的来钱搞不来钱的能力，这是特定时期对财务总监这个岗位赋予的特定的职能。但是我判断在未来利率市场化等金融市场完全开放后，财务总监更重要的思考不是搞的来钱的问题，而是应该去看我的资本结构、资本成本和项目之间的关系。比如我一个集团有房地产的项目，那么对于这种杠杆较大和利润率高于债务成本的项目肯定要配置的是债务资本，如果一个集团下面有连锁便利店的项目就不能按债务资本去配置，因为你的息税前利润率还不够债务成本率。
  经营预算：经营预算我理解的是对已经成型的商业项目，去按商业流程规划财务资源，在人力资源的投入，在资产资源的投入等。要在深刻了解产业竞争状态和企业自身能力后制定出长期和短期的财务资源配置，包括信贷政策，存货流转和资产的重置、货币形态和非货币形态资源的转化等。
  创新项目预算：企业不是在创新失败中死去就是在创新的革命中死去，所以创新是企业长青的DNA，而创新也意味着风险和失败，所以我们要慎重对待创新项目，用小本钱做大买卖，最低的成本达到建立商业尝试和竞争壁垒是任何一个企业都想拥有的机遇，就像国家工信部每年安排一部分资金做技改资金一样，一个企业应该在每年的利润和资本中安排单独安排一部分创新的项目，有必要对这部分财务资源进行单独预算，监管和评价。
  战略的验证和风险控制：不管是经营预算还是创新项目预算，财务总监应该针对行业和企业的战略目标建立一套财务模型，阶段性对预算项目去评价和验证，比如我投资一个3年期的O2O店铺，第一个半年估计还是建设阶段，那么建设阶段我匹配多少财务资源，第二个，第三个半年其又产生多少商业利益，如何去配置资源和评价资源，需要用财务模型去验证下，并在后续的每一个半年中去观察是否实现效果和预期验证模型的吻合性，有可能第三个半年都未达到预期效益，那么就得评价是策略的问题还是执行的问题，如果是策略的问题就得考虑将项目投资损失降低到最低的水平。通过不断的验证和测试观察，及时预警和评价，做到财务资源在战略项目的最大转化。
内部控制

  内部控制是保证企业的财务资源在企业内部科学高效运行的一套制度安排，并保证财务资源在最后形成客观准确的报告体系的有力工具，具体可参照财政部关于内控的各项指引，应该结合所属的行业进行细化和调整，其中现金安全的控制是尤为重要的，除了日常各账户的运行安排，还有对资金流的预测并对盈余资金的管理收益化，还有信贷政策、供应商采购和有形资产的保管及运行等。  

02、财务总监的思维模式：财务思维和业务思维

  源于一次招聘：招聘财务经理，我面试的是一个从事软件外包企业出来的女孩，面试的时候询问了其成本核算流程，收入结算流程和公司组织架构及财务部运行结构，从财务的角度还是了解清楚了其业务流程和财务核算流程的，但是后面老板面试完后给我的反馈是：应聘的人不了解其公司业务，说不清楚公司业务流程。
  后面我就想可能存在的二点：1、老板用的是业务思维去询问，而应聘者要么理解不了业务思维的逻辑，要么是用财务思维思考和用财务语言回答这个问题，导致沟通的偏差。2、老板问专业的问题，比如你们市场渠道是如何做营销如何看待竞争策略的这些，对于一个财务经理来说，他可能还没有深入到那个层次，财务只知道那个营销渠道花了多少钱，销售占比多少，没有去洞悉具体竞争的营销手段有哪些，营销工具有哪些和潜在的竞争。

  所以作为一个财务管理者，当你的上级是非财务型的领导的时候或者你需要和业务部门深入沟通的时候，你应该把问题转化为业务思维并用简单的业务语言去描述问题和沟通解决方案，因此很多企业的财务部门和业务部门的分歧较多，而一个财务知识卓越的管理者如果他的直接上司是一个财务专业出身的人的时候，很好沟通和理解，但是面对非财务型领导的时候，双方的落差比较大，这一点需要我们财务管理者去思考，如何运用有效的沟通工具，如何在不同的场合，将财务语言简化、转化来解决问题。

03、财务总监的管理境界：越规则越人文

 
  在中国这个市场下，特别是民营企业的很多老板既想做大又不想按法律履行义务，这些都是企业和财务人的底线。
  在具体企业的业务运行中，业务部门和老板对这些的认识和财务经常是有分歧的（经常的说辞是别的企业都这样做可行，言下之意你的财务水平有限），所以财务人要把握在底线规则的前提下，如何区分罪与非罪，抓大放小，一定要和业务部门提前沟通，在业务发生前就规划好这笔业务如何在账面体现和处理，最终对报表的影响是什么，事项的处理需要哪些合同和票据的支持。做到在事前沟通好并把握好规则，只要风险提示和把控到位就已经尽职了。这就是我理解的该规则的东西要按按规则走，该人文的事情要人文，越规则越人文。

想成为财务高手，除了财务思维，还要有足够的财务能力！

所谓财务能力，包括财务软实力和硬实力。其中，软实力又包含学习能力、沟通能力、管理协作能力以及解决问题能力等，而硬实力则指专业知识的学习、工作经验、工作业绩等。

拿预算管理来讲，多数公司会在年末时根据本年经营情况做明年的支出预算，可往往到第二年年末的时候，发现实际的支出比预算超出很多……

刚入职时，总经理在面试时提问我：“你对全面预算了解多少？”

当年正是总公司开始推行全面预算管理的首年，我回答：

1. “全面”之意在于预算不是财务部一个部门的工作，需要各部门的通力配合。财务部的职责在于培训、协调、监控、参谋与预警。预算管理的责任应落在核心管理层。

2. 以我的经验，预算从来不准，所以必须编制弹性预算，因需而变。

这个回答还算及格，但现在看来高度不够。比如第一点，虽然没有错误，但太笼统。这样的答案，用来回答人力资源管理、风险管理和客户服务管理的问题其实是可以通用的。

这几年我一直在思考一个问题：预算成功的关键在哪里？我的答案也经历了三次转变，每一次都更进一步。

01、回答1预算成功的关键在于控制

入职第二年。当时总公司一位领导说：“预算管理，关键在于控制”。正好和我其时的理解一致。马上有英雄所见略同的窃喜，于是笃信，奉为圭皋。

这一回答背后的逻辑在于：成本控制对于公司经营的成功至关重要。ACE的一位高管曾对我说：“AIG之所以比ACE成功，一个重要的原因是成本控制做得好。”还有传说某某公司的预算做非常精准，实际与预算的差异仅在三位数。对于这个，我一直以为只是传说而已，从来没有真正相信过。

为了有效进行成本控制，就必须制定详细的制度，规定各种支出的流程和限额。对于每一笔支出财务部都要”Challenge”一下，问一句：“为什么？有没有更节约的办法？能不能不支？”平均来说，在我们公司，每浪费1000元，就相当于浪费了1个有效业务员3个月的业绩对应的可用费用；每增加一名月薪3000元的员工，加上四险一金、电脑配置等费用，公司总成本大约是50000元，而这相当于13个有效业务员一年的业绩可用费用。

不算不知道，一算吓一跳。可见成本控制何其重要！这么一想，公司做减员增效、职场合并、车改、控制行政费用开支等等，都是必然，核心管理层在履行其受托之职责也。事实上，这两年公司成本削减成效卓著，要不是这样，不可能有今年上半年的费用结余，公司也不会有资源给员工普涨工资。

在这样的指导思想下，下一年计财部对每一笔支出都严格控制，特别是业务部门。这一点有时还引发了业务部门的不满，我通常是亮出“慈不带兵，义不掌财”的尚方宝剑。总公司也是一样，秉承这一思想，下年全系统费用政策革命性调整，旨在最大限度促使分公司节约成本，获取承保费差益。

然而，总公司并未如愿，这年反而出现了较大金额的费差损。

这是为什么？进一步的思考引出了第二个答案。

02、回答2预算成功的关键在于机制

“控制关键论”有其道理，如前所述。但高举“控制”令牌却没有带来期望的结果，则是因为其局限性。就“控制关键论”本身而言，更高一层次的问题是：应当控制什么和如何控制？高明的回答是：预算控制应当是“有所控，有所不控。”最高境界则是“不控而控”。

这绝不是在玩文字游戏，其中的道理容我慢慢到来。

“控制关键论”的假设之一是：企业高管或其授权的财务管理者很清楚地知道每一笔支出该不该花，而且知道的“清楚程度”强于支出经办部门的管理者。

假设之二是：只要在可能的情况下，业务部门或其他支出经办部门总是倾向于多报费用。第二个假设还有些道理，第一个则是荒谬的。

举一个例子。公司制定有招待费报销制度，根据招待对象的级别不同设定了不同金额的费用标准。业务部门申请了一笔招待费1500元，招待对象是处级干部，按照公司规定该级别的标准是300元每人次。

这时候财务部怎么办？给不给报？

如果从严格执行费用制度的角度出发，当然是不予报销。理由是：“公司有招待费标准，你们不是不知道，为什么还要超标？”

业务部门圆滑的回答是：“我们没超标，因为参加宴请的人是5个人。”于是就顺理成章的报了。

如果业务部门诚实地说：“这个客户非常重要，所以必须高标准对待。”财务部的人于是用怀疑的眼光看着他，说：“那请你让老总特批一下。”于是这种小事就到了老总那里，老总也就是这样变成事必躬亲事无巨细的。

谁也没有做错。该不该花这笔钱，业务部门比财务部门更了解其必要性。招待费报销制度没有错，财务部门严格执行制度也没有错。是机制的错。

具体的制度不等于机制，后者高于前者，后者同时也是用来突破前者的。上面举的这个小小的困境之例，应用这个原则即可迎刃而解。

如果预算的机制是：业务部门按照约定的成本比例或额度（资源）去获取既定的业务收入（任务）；在以更少资源获得同样业务收入或以同样业务资源获得更多业务收入时，则依一定的规则给予奖励，反之则予以处罚；不可抗力因素单议。

在这种机制下，业务部门和财务部门都不会因为“超标招待费”而痛苦。如果费用总额未超，则业务部门理所应当地行使“一线部门”的判断权；如果费用总额已超，则每多花一分钱，业务任务也就跟着水涨船高。说白了就是“多花钱不要紧，只要你能挣。”

在一个好的机制下，不用财务部门手拿裁刀左修右剪，业务部门会在自身利益的驱动下自己就做好控制。

“有所控”的意思是重要的项目一定要控制，如手续费比例，基本法规则等；总额一定要控制。“有所不控”的意思是指不重要的、日常的、规则之内的支出项目不妨把判断权、控制权交给业务部门。“有所控，有所不控”的前提是要建立一个好的机制。如果这个机制足够好，则有望达到“不控而控”的目的。

所以说，预算的关键在于机制。

03、回答3预算成功的关键在于系统思考

分公司在我入职的第四年初设立了“一辆战车”机制。不能说这个机制是完美的。但在这个机制之下，比之于上一年，分公司业务部门的业务过程费用（基本法、手续费之外的费用项目）与业务收入的相对比例降幅明显。这充分体现了机制的作用，机制之手远强于控制之手。

今年7月，总公司在大连开分公司计财经理会。会上集团计财部的领导说，“预算的重点是编制，关键在于设立一个有效的机制。”斯言甚是！

近日再思考这个问题，又有新的突破。顺着“机制”这个关键字想下去，问题有：机制的基础为何？什么样的机制能在公司内部达成共识，这种共识的基础何在？

控制的作用是在短期内取得一定的实效，机制的作用在于解决中期的一些问题，长期的问题靠什么解决？

有一次与一个中心城市财务经理沟通预算管理心得。我问他：“你们分公司面临费用超支难局，原因是什么?”他的回答让我吃惊：“积累不够，产能不足，头重脚轻。”简单而尖锐，这也许是大部分中心城市分公司的共性问题吧。

今日之问题，原因至少在两年前；后年之成果，也将是今年的植种。就预算本身而言，只涵盖当年，但预算要成功，应当是要跳出当年吧。

起点问题是：三年后我们想成为一家什么样的公司？

这个问题横向分解：我们期望升到什么样的业务平台？我们期望公司利润达到什么水平？我们期望拥有多少客户？我们期望拥有多少数量和怎样品质的业务队伍？我们期望和多少中介机构建立联盟？我们期望和多少大型公司建立长久合作？我们期望培养出多少专业和管理干部？我们期望员工收入如何增长？等等。

再把这个问题纵向分解：保持现在的策略，我们有可能达到目标吗？差距是多少？怎样才能缩小这个差距？是需要渐进式的调整，还是根本性的变革？我们期望在后年走到哪一步？明年走到哪一步？今年走到哪一步？如果达不到这些目标，后果是什么？等等。

再将这个问题作外向拓展：市场是否存在机会？是否存在重大的威胁，如果它们出现，我们是否有应对之策？等等。

最后问：今年要做什么？今年行动计划的财务体现是什么，即需要多少资源，产出又将是多少？为支持今年的行动计划，配套的机制应当如何设立？

到此，预算编制基础完成，只剩下一些技术性的分解、汇总和数字填列了。

这是一个什么过程？对了，是一个“系统思考”的过程。陈履洁前辈说，美商保德信在台湾设立公司时，给他（总经理）的任务是：投入2个亿，7年之内盈利，20年之内回报率达到20%。我在清华听到他讲这话时吓了一跳。外资公司真的是“狼”，除了品牌、技术和资本实力，还有长线思考的经营哲学。

不过陈前辈又讲，“外资是狼，但我相信在座各位能够战胜他们，因为老虎是不会怕狼的。”

是啊，中国人从古到今信奉平衡、稳健和合众的哲学，怎么可能在长远眼光上输给老外？

所以，第三个回答是：预算成功的关键在于系统思考。

预算是事前管理，对企业来讲是最重要的！是管理的前奏！是企业家时时刻刻在头脑中萦绕的东西！

财务就是一个这样的职业，越老越吃香。在岁月的积累中，总有能留下许多菜鸟无法学会、无法领悟的东西。

一位资深财务总监，10年时间，他能给到新财务人什么样的建议。

财务总监分三种：

第一种：账房先生式的财务总监：其工作范围有编制报表、制定制度、会计核算、资产管理、税务处理、内部控制。

第二种：总会计师式的财务总监：其职责除了上面的内容外，还包括全面预算、融资活动、资金管理、产品定价、成本控制。

第三种：超级（真正的）财务总监：除了上面的工作范围外还有财务战略、资本运营、绩效考核、企业及财务风险管理和控制、企业价值 。

积累十年之经验，我觉得做一个真正的财务总监，你必须具备：

1数字敏感度

财务总监就必须天天和各种数字（包括财务和非财务数字）打交道，你如果喜欢和数字打交道的话（但是你要记住，你的工作是和数字打交道，但不只和数字打交道，更不是指和财务数据打交道，只是和数字打交道是财务总监的工作基础而已），又有相当丰富的财务会计知识，长期你就会积累相当对数字高度的敏感经验，如果你是财务总监，这种高度的数字敏感性可能是对企业是生死攸关的。

财务行业的同仁们如果你想做财务总监要千万要记住，如果你以前从你所在的企业的数字中看到企业的未来发展趋势，而且又被证实过你的预测是对的，你差不多就可以胜任财务总监之职。

说个不客气的话，很可惜，有这种对数字高度敏感的财务总监少之又少，包括和我一起工作过的香港同行，在讨论的过程中每每对企业的未来预测都让我说中了。

企业破产绝大部分原因是由于经营不善或财务风险引起的，而经营不善的结果导致财务状况恶化最后破产。从这个角度来说财务总监的位置关系到企业的生死存亡。而你对数字的高度敏感是一个危机预警信号，很关键！

从财务管理角度来讲，对财务上的数据你要把握住两个关键点：控制财务风险，降低成本费用。

及时做好完整的财务报表等工是不用这里讨论的，这是帐房先生式的财务总监的职能上重要的工作。

2不仅限于财务会计的知识面

一个优秀的财务总监应该是T型的知识结构。即在专业知识方面必须有相当的深度，这包括财务、会计、审计、税务、投融资活动等；同时它还必须掌握一定其它知识的范围广度，这包括经济法律、企业管理、企业兼并和重组、本企业的生产技术基本知识和一些营销知识、谈判技能、公司治理等等。

我特别强调财务总监应精通管理会计和绩效管理、公司治理、公司战略等方面的知识，这是大有裨益的。我平时学习很注重专业以外的知识的积累。

比如现代企业的扩张大多是通过兼并来进行的，而兼并的过程中陷阱重重，稍不注意企业就陷入困境。

其中陷阱最多的是财务陷阱，落入陷阱的公司轻则遭受损，重则企业破产，而发现其陷阱又不是仅靠财务会计知识能解决的，你必须对相关的知识都必须了解才行，比如对经济法知识要相当熟悉，甚至在实体法熟悉程度上你要超过你们企业的律师（如果不是打官司，千万不要轻易相信律师之言）。我和很多律师打过交道，他们很喜欢和我合作，甚至有很多法律文本都是我来起草，他们修改而已。

虽然是辛苦，但很有趣。

又比如谈判技能，作为企业财务总监，你必须参与一些商业谈判，这里你是以财务专家的身份出现的，当然你要有技能才行，可能关键时刻你的发言也许就是机会的转折。有一次我带着中方的合资伙伴及当地的政府的领导去深圳和老板谈资金问题，双方为此僵持不下，关键时刻我提出中方在资金处理上的种种问题，一下找到了突破口，形成了有利于己的方案。

还有一次公司转让一个项目，我去和买方洽谈，对方一个是从德国回来的研究生和一个从清华毕业的研究生（而我的学历是不值一提的），且工作过多年，当我抓住他们所不熟悉的东西把被动变为主动，最后项目以三倍的回报（老板的要求仅一倍半回报），谈完了，刚好我的一个同学到北京进修给我电话，我推辞了对方的宴请，独自请同学吃饭。

和同去参加谈判的同事与我的同学一块边吃边聊。饭毕送走我的同学后，我的同事们都笑说我的同学比我可单纯得多了。我很清楚地告诉他们，我的同学是一所重点中学的副校长，他所面对的是单纯而幼稚的中学生，而我面对的是一群具有高度商业头脑的人，如果我像他那样去思考问题，明天老板就炒我的鱿鱼。

所以，你们要学会面对不同的人，就要掌握必须的谈判技巧。记住商场就是战场（同样我自己也有过于没有经验而感到很失败的案例）。你要学会你将要面对的一些解决问题的商业头脑和商业技能，这不仅仅是你的财务会计方面的专业知识就可以了。

我看有些财务总监谈体会的时候说要掌握一些办公软件等，当然很有必要，不过对于财务总监来说，这些都是基础的东西或者说是工具性的东西，你掌握了当然很好。至于其它企业管理系统软件，在企业能不能发挥关键作用，那不是仅从财务角度上能解决的。

我有这样一个案例，是一个下属工业制造企业（中港合资），公司高层花了近200万元投资实施ERP，我去看了一下，大乐。就对公司高层管理人员说，你们懂得这套系统的作用吗？知道如何利用其信息吗？

可是现在公司信息终端除了财务总监的电脑上（港方派的）看得到之外，其他任何高层都看不到（其实他们也没有兴趣看），起什么作用？如果你的企业不能有效的掌握和利用系统提供的信息资料进行决策，什么软件没有用，最多是做报表方便一点而已。最后结果大家也猜得到，理所当然的是一败涂地，成了摆设。

同样作为一个优秀的财务总监如果你对你所在的企业生产技术过程不了解，你也就不能很好的发挥成本管理制职能，切中时弊的提出意见和建议，也就不能为企业的竞争打下良好的基础。所以，你要把你的财务工作发挥到极限，必须具有T字形知识结构。假设如果今天让你当财务总监，到年底你能够把企业的付现支出降低百分之十吗？

3良好的文字功底

我在第二家公司是老板很有一点文字功底，特别是文学修养，一般人写东西他都看不起。我刚到公司大部分都是从事文字工作的，那个时候我用电脑还不熟练，所有的公司文件起草工作都是我动笔写了以后再打印，涉及的不光是财务分析和制度方面的，包括股权重组计划、项目商业计划书、甚至包括产品出口的销售合同。

实际上你的文字功底也反映了你各项知识综合水平.学知识的目的使用，你必须会把所学的东西用恰当的文字表现出来，而且尽量不要用专业化的术语表达。

你要记住你写的东西不是给自己看得，是个别人看得，他们大多是外行。就像我常给我的会计人员所讲的那样，你做帐如果仅仅自己看得懂，你一定不是好会计，你必须用会计规范化的语言表达，让别人看一目了然才行（即便是例外情况——地球人都知道，你越清楚，说明你的水平越高）。

财务分析也是这样，外行人看懂了才说明你水平高，你写的财务分析才会起到真正的作用。如果你当财务总监，你能单独主持起草一份商业计划书吗？

4团队精神

独木不成林，你必须把你所属的财务团队搞好，这个团队是由不同经验、不同学历组成的不同层次的人员，你要善于团结每一个人并安排他们适合自己的岗位上才工作，发挥他们各自的特长。

在业务上你是他们的导师，平时你是他们的同事，只有你在公司为他们争取应得的利益和承担责任时才是他们的领导。

你要他们好好的工作，更要为他们争取应得的利益，这点非常重要。我有一个香港来的下属企业财务总监，人挺不错，工作也认真仔细，可是财务部对他的意见大了去了，会计部经理常常来诉苦，后来我一了解，才知道财务部的平均工资比别的部门都低，同级别的也低很多，我想大概是该公司老总是搞生产的出身，当然对生产技术部门偏爱些，了解到这家公司每当给职工提工资或福利时，那位老弟从不为财务人员说话.

所以，就造成了待遇上的偏差，只知道让人干活，那不行，我提醒他以后，很快就改变和平息了内部矛盾，大家一心一意地把活干好，也没有多大的怨言了。工作出了差错也是这样，首先是你要替他们先在公司承担责任，下来再找原因，作出恰当的处理。

团队精神是你顺利搞好工作的基础，千万不能马虎。还有一条就是财务人事权你必须自己亲自掌握，不可交与其他人打理。为培养稳定的团队，你的人员组成从学历上来讲是不同层次的人员。

譬如，如果不是培养一个人，那么，出纳你千万不要找个大学生干，中专生的就可以了。但对于专门从事成本管理和控制的人员必须要求素质高和有经验的人。

5沟通能力

大多数会计人员不善于沟通，性格内向。我开始也是这样。

但随着地位的上升和业务的扩大，沟通能力成了财务总监必备的能力之一。

沟通分两个方面：

一是财务内部沟通，即在你的团队内部要经常沟通，这也是形成团队精神不可缺少的前提；

二是外部沟通，这里面有分内外两部分，包括企业内部和企业外部。

先说企业内部沟通：

比如做企业年度预算，我看到一家企业作的预算，他们的财务总监高高兴兴拿来让董事长审批，董事长征求我的意见，我看了以后立刻去了一趟企业，找了几个中层干部问了问，谁知预算的细节是一问三不知，问分管部门的高层管理人员，也回答不出细节来或是一肚子不满的情绪或只回答的到自己那一部分。

这样的预算执行起来的结果可想而知。实际上财务总监必须就企业经营活动从财务角度和其他各个部门反复沟通，每个部门都会从自己部门角度出发来考虑问题，而财务报表预算最终表现的是综合性的结论，所以你就必须站在一个比他们更全面的角度来看问题，平衡就显得很重要，而平衡就是反复沟通达成的一致意见，只有深入的让企业所有人理解了，企业的目标才能达到，这就离不开沟通。

记住，沟通的过程也是你作为财务总监深入了解企业的一个过程，你越了解的深入，沟通也就容易得多了。

企业在制定公司战略中财务总监的沟通职责更是显得重要，所以，在西方有的教材中，认为财务总监新的职能应成为沟通部门主管的战略/经营重心与公司及其投资者的财务要求二者之间的桥梁 。

他们把具有这种这种沟通职能的财务总监称之为：超级财务总监。

再就是外部沟通：

一般公司只涉及到工商、税务、银行、债权人、债务人、政府的有关机关等。

和他们保持良好的持久的关系，对于企业来说至关重要的。这需要感情和物质的投入，最高境界是和他们做的朋友，这种沟通一般是为解决公司某一件事而准备的，免得到时老板吩咐你去解决时你急得跳脚。

但这其中对象不同，沟通方法上又有所不同，如和银行沟通、和政府有关部门沟通则各有所异，这一切都靠你自己慢慢体会得来，即有的只可心领神会，不可言传；当然，如果你是一家上市公司的话，那你的沟通代表着公司公开形象，不但要对企业各方面都熟悉，而且说话就要十分谨慎，其沟通能力的要求更高。我特别强调的是经常保持和银行的沟通，及时地把企业情况与之沟通的好处多多。

我在头一家做财务总监时，刚好港方与中国科技大学有个合作项目，是高科技，药业项目，项目启动后，产品销路十分好，就想扩大规模，但资金碰到困难，老总一筹莫展，想让外方在增加投资。

当时这家企业不属于我管，由于我刚好和当地的好几家银行都熟，老板让我去看看，我去了三次，自己一次，带银行去了两次，就把问题都解决了，公司老总是科大的一个教授，简直不相信，一直向港方老板夸我有本事，饭都没吃他公司的（不过已经吃过了他不知道，没出钱而已）就把贷款解决了。这家公司2000年已经在香港创业板上市了。

6要有工作压力和吃苦的准备

会计工作的日常业务现在公司大部分都用软件来处理，要求你的下属平时做好信息录入工作，不要等到那几天才去做。

但是加班加点是一个常事，如果你的公司还有其他投资业务的话，也许经常忙得头昏眼花，吃不好睡不好，碰到突发问题更是如此。我曾经为一个项目的审计事宜在酒店里吃了一周的方便面、八宝粥，以致工作结束后，我闻到方便面的气味都想吐，至今不是饿急了，我是坚决不吃方便面的。

按时出报表，这是基础要求，所以免不了常常加班加点到深夜。如果你配合或做过四大事务所无论哪家进行外部审计工作的，你对此应有深刻的理解，把它当成家常便饭吧！还有一种压力：独立担责任的压力和企业风险给你带来工作上的压力。这种压力一般如果计划的好，一般不会出现，偶尔出现一次会让你精神紧张的很，譬如老板突然让你解决某件很棘手的事，如短期融资以解决燃眉之急之类的事。

有一次集团的一个下属生物制药企业进行GMP认证，老板让我去组织。我虽然经历过类似ISO9000之类的认证，到对医药企业的认证从没做过，加之该企业不正规，而生物医药产品的认证又是国家组织的认证，应该说是要求最严的认证，认证不过关就意味着这个企业半年以上的时间内不能生产或投产，更不用说产品在市场上销售了，那就会拖垮这个企业。当时我真是食不甘味，夜不能寐，几乎想辞职。欣喜我平时结交的朋友帮忙，最终过了关，现在想起来我都有一点心有余悸。

对了，我一般缓解压的方法是看武打小说，而且只看金庸、梁羽生的，看得快，忘得也快。

再就是寂寞压力，当你天天面对数字再仔细琢磨，难免有寂寞感，不要小看这种压力，它有时让你感到发疯，你耐得住吗？你对数字的高度敏感就是从天天面对数字不断地琢磨积累出来的经验而已。

还有一种压力就是对财务工作性质认识压力。千万不要小看这种压力，我见过很有些才华的老板对财务的认识都有偏差，包括有一次我看中央电视台的对话节目，国内某著名的企业家说他选老实人适合做财务负责人，实际上品质好的聪明人才适合做财务负责人。形成这种帐房先生的观念，是长期以来我们国家都是把会计当作帐房先生来看待的结果，实在是有点可悲！

7持续不断的学习准备

中国处于一个改革的年代，改革就意味着变革，就像古哲学家阿里斯多德说的：每一天太阳都是新的。

这就要求我们必须不断的学习。我学的会计教材还是资金平衡表，完全是计划经济那一套，虽然在原单位也接触过资产负债表，也学过一本资本主义会计教材，那也不系统。九三年会计制度改革后，才走上轨道。

为了适应这种变化，就开始参加注册会计师考试。考完以后，又参加一个大学的研究生课程班学习，学完以后又参加国际内部审计师考试（很可惜，过了两门，后来因为一些事给耽误了）。我除了参加考试外，自己当了十年财务总监，大约买了有一万块钱的专业书籍自学。说实话，不管在哪家公司，闲暇时我基本上都是在看书,或者上网也是关注财会类网站和大家交流心得，我有今天，除了机遇之外，更多的是自己不断的学习的结果，而学习就是一种准备，机遇总是给有准备的人。

当然，参加考试，拿到各种证书，是一个结果，有一块招牌。但是，你更要注意这个学习的过程，我也不赞成放弃工作去考证书，如果你在工作中学习，把学习与工作结合起来，更有利于你的经验积累和职业发展。

我在网上看注册会计师的人说如何如何难考，我有时候真不明白，说实话，我觉得关键在平时，学是为了用，不仅仅是为了考（当然你总考不过也不行，跌份！）

毕竟市场经济条件下的经济论述，西方人是我们的前辈。对于持续不断的学习的体会（包括参加考试等）是我始终围绕着为了持续不断地用这个中心来进行学习的。

8财务管理工具的掌握

计算机大普及对会计人员来讲，是效率的提高，这种提高集中反映在对市场的决策快速反应。你当然要掌握好与财务会计及企业经营管理有关计算机软件技术，这是毫无疑问的。不用我唠叨。

我觉得，你不应限于对财务工具的掌握。你要对企业分析得透彻，必须掌握得更全面一些。但你要记住，所有的管理工具的掌握，都是为你分析企业的未来发展趋势服务的，为你预测和将要实施的目标服务的；是为了快速获得有用的信息，及时决策，以便适应企业所面临的市场不断的变化情况。

9关于用人

我再次强调的财务总监的用人本事，财务是一个至关重要的部门，很多商业秘密都集中于此，作为一个财务总监，你的用人策略就显得极为重要，不要仅仅依靠人力资源部的人，你得亲自选人和鉴别人。

如果一个人用两个标准来衡量的话，对这四种人你必须有清醒的认识。一个标准是品质（或人品）；另一个标准是专业（或学识）。

10原则性和灵活性的把握

财务是一个直接关系到企业每个人利益的部门，很容易成为众矢之的。如果你把很多人都得罪了，你的工作就很难展开。其他工作就做不下去，比如让你主持公司年度预算，不定他们就给你出些难题，让你下不来台。

我在第一家公司的最后大约半年，被调到公司在大陆设的总部任企业总监助理，主要协助他们（香港人和台湾人）为在大陆设立的几十家企业进行管理和提供管理服务咨询工作。当你和财务总监打交道时，就会体会到把握原则性和灵活性的重要性。

我的这位同行是上市公司的董事会秘书，任公司的财务总监。他几乎和所有高层都有矛盾。说起来也不是全是他的错，但由于在工作中不能很好的把原则性和灵活性相结合，工作处处被动，难以展开，和同事吵架的也不少。其结果是他在公司成了孤家寡人。

弄到最后连老板都烦他了（当然说到底也是沟通问题），这显然对企业的一点好处都没有。这种人叫我来看，他做财务部经理合适，肯定不是合作财务总监。因为他不能站在企业的一个战略高度来把握财务工作中的原则性和灵活性，那是他的失职！

有人可能说：我要是具备你上面说的那些素质，我就做CEO了，而不是做CFO。我觉得你想得没错，作为一个真正的财务总监，你在企业的地位是仅次于CEO的人。不过我告诫你，如果你想干好，就彻底的打消这个念头，老老实实做CEO的助手和参谋角色，永远不要有替代他的想法。你记住，在企业你与CEO共生存！

细节决定成败，在财务上也一样。

计划的细致与否决定了执行上的管控详细度，也从深层次上决定了执行的效果和成败。

下面是某公司财务总监对公司推行ERP的规划，（没有复杂的生产），有了这样的计划，是不是成功的可能性会大大提高？

ERP项目规划

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建议的时间	目标	组织者/参与者
第一步: 筹建ERP团队和需求分析
7月15号之前	ERP 经理到位
7月8号之前	ERP组织结构-项目团队
7月1-15号	完成业务需求分析 s 评估内部运营实践 s 与不同的职能部门开会 s 形成文档
第二步: 供应商选择
7月16-25	手机供应商信息，选择可行供应商
7月25-31	供应商面谈-选择目标供应商
8月1-10	合同谈判
8月10	ERP咨询师确认
8月11-15	硬件购买 系统建立和测试
第三步: 系统实施
8月15-20	完成实施计划 s 分析当前情况和问题，招到用ERP的解决方案 s 讲汇总的对目前流程的调整与相关负责人讨论 s 确认细节实施范围 s 评估实施过程中的主要风险 s 设定细节的实施时间表 s 相关费用计划 s 人工计划
8月21-31	最初的业务模拟测试 s 确认标准流程是否有效 s 不同的模块的对接
9月1-10	客户化部分确认
9月11-30	供应商完成客户化
9月11-30	制作业务流程图 详细工作描述
10月15-20	编码设计 s 库存编码 s 固定资产编码 s 会计科目编码 s 供应商编码 s 员工代码，部门代码 s 客户代码
10月1-31	总体培训 s 基础ERP概念和功能培训 s 对应模块培训 s 系统管理培训
11月1-30	关键事实设定
11月1-30	如果可能成本系统开始使用
12月1-31	ERP文档留存 s 财务数据准备和再确认 s 在计划阶段测试设想的解决方案 s 制作用户手册
12月15-31	模拟运行 s 为每一个岗位设计情景 s 不同岗位运行不同的功能 s 反馈和继续培训
12月20-31	为不同岗位设定授权表
12月20-31	发布 ERP系统管理纪律
12月20-31	历史数据输入
2012年1月5-10	余额输入
2012年1月11th	正式上线
2012年1月15-31 日	运营和问题解决的系统技能培训
2012年2月15-28 日	实施评估
2012年3月 31前	完成ERP用户手册

Andy日前参加了业内的一个财务高层研讨会，会议组织者发布了由英国经济学人信息部与CFO研究服务部于2009年初特别进行的一个研究项目的调查结果。全球714名财务高管参加了此次调查，其中包括中国大陆和香港的256名财务高层人士的意见。

这项研究的目的在于检测全球经济危机对财务总监的工作环境的影响以及财务部门如何应对此次危机。Andy将会议的内容中涉及到中国大陆和香港的部分进行了整理，特别分享给众位朋友。

研究结果显示财务总监在现时所起的作用比一年前更为重要。财务界现与商界在策略规划方面所进行的合作愈来愈紧密，财务总监也更深入地参与公司策略的制定。接受调查的大多数高管都认为财务总监的贡献在企业内被视为更有价值，财务部门也获得董事会更多的支持。

一、 面临经济危机

全球任何国家都不能安危无恙地躲过经济危机的冲击，即使中国大陆也未能幸免，虽然后者报告2009年首季的GDP增长率为6.1%，但却是自1992年以来最慢的同比增长率。香港政府在近期发表的“2009年香港经济展望”中承认，香港经济很可能收缩2%至3%，是自1998年以来的首次减退。

中国大陆的大多数高管（53%）认为本地区经济将避过经济危机的最坏时刻。其相对乐观情绪可能是由于中央政府的刺激经费所致，一位驻华高管注意到，从事国内贸易的公司开始恢复生机，而出口导向性公司则恢复较慢。国营企业充分相信政府的预测并据此制定他们的规划。跨国公司和私营企业则似乎比较怀疑。

二、 新的环境

香港的一位受访者表示：外围市场环境的快速变化要求企业做出急速的反应，这只有在获得最新的财务数据以及其它有效的分析都到位时才能做到。这就使财务总监处于一个更为重要位置，因为他们在充分准备的情况下可以满足这些要求。

财务的重要性

随着全球经济深陷衰退，现今财务总监的作用被一致认为比一年前更为重要。绝大多数受访者认同以下说法：财务总监的贡献目前在内部被认为更有价值，财务部门得到更多的董事会支持，财务总监更深入地参与公司策略的制定，以及财务部门与业务部门更加密切地协同制定策略性规划。

在2008年的同类调查中，只有15%的财务高管把一半以上的时间用于决策支持，业务策略及其它商业工作，大部分时间仍集中在诸如交易处理，合规工作及财务报告等传统性财务工作。在今年的调查中，绝大多数受访者认为财务总监现在比一年前更加深入地参与策略制定，提示全球经济衰退正加速把财务部门的任务扩大到超出单纯计算的工作范围。一位受访者说：“现在比任何时候都需要财务总监的客观意见和他们的聪明才智”。

行动方针

80%的受访者表示，他们的公司在经济情况改善之前会推迟进行非必需性投资。略多于半数的受访者同意他们的公司尽可能推迟制定重要的策略决策。40％的公司在对收入增长必需的投资上也做了推迟。

受访者也被问到他们是否已经或准备采取其它的行动方针以应对全球经济危机。最常用的三种方针策略是加强内部交流，修订预算与预测程序以及引进新的重要业绩表现指标。一名高管说：“加强内部交流比以往任何时候都更加重要。随着经济环境的快速变化，公司内部的每个部门必须对自己部门领域的变化非常敏感，并迅速向总经理与董事会呈递重要的信息以便协助调整他们的判断。”碰头会将越来越多。

三、 迎头赶上

在新的经济环境中，财务总监与财务部门是否足以胜任？他们的会计和业务培训是否为他们充分提供所需的技能与专业知识？他们能够从何处为他们自己和员工取得更多的信息与进一步的培训？这些问题的解答很可能决定他们的公司是否能够安然度过这次全球经济危机，是否变得更强大，更能获利。

受访者被问到何种业务职能最吸引财务总监的关注，最花费财务总监的时间。最受关注的是管理成本、管理现金流、参与制定策略性决策以及管理运营与策略风险等。

财务总监能否胜任工作？他们的队伍是否准备好应付新挑战？全球平均响应率为77%，中国大陆受访者是74%，香港受访者69%。

为了能对自己的技能和专业知识充满信心，受访的总监认识到需要持续接受培训。一位总监说：“这是我不愿意削减的一个领域。我总是认为人们必须不断改进自己，以取得有用的技能应付今天这样艰难的年代。”

风险管理被认为是培训中最优先的领域，其它的优先领域为领导能力、沟通能力以及财务与会计专业技能。

四、 结论

调查报告显示中国与世界其他地区一样，对高级财务专业人员的作用与功能已经出现了一种新而更有价值的评估。当财务总监把工作重点放在优化现金流、库务与财务管理程序的同时，他们也被看作是制订并执行成功的长期策略的关键人物。对财务总监所拥有的广泛技能与专业经验的依赖提升，提高了他们的重要性和知名度。

在当今的经济环境下，出现一些对企业管治的成效、董事会与非执行董事的作用有所置疑的现象是很正常的。但其中对财务董事的威信即使没有提高，至少也不会降低。

然而，为了不辜负这些新的期望，财务总监需要扩大和提高他们的一整套技能，把工作重点放在更好和更多地进行内外部交流，以及需要解决风险管理问题，使财务总监的角色不断扩大。在当今世界，财务总监在财务与管理方面的会计技巧越来越被认为是理所当然的，企业期望财务总监将这些技术与知识应用到更大的业务范围，运用分析能力来了解整体的复杂机构体系的风险之间的相互联系，并协助制订持续性的长期策略。

这种趋势令财务总监与财务部门受到空前的重视；这也意味着财务工作将会是一种更富有刺激性，挑战性并且最终成为高回报的工作。这对继续把最优秀的，最聪明的人才吸引到财务行业来说是极其重要的。

财务总监模拟训练营复训

收获总结

结束了7月9日-11日3天2晚“财务总监模拟训练营”的学习，本想着就自己总结梳理下就好了，因为总觉得思考还不够有深度、有条理，应该花更多时间拓展和打磨才能发出。但为了强化自己“完成比完美重要”的心态（或者叫，为了锻炼自己找到财务常犯的“完美主义”与灵活性之间的平衡），还是趁热打铁发出来吧，也算完成一个闭环。

这次参加复训，和我2019年第一次参加时有了很多不同的体会。经过了密集学习提升的2年，自身的能力素质模型变了，发展阶段变了，目标变了，侧重点变了，心境变了，所以学习方法也变了。2年可以说第一次参加时，我更多的感觉是印证了自己当时在职场很多的想法和做法，更加笃定了方向。

而这次复训，经过了2年的磨砺，我有了更多的成熟度和准备度，因此把更多注意力放在了夯实知识、查缺补漏和沟通交流上，因此也碰撞出了很多碎片化的收获和感悟。下面我就分3个方面来复盘本次学习的收获，分别是关于如何解决问题、专业方面和自身感悟方面的收获。

一、 关于如何解决问题

1、首先要界定问题，什么才是真正的问题？

在现实工作中我们常犯的错误是，把目前的状态当成了要解决的问题，或把解决方案当成了问题本身，所以上来就给出了范式的解决套路。但是要知道，我们遇到的问题都是个性化的，是有背景信息、前因后果、来龙去脉的。所以，套路化的回答基本是不适用的，甚至是误入歧途的。

所以，我们首先要做的应该是诊断问题。要分析基本面，知己知彼，分析我们所处的局势和自身的角色定位，考虑到利益相关方的关切，从而诊断真正的问题是什么（参考：你的灯还亮着吗）。一定要在局势中考虑。 比如，老板让成本经理今年降成本10%，其实真正的问题是如何防止利润下滑。比如，股权激励是解决方案，你要明白他背后真实的问题是什么。比如，为什么要上市，要追究它背后真正的目的。再如，老板让你做一个报表，也许你短时间做不出这个报表，但你可以帮助老板解决他心里的问题。

所以，工作中任何问题的提出，都要连着追问5个为什么，这样你才能追究到事情的本质，这才是真正的问题。当你把问题问对了，问题就解决了一半了。而界定问题在哪，是和我们的知识、眼界、和所处的位置相关。 所以，别把目前的状态当成要解决的问题，而是要诊断真正的问题是什么，真的需要解决吗，解决的成本代价如何，把哪些人拉进来才能解决，什么时机解决，需要做哪些准备动作等。

2、分析问题，推进问题的解决

1）方法：收集信息+归类提炼。财务经理一定要走出财务部，获取信息的渠道可以是：跟人聊天，看企业内部报告、杂志，看行业报告，参考竞争对手的说法等。需要广泛的阅读视角和人际关系。

2）系统性的学习和掌握知识：因为管理问题是个系统性的问题，不能光懂财务，各方面都要懂一些，如：人力、营销、战略、沟通等。

3）推进问题的层次：企业的资源都是有限的，有时间、人力和金钱的限制，所以一定要抓住关键点，集中优势资源解决掉关键问题。例如：新三板上市合规改造，受时间、人力、金钱限制，抓住收入、成本、费用几个重点科目。

4）沟通的核心：学会说“不”，管理期望值。财务不要总说不，和学会说不，这二者不矛盾，是2个层次，要一些有底线、关键点。而管理期望值需要建立你的一个影响力，说话要有逻辑，解决问题尽量理性排除情绪，这2点只要注意了，影响力就会有所改善。另外，要善于推销你的主意，学会说服、借势、谈判、寻找时机，还要有足够的耐心，考虑公司政治因素等。

5）理解企业和老板的需求：解决问题对专业知识的应用，绝不会超过你能用到所有东西的50%。最终影响你职场的也一定不是技术，关键是要和老板同频共情！

6）大家对沟通的误解：沟通不是左右逢源、见什么人说什么话，而是先把话说明白。而说明白的前提就是想明白，并具备一定的知识和能力，善于为你的目的构建说辞，强逻辑+结构化。

7）资源整合能力：因为你不可能什么都经历过，所以要善于整合和交换资源，而人脉资源又是很多财务的短板，需要着重锻炼。所以，一个优秀的财务经理人应同时具备4个身份：专家+顾问+销售+人脉。

3、关于领导力

1）领导是有目标感和方向感的。

2）领导一般都坚毅，百折不挠，在条件不具备时，就把事都干了！

3）责任担当，扛事的。

4）要身先士卒，是动手的而不是光动嘴的，要具备动手能力、秘书能力，因为这和创造能力是一体的。所以，当你成为领导时，知识面很重要，一定要宽。

5）有利他精神。

所以，只有少数人才能获得别人的威望！要时刻注意沟通界面的管理，打造强个人标签。

领导力的5个来源：行权（组织赋予的）、专家（无冕之王，强权、做事为主线）、典范（以身作则）、布局（类似下棋，路径规划过）、圈子（公司里多少人支持你，公司外多少资源，建立圈子，体现尊重）。

二、专业方面

1、内控执行的有效性：受规则本身、执行规则的人、企业文化（环境）的影响。签字中有很多艺术的成分在里面，签同意或不同意都要有充分的依据，都是为你的目的布局的。比如，可以签同意，是卖销售总监一个人情；或适时制造一种冲突，让你免于被欺负等。再如，官僚的一个好处是可以当挡箭牌。

2、决策是个连续、动态的过程，和时机、局势有关，不能只看时点静态。

所以，要把格局和思路打开，站在更高的维度看，可能还有别的路。凡是决策，都是选项的问题，真正的决策应该是有若干选项的，而不是就一个选项让你定，没法定。。决策是动态、连续的，今天不定，明天再说也行，决策就是在这种不确定性下做出的！

企业家是有产业的、有基础的，是有天然的社会责任感，牵绊太多，他的冒险精神和投资人是没法比的。所以做决策时会更理性一些，很多决策不是生死决策！这种讨论性的会议，只要能向前推进一步，搞得更清楚了，为我们进一步决策扫清了障碍，就算成功了。

3、决策和决策支持的区别：

决策具有某种程度的主观性，只能以成败论英雄，因为它没有依据，是一门艺术。而决策支持有好坏之分，是技术。所以提示：财务是做决策支持的人，人家听不听你管不着。两者的价值不一样。

4、关于升职、涨工资与发奖金：

1）工资是对着市场和能力的，而奖金是对着业绩的。

2）涨工资是由部门领导决定的，可以借着普调的机会，有人降，有人升，浑水摸鱼，显得没那么激烈。给你了5%的资源，看你能否构建出一个好的团队为你所用。而奖金是激励的一种方式，用人之道就是激励，激励是一种机制，把你的能量全部释放给公司。所以，找水平略低于现有岗位的，有发展空间，跟着公司一起发展。

3）不同于涨工资，升职是由人力资源决定的，要看整体的平衡。

4）职业化的公司都在用Mercer美世工资级别体系，所以你不用费那么大劲再琢磨了。例如：制造业的薪酬体系，分不同地区、城市、行业、职能，照着抄就行了，人专门做这个的。在一个公司里，岗位不重要了，重要的是级。

5）薪资体系：要有岗位级别，达到基本平衡。包含：级别、岗位（叫什么无所谓）、胜任度（80%，100%，120%，稍强稍弱的都有个弹性空间），这就是薪酬体系，各部门经理拿着这个就能招人了。谁用人谁担成本，由人力资源部负责这套体系的稳定性。

6）2个概念，宽幅薪酬制：扁平化管理结构，升职难，涨工资易。横向走叫涨工资，升级是能力变。涨工资的档多，部门经理的权限大。窄幅薪酬制：树状的管理结构，只能升职了，级别特别多，不能交叉。纵向走叫升职，升职是责任变。升职是人力资源总体平衡的。

7）什么公司适合宽幅、什么公司适合窄幅？——由公司理念决定，当同一级别的人多了，用宽幅薪酬体系；当岗位差异化程度高时，用窄幅薪酬体系，让大家感觉职责变了。

5、公司治理是“三会”制度，议事规则

股东会可以不是每年开，但董事会必须每年开一次，是替股东在履行职责。一个公司的董事会，是执行董事来执行的，和经营相关的。像神马公司这样的董事会，是不能议事的，因为董事会只是个形式，派去的只是个代表，都是底下达成一致的。所以，会上要的是结论，大家凑在一起，是为了做决断的，不是为了商量事的。

议事规则是平时的一个基础，你要是没有这个基础，一旦遇到事，你没有解决的机制。所以一定要在平时不用的时候，打好这个基础，用的时候开会解决。你不能平时没有，一用的时候开会，那就麻烦了。开会形成一种机制，举手表决，形成一种作风，这样的议事规则，是有利于企业里高层的、股东之间的张不开嘴的说不清楚的一些事，通过举手来表决的一种形式。所以民营企业千万不要小瞧这件事，这个形式化的东西，反而是本质化的东西，非常重要。

三、自身感悟

1、在商业世界中，信息和资源的优势往往才是制胜的关键。很多时候，台面上看得到的只是一方面，而看不见的部分往往起了决定性作用。你觉得不公平，是因为你身处其中，无法以第三视角去看。

2、达成任何一件事情的途径都远比想象中多。所谓学生思维，就是习惯了人人都在同一套游戏规则下、在别人预先布置好的赛场里进行“硬碰硬”的同质竞争。惯性思维画地为牢，远不如另辟蹊径的人那般轻巧灵活。

3、在一个行业里面发展，越到后面大家的基本盘就越相似，你会的东西别人也会，你有的资源可能别人也有。这个时候你有没有一些差异化的经历，让人觉得你是一个有意思的人或不一样的人，反而变成了决胜因素。人生重在故事感。

我们现在的每一件事、每个学习收获，都有可能在未来的某一刻，迸发出巨大的能量。正如乔布斯的“连点成线”的思想，所有无用之事都有用，人生所遇之事都互为因果，从不孤立。站在人生终局，用英雄之旅的故事思维来回看，你现在经历的一切，都将在未来串联起来。

4、强势通常只能震慑到心虚的人，却很难震慑到有点料的人。做一颗“柔软的钉子”，是指在谈判的语调、气场和外显观感上，应该友好柔和，或者喜怒不形于色，这样反而更有大将之风，更能在潜移默化间钳制对方。但在立场和观点上，要鲜明坚定，每一句话说出来都像钉子一样稳稳地扎在地上，不该退让的地方坚决不退让。

5、当目标过于清晰和短期，你又把所有时间精力押注在这件事情上时，你无法对结果不在意，无法对任何的失去不耿耿于怀。你只能成为“结果”的奴隶。

6、现状不需要伪装。市场很大，需求很多，放开视野和格局，你不需要削足适履去适应一两双小鞋。

7、人需要前进能量和后退能量。 我们需要各种各样的人来点化认知，激发灵感，协助事业。人需要通过身边的人，来增强对更多信息源的感知。你身边的人有多多样，你的思维才能有多多样。

人的能量是需要流动的，既需要前行的能量，也需要后退的能量。互相鼓舞激励、一路扶持前行当然是一种非常正向的能量，但如果身边全是鸡血型的人，则只能吸收到这一种能量。单向能量无法使人的内心健康地流动起来，长此以往有可能会变得极端。 只有当身边聚集的人格类型足够多样的时候，你才有可能从不同的人身上吸收不同的能量，让自己的心灵日常处于一个舒适的流动状态。 单枪匹马注定会带来维度的单一和小格局的桎梏。

8、做事最难的环节不是摸索方法论和勤恳的努力，而是突破做这件事的心理障碍。比如说想要成为作家的人羞于让别人看到自己的作品；想拍视频的人羞于自己上镜不好看，拍出来数据不好；想要找到好工作的人，总是觉得自己条件不行，不配高质量的机会。。这些全部都是心理障碍，如果始终都被心理障碍束缚，就不可能有所突破，就会被束缚在原地很多年。

9、如何做一名优秀的商务（推销自己的观点），不卑不亢？

不卑不亢是一种非常强大的气质，这种气质来自于你对自己的能力足够自信，你相信自己能够为对方创造价值。如果不够自信，遇到比你强大的人，你就会觉得自卑，你就没有办法跟对方平等合作。所以，不卑不亢是做好商务的一个基本气质。

所有的合作，都应该创造全局增量。这个世界是一个无限的游戏，而不是你输我赢的零和博弈，所以我们与客户是共赢关系。有限游戏以游戏结束为目的，比的是谁能赢。无限游戏的核心目标是让游戏本身继续下去，而不是让谁赢。知己知彼，有创造性地合作，实现多方共赢和做大蛋糕，才能让游戏永远继续下去。

10、知识本无边界，触类旁通既是必须，也是必然。

所谓专业，本身就是对于“知识”的人为切割，专业只是提供给你一个理解世界的角度和研究问题的方式。学好一门专业，其实是学会了一种解锁世界的方式，这种解锁能力是可以被运用到各行各业的。

社会是一个整体，无论我们选择从哪个闸口进去，到了一定程度都会行业互联。连接、融合、转换才是真正原始的、自然的状态。所以，任何领域越往上走、越往深了钻研，便越接近知识的本质。

所以，知识本无边界，触类旁通既是必须，也是必然。知识的无边界和对人生理解的无边界，才会不断扩大职业与商业的外围。所以，凡是所学，皆成性格，凡有所学，皆不会浪费。

11、吸引力法则的秘密：“我现在所得到的一切，几乎都在之前的欲望中预演过。”

狄蕊

2021年7月

财务总监模拟训练营复训

收获总结

结束了7月9日-11日3天2晚“财务总监模拟训练营”的学习，本想着就自己总结梳理下就好了，因为总觉得思考还不够有深度、有条理，应该花更多时间拓展和打磨才能发出。但为了强化自己“完成比完美重要”的心态（或者叫，为了锻炼自己找到财务常犯的“完美主义”与灵活性之间的平衡），还是趁热打铁发出来吧，也算完成一个闭环。

这次参加复训，和我2019年第一次参加时有了很多不同的体会。经过了密集学习提升的2年，自身的能力素质模型变了，发展阶段变了，目标变了，侧重点变了，心境变了，所以学习方法也变了。2年可以说第一次参加时，我更多的感觉是印证了自己当时在职场很多的想法和做法，更加笃定了方向。

而这次复训，经过了2年的磨砺，我有了更多的成熟度和准备度，因此把更多注意力放在了夯实知识、查缺补漏和沟通交流上，因此也碰撞出了很多碎片化的收获和感悟。下面我就分3个方面来复盘本次学习的收获，分别是关于如何解决问题、专业方面和自身感悟方面的收获。

一、 关于如何解决问题

1、首先要界定问题，什么才是真正的问题？

在现实工作中我们常犯的错误是，把目前的状态当成了要解决的问题，或把解决方案当成了问题本身，所以上来就给出了范式的解决套路。但是要知道，我们遇到的问题都是个性化的，是有背景信息、前因后果、来龙去脉的。所以，套路化的回答基本是不适用的，甚至是误入歧途的。

所以，我们首先要做的应该是诊断问题。要分析基本面，知己知彼，分析我们所处的局势和自身的角色定位，考虑到利益相关方的关切，从而诊断真正的问题是什么（参考：你的灯还亮着吗）。一定要在局势中考虑。 比如，老板让成本经理今年降成本10%，其实真正的问题是如何防止利润下滑。比如，股权激励是解决方案，你要明白他背后真实的问题是什么。比如，为什么要上市，要追究它背后真正的目的。再如，老板让你做一个报表，也许你短时间做不出这个报表，但你可以帮助老板解决他心里的问题。

所以，工作中任何问题的提出，都要连着追问5个为什么，这样你才能追究到事情的本质，这才是真正的问题。当你把问题问对了，问题就解决了一半了。而界定问题在哪，是和我们的知识、眼界、和所处的位置相关。 所以，别把目前的状态当成要解决的问题，而是要诊断真正的问题是什么，真的需要解决吗，解决的成本代价如何，把哪些人拉进来才能解决，什么时机解决，需要做哪些准备动作等。

2、分析问题，推进问题的解决

1）方法：收集信息+归类提炼。财务经理一定要走出财务部，获取信息的渠道可以是：跟人聊天，看企业内部报告、杂志，看行业报告，参考竞争对手的说法等。需要广泛的阅读视角和人际关系。

2）系统性的学习和掌握知识：因为管理问题是个系统性的问题，不能光懂财务，各方面都要懂一些，如：人力、营销、战略、沟通等。

3）推进问题的层次：企业的资源都是有限的，有时间、人力和金钱的限制，所以一定要抓住关键点，集中优势资源解决掉关键问题。例如：新三板上市合规改造，受时间、人力、金钱限制，抓住收入、成本、费用几个重点科目。

4）沟通的核心：学会说“不”，管理期望值。财务不要总说不，和学会说不，这二者不矛盾，是2个层次，要一些有底线、关键点。而管理期望值需要建立你的一个影响力，说话要有逻辑，解决问题尽量理性排除情绪，这2点只要注意了，影响力就会有所改善。另外，要善于推销你的主意，学会说服、借势、谈判、寻找时机，还要有足够的耐心，考虑公司政治因素等。

5）理解企业和老板的需求：解决问题对专业知识的应用，绝不会超过你能用到所有东西的50%。最终影响你职场的也一定不是技术，关键是要和老板同频共情！

6）大家对沟通的误解：沟通不是左右逢源、见什么人说什么话，而是先把话说明白。而说明白的前提就是想明白，并具备一定的知识和能力，善于为你的目的构建说辞，强逻辑+结构化。

7）资源整合能力：因为你不可能什么都经历过，所以要善于整合和交换资源，而人脉资源又是很多财务的短板，需要着重锻炼。所以，一个优秀的财务经理人应同时具备4个身份：专家+顾问+销售+人脉。

3、关于领导力

1）领导是有目标感和方向感的。

2）领导一般都坚毅，百折不挠，在条件不具备时，就把事都干了！

3）责任担当，扛事的。

4）要身先士卒，是动手的而不是光动嘴的，要具备动手能力、秘书能力，因为这和创造能力是一体的。所以，当你成为领导时，知识面很重要，一定要宽。

5）有利他精神。

所以，只有少数人才能获得别人的威望！要时刻注意沟通界面的管理，打造强个人标签。

领导力的5个来源：行权（组织赋予的）、专家（无冕之王，强权、做事为主线）、典范（以身作则）、布局（类似下棋，路径规划过）、圈子（公司里多少人支持你，公司外多少资源，建立圈子，体现尊重）。

二、专业方面

1、内控执行的有效性：受规则本身、执行规则的人、企业文化（环境）的影响。签字中有很多艺术的成分在里面，签同意或不同意都要有充分的依据，都是为你的目的布局的。比如，可以签同意，是卖销售总监一个人情；或适时制造一种冲突，让你免于被欺负等。再如，官僚的一个好处是可以当挡箭牌。

2、决策是个连续、动态的过程，和时机、局势有关，不能只看时点静态。

所以，要把格局和思路打开，站在更高的维度看，可能还有别的路。凡是决策，都是选项的问题，真正的决策应该是有若干选项的，而不是就一个选项让你定，没法定。。决策是动态、连续的，今天不定，明天再说也行，决策就是在这种不确定性下做出的！

企业家是有产业的、有基础的，是有天然的社会责任感，牵绊太多，他的冒险精神和投资人是没法比的。所以做决策时会更理性一些，很多决策不是生死决策！这种讨论性的会议，只要能向前推进一步，搞得更清楚了，为我们进一步决策扫清了障碍，就算成功了。

3、决策和决策支持的区别：

决策具有某种程度的主观性，只能以成败论英雄，因为它没有依据，是一门艺术。而决策支持有好坏之分，是技术。所以提示：财务是做决策支持的人，人家听不听你管不着。两者的价值不一样。

4、关于升职、涨工资与发奖金：

1）工资是对着市场和能力的，而奖金是对着业绩的。

2）涨工资是由部门领导决定的，可以借着普调的机会，有人降，有人升，浑水摸鱼，显得没那么激烈。给你了5%的资源，看你能否构建出一个好的团队为你所用。而奖金是激励的一种方式，用人之道就是激励，激励是一种机制，把你的能量全部释放给公司。所以，找水平略低于现有岗位的，有发展空间，跟着公司一起发展。

3）不同于涨工资，升职是由人力资源决定的，要看整体的平衡。

4）职业化的公司都在用Mercer美世工资级别体系，所以你不用费那么大劲再琢磨了。例如：制造业的薪酬体系，分不同地区、城市、行业、职能，照着抄就行了，人专门做这个的。在一个公司里，岗位不重要了，重要的是级。

5）薪资体系：要有岗位级别，达到基本平衡。包含：级别、岗位（叫什么无所谓）、胜任度（80%，100%，120%，稍强稍弱的都有个弹性空间），这就是薪酬体系，各部门经理拿着这个就能招人了。谁用人谁担成本，由人力资源部负责这套体系的稳定性。

6）2个概念，宽幅薪酬制：扁平化管理结构，升职难，涨工资易。横向走叫涨工资，升级是能力变。涨工资的档多，部门经理的权限大。窄幅薪酬制：树状的管理结构，只能升职了，级别特别多，不能交叉。纵向走叫升职，升职是责任变。升职是人力资源总体平衡的。

7）什么公司适合宽幅、什么公司适合窄幅？——由公司理念决定，当同一级别的人多了，用宽幅薪酬体系；当岗位差异化程度高时，用窄幅薪酬体系，让大家感觉职责变了。

5、公司治理是“三会”制度，议事规则

股东会可以不是每年开，但董事会必须每年开一次，是替股东在履行职责。一个公司的董事会，是执行董事来执行的，和经营相关的。像神马公司这样的董事会，是不能议事的，因为董事会只是个形式，派去的只是个代表，都是底下达成一致的。所以，会上要的是结论，大家凑在一起，是为了做决断的，不是为了商量事的。

议事规则是平时的一个基础，你要是没有这个基础，一旦遇到事，你没有解决的机制。所以一定要在平时不用的时候，打好这个基础，用的时候开会解决。你不能平时没有，一用的时候开会，那就麻烦了。开会形成一种机制，举手表决，形成一种作风，这样的议事规则，是有利于企业里高层的、股东之间的张不开嘴的说不清楚的一些事，通过举手来表决的一种形式。所以民营企业千万不要小瞧这件事，这个形式化的东西，反而是本质化的东西，非常重要。

三、自身感悟

1、在商业世界中，信息和资源的优势往往才是制胜的关键。很多时候，台面上看得到的只是一方面，而看不见的部分往往起了决定性作用。你觉得不公平，是因为你身处其中，无法以第三视角去看。

2、达成任何一件事情的途径都远比想象中多。所谓学生思维，就是习惯了人人都在同一套游戏规则下、在别人预先布置好的赛场里进行“硬碰硬”的同质竞争。惯性思维画地为牢，远不如另辟蹊径的人那般轻巧灵活。

3、在一个行业里面发展，越到后面大家的基本盘就越相似，你会的东西别人也会，你有的资源可能别人也有。这个时候你有没有一些差异化的经历，让人觉得你是一个有意思的人或不一样的人，反而变成了决胜因素。人生重在故事感。

我们现在的每一件事、每个学习收获，都有可能在未来的某一刻，迸发出巨大的能量。正如乔布斯的“连点成线”的思想，所有无用之事都有用，人生所遇之事都互为因果，从不孤立。站在人生终局，用英雄之旅的故事思维来回看，你现在经历的一切，都将在未来串联起来。

4、强势通常只能震慑到心虚的人，却很难震慑到有点料的人。做一颗“柔软的钉子”，是指在谈判的语调、气场和外显观感上，应该友好柔和，或者喜怒不形于色，这样反而更有大将之风，更能在潜移默化间钳制对方。但在立场和观点上，要鲜明坚定，每一句话说出来都像钉子一样稳稳地扎在地上，不该退让的地方坚决不退让。

5、当目标过于清晰和短期，你又把所有时间精力押注在这件事情上时，你无法对结果不在意，无法对任何的失去不耿耿于怀。你只能成为“结果”的奴隶。

6、现状不需要伪装。市场很大，需求很多，放开视野和格局，你不需要削足适履去适应一两双小鞋。

7、人需要前进能量和后退能量。 我们需要各种各样的人来点化认知，激发灵感，协助事业。人需要通过身边的人，来增强对更多信息源的感知。你身边的人有多多样，你的思维才能有多多样。

人的能量是需要流动的，既需要前行的能量，也需要后退的能量。互相鼓舞激励、一路扶持前行当然是一种非常正向的能量，但如果身边全是鸡血型的人，则只能吸收到这一种能量。单向能量无法使人的内心健康地流动起来，长此以往有可能会变得极端。 只有当身边聚集的人格类型足够多样的时候，你才有可能从不同的人身上吸收不同的能量，让自己的心灵日常处于一个舒适的流动状态。 单枪匹马注定会带来维度的单一和小格局的桎梏。

8、做事最难的环节不是摸索方法论和勤恳的努力，而是突破做这件事的心理障碍。比如说想要成为作家的人羞于让别人看到自己的作品；想拍视频的人羞于自己上镜不好看，拍出来数据不好；想要找到好工作的人，总是觉得自己条件不行，不配高质量的机会。。这些全部都是心理障碍，如果始终都被心理障碍束缚，就不可能有所突破，就会被束缚在原地很多年。

9、如何做一名优秀的商务（推销自己的观点），不卑不亢？

不卑不亢是一种非常强大的气质，这种气质来自于你对自己的能力足够自信，你相信自己能够为对方创造价值。如果不够自信，遇到比你强大的人，你就会觉得自卑，你就没有办法跟对方平等合作。所以，不卑不亢是做好商务的一个基本气质。

所有的合作，都应该创造全局增量。这个世界是一个无限的游戏，而不是你输我赢的零和博弈，所以我们与客户是共赢关系。有限游戏以游戏结束为目的，比的是谁能赢。无限游戏的核心目标是让游戏本身继续下去，而不是让谁赢。知己知彼，有创造性地合作，实现多方共赢和做大蛋糕，才能让游戏永远继续下去。

10、知识本无边界，触类旁通既是必须，也是必然。

所谓专业，本身就是对于“知识”的人为切割，专业只是提供给你一个理解世界的角度和研究问题的方式。学好一门专业，其实是学会了一种解锁世界的方式，这种解锁能力是可以被运用到各行各业的。

社会是一个整体，无论我们选择从哪个闸口进去，到了一定程度都会行业互联。连接、融合、转换才是真正原始的、自然的状态。所以，任何领域越往上走、越往深了钻研，便越接近知识的本质。

所以，知识本无边界，触类旁通既是必须，也是必然。知识的无边界和对人生理解的无边界，才会不断扩大职业与商业的外围。所以，凡是所学，皆成性格，凡有所学，皆不会浪费。

11、吸引力法则的秘密：“我现在所得到的一切，几乎都在之前的欲望中预演过。”

狄蕊

2021年7月

一． 财务总监： 18-25K/月 岗位职责： 1、根据公司年度经营计划，组织编制年度财务工作计划与控制标准；建立健全财务管理机制，制订公司的财务规章制度及工作流程； 2、组织梳理协调优化各业务流程，监督并推进具体财务工作，建立企业财务风险管控体系，做好财税规划； 3、总管公司会计、报表、预算工作，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制。 4、适时督察终端收银工作的正常有效开展和各地门店现金缴纳银行情况的实施。 5、负责公司所有资产、库存账务管理、盘点与监督； 6、负责对费用的监督与控制，建立规范的费用核销体制； 7、及时汇报公司销售状况、财务收支和财务计划的具体执行情况； 8、对公司经营活动、资金动态、营业收入和费用开支状况进行分析、提出建议，为公司决策提供依据与预测报告； 9、协调与工商、税务、银行、审计等有关部门关系，保持良好的沟通渠道； 任职要求： 1、具有全面的财务专业知识，账务处理及财务管理、会计管理经验； 2、全面领导公司总体财务与会计管理工作，包括战略规划、预算、总帐、财报、内控、年审、银行、税务、资金计划等； 3、熟悉整套会计核算流程，具备较强的财务规划、成本分析、财务预算、税务规划、财务风险防范等能力； 4、工作细致，思维严谨，业务数据敏感，并具有战略前瞻性思维，具有较强的工作热情、责任感和奉献精神； 5、8年以上财务管理工作经验, 且有5年以上鞋服行业或零售行业的工作经历，熟悉零售品牌管理。 二． 财务经营分析经理 10-15K/月 岗位职责： 1、协助财务总监管理总公司及区域公司经营核算工作，按照会计准则和公司财务管理制度进行合并报表的编制。 2、组织各公司编制收支计划，编制月、季、年度财务计划，定期对执行的情况进行检查分析； 3、参与事业部年度预算、季度预算的编制，并对各项指标进行考核及分析； 4、负责财务经营分析，为企业经营决策提供依据； 5、负责统筹分管区域财务核算工作； 6、指导、协助下属分公司依法开展税务工作，解决税务问题； 7、领导分配的其他临时性任务。 任职要求： 1、具有中级职称会计证以上职称，CPA优先，985或211大学本科以上财务管理相关专业学历； 2、熟悉成本审核、财务报表制作及编制合并报表； 3、从事鞋服行业或零售行业或会计事务所相关财务项目工作3年以上； 4、工作细致，思维严谨，业务数据敏感，并具有战略前瞻性思维，具有较强的工作热情、责任感和奉献精神； 三． 资金经理 10-15K/月 岗位职责： 1、汇总编制公司资金计划及全集团资金调配，保障资金高效使用； 2、执行月度资金分析工作； 3、向管理层提供资金工作决策支持； 4、参与集团经营考核指标制订； 5、制订集团资金制度和流程； 6、配合财务总监开展融资工作，配合核算职能完成财务规划及现金流分析工作。 任职要求： 1、 具有中级职称会计证以上职称，CPA优先，985或211大学本科以上财务管理相关专业； 2、 连锁零售行业或快消品等相关行业资金管理经历不少于5年； 3、对资金管理及支付具有较为丰富的经验； 5、业务表达能力佳、内外部沟通协调较强； 6、熟悉财务软件；熟悉财务管理系统，精通PPT、Excel、Visio等办公软件； 7、有很强职业操守，工作耐心细致、抗压能力强、责任感强。 四． 审计经理 10-15K/月 岗位职责： 1、负责各部门、分子公司在建设内部控制流程的过程中提供专业性的咨询服务，协助部门建立健全公司的内部控制体系； 2、审阅公司各项内控流程，运营流程，对缺乏关键控制点的流程提供建议并协助负责部门设立必要控制节点； 3、负责具体实施的内控审计项目，包括制定审计方案，组织现场内控审计，审核下属的工作底稿，编写审计报告等； 任职要求： 1、国家统招本科以上学历，审计、财务管理等相关专业；具有中级以上职称，注册会计师 联系电话18612901328 简历发至邮箱[email]672052226@qq.com[/email]

招聘岗位：财务总监 公司行业：金泰制罐、金属包装制造行业 工作地点：郑州 西四环冬青街附近 福利待遇：社保、待遇面议、单双休 联系电话:秦郑国13949036055、17335736055 1、 全面统筹公司财务管理，确保公司财务体系的高效运转，包括总分子公司：经或、成本分析控制、绩效、预算、内控、风控、税筹等，支撑高层决策管理； 2、完善、维护集团金蝶ERP系统，在财务业务信息一体化的基础上，增强对供应链的把控； 3、 作好与银行、工商，税务，审计等相关机构的外联工作，负责内部业务财务对接、服务、协调和沟通，促进公司整体经营计划顺利实施； 4、 集团财务部成员日常管理考核以及任免建议；做好财务人员技能培训与财务团队建设； 5、 配合其他部门工作，完成领导交办的其他任务。 职位要求： 1、5年以上大中型企业财务管理工作经验；财务管理及相关专业专科以上文凭，有制造业从业经验都优先； 2、中级及以上会计师职称； 3、熟练操作金蝶或用友ERP财务软件。

某拟上市公司招财务总监： 工作职责： 1 、协助总经理制定公司发展战略，利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，并主持公司财务战略规划的制定。 2、参与公司重要事项的分析和决策，为公司的经营、业务发展及投融资等事项提供财务方面的分析和决策依据。 3、筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向。 4、负责公司资金运作与管理，日常财务管理与分析、资本运作、企业融资、对外合作谈判，对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制。 5、协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益。 6、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算；审核财务报表，提交财务管理工作报告。 7、制定、维护、改进公司财务管理程序和政策，以满足控制风险的要求，并按时向总经理提供财务报告和必要的财务分析。 8、负责建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制。 9、负责IPO财务战略制定及实施，筹备公司上市财务事务，为投融资方案、股份制改造、及IPO上市等提出有针对性的科学、合理的操作方案并有效实施。 任职资格： 1、统招本科及以上学历，财经类专业，中级会计以上职称，八年以上财务工作经验，其中三年以上财务总监岗位工作经验；有CPA、注册税务师资格优先；有新三板或以上企业经验者优先； 2、熟悉国家相关财务、税务、审计法规与政策，具有丰富的财务管理、企业管理、统计、审计、法律等领域知识； 3、有投融资、IPO、内控等相关经验； 4、具备较强的沟通、协调、团队管理能力； 5、勇于接受挑战并承担责任，较强的学习力、耐受力、适应力和执行力，善于解决问题。 其他信息： 1、上班时间：每天8小时；周六日休息；节假日按法定休假。 2、上班地点：南山深港产学研基地 3薪资待遇：30-50万，根据企业发展提供股票期权。具体面议 有意向者请将简历发送至[url=mailto:672052226@qq.com]672052226@qq.com[/url],或加微信672052226 联系。

自我描述：在财务职场工作了近10年，一直在中下层管理岗位徘徊，没有大型公司财务负责人的工作经验，有中级、税务师职称 面试公司：一家新三板上市企业 面试岗位：财务总监（预备） 公司概况：一家集成电路的研发销售企业，年收入2亿元，18年亏损，19年上半年盈利，员工100人，研发人员占了60%，公司产品的毛利低，仅20%不到，公司资产2个亿，存货9000万，应收4000万，银行借款4000万，资金比较紧张，公司财务人员5人 岗位要求：原财务总监已到退休年龄，身体不好，需要找个接班人，公司原有的财务人员可以应对日常的财务工作，财务总监主要面向外部，主要包括：1、应对外部各项审计（证监会要求的、股东会、行业）2、应对股东会每月的财务分析报告3、成本核算与管控（成本核算的特殊性）3、与银行的沟通、贷款4、公众公司的形象管理5、参与公司的重大决策 公司老板：1975年生人，在大型企业工作多年，后来自己带着几个人出来创业，目前几个人还都在公司，其本身信誉较好，目前公司的2个战略投资者，都是本行业的投行，对其比较认可，打算近几年转版。

[p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]（新年重温，经典再发，完整点评版！）[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]说个实话，干了二十五年的财务和审计工作，做了差不多十年的财务总监和财务副总，终于闲下来了。闲暇时间上上网，看看同行们的文章，也很有趣，看多了，也就想自己写写自己做财务总监的经历及作为一个财务总监应具备的能力，也算是给同行一点帮助。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#303030]除了没有自己做过老板 ，工、农、商、学全干过了，当农民是上山下乡，兵虽然没当过，在农村还当了几天的民兵算是扛了枪；当工人是为了找份稳定的工作；上学则是想有个国家正式干部身份；真正从事商业则是在抛弃稳定的工作之后下海，最初下海也是为了混口更好的饭吃而已、没有其他想法。93年到深圳之前自己也不知道有几斤几两本事，虽然也在大型国企（几万人）干了十来年会计和审计，也混了副科级，工作颇得处长和局里的总会计师看重，也有过做处长和总会计师的想法，可也只能自己慢慢的熬而已，那时是评资历和那种关系（大家都明白）吃饭的年代，也不知要混到哪年哪月才行。但这段时间我没事就看书，而且涉及得比较广泛，会计审计、经济法律知识等等，[/color][b][color=#8b0000]知识的积累对我以后的机会和财务总监生涯是至关重要的，也使我养成了不断的学习好习惯，如果你想做财务总监，不断学习是必不可少的，特别是在中国，变化日新月异。[/color][/b][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][b][color=#8b0000] [/color][/b][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]我这个人性格当初比较内向，所以比较适合干财务工作，自己也喜欢。我觉得做你自己喜欢做的工作就会全身心的投入，你就会发展得很好，就会有前途。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][hr][hr][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]我做财务总监是在我下海十个月以后。刚开始是应聘到一家香港上市公司做股东代表（相当于作审计工作，主要是对所投资大陆的企业进行审计，我负责其中三个省的九家企业），[b]当时大部分企业当时还没有投产，主要是筹建和公司规范化的运作，由于我对这些很熟，加之我平时对大陆的经济法律及会计审计了解得比较多，对于不熟悉大陆事务港方来说，很需要我这种人，所以，这一时期差不多公司规范性文件都是我起草的[/b]，同时还对我所负责的几个企业上报的财务报表提出审计意见。在深圳呆了差不多有三个月后，就出差去跑了一趟，深入了解各个企业的情况。回深圳后我根据当时各个企业不能统一协调关系、重复浪费资源的问题，提出组建区域性企业集团的想法得到香港总部的首肯，于是我就被派到组建某集团，集团成立后我就被正式任命为财务总监之职。该集团除总部外，下属六个生产性企业，算是正式开始了我的财务总监生涯，那是九三年底我刚刚下海十个月，这个时候，我才发现我真的还不错（还有那么几斤几两），过去十几年的会计和审计工作经验对我来说是无比宝贵的，认识到自己的价值，增加自己的自信心，你就能做好财务总监。抓住机会首要的就是你的信心和能力。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#a0522d]做财务的门栏比较低，这也是会计人员比较泛滥的原因之一，但做一个好的财务人员却实实在在不容易，做一个合格的财务总监更不容易[/color]；如果你所在的企业只把你当帐房先生（当然如果你连一个帐房先生都做不好，你就不用去做财务总监了，那是基础，改行吧！），而你又不能凭你的能力改变这种状况，让老板欣赏你的才能，[b]履行一个财务总监应有的职权，即便你是有财务总监的头衔，你也永远做不了一个真正的财务总监。[/b]我很欣赏香港人对做财务负责人的看法，除了老板，很多公司的第二号人物就是财务总裁（总监），他的地位是仅次于老板的，而且他对老板或CEO有制肘的作用，甚至常对老板或CEO说：NO!（当然你得注意方法）。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px]其实，这对防范企业在经营过程中的风险极为重要，如果你是老板或CEO，你得财务总监总是和你的意见一致或附和你的意见、那你的财务负责人是不合格的财务总监。[color=#a0522d]真正的财务负责人永远是一个头脑冷静、对数字高度敏感、正直和谦逊、总是在主动的忘我工作、不断在想着如果企业明天出问题应该怎么办或现在需要作那些准备工作的人。[/color]你是吗？[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]我在香港企业做了几年，受益匪浅，向香港同事学了不少的东西，特别是对工作态度的认真仔细和扎扎实实，和在商业谈判过程中所表现出来的技巧，才理解什么是市场经济。不过，说实话，香港人在金融、贸易、证券等服务行业和地产等方面表现得很出色，但是在工业企业管理方面就不那么在行了。以致后来我在第二家公司时，常和公司的战略投资者（在香港资产也是排前五位的很大的公司）说这样的话。他们很同意我这种观点。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]我被朋友拉到第二家企业的时候，刚开始也只是老板的一块牌子，对外被介绍为：我的财务总监，在香港上市公司任过高级财务职务，注册会计师。其实对内是董事长助理（其实这很自然，财务是一个敏感的部门，财务总监是一个敏感的职务，得到信任总是有个过程的），实际上是不履行任何职能的财务总监。[b]如果这个时候，你仅仅从一般的财务基础入手，那么，你很难树立起自己的形象，怎么办？那你需要解决或则提出本企业其它所有人解决或者提出不了的问题，而且这不仅限于财务方面。你记住，公司的所有成果最后都在财务上反映出来，这种成果既包括好的更包括不足的方面，你得优势也在这里，就看你是否有本事发现并提出解决这些不足的有效方法和途径，同时它还是你的老板关心的并得到你的老板认可才行，最后还要得到你的同事的认可。很难！[/b][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]我在这家公司的方法是：从公司战略高度提出公司今后的发展方向及财务战略、财务计划和预算等具体的意见和建议（注意：不同的公司有不同的方法）。到这家公司又是十个月后我被正式任命为副总经理兼财务总监，一年半以后为董事副总经理，两年后老板就全权的把集团日常业务交给我负责，任常务副总经理，老板是董事长兼总经理、他只管香港上市公司和集团投资业务的决策了。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][hr][hr][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][b][color=#ff0000] [/color][/b][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][b][color=#ff0000]积十年之经验，我觉得做一个真正的财务总监，你必须具备：[/color][/b][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][b][color=#ff0000] [/color][/b][/size][/font][/color][/p][b]1、财务总监基础就必须天天和各种数字（包括财务和非财务数字）打交道。[/b][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px]你如果喜欢和数字打交道的话（但是你要记住，你的工作是和数字打交道，但不只和数字打交道，更不是指和财务数据打交道，只是和数字打交道是财务总监的工作基础而已），又有相当丰富的财务会计知识，长期你就会积累相当对数字高度的敏感经验，如果你是财务总监，这种高度的数字敏感性可能是对企业是生死攸关的。财务行业的同仁们[color=#a0522d]如果你想做财务总监要千万要记住，如果你以前从你所在的企业的数字中看到企业的未来发展趋势，而且又被证实过你的预测是对的，你差不多就可以胜任财务总监之职。说个不客气的话，很可惜，有这种对数字高度敏感的财务总监少之又少[/color][color=#303030]，包括和我一起工作过的香港同行，在讨论的过程中每每对企业的未来预测都让我说中了。企业破产绝大部分原因是由于经营不善或财务风险引起的，而经营不善的结果导致财务状况恶化最后破产。从这个角度来说财务总监的位置关系到企业的生死存亡。而你对数字的高度敏感是一个危机预警信号，很关键！[/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#303030] [/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#a0522d]从财务管理角度来讲，对财务上的数据你要把握住两个关键点：控制财务风险，降低成本费用。[/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]及时做好完整的财务报表等工作时不用这里讨论的，这是帐房先生式的财务总监的职能上的最重要的工作。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][b]2、你的知识不仅限于财务会计。[/b][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#a0522d]一个优秀的财务总监因该是T型的知识结构。即在专业知识方面必须有相当的深度，这包括财务、会计、审计、税务、投融资活动等；同时它还必须掌握一定其它知识的范围广度，这包括经济法律、企业管理、企业兼并和重组、本企业的生产技术基本知识和一些营销知识、谈判技能、公司治理等等。我特别强调财务总监应精通管理会计和绩效管理、公司治理、公司战略等方面的知识，这是大有裨益的。我平时学习很注重专业以外的知识的积累。[/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#a0522d] [/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px][b]比如现代企业的扩张大多是通过兼并来进行的，而兼并的过程中陷阱重重，稍不注意企业就陷入困境。其中陷阱最多的是财务陷阱[/b]，落入陷阱的公司轻则遭受损，重则企业破产，而发现其陷阱又不是仅靠财务会计知识能解决的，你必须对相关的知识都必须了解才行，比如对经济法知识要相当熟悉，甚至在实体法熟悉程度上你要超过你们企业的律师（如果不是打官司，千万不要轻易相信律师之言）。我和很多律师打过交道，他们很喜欢和我合作，甚至有很多法律文本都是我来起草，他们修改而已。虽然是辛苦，但很有趣。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px][b]又比如谈判技能，作为企业财务总监，你必须参与一些商业谈判，这里你是以财务专家的身份出现的，当然你要有技能才行，可能关键时刻你的发言也许就是机会的转折。[/b]有一次我带着中方的合资伙伴及当地的ZF的领导去深圳和老板谈资金问题，双方为此僵持不下，关键时刻我提出中方在资金处理上的种种问题，一下找到了突破口，形成了有利于己的方案。还有一次公司转让一个项目，我去和买方洽淡，对方一个是从德国回来的研究生和一个从清华毕业的研究生（而我的学历是不值一提的），且工作过多年，当我抓住他们所不熟悉的东西把被动变为主动，最后项目以三倍的回报出售（老板的要求仅一倍半回报），谈完了，刚好我的一个同学到北京进修给我电话，我推辞了对方的宴请，独自请同学吃饭。和同去参加谈判的同事与我的同学一块边吃边聊。饭毕送走我的同学后，我的同事们都笑说我的同学比我可单纯得多了。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]我很清楚地告诉他们，我的同学是一所重点中学的副校长，他所面对的是单纯而幼稚的中学生，而我面对的是一群具有高度商业头脑的人，如果我像他那样去思考问题，明天老板就炒我的鱿鱼。所以，你们要学会面对不同的人，就要掌握必须的谈判技巧。记住商场就是战场（同样我自己也有过于没有经验而感到很失败的案例）。你要学会你将要面对的一些解决问题的商业头脑和商业技能，这不仅仅是你的财务会计方面的专业知识就可以了。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]我看有些财务总监谈体会的时候说要掌握一些办公软件等，当然很有必要，不过对于财务总监来说，这些都是基础的东西或者说是工具性的东西，你掌握了当然很好。至于其它企业管理系统软件，在企业能不能发挥关键作用，那不是仅从财务角度上能解决的。我有这样一个案例，是一个下属工业制造企业（中港合资），公司高层花了近200万元投资实施ERP，我去看了一下，大乐。就对公司高层管理人员说，你们懂得这套系统的作用吗？知道如何利用其信息吗？可是现在公司信息终端除了财务总监的电脑上（港方派的）看得到之外，其他任何高层都看不到（其实他们也没有兴趣看），起什么作用？如果你的企业不能有效的掌握和利用系统提供的信息资料进行决策，什么软件没有用，最多时做报表方便一点而已。最后结果大家也猜得到，理所当然的是一败涂地，成了摆设。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#a0522d]同样作为一个优秀的财务总监如果你对你所在的企业生产技术过程不了解，你也就不能很好的发挥成本管理制职能，切中时弊的提出意见和建议，也就不能为企业的竞争打下良好的基础。所以，你要把你的财务工作发挥到极限，必须具有T字形知识结构。[b]假设如果今天让你当财务总监，到年底你能够把企业的付现支出降低百分之十吗？[/b][/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][/color][/p] [b]3、良好的文字功底。[/b] [p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px]我在第二家公司是老板很有一点文字功底，特别是文学修养，一般人写东西他都看不起。我刚到公司大部分都是从事文字工作的，[color=#a0522d]那个时候我用电脑还不熟练，所有的公司文件起草工作都是我动笔写了以后再打印，涉及的不光是财务分析和制度方面的，包括股权重组计划、项目商业计划书、甚至包括产品出口的销售合同。实际上你的文字功底也反映了你的各项知识综合水平。学知识的目的使用，你必须会把所学的东西用恰当的文字表现出来，而且尽量不要用专业化的术语表达。[/color][color=#303030]你要记住你写的东西不是给自己看得，是个别人看得，他们大多是外行。就像我常给我的会计人员所讲的那样，你做帐如果仅仅自己看得懂，你一定不是好会计，你必须用会计规范化的语言表达，让别人看一目了然、清清楚楚才行（即便是例外情况—地球人都知道，你越清楚，说明你的水平越高，嗬嗬！）。财务分析也是这样，外行人看懂了才说明你水平高，你写的财务分析才会起到真正的作用。如果你当财务总监，你能单独主持起草一份商业计划书吗？[/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#303030] [/color][/size][/font][/color][/p][b]4、团队精神。[/b] [p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px]独木不成林，你必须把你所属的财务团队搞好，[color=#a0522d]这个团队是由不同经验、不同学历组成的不同层次的人员，你要善于团结每一个人并安排他们适合自己的岗位上才工作，发挥他们各自的特长。[/color][color=#303030]在业务上你是他们的导师，平时你是他们的同事，只有你在公司为他们争取应得的利益和承担责任时才是他们的领导。你要他们好好的工作，更要为他们争取应得的利益，这点非常重要。我有一个香港来的下属企业财务总监，人挺不错，工作也认真仔细，可是财务部对他的意见大了去了，财务部经理常常来诉苦，后来我一了解，才知道财务部的平均工资比别的部门都低，同级别的也低很多，我想大概是该公司老总是搞生产的出身，当然对生产技术部门偏爱些，了解到这家公司每当给职工提工资或福利时，那位老弟从不为财务人员说话，所以，就造成了待遇上的偏差，只知道让人干活，那不行，我提醒他以后，很快就改变和平息了内部矛盾，大家一心一意地把活干好，也没有多大的怨言了。[/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#303030] [/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#303030]工作出了差错也是这样，首先是你要替他们先在公司承担责任，下来在找原因，作出恰当的处理。团队精神是你顺利搞好工作的基础，千万不能马虎。还有一条就是财务人事权你必须自己亲自掌握，不可交与其他人打理。为培养稳定的团队，你的人员组成从学历上来讲是不同层次的人员。譬如，如果不是培养一个人，那末，出纳你千万不要找个大学生干，中专生的就可以了。但对于专门从事成本管理和控制的人员必须要求素质高和有经验的人。[/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#303030] [/color][/size][/font][/color][/p][b]5、沟通能力。[/b] [p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px]大多数会计人员不善于沟通，性格内向。我开始也是这样。[color=#a0522d]但随着地位的上升和业务的扩大，沟通能力成了财务总监必备的能力之一。沟通分两个方面，一是财务内部勾通，即在你的团队内部要经常沟通，这也是形成团队精神不可缺少的前提。二是外部沟通，这里面有分内外两部分，包括企业内部和企业外部。[/color][color=#303030]先说企业内部沟通：比如做企业年度预算，我看到一家企业作的预算，他们的财务总监高高兴兴拿来让董事长审批，董事长征求我的意见，我看了以后立刻去了一趟企业，找了几个中层干部问了问，谁知预算的细节是一问三不知，问分管部门的高层管理人员，也回答不出细节来或是一肚子不满的情绪或只回答的到自己那一部分。这样的预算执行起来的结果可想而知[/color][b]。实际上财务总监必须就企业经营活动从财务角度和其他各个部门反复沟通，每个部门都会从自己部门角度出发来考虑问题，而财务报表预算最终表现的是综合性的结论，所以你就必须站在一个比他们更全面的角度来看问题，平衡就显得很重要，而平衡就是反复沟通达成的一致意见，只有深入的让企业所有人理解了，企业的目标才能达到，这就离不开沟通。[/b][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#303030] [/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#303030]记住，沟通的过程也是你作为财务总监深入了解企业的一个过程，你越了解的深入，沟通也就容易得多了。企业在制定公司战略中财务总监的沟通职责更是显位重要，[/color][b]所以，在西方有的教材中，认为财务总监新的职能应成为沟通部门主管的战略/经营重心与公司及其投资者的财务要求二者之间的桥梁，t他们把具有这种这种沟通职能的财务总监称之为：超级财务总监。再就是外部沟通，一般公司只设涉到工商、税务、银行、债权人、债务人、ZF的有关机关等。和他们保持良好的持久的关系，对于企业来说只至关重要的。[/b][color=#303030]这需要感情和物质的投入，最高境界是和他们做的朋友，这种沟通一般是为解决公司某一件事而准备的，免得到时老板吩咐你去解决时你急得跳脚。但这其中对象不同，沟通方法上又有所不动，如和银行沟通、和ZF有关部门沟通侧各有所异，这一切都靠你自己慢慢体会得来，即有的只可心领神会，不可言传；当然，如果你是一家上市公司的话，那你的沟通代表着公司公开形象，不但要对企业各方面都熟悉，而且说话就要十分谨慎，其沟通能力的要求更高。[/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][b][color=#a0522d] [/color][/b][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][b][color=#a0522d]我特别强调的是经常保持和银行的沟通[/color][color=#303030]，[/color][/b][color=#303030]及时地把企业情况与之沟通的好处多多。我在头一家做财务总监时，刚好港方与中国科技大学有个合作项目，是高科技，药业项目，项目启动后，产品销路十分好，就想扩大规模，但资金碰到困难，老总一筹莫展，想让外方在增加投资。当时这家企业不属于我管，由于我刚好和当地的好几家银行都熟，老板让我去看看，我去了三次，自己一次，带银行去了两次，就把问题都解决了，公司老总是科大的一个教授，简直不相信，一直向港方老板夸我有本事，饭都没吃他公司的（不过已经吃过了他不知道，没出钱而已）就把贷款解决了。这家公司2000年已经在香港创业板上市了。[/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#303030] [/color][/size][/font][/color][/p][b]6、要有工作压力和吃苦的准备。[/b] [p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]会计工作的日常业务现在公司大部分都用软件来处理，要求你的下属平时做好信息录入工作，不要等到那几天才去做。但是加班加点是一个常事，如果你的公司还有其他投资业务的话，也许经常忙得头昏眼花，吃不好睡不好，碰到突发问题更是如此。我曾经为一个项目的审计事宜在酒店里吃了一周的方便面、八宝粥，以致工作结束后，我闻到方便面的气味都想吐，至今不是饿急了，我是坚决不吃方便面的。按时出报表，这是基础要求，所以免不了常常加班加点到深夜。如果你配合或做过四大事务所无论哪家进行外部审计工作的，你对此应有深刻的理解，把它当成家常便饭吧！还有一种压力，独立成担责任的压力和企业风险给你带来工作上的压力，这种压力一般如果计划的好，一般不会出现，偶尔出现一次会让你精神紧张的很，譬如老板突然让你解决某件很棘手的事，如短期融资以解决燃眉之急之类的事。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]有一次集团的一个下属生物制药企业进行GMP认证，老板让我去组织，我虽然经历过类似ISO9000之类的认证，到对医药企业的认证从没做过，加之该企业不正规，而生物医药产品的认证又是国家组织的认证，应该说是要求最严的认证，认证不过关就意味着这个企业半年以上的时间内不能生产或投产，更不用说产品在市场上销售了，那就会拖垮这个企业，当时我真是食不甘味，夜不能寐，几乎想辞职，欣喜我平时结交的朋友帮忙，最终过了关，现在想起来我都有一点心有余悸。对了，我一般缓解压了的方法是看武打的小说，而且只看金庸、梁羽生的，看得快，忘得也快。金庸的小说中的一个大侠的名字和我一样（猜得到吗？）。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#a0522d]在就是寂寞压力，当你天天面对数字再仔细琢磨，难免有寂寞感，不要小看这种压力，它有时让你感到发疯，你耐得住吗？你对数字的高度敏感就是从天天面对数字不断地琢磨积累出来的经验而已。[/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#a0522d] [/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#a0522d]还有一种压力就是对财务工作性质认识压力。千万不要小看这种压力[/color]，我见过很有些才华的老板对财务的认识都有偏差，包括有一次我看中央电视台的对话节目，国内某着名的企业家说他选老实人适合做财务负责人，实际上品质好的聪明人才适合做财务负责人。形成这种帐房先生的观念，是长期以来我们国家都是把会计当作帐房先生来看待的结果，实在是有点可悲！[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][b]7、持续不断的学习准备。[/b] [p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px]中国处于一个改革的年代，改革就意味着变革，就像古哲学家阿里斯多德说的：每一天太阳都是新的。这就要求我们必须不断的学习。我学的会计教材还是资金平衡表，完全是计划经济那一套，虽然在原单位也接触过资产负债表，也学过一本资本主义会计教材，那也不系统。九三年会计制度改革后，才走上轨道。为了适应这种变化，就开始参加注册会计师考试，考完以后，又参加一个大学的研究生课程班学习，学完以后又参加国际内部审计师考试（很可惜，过了两门，后来因为一些事给耽误了），我除了参加考试外，自己当了十年财务总监，大约买了有一万块钱的专业书籍自学。说实话，不管在哪家公司，闲暇时我基本上都是在看书，我有今天，除了机遇之外，更多的是自己不断的学习的结果，而学习就是一种准备，机遇总是给有准备的人。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left] [/p][p=32, null, left]当然，[color=#a0522d][font="][size=16px]参加考试，拿到各种证书，是一个结果，有一块招牌，但是，你更要注意这个学习的过程，我也不赞成放弃工作去考证书，如果你在工作中学习，把学习与工作结合起来，更有利于你的经验积累和职业发展。[/size][/font][/color][color=#303030][font="][size=16px]我在网上看开注册会计师的人说如何如何难考，我有时候真不明白，说实话，虽然我考注册会计师也用了三年，也没有觉得很难，到考试的前十天我才请假回去参加考试。[/size][/font][/color][color=#a0522d][font="][size=16px]我觉得关键在平时，学是为了用，不仅仅是为了考（[/size][/font][/color][color=#303030][font="][size=16px]当然你总考不过也不行，跌份！）。对于自学，如果你已经有相当的专业理论基础知识了，看书我觉得最好是看西方专业出版物。如果你的英文好就看原版的（可惜，我的英文不行，这也是我最遗憾的一件事，不然，我也去考ACCA了，我看过ACCA的几种中文教材，我觉得不难考，我也有个香港同事，有好几种国外注册会计师和基金经理的资格，就是考不过中国的注册会计师资格），否则就看翻译的。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=#303030][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=#303030][font="][size=16px]就我看，国内出的专业书籍还没有脱离计划经济时代的痕迹，太浅！不如一次到位，毕竟市场经济条件下的经济论述，西方人是我们的前辈。对于持续不断的学习的体会（包括参加考试等）是我始终围绕着为了持续不断地用这个中心来进行学习的。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#303030] [/color][/size][/font][/color][/p][b]8、财务管理工具的掌握。[/b] [p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px]计算机大普及对会计人员来讲，是效率的提高，这种提高集中反映在对市场的决策快速反应。你当然要掌握好与财务会计及企业经营管理有关计算机软件技术，这是毫无疑问的。不用我唠叨。我觉得，你不应限于对财务工具的掌握。你要对企业分析得透彻，必须掌握得更全面一些。但你要记住，[color=#a0522d]所有的管理工具的掌握，都是为你分析企业的未来发展趋势服务的，为你预测和将要实施的目标服务的；是为了快速获得有用的信息，及时决策，以便适应企业所面临的市场不断的变化情况。[/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#a0522d] [/color][/size][/font][/color][/p][b]9、关于用人。[/b] [p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]我再次强调的财务总监的用人本事，财务是一个至关重要的部门，很多商业秘密都集中于此，作为一个财务总监，你的用人策略就显得极为重要，不要仅仅依靠人力资源部的人，你得亲自选人和鉴别人。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]如果一个人用两个标准来衡量的话，对这四种人你必须有清醒的认识。一个标准是品质（或人品）；另一个标准是专业（或学识）。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][b]10、原则性和灵活性的把握。[/b] [p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]财务是一个直接关系到企业每个人利益的部门，很容易成为众矢之的。如果你把很多人都得罪了，你的工作就很难展开。其他工作就做不下去，比如让你主持公司年度预算，不定他们就给你出些难题，让你下不来台。我在第一家公司的最后大约半年，被调到公司在大陆设的总部任企业总监助理，主要协助他们（香港人和台湾人）为在大陆设立的几十家企业进行管理和提供管理服务咨询工作。当你和财务总监打交道时，就会体会到把握原则性和灵活性的重要性。我的这位同行是上市公司的董事会秘书，任公司的财务总监。他几乎和所有高层都有矛盾。说起来也不是全是他的错，但由于在工作中不能很好的把原则性和灵活性相结合，工作处处被动，难以展开，和同事吵架的也不少。其结果是他在公司成了孤家寡人。弄到最后连老板都烦他了（当然说到底也是沟通问题），这显然对企业的一点好处都没有。这种人叫我来看，他做财务部经理合适，肯定不是合作财务总监。因为他不能站在企业的一个战略高度来把握财务工作中的原则性和灵活性，那时他的失职！[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]有人可能说：我要是具备你上面说的那些素质，我就做CEO了，而不是做CFO，我觉得你想得没错，作为一个真正的财务总监，你在企业的地位是仅次于CEO 的人，不过我告诫你，如果你想干好，就彻底的打消这个念头，老老实实做CEO的助手和参谋角色，永远不要有替代他的想法。你记住，在企业你与CEO共生存！[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][hr][hr] [p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#ff0000][b]我把财务总监分成三种：[/b][/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#a0522d][b]第一种：账房先生式的财务总监[/b]，其工作范围有编制报表；制定制度；会计核算；资产管理；税务处理；内部控制。[/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#a0522d][b]第二种：总会计师式的财务总监[/b]，其职责除了上面的内容外，还包括全面预算；融资活动；资金管理；产品定价；成本控制。[/color][/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=16px][color=#a0522d][b]第三种：超级（真正的）财务总监[/b]：除了上面的工作范围外还有财务战略；资本运营；绩效考核；企业及财务风险管理和控制；企业价值[/color][/size][/font][/color][/p][b][color=#808000][b][color=#808000] [/color][/b] 【点评】[/color][/b] [p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]1、【知识的积累对我以后的机会和财务总监生涯是至关重要的，也使我养成了不断的学习好习惯】，这一点需要自己多学习，需要自己不断的终身学习。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]2、【规范性文件都是我起草的】，对自己的文字功底提出了较高的要求。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]3、【这对防范企业在经营过程中的风险极为重要】，对CFO的知识结构也提出了更高的要求。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]4、【在商业谈判过程中所表现出来的技巧】财务经理同样需要掌握灵活的谈判技巧。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]5、【这种成果既包括好的更包括不足的方面，你得优势也在这里，就看你是否有本事发现并提出解决这些不足的有效方法和途径，同时它还是你的老板关心的并得到你的老板认可才行，最后还要得到你的同事的认可】要求的不仅仅是财务知识，还有很多非财务知识，需要掌握。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]6、【你的知识不仅限于财务会计】，这一点最近体会很深，随着工作的深入，现在需要自己掌握更多的非财务知识，如绩效管理，战略管理等。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]7、【必须具有T字形知识结构】，先深再广，是最务实的。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]8、【你必须会把所学的东西用恰当的文字表现出来，而且尽量不要用专业化的术语表达。你要记住你写的东西不是给自己看得，是个别人看得，】明白你的服务对象的需求，要满足你的报告对象的要求。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]9、【上财务总监必须就企业经营活动从财务角度和其他各个部门反复沟通，每个部门都会从自己部门角度出发来考虑问题，而财务报表预算最终表现的是综合性的结论，所以你就必须站在一个比他们更全面的角度来看问题，平衡就显得很重要，而平衡就是反复沟通达成的一致意】沟通在管理中是非常重要的，经过沟通达成一致的方案，才可能是最有执行力的方案。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]10、【持续不断的学习准备】每天的太阳都是新的，自己也要有持续不断的学习的准备。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px]11、【原则性和灵活性的把握】对职业发展至关重要，把握好其中的原则，才能工作顺利的开展。[/size][/font][/color][/p][p=32, null, left][color=rgb(48, 48, 48)][font="][size=16px] [/size][/font][/color][/p][hr][hr][align=left][color=rgb(51, 51, 51)][font="][size=15px][color=#006400][b]注[/b]：这是由一位化名为盐可畔的老师的原创作品，记录了自己25年来在财会、审计、公司管理等方面的职业生涯的经验和心得，并进行了条分缕析，文章发布之后获得了较多的好评，被网友评为“超级财务精英之必备宝典”。[/color][/size][/font][/color][/align][size=16px][color=#006400] [/color][/size]

[b]财务总监：不断跳槽不断升迁，尤其让人赏心悦目的是———基础性工作不要忽视[/b] 要成为一名好的财务总监，大家千万不要鄙视最初级的出纳或者是会计记账工作。我大学毕业后就职于一家外贸公司，先让我做了2年出纳，当时我心里也挺郁闷，怎么能让我做这种工作。我跟会计处长也不熟，也没有别的什么经验，换工作是不可能的。但是这些基础性工作为我以后把握大局确实奠定了基础。 我想改变，想提高，于是开始积累，这种积累是很痛苦的，但是这种积累有朝一日爆发时，你会受益匪浅。我的爆发就是在中国迅达公司，一家做电梯的企业。当时我做财务经理，第一天上班我就到车间数工票，当时有一个成本的分摊问题，需要统计工人在产品线上的工时，数工人每天填的工票，统计到月底的时候，这一条电梯产品线上该分担多少人工成本。在这个过程中我又学会了国内和国外两套报表的统计，瑞士迅达按照国际准则，中国迅达要求中国准则。中外双方会计上不同的认可，在中间怎么去处理，怎么去解决，这对我来讲，不仅是会计专业上的一个锻炼，同时也是对我在人际交往上的一个锻炼。 中国迅达教会了我几样事：第一，熟悉了整个企业。作为一名财务总监，一定要知道企业是怎么经营的。通过看报表，同工人聊天，包括看公司各种内部信息，我知道电梯是怎么生产，一直到最后怎么销售和运输，中间这些环节怎么去处理，怎么去做。第二，中外会计准则的运用。第三，EXCEL的使用技巧，非常重要。EXCEL使用得好不好，决定了数据模型的建立是不是有一定的逻辑性。财务总监一定要非常讲逻辑。而EXCEL是最能把这种逻辑思维表达清楚的。 [b]从小职员做到CFO，用的招数就是———跟学习拼了。[/b] 我毕业之后一直在做财务。从一家小公司做起，然后到一家国际性的会计师事务所，最后到CA.作为一名财务总监，我认为最重要的一个方面，就是要有很好、很扎实的、高素质的教育。 从参加工作起，我就已经感觉到自己的知识不够，所以一直在网罗着各种知识。1999年，我参加了首经贸跟澳洲迪肯大学办的第一期MPA班，用全部的业余时间学习。毕业之后既拿到迪肯大学的MPA，又通过全球考试拿到澳洲注册会计师的资格。这些对自己是一个很好的提高。 书到用时方恨少，这句话你只能在工作中才能有切身体验。作为一名财务专业人员，起码应该有一方面专业的资格，像中国注册会计师、ACCA、澳洲CPA和加拿大CGA，取得这些专业资格，能使你的眼界更宽。我是1992年全国恢复注册会计师考试的时候第一批考过CPA的。当时还是四门，一次性通过，感觉也是比较幸运的。 我曾在普华永道工作将近8、9年。会计师事务所的出身以及在其间积累的工作经验，为现在做财务总监提供了一个很好的背景平台。总之，要想修得正果取得真经，就要做好吃苦的准备，学习真的很苦，然而苦尽甘来后，其中滋味难以表述。 如果有这个机会，我希望同学们毕业之后也要吃几年苦。踏踏实实苦干几年，接触不同的行业、不同的客户，一个项目一个项目去做，一天天加班，在吃苦中不断学习知识、积累经验，这样才能提高自己的素质。 财务总监平时工作很忙，我为了拿到MPA、CPA资格，可以说将近三年的时间没有休息过一个周末，白天工作，晚上基本上都在学习。学习学习再学习，现在回忆起那段学习也非常恐怖，自己能坚持到最后，关键是心中有一个发展方向，有一种东西在激励着我。 [b]人才与英才的区别———人才是一个成功的个体，英才是领导人才这个群体走向成功的人。经营人才，经营英才，她经营自己时把握的是———社会化需要人性化服务。[/b] 市场竞争那么激烈，企业哪有时间让你边做边摸索。我从步入社会的第一天起，就注重经验的积累。在一家大型国企财务部做了三年后，这种正规企业的严谨、扎实让我受益匪浅。后来我去了一家私企。因为财务经理这个职位对我吸引力很大，虽然那家企业很小，但是我可以做到一个全面的管理。在这家企业，我最大成就就是从产值不足100万的十几个人的公司，经过三年努力，把它做成了年产值将近3个亿，有70个人的公司。 通过一家猎头公司的介绍，我来到英才杂志社。到一个新的部门，需要一个熟悉过程，老板也需要一段时间跟你建立一个信任度。这种情况下怎么能够去坚持下去，怎么做，最重要的一点就是自信。另外，财务总监应该具备发现问题和解决问题的能力，以及在企业的经营管理中有非常敏锐的洞察力。这些都不必说，我最大的感悟是，在整个职业发展中，确立人性化服务于社会化这样一个职业观点非常重要。很多人说对财务数据没有感觉，数据就是一个一个阿拉伯数字，没有任何感情色彩。在我看来，每个数据都可以赋予它人性化的意义，使它服务于社会化。 比如说在日常的财务管理中，杂志社有一个营销中心，还有采编中心，财务部能够为他们做些什么呢？每个月的月末，财务部都会给营销中心的每一位员工提供非常简洁、非常有用的财务报告。关于什么呢？关于这个员工这个月营销业绩如何，这一年到现在你的营销业绩怎么样，签约签了多少，到款多少，哪些合同没有完成，它们是什么，为什么没有完成。每个月的月末还会给记者和采编人员提供一些关于他们稿件的情况，你哪些稿件被刊登在了杂志上面，你哪些稿件没有用，你这些稿件的稿酬怎么计算，都会有一个非常严格的考核。我们创建这个制度的目标很简单，就是想通过这样一个制度，能够了解每一位员工对企业目标和自身目标的差距在哪里，有没有做到最好的统一。 我觉得在座的同学们基本上都具备了财务总监的素质（大家笑了），在场的150多位同志，95％是学生。在学生里边，大概有90％以上的人都拿着笔和纸。这是一个很好的现象，说明你们都具备学习能力。 在这里谈话，我有很强烈的感觉，好像我十多年的工作，都在为这场演讲做准备。多年来我觉得，做财务总监要有两个方面的素质，一是基本素质，一是充分素质。什么是基本素质呢？首先是正直、诚信，第二，独立思考。因为大家学的知识都差不多，不说别的，产品的同质化日趋严重，这也是市场竞争激烈的一个根本因素。你们同样都是首都经贸大学的“产品”，你们竞争的时候应该是同质的。差异在哪儿？在于你们的思维不一样，这就是独立思考的作用。第三，勤奋节俭。第四，主动发展。第五，勇于创新。第六，先大我后小我。第七，长期的不断的努力，不要注重眼前的利益。 充分素质应该至少涵盖如下几个方面。首先是你的专业训练，包括你的专业知识。第二个是你的经济知识。包括计量经济学、财政、货币、银行、金融等等，这都是经济学的范畴。第三是法律知识。法律知识是我们实现成功的一个很重要的方面。第四就是语言能力。 具备了这些素质的财务管理人员，很重要的一条就是要学会把自己的意志转化为组织的意志，进一步转化为组织的行为。这样你才能真正地为企业创造价值。比如谈到做假，做假肯定有动机，有驱利的因素，你如何晓之以理、动之以情，如何改变老板的观点，这种事情在我们身上可能发生的太多了。其实你做的具体工作都是有价值的，如何更有价值，就是通过独立思考。你感觉到哪一种方式或者是哪一些行为可能为公司创造更大价值时，你应该把这种方式、行为、想法跟公司分享，然后进一步转化为他人或者是公司行为的时候，你才真正地实现为企业创造价值。

互联网时代就是好啊，财税2018年54号文刚发布，大家都知道了：2018年1月1日到2020年12月31日期间新购进的设备、器具，单位价值不超过500万元的，允许一次性计入当期成本费用在计算应纳税所得额时扣除，不再分年度计算折旧。
于是很快有财务人员和老板发问，是不是指除房屋、建筑物以外，500万元以下的都可以不用入固定资产了？那我以公司名义买个车立刻就可以抵税了吧？
老板我就不评论了，财务人员也问这个问题的话，需要一边反醒去。
财务人员面对业务和问题，最容易搞混就是会计与税务的差异，搞明白了才是合格的会计。
除税会差异，还有很多差异需要财务人员进行思维切换。
第二层次的是财务与会计的差异、审计与会计的差异、法律与会计的差异，基本搞明白这些，可以胜任财务经理，至少财务部门的一亩三分地可以搞得定。
第三层次的差异是业务与财务的差异，当前最流行的管理会计的高层次的知识属于这个层面；搞明白了，跳出财务部门，可以胜任财务总监，企业内部的价值链管理基本可以搞定了。
再高一层次的差异是企业内部与外部的差异，最核心的是企业财务与金融市场的差异，企业与产业链中其他企业的相对关系也属于这个层次。唯有如此，跳出企业，方可胜任CFO的角色，进入企业商业模式设计、产业价值价值链定位、内外价值策划、整合和创造领域。
附：
各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅（局）、国家税务局、地方税务局，新疆生产建设兵团财政局：
  为引导企业加大设备、器具投资力度，现就有关企业所得税政策通知如下：
  一、企业在2018年1月1日至2020年12月31日期间新购进的设备、器具，单位价值不超过500万元的，允许一次性计入当期成本费用在计算应纳税所得额时扣除，不再分年度计算折旧；单位价值超过500万元的，仍按企业所得税法实施条例、《财政部 国家税务总局关于完善固定资产加速折旧企业所得税政策的通知》（财税〔2014〕75号）、《财政部 国家税务总局关于进一步完善固定资产加速折旧企业所得税政策的通知》（财税〔2015〕106号）等相关规定执行。
  二、本通知所称设备、器具，是指除房屋、建筑物以外的固定资产。
财政部 税务总局
2018年5月7日

管理会计转型之路---血的教训告诉我沟通能力和情商的重要性

转眼已到年末，这一年的艰辛和劳累，回首望去，需要给自己点个赞，虽然结果没有达到我预想的，但我还是很欣慰，因为我经历过了，也努力过了。

一直以为财务总监这个职位非我莫属，在现有的环境下，自认为不管是从专业还是综合能力方面，我都是最好的人选。从老板日常对我工作的认可，重视和关心，我以为这个职位就是我的，只是时间的问题。老板迟迟不给升职，是在考验我的耐心。没想到的是，突然有一天，人力通知全体员工开会。我心想，难倒我期待的事情要发生了？心里暗自喜悦，拿着笔记本，装作若无其事的样子，进了会议室。当看到PPT里显示的公司新的组织架构图时，我傻眼了。新招来一位财务总监，当我们的部门领导。空降？不声不响的就这样来了一位领导？我觉得当时我的脑袋是嗡嗡的，会议上老板说什么，我已记不清了。只记得我屏住呼吸，听见自己的心跳声。那一刻，也许我释然了，所有压力全没有了。也许我是失望到以至于很平静。

开完会几天内，我的状态和往常截然不同，日常工作照做，但是激情一下没有了。遇事我也不去主动解决了，而是能躲就躲，能推就推。我觉得所有的事情我再努力已经没有意义了。

后来领导找我谈话了，她看出了我的变化，也理解我的心情。说：你目前最重要的事情就是把孩子赶紧生了，其他事情先缓缓。还有机会，不要有思想负担。领导都知道我的能力，不管是学习能力，还是专业能力都很满意。只是目前公司急需要一个能帮业务部门提供决策帮助的人，从这一年的结果来看。我的性格很直率，也很强悍。与业务部门之间的关系越来越紧张，每次业务都去老板那投诉。老板得想办法平衡财务与业务之间的矛盾。谈话进行到这里，我明白了。原因就是业务不喜欢我，不想跟我沟通。我心里一万个委屈也没有用，一直都是业务胡搅蛮缠，我只是没有按照业务的思路顺从他们。每次不欢而散都是被逼的…

这期间也没有更好的化解这些矛盾，久而久之，将部门之间的工作矛盾上升到个人矛盾。谁见谁都不顺眼。这个结果让我才意识到，职场上职位越高，专业能力已不是重点，而情商，人与人之间沟通技巧才是重点。而这一点正是我目前所欠缺的，一直在财务核算岗位上，习惯性的一是一，二是二，所有事情都有税法，会计法，经济法等条条框框限制，所以容易上岗上线，不懂得变通，没有站在业务角度去思考，去理解。总认为，我就是为了公司好，我没有错。业务就要按照我的要求去做，只能是业务妥协。一直用这样的态度来对待业务，所以跟业务的关系就是吵、吵、吵。最后只能吵到老板那里，老板谁也说不得，反正都是为公司好，谁也没有错，只是立场问题。

这次我是输的心服口服，我知道自己的问题所在，只是没有想到结果会这么明显。老板宁愿选择一位不熟悉公司业务的新人，也不提升我。也许我真的让老板郁闷了，没有为他解忧排难，而是一味地让他化解矛盾。

新人来了，她情商很高，很会说话，也很尊重我，什么事都与我商量。通过接触，她的专业通力并不是很全面，只对预算和绩效熟练，其他专业知识只是略知一些，但是她的沟通能力和说话技巧确实很让我佩服。既让业务部门配合了财务工作，也让业务部门理解为什么财务要这么做。

现在我只能心服口服的当她的部下，虽然重要工作都我在做，但是我必须承认，我欠缺的正好是当领导的这种情商和休养。我也明白，专业能力不再是我努力的方向，而沟通能力，情商，人际关系处理才是我要重点努力改变的。这也是许多财务人员转型过程当中最难的，最痛苦的地方。平日性子真爽，有啥说啥，说话不会拐弯，不会控制自己的情绪。有时也内向，不会在老板面前表现自己，觉得业务那种张扬，虚情假义，心里觉得这帮人不会干活，光知道拍马屁，说个话绕来绕去，这样狭义的想法确实不对。

最近我已放平了心态，好好做好手中工作，跟着新领导学习她身上的优点，取长补短，我也多读些非专业书籍，比如道德经、圣经、名人回忆录之类的，净化一下心灵，学习一些为人处事的道理，提高自己的境界和休养。

我相信总有一天，我会克服困难，转型成功。

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4月份广州财务总监训练营总结
一、学习背景
在财务领域工作十多年，一直梦想着成为一名能够为公司创造非凡的价值，同时成就自己，实现自身价值的财务总监，最好驰骋资本市场，能将资本有效配置到最需要的领域。在工作中能够想领导之所想，急领导之所急，做事总能有先见之明。这就是我的学习目标。我也明白自己的短板，沟通能力有待提高，专业能力也需要提升，视野不够开阔，电子表格使用不够精通，工作效率并不能达到我自己的理想目标。静下心来，自己回想，自己的欠缺太多，太多！
知道自己欠缺太多，却没有明确的方向感，只能通过考证来提升自己。也总以为考证是提升自己的唯一渠道。所以一直在拼命的学习注会。但是由于种种原因，主要是工作性质的原因，总有加不完的班，导致能看书的时间很少。5年的考试之路，虽然过来四门，却陷入通过一门作废一门的恶性循环当中。也曾想过放弃工作，一心考证，未来找个更好的岗位，无奈，上有老，下有小，又有房贷在身，真要全身心投入考证之路，却又显得很不现实。不考证，于心不甘，考证却又恶性循环，两难境地，非常的郁闷。机缘巧合之下，遇见了财务经理人网。我也不知道学习完之后，到底能给我带来什么，总之我报名了。只是期盼能得到我想要的，能够通过学习，实现我的理想
二、广州训练营的心得体会
第一次参加这样的训练，也是第一次知道，学习还可以用这样的方式。自以为自己的能力不是很菜，在第一关的向集团cfo回报工作的时候，尽自己所能，把所有能识别的问题，全部一一列出，并列出了自以为很完美的解决方法。这也是我在工作当中的惯性。因为一直以来，总认为，领导需要的是带着解决方案的问题，领导只是说可以或者不可以就行了。没想到，这一关被扣分了。完全没有想到自己的角色，没有给自己定好位。却一味强势地展示自己的专业能力，和识别问题的能力以及解决问题的方案。根本没有想到如此的汇报，会为为以后的工作，埋下了众多的隐患。
第二关的资金问题：在四十分钟的时间内，却过渡关注过于明细的报表数据和金额，不能很好地把握好大的数据的估算。导致估算的资金需求与实际需求有较大的出入，且对于应收账款的保理没有考虑现实的可行性。按照课程当中的估算，只能帮助企业渡过一个月的难关，还有另外两个月的资金没有被筹备好。暴露自己的缺点是，对数据不够敏感，对大数的估计不够准确，没能掌握好大数的估算方法。
第三关的结账与审计问题：暴露自身的缺点是不能够准确理解公司领导的真正意图，虽然知道需要去维护马总的利益，但是方式却并非是最优的方式，可能在不经意当中，触犯了马总的利益。
第四关的加薪问题：这一关相对来说，处理的比较好，能够通过多方面的沟通，摸清各个岗位人员的真正需求。并且给出了相对较好的答案。但是实际当中，由于怕得罪人的性格，，不见得就一定能处理好这一问题。
第五关的大小股东在董事会博弈的问题：得出的观点是必须与自己所派出的单位保持一致，在此基础上，需要知道总经理所思所想，并能够为总经理提供相关的数据（向董事会报告年报的思路是1、回顾经过审计的报表业绩；2、与预算进行比较；3、与往年进行比较；4、与同行业进行比较；5、分析国家的宏观政策及行业发展趋势，分析企业在发展过程可能会遇到的障碍或者机遇）。做事情需要讲究策略，在向董事会报告时，有策略地维护马总的利益。对于一些非重大事项，在董事会汇报时，需要给出一个明确的答案，只让董事选择同意或不同意即可，不能让董事在会上为一些小事情，进行分析论证。
第六关的签字审批问题：在日常签字审批过程中，需要了解清楚每一笔单据或者每一个合同的来龙去脉，根据公司的制度来确定是否签字以及怎么签字。对于违反了公司制度的事情，财务坚决不能放过，如果实在压不住，也需要与公司领导沟通，财务放行的风险，并且对类似的问题或业务采取后续的补救措施。
第七关的新产品决策问题：每一项决策需要知道各个利益相关的利益冲突以及各自的想法。在类似的决策中需要有倾向性地维护某一方利益，在此基础上，确保决策的程序一定要正确，论证方法一定要科学，并且要用数据说法，对于此类重大问题，财务部门不能简单地说可行或不可行。财务部门在此过程中，最主要的工作是建模，并且要有相关部门给出各种可能性的概率，建模时一定要关注细节，不能有重大遗漏项目。不能将所有的预测全部由财务部来承担，而是应以其他相关部门的数据为准，财务部不能越殂代疱。
第八关的税局检查问题：每次的税局检查，需要与税局相关人员和公司内部人员沟通，设法知道税局本次检查的真实目的以及通过自查后，自身存在的问题，保持内部口径额一致。在税务环境越来越规范的大环境下，不断向公司领导灌输合法纳税的思想，灌输不能再有两套账，随意偷税逃税的思想。提高员工的税务意识。
第九关的降成本问题：降成本不是财务部门一个部门的事情，是公司所有部门的事情，财务部门只能在公司领导确定的目标下，去推动各个部门提交降成本的方案。对于公司领导拍脑袋式的降成本目标，财务部不能直接否定，只能努力去推动该项工作的有序开展，能降多少是多少。每个部门提交降成本的方案，至少包含三方面的内容：1、有目标（公司总体目标，总体目标分解后，各个部门的目标，任务的分解），2、有激励（有相关的激励政策，推动方案有效进行）3、有方法（有效的降成本的方法）。
三、训练营结束后的感想
虽然不能具体地教学员怎么记账报税，编制报表，却开阔了学员的视野，和处理高层事务的方向。非常务实，接地气。在实际工作中可能因为岗位职位的问题，在训练营的东西不一定能立马用得上，但为处理相对高层次的事务，提供了一个指引，为将来走上高层高位，储备相应的知识和能力。还有一点就是越学习，越觉得自己能力不足，欠缺越多。

导 读

财务总监履新欲立稳脚跟，建议分三步走。第一步，三缄其口，多观察、多倾听、多客套，切勿随便发表意见。第二步，抓基础、抓细节、找共识，做一些明面的、大家都认可的改进。第三步，找一个薄弱点，争取总经理的认同，重点突破。第一步是为了了解情况，第二步是为了获得认可，第三步是为了证明价值。

既然是履新，指的是财务总监到一个新公司任职或者刚被提升到财务总监的位置上。新官上任，财务总监往往会有一种无形的压力。因为到了一个新位置，每个人都希望能在最短的时间内得到上上下下的认可。要得到认可，就要做出一定的成绩，以此证明自己的能力。越是这样，财务总监履新时怎么开展工作，怎么最高效地做出成绩就变得重要了。在此，我想给新晋财务总监几点建议。
                             


一不要太急于表现

初涉财务总监职位或空降履新，熟悉情况非常重要。在熟悉情况之前，财务工作宜先按照以前的流程开展，不要急于变革。运转一段时间后，再琢磨现有的做法有无弊病，有无改进空间。只有了解了情况后，才有可能提出有针对性的、可行的改进方案。即便如此，改进也不宜马上就施行。因为很多的弊病并不是说你来了才发现，很可能公司早就知道了。知道了还解决不了，自然有解决不了的道理。

二先解决老板着急的问题

一定要知道老板用你的想法是什么，老板最着急要解决的问题是什么。搞清楚后，应该优先解决老板着急的问题，而不是自己发现的重要问题。先解决了老板的难题，等于是向老板证明你的能力，这样做下来更容易获得老板的认可和信任。这会夯实你在公司的立身之本。此后，可循序渐进向老板提出更多的建议，争取获得更多的支持。

三工作推进要先易后难

也许需要改进的工作千头万绪，优先序如何排列，有几个原则需遵循：

1优先做个人能控场的工作。这类工作局限在财务部门内部，不需要跨部门配合，也不需要领导授权。如会计合规性、资金管理等，改进的阻力小，变革的风险低，做好了，能让财务部门的工作面貌焕然一新，新晋财务总监易在下属面前塑造一个务实的形象。

2制度和流程依需要而建。制度与流程建设是内控方面的工作，做好了，能降低财务总监工作的风险。无疑，制度流程建设非常重要，但要注意了，别指望一口气吃成胖子。一个公司如果管理粗糙、制度和流程欠账太多，建立时要循序渐进，需要给大家一个认可、熟知、接受的过程。制度建设要一步步来，先易后难。这个“易”是指，普遍接受的制度流程优先订立。3财务管理类工作随着对业务的熟悉逐步到位。预算、财务分析、税收筹划等工作，需要对业务熟悉后才能做得接地气。不了解业务，财务管理会搞成假大空。财务总监要主动切入业务，逐步建立自己的话语权，让业务觉得财务工作是有价值的。

四站稳脚跟后再搞变革
变革难，管理方面的变革尤难。变革要打破旧有的利益格局，如果尚未站稳脚跟，就去搞管理变革，可能的结果是：①提了没有人附和你的想法；②你的变革思想得不到总经理的支持和认可。这样一来，等于你在放空炮，放了空炮就等于把自己架到火上烤。这会让你在新单位的形象黯然失色。所以站稳脚跟和得到广泛支持前，不要试图做管理变革。

五得到老板的信任至关重要

财务总监履新后，早期的工作要尽量围绕获得老板信任来展开。怎么做到这一点呢？一方面，要让老板感觉到，你做的每一件事情都是对他有利的，都是在帮他，都是在为他着想。另一方面，事情要争取做成。这两个方面同时做到后，你才有可能得到老板的欣赏与信任。

[table=98%] [tr][td=7,1,717]

[img=76,53]file:///C:/Users/zyh/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif[/img] [table] [tr][td=7,1,717]岗位说明书[/td][/tr] [/table]

[/td][/tr] [tr][td=1,2,48]一般属性[/td][td]

职位名称

[/td][td=2,1]

财务总监

[/td][td]

所属部门

[/td][td=2,1]

财务部

[/td][/tr] [tr][td]

直属上级

[/td][td=2,1]

总经理

[/td][td]

直属下级

[/td][td=2,1]

财务主管、会计、出纳

[/td][/tr] [tr][td=48]岗位职责[/td][td=6,1,669]

1、参与公司战略规划，负责组织制定公司财务计划、根据目标管理编制部门预算； 2、执行并监控公司财务计划、预算制度的实施情况； 3、监控公司各部门日常经营、费用情况，对异常情况及时汇报并提出改进、处理方案； 4、 全面负责公司财务部门（6人以上）日常管理工作； 5、 负责部门制度、流程的制定、修改、完善、执行和监督工作； 6、 根据公司实际情况编制及修订财务制度、相关财务流程； 7、 负责根据报表进行财务数据分析工作，并按时限提交至公司领导； 8、 协调本部门与公司其它业务部门的协作关系； 9、 协调与税务、银行及其他对外职能部门的业务关系； 10、 参与本部门选聘、考核、指导下属工作； 11、 完成公司领导交办的其它事务。 （货币资金管控；制定财务战略；内部预算管控；税务筹划；财务团队培养；财务数据分析；建立成本核算体系；建立绩效考核体系；健全财务核算体系；组织年度审计工作；）

[/td][/tr] [tr][td=48]任职资格[/td][td=6,1,669]

1、 具有8年以上财务管理经验； 2、 熟悉各项财务政策法规，在国内金融机构具有良好的人脉关系融资渠道及很强的融资能力； 3、 具备良好的职业道德操守和不畏困难、敢于担当的职业精神，具有敏锐的洞察力和良好的风险防范意识； 4、 认可企业发展战略，身心健康，年龄在35-45岁之间 5、 有制造业财务管理工作经验优先.； 6、 有动能的人；

[/td][/tr] [tr][td=48]职业发展[/td][td=6,1,669]

1、 公司提供市场合作化模式，平台共同创业机会，实现老板梦； 2、 完善的自我能力提升及课程训练； 3、 广阔的发展空间，公平的晋升机会； 4、 良好的工作环境及团队氛围； 5、 有意愿的人，有想法的人，想内部创业的，成为公司合伙人； 6、公司实行四化（自主化，市场化，合作化，标准化），为有梦想的人提供发展空间；

[/td][/tr] [tr][td=48]福利待遇[/td][td=6,1,669]

1、 一经录用将签订劳动合同，并缴纳五险； 2、 每年可享受法定节假日，带薪年假等福利； 3、 薪资待遇根据个人能力决定，高能力决定高工资； 4、每年两次旅游；一次体检； 5、公司提供可针对专业外出带薪学习的机会及出国学习考察的机会； 6、公司具有丰富的企业文化，包括孝文化，爱文化，PK文化等让我们一起在快乐中工作，在工作中寻找快乐；

[/td][/tr] [/table]

9月17日，利用中秋假期宝贵的时间，广州财务总监资源平台的几十位同仁小聚凯港酒店，一石受邀进行了多角度审视全面预算管理的主题分享，附件为分享过程中使用的一些资料。 预算季已经开始，分享给大家。

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作为要进入资本市场的企业，无论是去新三板挂牌还是进行IPO上市，面临的首要问题就是财务规范。财务规范是一项贯穿企业挂牌和上市过程始终的最重要工作，财务规范问题是企业挂牌受阻和上市发行审核被否的主要原因之一，而税务问题又是许多财经媒体及各方关注质疑最多的问题。

新三板挂牌和IPO上市过程中，公司的财务总监及相关财务人员作为主要的参与者和筹划者，是企业财务价值展现最重要的把关者，是决定企业挂牌、上市成败的关键岗位。一个优秀财务人员能够在企业挂牌和上市过程中节省大量时间，节约不必要成本，避免由于财务工作不扎实而出现麻烦。

财务总监作为企业上市和新三板挂牌过程主要的参与者和筹划者，是企业财务价值展现最重要的把关者，是决定企业成败的关键岗位。一个优秀的财务总监能够在企业上市过程中节省大量时间，节约不必要成本，避免财务工作不扎实给企业资本之路带来麻烦。

关于企业财务总监（CFO)：一名现代意义上的CFO，工作内容不仅仅局限于财务报表的制作，财务会计活动的管理，还必须从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须大量接触资本市场的财务管理知识和信息；用全面发展战略的眼光做好上市筹划，跟企业一起在资本市场上成长！

一、景津环保：公司财务总监是否具备任职条件

景津环保（832899）挂牌申请文件之研读(2)

【问题】：公司财务负责人会计从业资格证书未及时年检是否影响任职条件的认定

根据景津环保股份有限公司（“景津环保”）挂牌申请文件披露的信息显示，公司财务总监李东强先生因工作变动原因，会计从业资格证书未及时年检。

根据《会计法》第三十八条规定：“从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格证书。担任单位会计机构负责人（会计主管人员）的，除取得会计从业资格证书外，还应当具备会计师以上专业技术职务资格或者从事会计工作三年以上经历。会计人员从业资格管理办法由国务院财政部门规定。”

对核查李东强先生是否具备担任景津环保财务总监的任职条件，主办券商取得了李东强先生持有的注册会计师证书、（企业）会计师专业技术资格证书以及会计从业资格证书，并对其履历情况进行了核查。

根据景津环保《公开转让说明书》披露的李东强先生履历信息显示：

李东强，中国国籍，无境外永久居留权，1968年出生，研究生学历，中国注册会计师。

2001年至2005年在岳华会计师事务所任高级项目经理；

2005年至2008年在北大方正集团有限公司任会计核算经理；

2008年至2009年，在赛尔新概念网络有限公司任财务经理；

2009年至2010年在北京盖博瑞尔科技发展有限公司任财务总监；

2010年至2011年任通裕重工股份有限公司财务负责人助理；

2011年至2014年任通裕重工股份有限公司财务负责人；

2014年至2015年2月代理公司财务负责人职务；现任公司董事、财务总监。

根据核查情况，李东强先生从事会计工作达到三年以上。同时，李东强持有注册会计师证书、（企业）会计师专业技术资格证书以及会计从业资格证书，但因工作变动原因，会计从业资格证书未及时年检。

根据中华人民共和国财政部第73号令《会计从业资格管理办法》第三十六条规定：“取得注册会计师证书，目前尚在从事会计工作的，经本人申请并提供单位证明等相关材料，会计从业资格管理机构核实无误后，发给会计从业资格证书”。鉴于李东强先生已取得注册会计师证书且从事会计工作，符合会计从业资质证书免试发放条件，目前已向德州市财政局申办新的会计从业资格证书，德州市财政局和山东省财政厅已审核通过，证书在发放过程中。

综上，经核查，主办券商认为：公司财务负责人李东强先生工作经历符合法律、法规规定的财务负责人任职条件；同时，李东强先生持有注册会计师证书、（企业）会计师专业技术资格证书，具备担任财务负责人所需的专业能力，且“取得注册会计师证书，目前尚在从事会计工作的”的人员，符合会计从业资质证书免试发放条件，德州市财政局和山东省财政厅已审核通过，证书在发放过程中。因此，公司财务负责人李东强先生符合《会计法》第三十八条规定，具备任职条件。

二、企业财务总监必知的8大要点

新三板挂牌企业层出不穷，日均基本上有20家。财务总监作为企业决策层，该如何从这些让自己的企业中脱颖而出呢？

企业财务总监应该注意一下几点：

高新技术企业身份要真实；

主营业务要突出；

同业竞争要处理；

持续经营有保障；

资金占用要尽早解决；

财务处理要真实；

股权激励要规划；

企业运作需规范。

1、高新技术企业身份要真实

拟挂牌新三板的高新技术企业认定容易在研发费用占比和研发人员占比两个方面出现问题，《高新技术企业认定管理办法》规定指出，年销售收入在2亿元以上的企业，要申请高新技术企业，最近一年研究开发费用总额占销售收入总额不低于3%；最近一年销售收入在5000万元至2亿元的企业，比例不低于4%；最近一年销售收入小于5000万元的企业，比例不低于6%。同时，在《高新技术企业认定管理办法》中有一项明确规定：具有大学专科以上学历的科技人员占企业当年职工总数的30%以上，其中研发人员占企业当年职工总数的10%以上。

2、主营业务要突出

通常情况下，公司的主营业务收入应当占到总收入的70%以上，主营业务利润应当占到利润总额的70%以上。比如软件开发为主营业务的企业，旗下有从事文化传媒的小规模子公司，这些子公司与公司的主营业务并没有紧密联系，应当对其进行重组，使公司集中于主业。

资产重组一般遵循以下原则：1.符合公开、公平、公正原则，如重组的资产一定要有第三方机构进行评估，出具评估报告书；2.符合现行有关法律、法规原则，如《资产重组方案》要股东大会审议通过；3.有利于公司形成清晰的业务发展战略目标，合理配置存量资源；4.有利于突出公司主营业务，形成核心竞争力；5.有利于提高公司盈利能力和持续发展能力。

3、同业竞争要处理

具体关注内容包括：同一实际控制人之下是否存在与拟挂牌企业同业竞争的企业；公司高级管理人员是否兼任实职，财务人员是否在关联企业中兼职；公司改制时，发起人是否将构成同业竞争关系的相关资产、业务全部投入股份公司。有三种方式在解决同业竞争时经常为企业所用：

（1）以股权转让的方式将同业竞争公司转为拟挂牌企业的子公司；

（2）注销同业竞争公司，这种情况多发生在同一实际控制人之下有两个和两个以上同业竞争企业，注销其余同业竞争企业不对实际控制人产生影响；

（3）拟挂牌企业回购同业竞争公司的业务和资产。此外，根据具体企业情况，以协议买断销售、以市场分割协议解决和充分论证同业但不竞争等方式也可解决同业竞争问题。

4、持续经营有保障

虽然新三板挂牌条件中并无明确的财务指标要求，对企业是否盈利也无硬性规定，但企业的持续经营要有保障，即企业经营模式、产品和服务没有重大变化，在所处的细分行业有很好的发展前景。

要解决这一问题可以从三方面入手，一是委托专业的咨询机构对产品进行合理定义；二是业务要配合专利申请、知识产权保护、专家鉴定等活动，特别是要把有针对性的技术查新资料作为补充材料提供给监管机构，尤其是技术的未来趋势及可替代性技术优劣势的分析；最后，行业数据推理过程要清晰，要有详实的调研工作底稿。

5、资金占用要尽早解决

许多中小民营企业在发展初期都存在“公司个人不分”的问题，即公司的资产、账户与个人的财产、账户有一定的混用现象。

对于拟挂牌企业与关联方的资金拆借、资金占用问题，关键是尽早规范，不将问题带到以后的挂牌公司。重组、以股利冲抵、转为委托贷款等措施都是极为有效的解决办法。

6、财务处理要真实

财务数据直接反映了企业的经营业绩。企业应在尊重客观事实的基础上尽可能给出合理解释。例如，如果企业的原材料价格受国际市场影响较大，则对企业运营而言是一种很大的不确定性，但如果企业能对自己的风险转移能力给出有说服力的论证，则“原材料价格波动大”不但不会对企业经营业绩带来负面影响，反而体现了企业的一种竞争优势。另外，公司的销售费用率大幅低于同行业，公司的流动比率较同行业公司高，而资产负债率较同行业低等问题，主管部门都会要求企业做出合理的解释。

7、股权激励要规划

对于企业而言，人才是核心竞争力。仅靠高工资留住人才的做法一方面成本较高，另一方面也无法应对同行业已上市公司的股权诱惑。但股权激励是一个系统工程，涉及管理、法律和财务等方面的问题，如果没有提前规划，诸如稀释多少股权？如何定价？与业绩如何挂钩？会计如何入账？等问题在挂牌改制时会接踵而至，而此时再处理的难度会加大。

在具体的操作上，首先，要精选激励对象，股权激励要在战略高度上给予人才足够的重视，以期激励对象为公司的发展做出重大贡献；其次，激励股份要分期授予，每期分别向激励对象授予一定比例的股权；再次，作为附加条件，激励对象每年必须完成相应的考核指标，并设置好完不成目标、严重失职等情况下的股权处理意见；最后，对于考核指标，公司也需制定详细、明确的书面考核办法。

8、企业运作需规范

中小民营企业容易在生产经营不规范、资产权属、环保、税务、“五险一金”等方面出现问题。如公司变更为股份有限公司时，未按要求进行验资，导致注册设立存在瑕疵；租用的厂房产权手续不完善，其生产基地租赁方尚未取得合法的土地证和房产证；连续因环保项目违规，遭到项目所在环保部门的处罚；采取采用内外账方式，利润并未完全显现，挂牌前面临税务处罚和调账；在报告期内按当地社保缴纳基数下限给员工缴纳社保，而非法律规定的实际工资，并且未严格执行住房公积金管理制度。出现这样的问题，企业一定要明白：彻底解决问题、切实规范运作才是根本，才是万全之策。

三、新三板挂牌意见反馈中的审计红线（财务总监必备）

1、财务与业务匹配性

【请主办券商、会计师结合行业特点、产品或服务类型、关键资源要素、采购模式、销售模式、盈利模式、收付款政策、客户及供应商类型、主要业务合同等，比照《企业会计准则》核查公司财务报表相关科目的会计政策及会计处理、列报是否与实际业务相匹配。】

审查项目时看财务报表应当结合业务看公司财务，不应埋头看财务报表。因为财务和业务部分有不同的人员执笔，可能会有很大差异。

（1）、案例：销售收入的真实性

某公司为原申报IPO项目，后撤回材料开始申报新三板，报告期包括2012年度、2013年度。由于2012年度销售给客户的部分商品发生退货情况，退货金额较大，2013年度，经过董事会、股东大会决议采取追溯重述去调整2012年度相关报表金额。退货的客户主要为经销商。主办券商及会计师发表意见，认为调整后的收入真实完整。

本案是通过经销商压货虚增收入的典型案例，经销模式下的收入是很容易被调整的。主办券商要核查收入的真实性，以及关联性。在分析成本构成的时候要注意逻辑性，以及存货情况说明采购总额、营业成本之间的勾稽关系。

（2）、案例：成本真实性

某公司被举报，公司报告期内为做账与前关联企业员工签订虚假的服务合同。律师认为合同内容不真实，无效的。会计师解释合同对应的金额是实际发生的成本，入账正确。券商解释因为凭证过多，通过签订几笔合同的方式方便装订入账，成本是真实发生的，不存在违法违规。

公司成本真实性存疑，该事项已移交监管组进行后续处理。

（3）、案例：收入与成本不匹配

某公司为建筑施工类企业，采用《企业会计准则第15号-建造合同》进行收入确认。计算完工百分比时收入与成本不匹配。收入按照客户确认的进度单，成本按照实际发生成本与总成本的比重。收入进度与成本结转进度存在差异，最终修改财务报表。按照客户确认的进度单确认收入与成本的完工百分比。

在我们这边审查时有好几个这样的案例，调整财务表报的。审核时收入与成本的匹配性是关注的重点之一。

（4）、案例：核定征收

某公司报告期为两年一期，第一年核定征收，第二年改为查账征收。认定为核定征收的依据是企业成立之初因业务规模小，财务核算不健全，经主管税务机关批准实行核定征收方式申报缴纳企业所得税。随着公司规模增长，财务核算水平的提高，经公司申请税务主管机关批准公司自2011年所得税按查账征收方式重新计算，并转为查证征收。公司补足税款，税务局出具无违法违规证明。

重点关注会计核算是否健全，税收缴纳是否合规。对于核定征收的企业，至少申报期最近一期应该采用查账征收。

（5）、案例：系统集成企业软件产品多申报退税

某公司为系统集成企业，其中软件产品享受实际税负超过3%的部分即征即退的优惠政策。但公司申报退税的计算过程与法定的退税计算过程存在差异，导致2014年度多申报退税，存在被税务部门处罚的风险。

公司承诺2015年度开始严格按照法定的计算发放申报退税，并与税务局进行沟通，税务机关表示不予追究。主办券商与律师发表意见，不构成挂牌的实际障碍。

（6）、案例：变更收入确认时点

某公司销售产品的同时提供安装服务，申报时收入确认时点为发货时确认收入，经反馈后，主办券商及会计师认为收入确认不谨慎，修改收入确认时间，并进行追溯调整，被采取监管措施。

某公司为运营商整体提供解决方案，报告期内变更收入确认时点，由初验确认改为终验确认。对财务报表的影响较大，公司充分披露了原因，对财务报表的影响等。主办券商和会计师也发表了意见。

2、持续经营能力

【自我评估：公司应结合营运记录（可采用多维度界定，如：现金流量、营业收入、交易客户、研发费用、合同签订情况、行业特有计量指标等情况）、资金筹资能力（如：挂牌并发行）等量化指标，以及行业发展趋势、市场竞争情况、公司核心优势（如：技术领先性）、商业模式创新性、风险管理、主要客户及供应商情况、期后合同签订以及盈利情况等方面评估公司在可预见的未来的持续经营能力。如果评估结果表明对持续经营能力产生重大怀疑的，公司应在公开转让说明书中披露导致对持续经营能力产生重大怀疑的因素以及公司拟采取的改善措施。

分析意见：请主办券商结合上述情况论证公司持续经营能力，并就公司是否满足《全国中小企业股份转让系统挂牌条件适用基本标准指引（试行）》中关于持续经营能力的要求发表意见。】

（1）、持续经营能力-持续亏损关注点

已挂牌的持续亏损企业：纳晶科技、第六元素、众合医药等。

关于存在亏损的企业，关注报告期内具备持续经营记录；亏损原因；可采用多维度分析持续经营能力，如：现金流量、营业收入、交易客户、研发费用、合同签订情况、行业特有计量指标等情况、资金筹措能力（如：挂牌发行）等量化指标，以及行业发展趋势、市场竞争情况、公司核心优势（如：技术领先性）、商业模式创新性、风险管理等方面分析公司持续经营能力，就是否具有持续经营能力发表意见等。

（2）、持续经营能力-资不抵债

某公司合并报表最近一期末净资产为负数，但是母公司财务状况良好。净资产为负数的主要原因在于报告期内新设子公司前期投入较大且未取得收入，公司主要采取债务融资方式，导致合并报表净资产为负数。

公司结合营运记录、公司竞争优势、母公司营运情况、获取现金流能力等详细分析了持续经营能力，充分披露了子公司对合并报表的影响，对新设子公司的相关风险进行了充分揭示，并且在挂牌同时做了定向增资，挂牌前净资产已转正。

主办券商及会计师对持续经营能力进行了多维度的论证并发表意见。

3、关联交易

关联方资金（资源）占用：请公司披露并请主办券商及律师核查以下事项：

（1）报告期内公司是否存在控股股东、实际控制人及其关联方占用公司资源（资金）的情形，若存在，请披露、核查其发生和解决情况。（2）公司防范关联方占用资源（资金）的制度及执行情况。

（1）、案例：变相占用公司资金归还

报告期内，公司存在超额分配股利，导致未分配利润为负数，且截至申报基准日未进行规范，属于股东占用资金为规范，必须进行规范。依据《挂牌条件适用基本标准指引（试行）》之合法合规经营条款，公司报告期内不应存在股东占用公司资金、资产或其他资源的情形。如有，应在挂牌前与已归还或规范。

关注公司关联方是否变相占用资金、资源等情形，是否规范。

4、其他关注问题

(1)、解释毛利率变化、成本构成变化等问题时应当有逻辑性。例如，某公司的成本构成中原材料的占比大幅提高，其主办券商解释为原材料采购量增加，这就属于明显缺乏逻辑性的解释。

(2)、要关注现金收支占比较高的企业。例如农业企业，向个人采购或向个人销售，现金收支占比高，审核时应当尤其关注其内部控制系统的有效性，证据应当充分、完整。

(3)、要关注税收缴纳的合法合规性。例如某企业计算增值税即征即退数额的方法与规定的方法有所不同，导致其少缴了少量税款。鉴于当地税务机关出具了相关说明且金额很小，这一事项未成为其挂牌的实质性障碍。

四、新三板财务造假案例和解决方案

案例一粉饰报表图上市

操作手法：通过调节营业外收入，骗取虚假补贴；调节公允价值；虚增应收账款等方式虚增收入粉饰报表。

提前确认收入

提前确认收入是拟上市企业操纵利润的惯用手法。据深圳一位注册会计师介绍，在实际操作中，企业提前确认收入与应收账款的增加息息相关，一些企业为了到达上市目标，与经销商签订虚假的销售合同，计入应收账款，从而增加收入和增加利润;或者企业直接利用开具假发票、白条出库等手段进行收入虚增。

一位投行人士指出，在IPO审核过程中，如果预审员认为收入存在虚增的行为，会让保荐机构、会计师事务所等中介机构详细核查并出具报告。

推迟费用确认

对于企业利用推迟费用确认的手法"调整"利润，上述深圳注册会计师指出，一些企业将本在当期发生和了结的费用刻意延迟到下期确认，或分期进行摊销，这都会造成降低成本进而虚增利润。

"一些拟上市企业绝对利润很小，不符合上市的条件，但同时此类企业的利润调整空间也最大，推迟费用确认和提前确认收入等手法在这些企业中最为常见，监管层应对的办法通常是对企业的行业地位和产品占用率进行核查，如果较低，存在刻意调整利润的行为。"一投行负责人表示。

典型案例：遵义钛业

证监会针对IPO在审企业“财务打假”行动中出现戏剧性的一幕。“过而不发”长达四年之久的贵州遵义钛业股份有限公司日前突然公告称“主动撤回首次公开发行股票并上市的申请材料”，成为A股IPO过程中“主动”撤回第一例。

据了解，遵义钛业退出IPO竞逐的主要原因是，四年来业绩下滑以及财务数据上的巨大变更。

“上市前业绩步步高升，一旦上市就出现变脸，这样的财报大多是经过粉饰后的。”一位投行人士表示。

巧合的是，1月9日证监会宣布首次开展IPO再审企业2012年度财务报告专项检查工作。1月10日，遵义钛业便“主动”退出IPO之路。虽然遵义钛业在公告中特别突出“主动”、“为了公司长远发展”等原因，不过市场人士认为遵义钛业的选择可能是无奈之举。

“一方面可能考虑到证监会针对IPO再审企业的财务打假可能会伤到公司；另一方面经历了长期的过而不发，公司在财务数据上确实存在很大的变动。”熟悉IPO的市场人士说。

证监会公开信息显示，2008年4月24日遵义钛业正式在证监会网站上发布招股书。2008年4月29日，遵义钛业首发审核顺利通过。不过，此后遵义钛业在IPO之路上再也没有前进半步。

案例二 夸大募投项目前景

操作手法：通过买通调查机构制造假研报；虚报产品定价；虚报市场地位和市场需求等方式夸大募投项目。

典型案例：绿城水务瑞明工业

2011年11月14日，绿城水务IPO申请遭到发审委的否决。当时对于公司被否的原因有很多版本，其中包括公司突击控股关联交易公司，暗藏利益输送。

随着证监会的公示，真相也浮出水面。绿城水务因募集资金投向问题被否，与绿城水务同时被否的还有瑞明工业，被否原因均出在募集资金投向上。

绿城水务募投项目投资总额为10.33亿元，当中的8.77亿元用于污水处理项目，但是公司污水处理收入是根据自来水用水量及物价部门核定的污水处理费单价确定，因此该部分募投项目的达产不仅不能导致收入及利润的增加，反而可能导致短期内经营业绩下滑。

瑞明工业募集资金拟投资新增的年产150万件汽车发动机汽缸盖项目，与之前已经规划的产能相重复。由于不能对产能规划文件和供货合同进行适当说明和分析，公司的募资请求也被发审委否决。

案例三 故设关联交易迷宫

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关联交易非关联化

当一家企业进行财务作假时，首先想到的办法往往是运用关联交易非关联化的手段，此种方法最为简单易行同时也最为隐蔽。

为了解决关联交易中利益输送过于明显的问题，投行一般采用"卖"的操作手法，即把关联公司股权转让给第三方，拟上市企业由此开始与转让后的公司或第三方展开隐蔽且通常是大宗的交易。

"通过关联交易非关联化的处理，既可以增加收入，也可以提高毛利率，还可以变相冲减费用，具体的操作方法可以有很多种，比如原关联企业向拟上市企业低价提供原材料，或高价购买产品，或对企业财务费用进行报销。"独立资深财务人士孙进山指出。

对于此类操作手法，一位投行人士指出，监管层在审核的过程中，重点会关注交易的程序是否有问题，以及交易的价格是否公允。如果交易的价格明显高于或低于公允价格，就有理由进一步认定是关联交易非关联化;如果最终被认定，监管层将要求企业注销原关联公司或者直接否决IPO申请。

操作手法：通过与关联公司或隐秘的关联公司进行关联交易，以不公允的价格买入或卖出产品，调节收入或支出报表。

2.隐蔽的非关联方利益输送

由于拟上市企业对于重大关联交易负有详细披露的义务，因此有企业开始进行隐蔽的、灰色的非关联方交易以规避披露义务，进而实现操纵利润。

据一位投行人士透露，此类较为隐蔽的利益输送手法主要有：员工减薪、供应商减价供应、经销商加价提货甚至囤货，PE股东通过皮包公司为拟上市公司报销费用或虚增收入、地方政府通过减税或增加补贴收入等形式。

该投行人士以员工减薪以及供应商减价供应为例说明："在实际操作中，企业会向员工和供应商等关联利益方做出承诺，即实现上市后进行利益补偿，然后双方达成默契从而进行隐蔽的利益输送。"

此种操作手法已经引起了监管层的警惕。据了解，比如一家企业存在严重的税务依赖时，过会的概率就不会太大;如果进货或销售价格明显不符合市场水平时，预审员将会要求保荐机构对此进行详细核查并予以充分解释。

3.明显的关联方利益输送

虽然重大关联方交易历来是监管层核查的重点，但仍有拟上市公司频繁利用关联交易进行利益输送。

以近期一家被暂缓上会的拟上市企业为例，预披露招股说明书显示，该企业于2005年成立伊始并没有购买厂房和设备，而是转向关联方股东进行低价租赁;在2005年末和2006年初，该企业两次与关联方股东签订大额销售合同;此外，该企业于2008年还向关联方低价购买多项专利。

深圳某券商投行部总经理指出，这是典型的关联方利益输送，被监管层认定为缺乏独立性且涉嫌不当的关联交易。

典型案例：苏州通润

虽然是二次上会，但苏州通润依然未能通过发审委的火眼金睛。公司故设关联交易让人无法看透财务真实性。

公司在报告期内与关联方铸造厂存在持续的关联采购。尽管2010年5月起苏州通润终止了该铸造厂的合格供应商资格，但新的供应商永辉铸造仍有约426万元的产品系通过向铸造厂采购获得。尽管公司采取了补救措施，但由于实施时间尚短，最终被再次挡在A股门外。

证监会发审委最终认定公司在关联交易问题上无法撇清关系。

早前，苏州通润首发申请被否，市场普遍猜测被否原因与关联交易有关。苏州通润此后进行了更换采购商、控股股东出售关联公司股权等一系列突击调整，但是此次上会前又被媒体曝出偷漏税、买卖双方销售数据不符等问题。

典型案例：参仙源被立案调查 或涉财务造假

新三板公司参仙源刚刚停牌筹划重大资产重组，就遭证监会立案调查，从公司公告内容看，调查或与其财务问题有关，公司表示：“近期已对自身财务数据进行自查。公司将根据工作进展，第一时间披露自查结果。如在自查中发现错误，公司将做出更正处理，进而有可能影响公司往年利润。”

由此，这家以山参种植为主业的企业，成为年内第12家被调查的新三板挂牌公司。但若调查结果涉及财务造假，则在新三板中尚属罕见。而此前，也有同处人参行业的A股上市公司因媒体质疑其隐瞒关联交易涉嫌业绩造假等问题遭证监会立案稽查，并最终受到监管处罚。

关联方大客户贡献七成销售

成立于2006年的参仙源，在2012年尚处亏损状态，2013年起却终于找到生财之道，开始大量销售人参。也正是从2013年开始，参仙源的大客户只有一个，其采购额占公司总营收的七至八成，该客户就是受控于同一大股东的“兄弟”单位——参仙源酒业。

财报显示，2012年，参仙源的营收为7545.77万元，亏损2329.07万元；2013年，参仙源扭亏为盈，营收骤增至1.98亿元，净利润也达1.15亿元。在2013年的业绩构成中，其所谓“野山参”销售收入为1.42亿元，占总营收的71.62%，而买家只有一个，即参仙源酒业。

据公司在《转让说明书》中的解释：因“野山参”生长环境和年限的特殊性质，公司经过多年种植和培育，于2013年才开始展开销售。参仙源酒业由北大医疗产业集团有限公司控股，主要产品为依托“野山参”生产的人参酒。参仙源酒业与公司于2012年12月15日签订了为期三年的《购销协议》。目前公司“野山参”产品销售给单一关联方客户参仙源酒业，主要原因系生长期十五年的“野山参”是稀缺性资源产品，公司为优先保证参仙源酒业的需要所致。

需说明的是，在2014年11月27日发布的《转让说明书》中，参仙源酒业的股权结构为北大医疗集团持股51%，于成波及其夫人全资控股的北京碧水投资有限公司（简称“碧水投资”）持股49%；而碧水投资当时持有参仙源88.49%股权，于成波也是参仙源的实际控制人。不过，根据参仙源2014年年报披露，北大医疗集团已于2014年10月21日、11月1日将所持参仙源酒业的股权全部转让给碧水投资。也就是说，在参仙源挂牌新三板之时，参仙源酒业已被于成波全资控股。

到了2014年，参仙源酒业的收入支柱作用愈发明显。财报显示，参仙源2014年实现营收1.16亿元，同比减少41.41%，净利润6630.64万元，同比减少42.18%。在当期营收中，参仙源酒业再次贡献9251.91万元，占公司总营收的比例提升到79.88%。

值得注意的是，同行业某A股上市公司此前被质疑业绩造假的一大关键点就是，该公司2010年起因涉足人参业务业绩暴增，可当年其前三大客户实际均为关联方，公司与上述关联客户所进行的大量人参买卖交易存在巨大的“自买自卖”虚假销售嫌疑。

“遇到公司大客户为关联方的时候，我们通常都会很谨慎，即便表面上看定价是公允的不存在利益输送，其买卖交易也可能有名无实。”有投行人士对上证报记者表示。

挂牌后首年业绩骤降四成

如前所述，参仙源挂牌新三板后第一份年报就遭遇了业绩变脸。2014年，参仙源实现营收1.16亿元，同比减41.41%，净利润6630.64万元，同比减42.18%。

公司的解释为：因为2013年12月公司将持有的辽宁碧水实业发展有限公司（简称“碧水实业”）全部股权转让给碧水投资，故2014年收入仅为公司单体的营业收入。2013年公司单体的营业收入为1.42亿元，报告期较去年下降18.19%，因为公司出于战略考虑，有节奏地控制“野山参”的采挖数量，2014年采挖“野山参”（含散参）15.77万支，销售“野山参”实现销售收入1.06亿元；2013年采挖“野山参”（含散参）20.54万支，销售“野山参”实现销售收1.42亿元。

不过，根据公司在2014年11月《转让说明书》中的披露，碧水实业从成立起，至转让时未分配利润为-5800.48万元，公司以其初始投资成本900万元将其所持有全部股权转让，合并层面形成投资收益。也就是说，碧水实业成立至今还没有赚钱，将其剥离不应该成为公司减少盈利的理由。

而在人参销售方面，除了加工为人参酒之外，2014年还增加了护肤品加工。不过，将参仙源产品用于护肤品加工的客户仍然为关联企业，名为辽宁参仙源生物工程有限公司（简称“参仙源生物”）。据披露，参仙源生物2014年的采购额为1084.61万元，占参仙源当期总营收的9.36%，为公司第二大客户。有分析人士对记者表示：“山参的市场需求在逐年增大市价不断上涨，公司也表示要努力开发新的客户减少大客户依赖，并且，公司刚销售‘野山参’两年，正处于扩展市场占有率和树立品牌的关键时机，此时称要控制‘野山参’的采挖数量，其逻辑似乎难以理解。”

其实，参仙源在公司规范经营和独立性等方面一直存在隐患。公司《转让说明书》提示，公司与关联方的交易活动频繁，其中，2013年度公司销售给关联方参仙源酒业金额为1.42亿元，占同期主营业务收入比例为71.62%。在关联交易的定价方面，与参仙源酒业的“野山参”销售合同的价格是在参照同期市场交易价格的基础上进行定价的，向碧水投资转让碧水实业股权时则未经资产评估，仅按出资额进行平价转让。虽然公司与关联方之间的交易均已经签署了书面协议，但仍存在不规范情形。由于上述公司关联交易的金额和占比较大，公司存在规范经营的风险。

在独立性方面，公司对第一大客户参仙源酒业的销售额占公司主营业务收入的71.62%，且参仙源酒业为公司控股股东碧水投资的合营公司；同时，公司作为反担保保证人，为北京碧水投资有限公司的1.7亿元借款（上述款项已偿还3000万元），向中国投资担保有限公司提供反担保保证，并承担连带保证责任；此外，公司与实际控制人和控股股东都存在大额交易，公司还持续与关联方频繁发生资金拆借行为

案例四 故意瞒报内控事故

操作手法：隐瞒内部控制混乱、管理落后甚至安全事故等公司问题骗取上市资格。

典型案例：千禧之星广信农化

千禧之星此番IPO折戟的原因主要是公司无法向发审委证实自身对加盟店的管控能力。

2008-2010年的加盟店收入分别调减2.45亿元、2.24亿元和2.59亿元，后来公司才声称系部分加盟店未使用公司品牌开展经营或者同时经营其他品牌所致。证监会发审委认为，经历如此重大的调整，千禧之星加盟店的内部控制制度是否有效执行难以判断。

广信农化在安全生产管理和环境保护方面的内控制度和执行能力遭到质疑。公告称，2010年1月9日，广信农化的甲基硫菌灵车间反应釜曾发生底阀堵料故障，因处置不当导致3名人员死亡，证监会发审委据此认为该公司不具备上市资格。

案例五 隐藏实际控制人

操作手法：通过进行复杂的股权转让，分散的股权设置和极度分权的董事会，达到隐瞒实际控制人的目的。

典型案例：同捷科技

主体资格是发行审核过程中发审委关注的基本问题，是公司能否公开发行股票的基本条件。近年被否企业主体资格问题的主要表现形式基本为四方面：一是历史出资问题；二是主营业务发生变化；三是实际控制人发生变化；四是管理层出现重大变化。而某些公司却以极其复杂和分散的股权方式让人看不清实际控制人。

如上海同济同捷科技有限公司2009年申报时，报告期内管理层发生了重大变化。同济同捷股权结构分散，没有实际控制人，其中只有3名股东持股超过10%，而公司在整体变更之前董事会成员13名，整体变更之时(2008年3月)董事会成员变更为9名，其中3名为独立董事，只有5名原任董事留任。董事会成员发生了重大变化，不符合创业板上市公司经营管理层在首发前两年没有发生重大变化的规定。管理层出现重大变化成为其被否的重要原因。

对拟上市公司来说，管理层必须有一定的连续性和稳定性。

案例六. 业绩变脸遭定增股东举报

现代农装早在2006年就在新三板挂牌，之后业绩表现一直不俗，营业收入从2006年的4.57亿元增长到2012年的20.33亿元；净利润从2007年的3826万元增长到2012年的4802万元，增长25%，其中2010年和2011年净利润均超过7400万元。2014年1月23日公司发布第三轮股票发行方案，计划定向发行股份4000万股，募集资金3.24亿元，而几个月后公司披露2014年年度报告，公司收入降为17.41亿元，利润由2012年4802万元变为亏损6896万元，2014年更是亏损一个多亿。参与第三次股票发行的机构屡次维权未果，最终向证监会举报，而2015年5月14日，公司终于等来了证监会的立案调查通知。

挂牌公司及相关信息披露义务人应当及时、公平地披露所有对公司股票及其他证券品种转让价格可能产生较大影响的信息，并保证信息披露内容的真实、准确、完整，不存在虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。主办券商应当指导和督促所推荐挂牌公司规范履行信息披露义务，对其信息披露文件进行事前审查。发现拟披露的信息或已披露信息存在任何错误、遗漏或者误导的，或者发现存在应当披露而未披露事项的，主办券商应当要求挂牌公司进行更正或补充。挂牌公司拒不更正或补充的，主办券商应当在两个转让日内发布风险揭示公告并向全国股份转让系统公司报告。会计师事务所等证券服务机构在全国股转系统从事相关业务，应严格履行法定职责，遵守行业规范，勤勉尽责，诚实守信，并对出具文件的真实性、准确性、完整性负责。对于信息披露违规行为，全国股转公司将视情节轻重，实施自律监管措施和纪律处分；违反证券市场相关法律、法规和监管规定的，将依法移送中国证监会处理。

案例七.少列费用

表现形式：

期间费用大幅下降，期间费用率远低于同行业水平

其他应收款余额较大或是较前期大幅增加

固定资产、在建工程、无形资产等大幅增加

少列费用可以增加企业当期的利润，企业的做法一般是将已经发生的费用推迟入账，而将其挂在往来科目上，或是将费用资本化，把不相关的管理费用、销售费用或利息支出，全部计入在建工程或是固定资产。

要识破这一陷阱，投资者可分析企业期间费用的变化趋势，并与同行业的期间费用率进行比较，如发现异常，则需要进一步对其他应收款、固定资产、在建工程、无形资产等科目的余额变化情况进行分析，这样就基本能够发现企业调节费用的操作。

案例八.用八项减值准备调节利润

表现形式：

资产减值准备余额大幅减少

资产减值准备变化趋势与相应资产余额变化趋势严重背离

资产减值变化趋势与该资产的市场行情变化趋势严重背离

会计八项减值准备指的是坏账准备、存货跌价准备、固定资产减值准备等共八项资产减值准备。以存货减值准备为例，企业在每个会计期末要将存货进行成本与市价孰低的测算，如果存货账面价值高于市价，则要对差额部分计提减值准备，如果在以后的会计期间市价又恢复的，可以在前期计提减值的范围内冲回。存货减值准备的计算受到存货结存数量、市场价格、前期计提的存货减值准备余额等因素的影响，部分造假企业会在选取市场价格时进行人为调整，从而达到调节利润的目的。

要判断企业是否进行了存货减值准备的调整，主要要分析存货减值准备的变化趋势和构成存货的主要材料市场价格变化趋势是否一致。以某生产型企业为例，原油在该企业存货中占比较大，期末原油国际市场价格大跌，如企业的存货减值准备不增反减，那就十分可疑了，投资者要格外小心。

企业财务造假的手法五花八门，上述只是几种最常见的手法，现实中出现的情况可能是这几种方式的变形，也可能是其中几种方式的组合。投资者只要了解行业动态，判断企业的动机，认真分析相关数据，就能洞悉其中的玄机。

关于申请新三板挂牌上市申报期

财务核算进行规范工作思路

只要接触过新三板的人，可能都会有一种感觉，那就是对于新三板过程中一些问题的把握标准到底是怎样的。

尽管新三板挂牌企业的透明度和公众性远低于上市公司，同时股转中心也是一直在强调新三板挂牌企业遇到的问题一切都可以商量，但是在一些核心问题上如何在将挂牌企业成本降至最低的情况和满足挂牌企业公众公司基本要求之间找到一个最佳的平衡？同时，这也就是解决了中介机构与挂牌企业之间最根本的矛盾。

对于中介机构来说，对于问题的解决自然是越到位越彻底，最好是不惜一切代价解决得清清楚楚，这样中介机构做项目不仅没有风险并且成功率自然也会高。显然，挂牌企业肯定不会这么想，敢情不是花你的钱，对于企业来说最好是付出最小的代价能够完成挂牌的目标。

如果按照上述拟上市公司的标准来严格要求解决问题，那么挂牌企业很可能是主观上我宁可不上新三板我也不解决问题了，或者客观上就是我想解决，但是你打死我我也解决不了。

所以，我们需要特事特办，以特定的思维来判断和解决新三板挂牌过程中出现的问题：

1、我们在判断问题时，要以挂牌主体作为重点的核查对象，只要挂牌主体保证能够有完整的资产边界、明确有效可行的业务发展模式以及可以预期的未来发展前景就可以了。

2、至于股东控制资产是否全部都纳入挂牌主体以及股东或者实际控制人存在一些瑕疵，如果判断这些瑕疵并不会必然影响挂牌企业的运行或者影响有限，那么我们认为不一定要把这些问题全部解决。

3、关于挂牌企业是不是要把全部业务纳入上市主体，这个同样需要尊重企业历史的发展轨迹以及目前企业解决问题的有效性和必要性，如果目前解决成本太高或者根本不可行，那么我们应该允许企业一边发展一边解决（比如关联交易或者某些情况下的同业竞争）。

4、对于一些小的瑕疵问题，我们应该用一种尽量宽容的问题去看待，如果问题通过时间可以解决，那么我们就等待时间去解决而不是目前强硬解决；如果这个问题是历史原因造成的，那么我们还要尊重历史问题（比如出资问题和业务重组问题等）。

新三板的市场定位毕竟是小微企业或者是刚起步的企业，那么这些企业目前的首要任务是发展或者是怎样让自己好好活下去，企业只有活下去才能期许更好的未来。企业挂牌新三板只是试水资本市场所迈出的小小的一步，不要让这一步影响到企业正常的经营和发展，更不能人为地把这一步无限放大。我们说的更实际一些，这些小企业每一分钱都挣得不容易，每一分钱也都要仔细去花销，所以能不花的钱不花，能不付出的成本就不要付。切记，新三板是来帮助企业的，而不是来祸害企业的。

基于成本便捷以及最大限度支持企业发展的角度考虑，在企业挂牌新三板的条件方面，我们应该体现出最大的容忍性和宽容度，对于一些问题如果不会影响到挂牌主体基本的生产经营和未来盈利，或者一些问题可以通过时间就可以消化，那么就不建议企业在现有情况下付出较高的成本来解决问题。

有问题可以商量，但是这里也需要强调的是，并不是什么问题都可以商量，凡事都要有一个底限。至于新三板挂牌企业的底线和红线到底是什么？

1、挂牌企业不能存在纠纷

挂牌企业需要资产权属完整、股权清晰稳定以及业务明确、持续，最核心的要求就是公司的资产或者股东与挂牌企业相关的资产不得存在瑕疵或者明显的争议，比较常见的问题是股权可能存在争议、资产可以存在第三方提出权利归属、甚至存在股东或者企业存在立案调查的情形等。如果存在这些情形，如果没有解决到位且没有得到一个明确的结论，那么是不符合基本的新三板挂牌条件的。

2、挂牌企业不能存在造假的情形

新三板不管怎么说，不管怎么爱护或者宽容，我们首先要定位挂牌企业是一个公众公司，公众公司基本的要求就是真实，对公众公司管理层基本的要求就是诚信。这里的造假，可能最能够想到的是业绩造假，本来新三板对于挂牌企业的业绩要求就不是很高，如果这种情况还要造假实在是说不过去。当然，财务造假不一定就是业绩造假，还有可能是资产造假。此外，除了常见的财务造假，可能还会存在资质造假、专利造假等其他一些情形。

3、挂牌企业不得存在出资不实的情形

新的公司法明确了对公司注册资本放开监管的理念，同时我们也一直在强调新三板挂牌标准的多样化，于是很多人认为新三板挂牌企业注册资本可以存在虚增的情形，这显然是不对的。注册资本是股东投入企业的资产，同时也是企业发展运营的基本“口粮”，如果这个资产存在虚构的成分，那么企业运行的根基是不稳健的，甚至企业的股东也存在诚信问题。当然，目前政策规定，股东补足出资不需要运行时间。

上述三个方面可能是最常见也是最重要的底线，可能还有其他一些方面的问题也需要我们在实践中重点关注，比如常见的财务不规范问题。一个企业可以说我没有造假，但是我就是财务不规范，相当的不规范，账实不符或者凭证不完整。当然，我们可以要求企业曾经存在财务不规范的历史，也可以理解企业的财务状况和内控不可能达到上市公司的要求，但是挂牌企业至少要建立基本的财务核算制度并且严格执行。

一、申请新三板挂牌申报期的理账（内、外账处理）的基本思路

（一）尽职调查

省略-----

（二）确定目标

对内、外账合并，假设按财务核算进行规范做，主要考虑销售、采购开票加税点及补计相关税费、折旧、租金等，按照《企业会计准则》模拟编制2012年、2013年度利润表、资产负债表，按照《企业会计准则》预测编制2014年度利润表、资产负债表。

初步了解实际的毛利率、利润率、增长率、净利润增长率、资产(负债)比重以及存货周转率、应收账款周转率等指标的情况，有利于企业盈利规划。

虽然新三板挂牌条件中并无明确的财务指标要求，对企业是否盈利也无硬性规定，但对于企业进入资本市场的客观需要来说，企业盈利的持续性、合理性和成长性都显得至关重要。因此，要对企业盈利提前规划，并从政策适用、市场配套、费用分配、成本核算各方面提供系统保障。盈利规划主要包含盈利规模、盈利能力、盈利增长速度三个方面，必须考虑与资产负债、资金周转等各项财务比率和指标形成联动和统一，要注重其内在合理性和后续发展潜力的保持。

另外，税收规划也要同时考虑。

（三）差异原因分析和拟定操作方案

1、对于2012年、2013年财务核算进行规范（账务整理），以2012年、2013年外账（对外报表）为基础，同时，考虑到2014年1月1日后不存在与内、账同时并存，对照2014年1月1日起规范后（按照《企业会计准则》预测编制2014年度利润表、资产负债表）可能的常规情况（毛利率、利润率、增长率、净利润增长率、资产(负债)比重以及存货周转率、应收账款周转率等指标），对于2012年、2013年外账与2014年1月1日起规范后可能的常规情况对比，存在明显的差异或矛盾，对2012年、2013年外账（对外报表）做适当的调整，最后整理成申请新三板挂牌上市的规范后的2012年、2013年账务（对外报表）。

从2013年11月份起到2014年（申请新三板挂牌前），找个时间点，逐步调回至实际情况，2012年、2013年、2014年的财务数据，特别是2013年、2014年的财务数据，尽量不要出现明显差异或矛盾，如有差异或矛盾，应有合理的解释。

******省略部分内容

11、对财务核算进行规范，不是简单的考虑销售、采购开票加税点及补计相关税费、折旧、租金等，要找到相关原始单据或者证明材料，需视具体情况分析。

12、提供《申请新三板挂牌上市申报期（2012年、2013年）财务核算进行规范操作方案》。

（四）可行分析

与公司相关人员讨论《申请新三板挂牌上市申报期（2012年、2013年）财务核算进行规范操作方案》的可行性。

（五）确定操作细则

根据与企业进行可行分析后，提供《申请新三板挂牌上市申报期（2012年、2013年）财务核算进行规范操作细则》。

二、外账情况

（一）利润表情况

2012年、2013年1-9月，各月的。

（二）资产负债表情况

2011年12月31日、2012年12月31日、2013年9月30日明细表.

（三）货币资金情况

1、开户情况（包括与公户有往来的私户）

2、分析发生数情况，存在什么问题，特别是公户与私户的往来，是否存在同样金额进、出没有入账的情况。对2012年1月1日-2013年9月30日期间，银行对账单大额发生的情况是否合理，进行了解分析。

3、记账凭证，支付款项时的手续存在那些不完善（如没有审批单手续）。原始凭证是否齐全，大额的或者性质比较重要的（如关联方的、或者开票部分的）原始凭证之间是否能勾稽一致。

（四）采购情况

1、供应商与品种情况

填写如下表，详见附表，格式如下：

（2012年、2013年1-9月，按月填列）

主要：分析品种与实际采购的品种差异，包括品种数、占采购的比例等，对规范有什么影响。

2、采购记账凭证，了解是否有采购合同以及采购流程等（了解采购模式），手续存在那些不完善（如没有验收手续等）。

3、其他情况（注意采购付款整个流程，合同、发票、付款单位是否一致）。

（五）销售情况

1、客户与品种情况

填写如下表，详见附表，格式如下：

（2012年、2013年1-9月，按月填列）

主要：分析品种与实际销售的品种差异，包括品种数、占销售的比例等，对规范有什么影响。

2、销售记账凭证，手续存在那些不完善。原始凭证是否齐全，大额的或者性质比较重要的（如关联方的、或者开票部分的）原始凭证之间是否能勾稽一致。

3、了解销售模式，收入确认方法，特别是与香港大丰国际、境外客户的货款结算，存在什么问题。简单描述一下相关情况。

4、其他情况（注意销售收款整个流程，是否有签合同，合同、发票、收款对方单位是否一致）。

（六）固定资产（包括模具）

1、落实购入时间，2011年、2012年、2013年1-9月发生数。

2、记账凭证：了解购置合同、发票、入账手续等情况，存在什么问题。

3、是否可进行盘点，与实物资产是否可对应。

4、了解模具的使用寿命（取得相关证明资料）

（七）期间费用

按经营费用、管理费用填写2012年、2013年1-9月发生数。（按月填列）

注：费用里面是否存在非正常费用，如佣金或其他走账用的项目，具体说明情况。

（八）纳税情况

特别是出口的计税。

（九）分析往来账（除实物资产外）明细余额情况

了解2011年12月31日、2012年12月31日、2013年9月30日往来账（除实物资产外）明细余额情况，要一个一个落实，那些是真实存在的，那些是实际不存在，那些可发询证回函确认的。特别是其他应收款或其他应付款要一个一个落实其真实情况。实际不存在的是什么原因形成，对方单位是什么情况，与本单位是什么关系，有无与本单位产生过实际交易，非实际交易手续是否齐全？

（十）水费、电费情况

填写2012年、2013年1-9月水费、电费发生数（入账数）。按月填列

（十一）了解原始报表和申报税的报表

原始报表和申报税的报表，了解、分析相关情况。

不是关注重点，只要不因此出现重大异常，或牵扯重大问题，能解释就可以。

（十二）其他情况。

三、内账情况

（一）利润表情况

简表2012年、2013年1-9月

详见附表，2012年、2013年1-9月，按月填列。

（二）资产负债表情况

暂时取得2013年12月31日明细表。

（三）采购情况

1、供应商与品种情况

实际采购发生数情况(内账包括全厂的采购)

（2012年、2013年1-9月，按月填列）

主要：分析实际的采购的品种，包括各品种占采购的比例等，对规范外账参照作用。

（四）销售情况

1、客户与品种情况

填写如下表，详见附表，格式如下：

实际销售发生数情况(内账包括全厂的销售)

（2012年、2013年1-9月，按月填列）

主要：分析实际的销售的品种，包括各品种占销售的比例等，对规范外账参照作用。

（五）期间费用

按经营费用、管理费用填写2012年、2013年1-9月发生数。

注：费用里面是否存在非正常费用，如佣金或其他走账用的项目，具体说明情况。

四、实物资产在用情况

2013年9月30日货币资金、存货、固定资产、模具等实物资产在用情况。

1、对2011年12月31日、2012年12月31日、2013年9月30日货币资金余额，了解是否与银行对账单余额一致。

2、分别按一厂、二厂、三厂反映：

对2013年9月30日存货、固定资产（2000元以上的）、模具等实物资产进行盘点，包括租用的（如房地产），对未在外账反映的资产要作简单的估值。并统计一下哪些已取得了合法凭证的，那些没有取得合法凭证的等信息。

寻江西财务经理，财务总监工作。

企业预算迫在眉睫，财务总监最应该扮演什么角色？

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财务总监需要全面理解预算在企业经营中的作用，才有助于借助这个有力的工具在管理上发挥巨大作用。预算的功能很多，无法面面俱到的论述，对于实践工作者来讲，也没有那个必要。我们只是讨论一下现实工作中常用的一些想法，结合财务总监的职责和角色，给大家介绍一些做预算的经验与教训，以供借鉴。

　　当我们谈到预算的时候，实际上，战略层面的事情已经解决了。为了在战略实施与执行层面更好地把握企业的趋势和方向，我们需要使用预算这个工具，这应该算是预算最本质的功能了。而财务总监就是要让这个工具在企业中真正发挥其作用。

　　那么，在预算的过程中，财务总监扮演一个什么角色呢?本人结合在多家企业预算管理的经验和预算的功能(尤其是诺基亚公司做的比较好的经验)来谈谈体会;

　　企业长期战略一旦确定，剩下的就是具体执行环节的工作了，预算的主要作用是帮助我们确立一个可执行的明确的目标而非画一个愿景或者远景给我们，这是预算的第一个功能，也就是预算本身具有的计划功能-战略目标的分解和具体化，数字化。

　　所以，预算通常一年编制一次，再长一般就失去其意义了，因为很难预测一年以后将要发生的事情;无论是技术创新、市场竞争的加剧、消费趋势的变化、制造工艺的改进等企业因素，还是自然灾害的发生、宏观经济的景气程度、世界经济的格局、政府管制的变化等外部因素，都会对企业经营产生很大的影响。同时，也会对市场上的其他企业产生影响。这些因素的共同作用的结果就是未来的不确定性。

　　因此，为了实现预算真正的作用，诺基亚公司从2001年就开始将预算由原来的一年一次，改为每半年一次，因为诺基亚公司意识到计划没有变化快，尤其是在电子消费品和通信这个竞争激烈的行业;每6个月一次的预算循环将更加有利于企业确定明确可操作的目标，使耗费巨大人力、物力和精力维持的预算系统发挥最大的作用。

　　财务总监在这个目标的实现上起到战略执行者的角色，他/她必须充分理解企业的战略，清晰绘制企业为实现战略而要得到的短期目标、采取的步骤和经营方针，并与CEO、副总裁、部门主管反复沟通以取得一致意见。否则就是一个闭门造车的目标而非企业可执行的目标;在诺基亚，这个制定企业目标并传达给企业高层的人有两个，一个是总裁，一个就是财务总监，这两个人会对相同的人，在不同的场合，讲相同的观点，使不同的人认识到公司的共同目标，而这两个人也是在各自的渠道上，从上层获得对战略的相同理解后，共同确定的目标和方向。财务总监在这一点上，既是公司蓝图的勾勒者，也是架构师，他们的工作为其他人奠定了基础，并努力把大家带到了同一艘船上。

　　预算被普遍使用的第二个功能当数控制经营行为，使其在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断地在实现目标的道路上前进。公司一般是通过对收入和支出的合理性及其与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向。财务总监可能是企业里唯一全面关注和操作这个工作的人，他必须经常检查各项指标的实现情况，如有偏差要尽快掌握原因并督促寻找改进措施，如若是重大变化而必须改编预算，他也必须在适当的时候提出来，并尽力减少这种影响。

　　在诺基亚公司，财务总监每个月在结帐后的第一个星期，要与所有部门的领导进行交谈，目标就是针对预算执行中的偏差，无论是超过的，还是不及的，都要找到合理的解释。这个合理的解释帮助我们理解经济运行过程中哪些因素发生了变化，哪些是我们可以控制的，哪些是不可以控制的，对我们实现目标会带来哪些影响，我们是改变策略，还是置之不理。我们能否按照既定的方案继续下去，还是要寻求改变以应对挑战进而实现目标?同时，也以此来检验我们目标的可行性。因为年度预算目标的实现与否，关系到公司整体战略是否可行，能否达到我们理想的彼岸。财务总监这时候成了航行在波涛汹涌的大海上的掌舵人，他的理智和洞察力，在确保航行大方向上起到关键作用。

　　预算也被用来作为评价业绩的重要工具，通过实际与预算的比较，目标的完成情况的分析，衡量业绩，贯彻激励机制。在大公司里面，如何通过系统性、体系化的评价方法来评估个人和组织的工作表现和业绩水平，进而激发其潜能发挥更大的作用来为企业创造价值，成了现代企业的重中之重的课题。一个企业的成功，完全靠人力资源的有效调动，团队干劲的充分发挥，再重要的工作和再琐碎细小的事情，都是由人或者一个团队来完成，无论是管理多么规范，流程多么严谨，名气多大的企业，它都不能忽视个人和团队的主观意识和能动性。谁能有效调动人的潜能，谁将是最大的赢家。近年来开发出的很多工具和概念，像EVA，SVA，BSC等等，越来越多的都是关注业绩评价方面的，还有最近正在蒸蒸日上的几个系统提供商如：HYPERION，CARTESIS等都是业绩评价方面的行家;确实有一股取代过去流行的战略、计划、流程、制度、信息系统等管理工具的趋势;业绩评价管理因此成了许多大企业的第一要务。

　　财务总监在这个环境中，成了执行这一功能的不二人选，他/她取代了传统的人力资源主管来主导企业的业绩评价工作。因为在整个这个过程中，从目标的设定、指标的选择、沟通与协调...直到评价结果，都是围绕企业的战略目标和价值创造。尤其是年度评价，都是以预算为基础。因此，在制定预算的时候，已经为业绩评价的有效进行而考虑了相关因素了。而这一套既是财务总监的职责，也是其拿手好戏，自然少不了这个角色落在他/她的头上了。

　　财务总监无法在制定预算时闭门造车，她必须关注组织的能力和发挥，因此，财务总监必须也是一个好的组织管理者和人力资源专家，否则，很难单凭数据和市场指标来管理企业，给组织设定目标和政策;他/她必须在熟悉企业环境与资源配置，尤其是人力资源的能力配置的情况下，制定出切合实际的企业目标，进而不断调动组织的积极性。

　　诺基亚的评价指标体系来自于财务总监办公室，有一组人对公司各个产业、单元和子公司的业绩进行衡量和评价，进而分解指标给各个团队的经理和员工。而这些业绩评价指标的确定是财务控制部门与具体的业务部门经过认真商讨后，在双方都认可的基础上形成的。双方商讨的基础是业务部门为完成预算目标而需要开展的工作的分解;业务需要有目标指导，而在预算目标指导下，预算完成了，自然业绩也就不错，体现了公司的统一性。但在实际工作中，还是有很多企业将预算与业绩评价分开来的，虽然在意识上，这些企业也认可这些原则。但是，在实际运作过程中，客观行动就与之分离了，比如：有的公司是人事部门负责业绩考核，人事部门对预算并不像财务总监一样了如指掌，但是人事部门在平时工作过程中发现的一些问题，就被列到业绩评价的首位。这样，他们关注更多的不是预算结果的实现，而是做工作的过程是否符合规定和有效，这一尺度的把握就将工作过程中经过判断的取舍原则给抛弃了，最终经常造：员工成业绩都不错，就是预算没完成。老总无法向董事会交差，而各个部门和员工的奖金却不少的局面。因此，财务总监肩负起业绩考核的职责也是未来的一个趋势。

　　配置资源功能是预算的基本职能，所谓分配资源-就是合理安排资金、人力和物力，做到收支平衡;从配置资源角度看，预算是在具体的企业、具体的项目上的小战略了。资金流是企业的血脉，最重要资源。企业的经营必须确保正向的现金流，否则企业将走向消亡。虽然现在很多初始组建的公司和一些网络公司在拼命的烧钱，但是在可以预见的时间内，人们有理由相信会出现正向的现金流，只是时间的长短，风险的大小的问题了，在这种情况下配置资源和确保其未来走向，更是财务总监做为商业价值模式架构师的决策能力了。

　　作为资源配置者这个角色，财务总监更多的是在参与进入与退出、取和舍、做与不作的决策过程。企业的CEO可以最终拍板，而在这之前，财务总监必须拿出数据和证据来说话，从这一点上看，财务总监也必须是战略方面的专家。他/她要了解行业，了解商业运营模式，了解项目风险与可行性，了解消费者价值取向和市场竞争情况，了解企业的资源整合能力，了解政策与宏观环境，甚至是了解在某一个领域的具体服务或者产品的市场份额。虽然是简单的钱-投入何方，给谁来花，为什么而花的几件事，但是，它需要财务总监要十分清楚已有的资源和将被投入之处所能产生的效益，做到胸有成竹。

　　在诺基亚公司，财务总监在这一点上有绝对的否决权，如果业务部门的经理无法找到合适的业务和增长点来使用公司的资源，财务总监将不会因为要做事而投入资源，他/她宁愿不做。比如：2002年在全球3G市场不明朗时，在战略未确定时，诺基亚公司就是用帐面的几十亿美元现金回购股票，将价值还给股东，而没有冒然投入到风险极高的领域，在需要资金投入的时候，诺基亚公司又通过股票市场从股东手里获得一些融资，这一还一借意义是完全不同的。

　　预算的是最后一个重要的作用是协调部门关系-沟通与协调功能：明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识。

　　预算就像一条线，拉直了伸向远方，远方是什么?是企业的未来和憧憬，是我们的目标和彼岸。企业要想生存就必须沿着这条救命线坚定不移的走下去，就必须按时到达每一个目的地，否则，你将错过所有的风景和荣耀而一无所获，这是市场竞争给我们带来的游戏法则。一个企业，一个庞大的组织，所有人都必须顺着这条线往前走，否则你将脱离队伍，使团队失去能量，并且很有可能将其他人带入歧途，或者挡了别人的步伐;可见，这条线有多重要，它协调沟通并润滑了各个部门的关系，整合了每一个员工的力量。这条线必须是清晰可见的，必须是具有参考性的，而且它让人们相信它的归宿，它让人们相信它是捷径。因此，所有人朝它看齐，所有人都围绕它，所有人都可以根据它而判断取舍和相互配合，甚至放弃自己的暂时利益。这条线，在企业经营中，就是预算担当了这个职责。

　　预算本身就是一些信息而已，真的能发挥这么重大的作用?真的起到了协调的职能?很难说，经理们很难自觉自发的认识和认同所有的这些任务和目标，很难在如此广泛的面上取得真正的一致。因此，财务总监就必须为此而煞费苦心，奔走协调。正是财务总监对这一角色的领悟和彻底的执行，预算作为纲领指引和协调具体业务的功能才得以真正的发挥。

　　在诺基亚公司，预算工作对于财务总监来说是要扒层皮的艰苦差使。因为与如此多经理、部门、业务单元、高层主管沟通、协调、取得一致甚至是贯彻执行(不管你是否同意)难度是可想而知的。财务总监要让各个部门清晰掌握自己应该在什么时间、什么情况下、完成什么任务，如何为另外的部门完成预算中的任务而铺平道路。同时，也必须清楚自己要完成的预算目标需要在什么时间、由哪个部门或者团队来协助，需要在什么时间提醒其注意。每一个部门和经理都必须首先主动为其他人完成预算提供协助或者履行职责、开绿灯。没有预算的穿针引线，庞大的组织，复杂的业务线是很难协调和统一的，更不用说配合以至于发挥效率了。预算本身无法发挥如此神奇的作用，因此，财务总监不能因为预算丰富的信息和指示就坐享其成，多数情况下还要付出惊人的努力才能实现我们的意愿，与其说是预算的作用，还不如说是财务总监的作用，只是其需要借助预算这个工具罢了。

　　当然，要实现上述功能，财务总监还需要在企业内部履行一个布道者的专业人员角色，就是在企业内部不断的灌输预算意识，建立预算体系，并身体力行，以确保预算实现。总之，预算的作用与财务总监的角色是相辅相成，密不可分的。

前言：本文作者有着丰富的财务管理经验，在上市公司做过财务总监，文章以他的工作经历讲述了会计当初最平常的一个基础问题，提出自己的思考和观点，值得引起大家的思考。

这件事发生在我刚刚参加工作的第一周：

我第一个会计岗位是材料成本会计，工作内容是定期到材料仓库收取出入库单据，整理入账、办理货款结算，登记存货二级分类账、应付账款明细账等等。

刚一工作，我就发现那里有一个奇怪的财务手续安排：仓单、发票单据收齐后，不直接安排付款的，填制转账凭证，登记应付账款、存货，这符合正常要求，不怪；直接付款的，也要先做一张转账凭证登记应付账款、存货，同时再做一份付款凭证登记应付账款、银行存款。这就奇怪了。

这不是写多了一份记账凭证吗？上学时考试时、会计教材的示例会计分录，直接付款采购业务都是要求直接编制一个付款凭证，借：存货，贷：银行存款。难道这里的会计安排错了？难道是他们故意多写一张凭证自己给自己找事做？

看到这一工作方式，我当时是满腹疑惑。但是，因为刚刚参加工作不敢莽撞，因为相信别人都不是傻瓜，自己就没有傻瓜一样直接去提问，而是惦记在心里。又过两天，一个供应商交来对账单要求对账，我一处理，立刻明白了多写一张转账凭证的安排，有多么实用，多么英明！

因为不论是直接付款，还是延后付款，全部采购入账事项都在应付账款户头登记过，所有付款都是从应付账款户头付出的，应付账款账页直接就是对账单，不需要做任何整理。如果不是这样，如果按照教材去工作，直接付款的事项在现金、银行存款户头去查找，不直接付款的事项通过应付账款来查，整理对账单就会是一件非常麻烦、费时的工作。

平时的举手之劳，多写一张凭证，却避免了一项麻烦的数据整理工作，这还不是英明，什么是英明？

进一步思考后，我理解这一安排有以下好处：

1、记账是为了用账，不是为了记账而记账。账簿的数据应该方便使用，账簿要为日常工作归集所需要的数据、信息。

2、保证单据处理手续的统一性：延后付款的，记账凭证后边主要是仓库单据、发票；如果直接付款的用一张凭证处理，除了仓库单据、发票外，支票、付款申请单也要附在凭证后边。分开两张凭证处理，则所有转账凭证后边的附件是统一的，所有付款凭证后的附件也是统一的。

也曾思考过：多写一张记账凭证违反会计原则吗？我的结论是不违反：一位哲人说过：人不能两次踏进同一条河，因为时空、水是时刻变化的；货物总是先进仓，再付款的，有严格意义上的立即付款采购事项吗？没有！所以，所谓直接付款，只是挂账的时间短而已，这一环节是客观存在的，转账凭证是客观记载了入库这样一个环节，一点也不多。

通过这件事，在以后更长的工作经历里，我逐渐体会和总结出更多关于结算账户使用的原则和体会：

1、记账是为了用账，不是为了记账而记账。账簿的数据应该方便使用，账簿要为日常工作归集所需要的数据、信息。

2、保持完整性是结算账户使用的重要原则。比如针对某一供应商，根据付款时的状态，分别登记预付账款、应付账款虽然可以准确反映款项的发生性质，但是这样会让结算信息分阶段分散反映在多个账户中，也是违反了结算信息完整性的，因此，在实际工作中，预付款时我是直接登记到应付账款借方的。

3、合理分拆单据，让单据反映的内容更单一，让后附单据、手续更统一，往往比混合、汇总编写记账凭证更划算。

以上这些，具体去说是一个会计工作方法。但是，推广去想，却与许多道理相通。生活中，少与多，简与繁，永远都是矛盾的统一体。很多时候，追求简单，得到的结果却是繁琐，前边的投入少，后边的麻烦就多。比如，活动前的准备工作做少了，活动中的麻烦就会多；月初的工作不及时解决，月末就会忙得手忙脚乱。工作中，不要有怕麻烦的想法，你今天多做了一些看似麻烦的事，将来就可以少一些麻烦。

工作如此，人生何尝不是一样的道理。年轻时多一些努力、多一些积累，才可能多一份实力、少一份障碍，人生的路才能越走越宽，越走越踏实。反之，幻想不劳而获，幻想投机取巧可以成功，看是捷径，其实是悬崖绝壁。人生没有捷径，脚下铺垫有足够高，你的高度才会自然显现出来。

某著名老板说的，企业高管，除了财务总监和专门技术人才，都不能空降，必须土生土长。

也就是说，财务总监那是很适合空降的。

任何岗位都有烦恼，任何空降者都有杯具，或大或小而已。搞得定，继续玩，搞不定，上任3个月走人的也多得是。这里只是信手取三种随意说说，其实他们的杯具远不止这么少，也远不止这么简单。

1、群众基础薄弱
“他懂什么啊，他什么也不懂。”a公司老会计愤愤地说，“一个做了那么多年工厂的人，哪里懂我们酒店餐饮的事情！这里情况复杂着呢，他一个年轻人，来了就做总监？我不服！昨天他还翻着一本三年前的费用凭证，要我给他讲怎么回事呢！他有本事当总监，怎么连分录都不懂呢？！”

财务总监是高管，薪酬和位置多少人眼红，一个陌生人，凭什么年纪轻轻就这么被重用？他能有多大本领？他又不是老板亲戚！于是乎，围观者有之，怀疑者有之，等看热闹者有之，直接动手拆台者也可能有之。

虽说老板信赖，高层赞同，但若基层人民不合作，那也是办不成事情的。每一项新措施，都有重重阻力，公然叫板反对的可能少，拖沓抱怨、制造障碍都是有可能的，尤其那些认为财务总监“不懂分录“的人，还会说“没做过，不会做“，“你说能行你来做啊“，逼的cfo必须去练嘴皮子pk一番，甚至搬出老板去做说服工作。老板明白还好，糊涂的真可能把基层故意制造的麻烦当成新政本身的缺陷，对改善和规范失去信心，甚至对财务总监失望，那就不好了。

回到a公司的案例，财务总监必须明了分录做法么？或者，财务总监是分录熟练、珠算精湛的人就能做的么？a公司那位新总监，向老会计请教分录，本来只是在了解公司情况时，顺便看看员工性格水平，彰显自己虚心可亲的谦虚态度，却被其背后恶评，估计也是想不到的。

2、老板期望过大
“我们早就盼你来了“，b公司的老板说，“公司的资金不行，一直是拆东墙补西墙的，好几回都差点断顿！也联系了几家银行，都说我们业务不靠谱，资产又不值钱，不肯给我们贷款。他们没眼力，这么好的业务怎么叫不靠谱，资产啊，我们买的时候可金贵了！你来了就好了，把咱们这利润率提提，免税多弄些，那些不长眼的银行你一家家给我搞定！慢慢做不着急，几位副总里你的薪酬绝对是第一份高的！我这是说说啊，我知道路子多的很，银行不给钱咱就不指望他们，咱还能上市融资，下个月股改下半年上市你看好不好？“  

财务总监能做什么？当然能减税融资，提高财务效率，主持制定海外市场策略那是可以的，安排上市更是得奋勇向前，但是，这些事情不能全靠他，是不是？还有，公司实情摆在那里，如果真的是很烂，也不是来个新总监就能立竿见影、妙手回春的啊。

不仅老板，很多人都属于“酒桌党“，就是很容易把亲朋好友口传耳授的所谓秘诀当做宝贵真理，却忽略了常识。他们有人相信，高手cfo一出手，就能让一家破烂公司的财报辉煌灿烂人见人爱多少审计都点头称是；他们还有人相信，只要有个给力cfo，无论多大的公司都能一月之间完成股改，然后一帆风顺成功上市；他们更有人相信，一位头衔众多、履历光鲜的cfo，在原公司能做多么好，在自己公司就能做多么好。

回到b公司的案例，老板聘的新财务总监乃是某事业单位财务处长出来的，人家从来没有求过银行，更没有任何上市经验，纵然饱学多才，也得先熟悉下，坐下来再说吧？再说，老板您提的要求一大堆，给什么资源和支持，也得表达一下，是不是？

3、空降难以落地
“现在的年轻人，不踏实的太多了！“c公司的财务总监感慨地说，“会计工作，是那么简单的么？复杂着呢！我们这公司又很特殊，必须各岗位都熟悉才行！当年我18岁来这，从工厂到公司，这历史沿革，三天三夜都讲不完！我是先车间，后财务，出纳、制单、复核、材料、成本、往来、总账，哪个岗位都做了，这才叫清清楚楚！新来的人，必须踏实，我说先去财务部，低岗不做了，时间不允许，成本和总账总得各做半年吧？还有税务，半年都可能不够！可如今的年轻人真不踏实啊，说好了等做完这些岗位就做总监助理，然后接我的班，可这一个个都坐不住，不肯做基础工作，都想直接当总监！那怎么行！我还得催催猎头，让他们继续推荐人。“  

这位老cfo，他马上就要退休了，正在物色接班人，c公司这么多年过来，他是劳苦功高，可圈可点，老板也非常舍不得他退休，叮嘱他一定要找个和他一样能干的接班人。他是在努力找、悉心培养，但他基于自身经历，给新人安排的“基层锻炼“非常的不受欢迎，猎头推来三个人，都是很快就离开了，这些人都是资历强悍的人，更想大展宏图有所作为而不是老黄牛状埋头苦干，让他们去做基础工作，简直就是恶意浪费他们的青春和才华。况且，他们不缺人脉，更不缺生活费，一旦对公司失望那是很快就走人的。

cfo必须从基层财务做起么？当然不是。有的财务总监连会计证都不屑持有，有的压根就是搞金融的出身。基层出身的有其优点，非基层出身的也有其优点，只要能满足公司发展要求，何必拘泥于成见呢？！一个劲要求新总监必须重复自己的历史足迹，初衷虽好，却很不现实，新人在各基础岗位，未必比熟练会计做的好，时间稍久，就可能怀疑公司意图，对未来产生疑虑也就成为可能了。

杯具虽多，也不是毫无解法。首先要和老板、股东搞好沟通，让他们的期望回归现实，不要有过分的幻想，然后，对于下属要善于均衡利益，多做沟通消除不安心理，对公司老毛病要因势利导妥善改良，对心怀不轨甚至恶意作对的，可以弃而不用，或者炒之。

然而，遇到c公司那样的，要是深度沟通也不能改变其想法，那么也好，赶紧走人吧。遇到表面光鲜的烂公司也是如此，坚持的越久就越失败，及时离去就是上策啦。

前言：本文作者有着丰富的财务管理经验，在上市公司做过财务总监，文章以他的工作经历讲述了会计当初最平常的一个基础问题，提出自己的思考和观点，值得引起大家的思考。

这件事发生在我刚刚参加工作的第一周：

  我第一个会计岗位是材料成本会计，工作内容是定期到材料仓库收取出入库单据，整理入账、办理货款结算，登记存货二级分类账、应付账款明细账等等。

  刚一工作，我就发现那里有一个奇怪的财务手续安排：仓单、发票单据收齐后，不直接安排付款的，填制转账凭证，登记应付账款、存货，这符合正常要求，不怪；直接付款的，也要先做一张转账凭证登记应付账款、存货，同时再做一份付款凭证登记应付账款、银行存款。这就奇怪了。

  这不是写多了一份记账凭证吗？上学时考试时、会计教材的示例会计分录，直接付款采购业务都是要求直接编制一个付款凭证，借：存货，贷：银行存款。难道这里的会计安排错了？难道是他们故意多写一张凭证自己给自己找事做？

  看到这一工作方式，我当时是满腹疑惑。但是，因为刚刚参加工作不敢莽撞，因为相信别人都不是傻瓜，自己就没有傻瓜一样直接去提问，而是惦记在心里。又过两天，一个供应商交来对账单要求对账，我一处理，立刻明白了多写一张转账凭证的安排，有多么实用，多么英明！

  因为不论是直接付款，还是延后付款，全部采购入账事项都在应付账款户头登记过，所有付款都是从应付账款户头付出的，应付账款账页直接就是对账单，不需要做任何整理。如果不是这样，如果按照教材去工作，直接付款的事项在现金、银行存款户头去查找，不直接付款的事项通过应付账款来查，整理对账单就会是一件非常麻烦、费时的工作。

  平时的举手之劳，多写一张凭证，却避免了一项麻烦的数据整理工作，这还不是英明，什么是英明？

  进一步思考后，我理解这一安排有以下好处：

  1、保持应付账款信息的完整性，方便对账，避免对账数据整理工作量；

  2、保证单据处理手续的统一性：延后付款的，记账凭证后边主要是仓库单据、发票；如果直接付款的用一张凭证处理，除了仓库单据、发票外，支票、付款申请单也要附在凭证后边。分开两张凭证处理，则所有转账凭证后边的附件是统一的，所有付款凭证后的附件也是统一的。

  也曾思考过：多写一张记账凭证违反会计原则吗？我的结论是不违反：一位哲人说过：人不能两次踏进同一条河，因为时空、水是时刻变化的；货物总是先进仓，再付款的，有严格意义上的立即付款采购事项吗？没有！所以，所谓直接付款，只是挂账的时间短而已，这一环节是客观存在的，转账凭证是客观记载了入库这样一个环节，一点也不多。

  通过这件事，在以后更长的工作经历里，我逐渐体会和总结出更多关于结算账户使用的原则和体会：

  1、记账是为了用账，不是为了记账而记账。账簿的数据应该方便使用，账簿要为日常工作归集所需要的数据、信息。

  2、保持完整性是结算账户使用的重要原则。比如针对某一供应商，根据付款时的状态，分别登记预付账款、应付账款虽然可以准确反映款项的发生性质，但是这样会让结算信息分阶段分散反映在多个账户中，也是违反了结算信息完整性的，因此，在实际工作中，预付款时我是直接登记到应付账款借方的。

  3、合理分拆单据，让单据反映的内容更单一，让后附单据、手续更统一，往往比混合、汇总编写记账凭证更划算。

  ……

  以上这些，具体去说是一个会计工作方法。但是，推广去想，却与许多道理相通。生活中，少与多，简与繁，永远都是矛盾的统一体。很多时候，追求简单，得到的结果却是繁琐，前边的投入少，后边的麻烦就多。比如，活动前的准备工作做少了，活动中的麻烦就会多；月初的工作不及时解决，月末就会忙得手忙脚乱。工作中，不要有怕麻烦的想法，你今天多做了一些看似麻烦的事，将来就可以少一些麻烦。

  工作如此，人生何尝不是一样的道理。年轻时多一些努力、多一些积累，才可能多一份实力、少一份障碍，人生的路才能越走越宽，越走越踏实。反之，幻想不劳而获，幻想投机取巧可以成功，看是捷径，其实是悬崖绝壁。人生没有捷径，脚下铺垫有足够高，你的高度才会自然显现出来。

财务困境(Financial distress)又称为财务危机，其最为严重的情况就是破产。随着资本市场的不断发展，我国上市公司中陷入财务困境的企业也不断增多。究其原因，国家宏观经济环境的变化、行业不景气、市场竞争激烈、会计准则的变更等客观原因会在一定程度上影响企业的业绩，但根本原因还是企业自身的问题。

  1、“穿新鞋，走老路”。目前我国上市公司的管理层经营理念比较落后，计划经济的思想还根深蒂固。他们并没有改变计划经济的“等、靠、要”思想，经营机制没有根本转变，也没有真正建立起现代企业制度。企业管理仍是老套路，政企不分，权责不清，机构臃肿，效率低下，最终陷入亏损的万丈深渊。

  2、主业萎缩。企业多元化经营并不是意味着没有中心和主导产品。而T族(ST、PT)公司往往忽略了这一点，主业萎缩成为该类企业的一个普遍现象。陷入财务困境的公司也没有通过开发新产品、提高产品质量、扩大市场占有率等手段，来实现主营业务收入的增长，而只是依靠委托理财等非经营性收益度日。一般而言，非经营性收益大多只是企业或者政府的偶然性行为，很难可持续发展。

  3、盲目投资。不少财务困境公司在投资之前，并没有经过科学的可行性论证，带有很大的盲目性，结果就是项目盲目上马，投资方案实施后，不仅没有给公司创造效益反而带来负面影响。

  4、大量举债，偿债风险过高。研究一下T族公司的材料，我们不难发现很多PT公司上市之初就已种下了祸根：大量举债投资，投资战线过长。由于投资的企业大多经营不善，使这些企业步入了没钱还债，债务雪球越滚越大的恶性循环。巨额的债务、很低的经营能力和艰难的融资渠道的共同作用，必然使这些公司的经营状况越来越恶劣，最终走向破产。

  5、“三费”过高，资金匮乏。很多企业“三费”居高不下，运营成本之高，已经达到了企业无法支撑的地步。这些企业经营管理效率低下，应酬过多，缺乏资金控制和资金管理意识，放任自流，导致企业陷入困境。

  6、公司治理结构的严重缺陷。目前我国上市公司治理结构存在很多缺陷，譬如“一股独大”、“内部人控制”等现象。而目前的“监事会”“独立董事”从某种程度上来讲，只是一个“花瓶”，并没有起到应有的作用。

  7、追求高速，急功近利。很多企业都是盲目扩张，实现多元化投资分散风险，急功近利大幅度做广告，结果导致企业在无休止的竞争中迷失方向，最终无奈的走向衰落。

  8、“股东”大抽血。很多上市公司的大股东把上市公司作为“提款机”，通过大额的债务担保和债务重组等种种手段从上市公司“抽血”。翻开ST、PT公司的年报，上市公司应收大股东的帐款，数额之大，已经到了触目惊心的地步。

  9、经营杠杆的负效应。我国上市公司中因经营杠杆使用不当而导致财务危机的例子有很多。如众所周知的“标王”秦池的破产就是典型的例子。

  10、财务杠杆的负效应。财务杠杆是一把“双刃剑”，既可以给企业带来积极、正面的影响，又可能给企业带来负面、消极的影响。当总资产收益率大于借款利率时，举债能够为企业带来积极效应;相反，当总资产收益率小于借款利率时，举债就会给企业带来巨大的负面效应，甚至是财务危机。我国陷入财务的上市公司中，一部分就是财务杠杆负效应的结果。

 “互联网+时代，大多数中国大型企业正在经历业务转型。当企业大幅度地 转变经营与业务模式时，财务管理部门的转型压力在加大、转型节奏也在加快 。未来的三到五年，将是中国企业在财务管理变革上的一个高速调整期。”

  6月初，用友网络科技股份有限公司助理总裁付建华在谈到互联网+带来的 影响时表示，以往传统行业企业三到五年做一次改
革就可以了，但是现在很多企业每半年就要做一次企业战略、创新业务、组织 架构和资本运作的重新梳理。这种变化背后需要财务部门尽快完成变革。企业 的财务总监、CFO亟需把握共享服务、管理会计、战略服务、金融投资等四个 抓手，使财务管理部门职能由基础财务，向业务财务和战略财务转型，同时也 完成自身的角色转变。

1、互联网+时代，传统企业财务管理该如何重塑

  在互联网+时代，每个企业都需要按照互联网思维，改造和调整企业管理 模式、营销模式、组织架构和产品研发模式等。比如，对大部分快消行业的企 业来说，互联网+的影响意味着要开展一系列数字营销，改变传统的营销模式; 再比如，对于制造行业来说，互联网+和工业4.0意味着制造企业要完成数字化 改造，实现数字化工厂。

  在互联网+时代，所有的企业都要成为实时企业，实时地获取到企业每一 天生产运作过程中的生产信息、销售信息、仓储信息、财务信息等，以通过实 时数据支持企业的管理决策;同时，在互联网思维模式之下，传统企业后台职 能管理部门—人事、财务、IT都应由传统分散模式转变为共享服务模式，进行 运作。另外，在移动互联网的影响下，未来企业将成为移动化的企业。

  而这些转变的背后支撑，是企业财务管理部门的转型和重塑。那么，具体 而言，传统企业该如何运筹财务管理部门的转型呢?

  付建华建议CFO通过四大步骤完成财务管理部门的重塑。第一步，通过引 入财务共享服务，提升企业基础财务工作效率;同时，解放出60%-70%的财务会 计人员，让他们有精力和能力更好地投入到管理会计和战略支持工作之中。第 二步，在财务共享服务建设完成后，帮助解放出来的财务人员快速提升管理会 计的技能，体系化的开展企业管理会计工作。第三步，CFO要开始全盘思考和 开展战略财务工作。比如，组建战略财务部门，统筹整个集团财务一系列管理 政策、制度等等。第四步，发挥财务部门在企业资本运作中的作用，包括兼并 、收购、剥离、分立、上市、重组等等。在互联网+背景之下，更多的企业会 考虑加强企业资金的投放，去做筹资、融资，以便盘活企业流动资金。因此， 金融方面的工作，将是财务管理职能部门未来的一个重点方向。

2、财务共享服务的五大思辨

  为了帮助中国企业实现财务管理转型创新，用友网络近几年基于原有产品 上改造出适用于集团企业的财务共享服务平台—NC6财务共享服务平台。这个 平台融合了大企业私有云与全产业链管控，可以实现财务与业务的融合以及财 务与企业生态系统的共享，帮助企业集团管控企业绩效管理、内控与风险管理 、资金管理、会计管理、财务会计等全面财务系统。

  “与SAP、Oracle等厂商相比，用友网络的财务共享服务是目前业内最完 整的解决方案，它不仅包括原有的财务核算、费用报销等产品，还包括商旅管 理系统、OA和影像等系统等。”付建华认为，传统企业需要从以下五个方面认 识财务共享服务。

  首先，财务共享服务平台解决的是企业一系列重复性的基础财务工作。目 前一些中国的大型企业对财务共享服务平台选型比较迷茫，认为共享服务需要 全新的IT工具支持，需要抛弃原有财务系统。但是，这个观念是错误的，原有 的财务系统仍然是主流的系统，还具备应收应付、固定资产、薪资核算、总帐 报表等模块。这些基础会计工作在传统分散模式下效率太低，所以需要一种新 的模式和流程管理它们。比如做资金共享服务，必须要有资金的软件和银企直 连的功能，支持共享集中，进行资金收付。

  其次，越来越多的企业需要把费用报销或者费用报帐系统，纳入到共享共 享服务中心上，支持费用报销和对公、对私报帐共享服务作业。以前，大部分 企业这个领域的信息化是空白的，都是依靠手工完成的，因此企业需要新增这 类软件产品。

  第三，共享服务要在企业运行起来，还必须解决原始单证的问题。比如， 异地原始单证怎么流转到共享服务中心，以完成审批流程。为了解决这个问题 ，共享服务中使用的软件系统必须有影像管理系统，支持异地分支机构把原始 单证扫描成影像文件，通过影像系统传输到共享服务中心。影像系统、扫描系 统、条形码和二维码应用，将是共享服务IT工具必须的一个功能和应用。

  第四，共享服务意味着企业财务作业模式正在发生变更，因此必须要有一 个软件工具或者一个模块，来支持共享服务中心人员的工作作业。为此，用友 网络单独研发出“共享服务作业平台”，这是过去财务软件里没有的产品。在 这个独立的平台上，能看到所有分支机构流转过来的所有类型业务单据，包括 收款单、付款单、报销单，资金收付款等等。

  第五，大型企业进行共享服务IT系统建设的时候，还必须要重视业财一体 化的问题。因为如果财务共享平台与企业的业务系统不集成，单据流转不到共 享服务中心的财务系统，共享服务就无法开展。

3、做有中国特色的管理会计

  “在互联网+时代，企业财务部门要从附属职能部门转变为核心职能部门 ，重中之重在于建立或加强管理会计的能力。”付建华说，只有不断推进管理 会计，财务部门才能很好地进行企业业务经营状况预测，进行业务计划预算， 出具财务分析报表，为业务部门的考核提供有效的数据支持，成为业务部门的 伙伴;同时，财务部门还可以利用大数据的技术，把财务、非财务信息都抓到 管理会计系统中来，加工形成各种各样的报告，支持各种各样的企业决策。

  近几年，用友网络通过跟踪和研究国内先进企业，发现中国企业现在的管 理会计实践非常有中国特色。

  很多西方企业在管理会计的实践上走的非常早，形成了战略地图、平衡记 分卡、ABC作业成本法等管理会计工具等。这些工具都是为了加强企业战略层 面的管理，或实现精细化管理。和西方先进企业相比，中国一大批企业仍然处 于发展进程当中，刚从粗放式高速发展阶段过渡到精细化管理阶段。因此，中 国企业管理会计实践更多聚焦在企业内部管理支撑上，落在经营管理过程控制 、分析绩效层面，还远达不到战略层面上。

  另外，在互联网+时代，中国企业面临的是一个快速调整和剧烈变革的时 期。这个过程当中，很多企业每一年或者每半年都要进行各种各样管理的调整 ，改变组织结构、管理模式等等，在这个背景之下，有中国特色的管理会计实 践指的是围绕企业管理模式改变和调整为中心一系列会计管理工作。这里面的 内容，包含从企业预测，到企业计划预算，到企业管理会计核算，再到管理会 计分析和输出管理会计报告，最终支持绩效考核，这是一个循环。这个循环全 部围绕着内部责任主体。

  着眼与中国特色的管理目标和内容，用友NC6平台上提供的管理会计产品 和工具，也是围绕企业内部责任主体为主的计划、预算、预测，责任会计核算 到财务分析的软件工具。这和其他国际财务软件供应商是完全不同的。比如 SAP和用友都有一个CO核算产品。但用友CO产品和SAP CO走的方向完全不同。 SAP CO软件更多是结合企业精细化生产制造核心的精细化核算产品，而用友  CO则是围绕企业内部利润中心为核心的管理会计信息化产品。这其中根本的差 别就在于西方企业和中国企业的需求不同。

  最后，付建华也指出，国内最具有学习代表性的传统企业是海尔，他们的 财务管理转型走得比较早，其财务总监在2008-2012年间通过引出共享服务， 使基础财务工作的效率大幅度提升;后来，66%的财务工作者被解放出来，然后 结合人单合一，加强大数据管理，管理会计阶段也做得非常优秀。这几年，海 尔的财务部门又开始走上资本运作和金融支持这条道路。他们从共享服务到管 理会计，再到战略服务、金融投资的转型经验非常值得学习和借鉴。

会计由于其行业的特殊性，其谨慎性原则也限定了会计人的一些基本特征，严谨、务实、认真、保密、负责也构成了会计人的形象特征，也正因为有了这些特征，很多会计人的不善沟通、言辞的性格弊端也成为了一些局限因素。这里我们着重从各时期会计人的知识结构的调整进行阐述会计人的特点，希望会对每一位读者有一点点地帮助。

从学生到职业人——前三年
刚走出校门，一切都是新鲜的，一切又都是陌生的，学生时的豪情和对美好未来的憧憬会造成很大的失落感。毕竟，一个真正的职业人需要更全面的打造，需要重新认识社会、认识职业、认识工作。这也是一个很重要的时期，前三年的工作，是基础，是认识社会的第一步，正确的心态、务实的学习总结、良好的习惯是这一时期需要注意的很重要的。有很多人因为第一个职业选择的不恰当，造成心理的阴影，从而造成了对工作的偏见和失望，不能以积极的心态面对工作。而有的组织则提供了一个很好的成长环境，积极、合作、上进，这样的一个氛围给了每个人温暖的感觉，而且会对工作、对生涯充满信心，养成一个积极的心态。

很多人都是从出纳做起的，从管理货币资金、票据、有价证券等的进进出出、填制和审核许多原始凭证做起，这些都是会计的基础工作。做好出纳工作并不是一件很容易的事，它要求出纳员要有全面精通的政策水平，熟练高超的业务技能，严谨细致的工作作风，以及良好的职业道德修养。很快，都会做到会计的岗位，此时，自己的知识特点就应该及时作出调整，从原先的基础工作调整到计核算和会计监督的职能上，学习职业素养的完善、人脉关系的理解、团队协作的意识等。一个职业人，最基本职业素养就是职业化、职业诚信以及职业口碑。 
 
前三年的时间，着重放在基础工作的夯实上。全面、扎实的做好本职工作，认真研究本行业的特点，养成良好的学习、工作、生活的习惯，培养自己的人脉意识，学会有效的沟通，培养自己的职业人意识，这些基础知识都是对以后进一步发展具有决定性作用的，这也是实现从一个学生到职业人的转变的重要条件。

从普通会计到财务经理——第二个三年
三年过去之后，基础工作已经基本熟悉，基本的职业素养也已养成，就会面临第二次的改变，也是自己职业生涯的第二部分。

这三年，应该逐步的从普通会计的角色转变到管理者的角色。也就是从普通会计到财务经理的转变，前三年的修炼，基本的业务知识已经熟练，可以胜任自己的岗位。但是从自己提升的路线来看，要想获得进一步的发展，必须调整自己的知识结构，补充下一步的发展所需的知识。
财务经理是专业较强的工作，但现代企业对财务管理的要求越来越高，财务经理不但要有丰富的专业知识，还要熟悉企业全面的经营管理工作，并积极介入企业各项决策，这样的角色使很多习惯于传统会计角色的财务人员不太适应。所以做一个现代的财务经理必须掌握更加全面的知识，基本的理财能力、沟通能力、领导能力、财务决策能力、协作能力、时间管理能力、创新能力、学习总结能力等构筑出一个优秀的财务经理的能力结构。

首先就是管理意识的培养，站在一个管理者的角度上看财务，角度的不同，侧重点也相应的不同。如何协调上下级的关系，如何打造培养团队，如何辅助ceo决策当好参谋，都是这一时期重点要锻炼和培养的。

其次就是在自身的学习总结上，及时地总结成功的经验和失败的教训，不停的改进工作中的问题，不停的进步。第二个三年的时间，专业知识仍然很重要，但是综合素质的提升却是起到决定性因素的原因，一个优秀的财务经理首先是此领域的专家，其次是一个优秀的管理者。

从财务经理到财务总监——第三个三年
财务总监是财务人员在职业生涯上成功的一个象征，不仅意味着高职位高待遇，而且一直是人才市场上的“抢手货”。许多从事财会工作人员都将财务总监作为自己的职业发展目标。

国际上通常把企业财务部门一把手称为财务总监。财务总监要全面管理和领导企业财务工作，为企业赢利提供理性的决策依据，对企业的财务工作承担主要责任。财务总监作为财务领域的高层人才，必须具备哪些综合素质呢？管理和领导财务工作的能力、社会资源优势和敬业精神是财务总监必备的综合素质。财务总监必须擅长11管理能力，即：财务组织建设能力、企业内控建设能力、筹措资金能力、投资分析决策和管理能力、税务筹划能力、财务预算能力、成本费用控制能力、分析能力、财务外事能力、财务预警能力和社会资源能力。

在这一时期，综合素质往往对职业生涯的进一步发展起到决定性的作用，一个优秀的财务总监，必须具备较高的综合管理能力以及资源整合能力。这也是实现从财务主管到财务总监的这一飞跃的必备条件。财务总监担任的不仅仅是企业财务负责人的角色，而是一个企业决策者的角色。
或许9年的时间太短，从一个学生到cfo，或许也是一段遥远的路，但是认清自己的知识结构，制定好适合自己的发展规划和奋斗目标，加上每一天不懈的努力，每个人都会经历到从优秀到卓越的过程，每个人都会收获累累硕果！

委派财务总监，一般都挺难做的，如果是双重考核或360度考核下的委派财务总监，则受考核的影响，会更难做。悲催的楼主近来很是为难了一把，所以来总结下该如何做。

1.大的原则是把握住底线，大是大非之前要有清楚认识
既然是委派的财务总监，被派单位多多少少有点被监督被管理的感觉，有点敬着但远着的感觉。被派单位和集团的关系越松散，自己越独立，这种感觉越强烈。合资公司因为涉及大小股东利益平衡，也会有这种态度上的表现。
作为被派财务总监，在这样的被派单位，日常反而越要柔性化处理，能弹性给予方便的尽量方便，板着脸硬邦邦所有事项均照本宣科刚性处理的话，没多久估计人际关系就一团糟了。关键是被派单位讨厌你，是不会去集团反映你把关太严太原则等等要求调换你的，基本跑去集团是反映你态度差人际协调能力弱专业不精等等等等，你说冤不冤。即使派你去的集团老大信得过你，老被叨叨也是很烦的事情，久而久之，会产生不良印象。。。

如何柔性弹性处理，但还不让公司蒙受损失，各位见仁见智自己体悟。想想为什么有些会计按制度不给办的，为啥业务找找财务领导就变通给过了，怎么过的，多半就是这个事儿。制度不能穷尽一切，有些会计会抱怨为什么有制度不执行，或者干脆不制定出非常清晰的制度，其实这里面不是非黑即白，有些弹性和润滑是必要的。过刚易折。。。我有个很较真的下属，我颇有点头疼，因为有些事情，很难明言，是一种默契和圆通，一种悟性。

但是在大是大非面前，则要态度鲜明，让所有人明确你的底线是什么且不容挑战。比如在重大的制度制定或修订、重大经营决策、招投标和合同谈判、条款内容设置等方面，则一定要坚持作为委派财务总监所必须拥有的知情权、共同参与权和决策权。尤其在涉及合资公司威胁到股东利益的时候，更是如此。任何会严重影响到经营和利润的事项，都是作为财务总监要重点关注的事项。在可能涉及个人利益和公司利益想冲突的时候，更要异常警惕，合理合法有理有据的客观公正的维护公司利益。这个时候，即使得罪人，也在所不惜。但是一定一定注意，要注意通过方式方法，不能因为自己立场端正就人身攻击，就事不就人，就事论事，不带个人感情和倾向，不做对个人的评价和议论。越是敏感事件和敏感时期，除了公开场合发表专业意见外，不乱走动乱发言。。。


2.充分尊重子公司的决策机制

这个在合资公司尤其重要。合资公司很多时候，是矛盾综合体。管理层里面汇集了好几个股东方派出的代表，作为大股东派出的代表的财务总监，言必称集团如何如何要求，是子公司管理层最厌恶的行为之一。所以，要干好这个活儿，首当其冲是建立健全子公司的规章制度，并通过子公司的股东会或董事会决策通过。然后在工作中以子公司决策机制通过的规章制度为红线或办事依据，会少很多摩擦。但是经营是持续的，制度会跟不上或到了某个具体的事儿的时候找不到相关制度，重大的，催着补制度，非重大的，可以先柔性执行后补制度。我现在在缺乏相关制度的时候，会准备几组数据，行业标杆通常的处理方式，行业一般企业的处理方式，集团的处理方式，给子公司管理层决定。光提集团，子公司少数股东代表经常无名火大，是很烦，但是也没办法。。。

3. 怎么汇报，如何汇报
有些重大事项，按照要求，是要跟集**出机构汇报的，但是有些敏感事项（不解释，做过这个职位的都有经历过），怎么汇报和如何汇报其实是很考验智慧和情商的一件事情。
不管三七二十一汇报是一种选择，好处是矛盾上交，自己踏实。但是坏处是你很快失去子公司管理层的信任，以后会被处处提防，然后再找借口理由要求换财务总监。。。。
瞒下不报是一种选择，好处是暂且眼前无忧，但是坏处是自己时时担心，且万一集团知晓了，且是负面的结果，那肯定大大的不妙。。。
选择性汇报是一种选择，比如说个人私下跟集团分管领导汇报，讲明不能公开汇报的苦衷，取得其理解和支持，也算是备过案了。这个有一定作用，但是在集团比较复杂的时候，找谁，事后事态变化能否保护你，有无书面证据等等，亦是很忧虑的地方。。。

另外，汇报就一定对吗？有时候会知道，有的事情汇报上去，未必对子公司乃至集团有利，因为你很清楚集团通常的处理方案，而不汇报，在经过你一定努力的纠偏下，事后事情可能会向好的方向发展，这个时候要汇报吗？有这个担待和担当吗？

4.保持适度距离

作为委派财务总监，很多时候子公司会敬着。越是这样，越要保持适度距离。超出职位本身的特殊待遇，能拒绝一律拒绝。吃人的嘴软，拿人的手短，关系太如胶似漆了以后坚持原则办事都困难，最难说NO的是对熟人不是吗？尤其警惕付出不讲回报的好，现时先报的人不可怕，say no很容易，长期对你好但不求回报的，等人情欠到一定程度，就很难say no了。


5.   审计是个好东西

坚持原则不易的时候，一定要把审计招牌顶在头上。不是我不办，我上面还有审计，各种审计，审计不像我，知道种种苦衷和为难之处，审计是看证据链的。要做没问题，一补上制度二补上程序三纸面上的东西都合法合规。。。审的不是我啊，是你啊老大。。。

6. 常和派出的单位保持密切联系
时刻记得自己是派出单位的人，派出你的人一怕你石牛入海，二怕你变节（呵呵），沟通很重要，时刻让他们知道你的立场更重要。为难的事情，要反映，更要给出可能的两全的解决方案供领导决策。挺难的，但是要尽量做。。。


暂且想到这么多，活在夹缝中的楼主表示压力很大啊压力很大。。。。

作为财务总监，是公司的重要职位，需集中精力做好十件大事。

|审核会计报告
会计核算的所有工作最终是以会计报告综合反映出来的，财务总监通过审核财务报告来监管企业会计核算、监管经营过程中执行各项制度、政策的情况，监控企业预算执行过程与结果，签审企业会计报告是财务总监必不可少的工作之一。

|进行企业经济活动分析
为保证管理者能读懂其中的内容，财务总监应利用自己的专业知识，通过对企业经营活动过程各方面的了解，利用所学的专业分析方法，对企业经济活动情况进行综合分析，写出比较系统、让其他管理者都读得懂的分析报告，为企业最高决策者提供决策所需要的相关财务信息。

|组织企业财务预算的编制、日常检查等工作
达到一定规模的企业，财务管理主要也是围绕财务预算来进行，财务总监作为财务管理方面的最高组织者，组织企业财务预算的编制是天经地义的事，当然预算编制只是财务管理的初始，关键还在于执行，如何使执行不偏离原定规划，在执行过程中时刻进行预算的日常检查也是必不可少的。

|组织企业成本管理，压缩企业成本
在激烈的市场竟争中，成本在很大程度上决定了企业盈利水平，决定了企业命运，成本控制是企业财务管理的重点，也是企业财务总监工作的重点之一，组织企业成本核算、成本管理、压缩企业支出，成为财务总监必须做好的一件事。

|管理企业财务制度
财务管理是企业经济组织管理中的核心内容，财务管理体系化和法制化必不可少，作为企业财务方面的最高组织者和责任人，财务总监是这一法制化体系建设的组织者，应组织好对企业内部财务制度的制定、贯彻执行、组织好对国家财政、财务、税收等相关法规的学习与执行，对制度的执行进行详查，以确保企业守法经营。

|调配企业营运资金
企业的经营过程其实就是一项资金转化成另一项资金的过程，其周而复始，不断往复，一刻也不能停留，在企业资金的循环过程中，为确保资金需求量、流动顺畅，需要人来合理调配资金，对企业营运资金管理是企业财务管理的重要内容之一，也是难度比较大的一项工作，如何合理调配企业营运资金，保证企业血液顺畅流动，是财务总监日常工作之一。

|为企业生产与发展融资
资金对企业的重要性不用多说，在企业生产经营过程中，资金的需求量是随着生产经营的变化而不断变化的，然而由于种种原因，企业不可能准备一个随时支取的资金百宝箱，较少投资者能随时拿出企业经营所需要的全部资金，绝大多数企业需要通过资本市场、金融市场、经营市场去筹措企业经营所需要的资金，筹措企业生产经营、投资发展所须要的资金是财务总监的重要工作之一。

|进行企业纳税筹划
无论如何，交税都会引起企业资金净流出，企业资金流出多一点，留给企业自用的资金就会少一点，这对企业并没有益处，特别是当企业急需资金时。企业要做到既依法纳税，又要避免资金过快、过于集中流出，就应当进行业务调节、纳税筹划，通过纳税筹划，在遵守国家法规的基础上，合理调节企业税负，调节资金流动，这是企业财务总监的工作之一。

|参与企业投资决策
企业除生产经营外，投资也是决定企业命运的一项重要工作。财务总监作为企业财务管理方面的最高组织者，作为财务方面的专业人事，积极参与企业投资决策，组织对投资承受力分析、投资经济效益分析，并要筹措投资所需要的资金。参与企业投资决策也是财务总监必不可少的一件事。

|协调各方面财务关系
财务管理是企业管理体系的重要内容之一，财务不可能独立于组织、管理体系之外，必然要与相关部门、单位发生各种关系，要最大地发挥财务管理的效用，与各部门、各单位密切配合必不可少。与财务发生关系的部门非常多，除企业内部采购、生产、经营等各个部门外，企业外部联系部门也很多，如客户、工商、税务、财政、海关等，少不了有人从中进行必要的协调。协调财务与各方面的关系也是财务总监必不可少的重要工作内容之一。

一个出色的财务总监不但能为企业节省大量成本，还能为企业发展扫除一切财务障碍。因此，每家企业都非常重视挑选自已的财务总监，他们心目中完美的财务总监必须同时拥有注册会计师、高级会计师、管理会计师的综合能力，最好还是一个八面玲珑的沟通大师。

  企业对财务总监提出如此高的要求，那么财务总监到底应该怎么做才能最受企业欢迎呢？一个出色的财务总监必须做好以下八件事：

  1、规划企业财务战略

  能否成为一个出色的财务总监，战略眼光尤其重要，战略规划的是未来的事情，试问企业有哪一个战略决策没有牵涉到资金的投入产出？“兵马未动，粮草先行”，财务总监的重要职责就是根据企业未来的战略提前做好财务预测决策工作，做到未雨绸缪，从财务的角度预先做好投融资、成本控制的准备，为企业高层决策提供后续资金保障，确保企业的战略决策能够顺利实施。

  2、健全企业财务制度

  财务制度是否健全是衡量一家企业是否规范，也是衡量财务总监水平高低的重要标志，财务制度协调的是企业内外的各种经济关系，它依据国家的有关法律法规和企业的实际情况进行制订，是企业经济活动和资金管理的“最高法律”。每个企业都或多或少制订了一些财务制度，尽管有些是口头上的东西，随着企业业务的发展和外部环境的不断改变，财务制度也需要不断地进行完善。作为企业财务方面的最高组织者和责任人，财务总监应不断地健全企业内部财务制度，组织好对国家财政、财务、税收等相关法规的学习与执行，对制度的执行进行详查，以确保企业守法经营。

  3、建立预算检查制度

  随着企业规模的扩大，财务预算管理在企业管理中的重要性越显突出，财务预算包括收入和支出预算，财务总监必须把企业的战略目标转化成财务目标，并细化成相应的财务指标，再把财务指标与各责任中心挂钩，通过目标控制法，控制好成本、费用、资金、利润等预算。当然预算编制只是财务管理的初始，关键还在于执行，如何使执行不偏离原定规划，在执行过程中时刻进行预算的日常检查必不可少。

  4、审核分析财务报告

  财务总监通过审核财务报告来监管企业会计核算，监管各项制度、政策的执行情况，监控企业预算执行过程与结果，但由于企业财务报告专业性、综合性较强，很多财务数据不够直观，如果把财务报告直接上报给管理层，相信管理层和其他部门很难看得懂，更不用说利用财务报告为经营决策作参考。财务总监应利用自己的专业知识，把复杂问题简单化，把简单问题通俗化，写出比较系统、让其他管理者都读得懂的分析报告，为企业最高决策者和其它部门提供决策所需要的相关财务信息。

  5、控制成本筹划税收

  能否有效控制成本和合理避税是所有老板最看重的指标，也是衡量一个财务总监有没真才实学的硬指标，因为其他能力固然重要，但都比较虚，只能间接产生收益，唯有这种能力能直接创造利润。财务管理是一门艺术，更是一门魔术，玩法不同，结果自然不同。玩得不好，资金链断裂，企业破产！玩得炉火纯青，资金滚滚而来，企业利润倍增！成本控制不是一味地节省成本，而是要计算投入产出，砍掉不能带来更多价值的成本，而对能产生更多价值的项目要加大投入。税收筹划必须事前规划，不要等到生米煮成熟饭了才想着如何避税，那时候可发挥的空间不大。最有效的办法是潜心研究税收政策和会计处理方法，在每个会计年度开始之前，结合企业的未来战略和经营策略，作出最有利于企业的税收筹划，在遵守国家法律法规的基础上，合理降低企业税负，提升企业利润。

  6、调配企业营运资金

  资金是企业的血液，也是企业过冬的棉袄，缺少血液人就会死，缺少棉袄就会感冒，企业也一样，缺少资金企业会破产，资金流动不畅也会出现经营困难。财务总监要特别关注经营活动现金流的异动，一旦出现负数要立刻查找原因，采取措施让经营活动现金流恢复正向流动；在投资和筹资活动现金流的监控上尤其要避免“短贷长投”这一民营企业破产的最直接诱因。为了提高企业的资金使用效率，必须在企业内强化“一支笔”审批制度，避免多头审批，资金分流。财务总监必须负责资金流的总体调配，所有费用的支出除了日常性的一些费用可以授权审批外，其他一切费用统一由财务总监进行审批，以利于把有限的资金用在刀刃上。

  7、参与投资融资决策

  财务总监作为企业财务管理方面的最高组织者，作为财务方面的专业人士，必须积极参与企业投资融资决策，为企业决策者当好参谋，组织对投资承受力分析、投资经济效益分析，并想方设法筹措投资所需要的资金。投资决策关键是平衡好回报与风险的关系，在充分考虑货币的时间价值和风险价值的基础上，采用净现值法、内含报酬率法、投资回收期法等投资决策工具进行测算决策。融资决策关键是找到合适的融资渠道和融资方式，在融资成本和资金需求量、资金使用周期上寻找平衡点。融资工作不能靠临时抱佛脚，必须在平时老老实实地与各种融资渠道和资金方进行多方位接触，建立起信任关系和稳固的合作关系，并了解各种渠道的优缺点，才能在有资金需求时找到合适的途径。

  8、协调内外财务关系

  出色的协调沟通说服能力将使一个财务总监从优秀走向卓越。财务工作有“三多”：一是涉及内容多，企业内几乎没有一项活动不需要钱；二是涉及部门多，除了要与高层保持有效沟通外，还要与企业内几乎所有部门进行协调；三是涉及关系多，企业外部如客户、工商、税务、财政、海关、银行、会计师事务所、政府等都需要打点。传统上财务人员给人家的感觉通常是不苟言笑、不擅辞令，这对于一般财务人员来说无伤大雅，但对于财务总监来说绝对是一处硬伤，可以这么说，没有出色的协调沟通说服能力是很难胜任财务总监这一职位的，甚至要求财务总监必须要有较强的公众演讲能力，以便在对外融资、股票上市的过程中最大限度地帮助企业塑造价值和形象，提高成功率。

上述八项修炼是每一个财务总监的必修课，简单点说，可以用“三长两短”四个字进行概括，即财务总监第一要擅长战略规划，第二要擅长资金运筹，第三要擅长摆平关系；第一短要避免目光短浅，第二短要克服财务短板。只有在工作当中不断地磨炼，努力提高这八方面的技能技巧，出色地驾驭好企业财务这驾马车，为企业运筹好资金，创造更多的现金流，才能成为最受企业欢迎的财务总监！

1、 财务总监基本天天和数字（包括财务和非财务数字）打交道，如果喜欢和数字打交道（但是你要记住，你的工作是和数字打交道，但不只和数字打交道，更不是指和财务数据打交道，只和数字打交道是财务总监基础工作而已），又有相当丰富财务会计知识，长期积累就会对数字高度敏感经验，如果你是财务总监，这种高度数字敏感性可能是对企业是生死攸关的。财务行业同仁们如果你想做财务总监要千万要记住，如果你以前从你所在企业数字中看到企业未来发展趋势，而且又被证实过预测是对的，差不多就可胜任财务总监之职。不客气的说，很可惜，有这种对数字高度敏感的财务总监少之又少，包括和我一起工作过的香港同行，在讨论过程中每每对企业未来预测都让我说中了。企业破产绝大部分原因是由于经营不善或财务风险引起，而经营不善结果导致财务状况恶化最后破产。从这个角度来说财务总监位置关系到企业生死存亡。而对数字高度敏感是一个危机预警信号，很关键！ 　　从财务管理角度来讲，对财务上数据要把握住两个关键点：控制财务风险，降低成本费用。 　　及时做好完整财务报表等工作时不用这里讨论的，这是帐房先生式财务总监职能上最重要工作。 　　2、知识不仅限于财务会计。一个优秀财务总监应是T型知识结构。即在专业知识方面须有相当深度，包括财务、会计、审计、税务、投融资活动等；同时还必须掌握一定其它知识，包括经济法律、企业管理、企业兼并和重组、本企业生产技术基本知识和一些营销知识、谈判技能、公司治理等等。我特别强调财务总监应精通管理会计和绩效管理、公司治理、公司战略等方面知识，这是大有裨益的。我平时学习很注重专业以外知识积累。 　　比如现代企业扩张大多是通过兼并来进行的，而兼并过程中陷阱重重，稍不注意企业就陷入困境。其中陷阱最多的是财务陷阱，落入陷阱公司轻则遭受损，重则企业破产，而发现其陷阱又不是仅*财务会计知识能解决的，你必须对相关的知识都必须了解才行，比如对经济法知识要相当熟悉，甚至在实体法熟悉程度上你要超过你们企业的律师（如果不是打官司，千万不要轻易相信律师之言）。我和很多律师打过交道，他们很喜欢和我合作，甚至有很多法律文本都是我来起草，他们修改而已。虽然辛苦，但很有趣。 　　又比如谈判技能，作为企业财务总监，必须参与一些商业谈判，这里你是以财务专家身份出现的，当然你要有技能才行，可能关键时刻你的发言也许就是机会的转折。有一次我带着中方合资伙伴及当地政府领导去深圳和老板谈资金问题，双方为此僵持不下，关键时刻我提出中方在资金处理上种种问题，一下找到了突破口，形成了有利于己的方案。还有一次公司转让一个项目，我去和买方洽淡，对方一个是从德国留学研究生和一个从清华毕业研究生（而我学历是不值一提），且工作过多年，当我抓住他们所不熟悉东西把被动变为主动，最后项目以三倍回报出售（老板要求仅一倍半回报），谈完了，刚好一个同学到北京进修给我电话，我推辞了对方宴请，独自请同学吃饭。和同去参加谈判同事与我同学一块边吃边聊。饭毕送走同学后，同事们都笑说同学比我可单纯得多了。我很清楚地告诉他们，同学是一所重点中学副校长，他所面对的是单纯而幼稚中学生，而我面对是一群具有高度商业头脑的人，如果我像他那样去思考问题，明天老板就炒我的鱿鱼。所以，你们要学会面对不同的人，就要掌握必须谈判技巧。商场就是战场（同样我自己也有过于没有经验而感到很失败的案例）。你要学会你将要面对一些解决问题的商业头脑和商业技能，这不仅仅是财务会计方面专业知识就可以了。 　　有些财务总监谈体会时说要掌握一些办公软件等，当然很有必要，不过对于财务总监来说，这些都是基础东西或工具性东西，掌握当然很好。至于其它企业管理系统软件，在企业能不能发挥关键作用，不是仅从财务角度上能解决的。有这样一个案例，是一个下属工业制造企业（中港合资），公司高层花了近200万元投资实施ERP，去看了一下，大乐。就问公司高管，你们懂得这套系统作用吗？知道如何利用其信息吗？可现在公司信息终端除了港方派的财务总监电脑上看得到之外，其他任何高层都看不到（其实他们也没兴趣看），起什么作用？如果企业不能有效掌握和利用系统提供信息资料进行决策，什么软件也没有用，最多时做报表方便一点而已。最后结果大家也猜得到，理所当然是成了摆设。 　　同样作为一个优秀财务总监如对所在企业生产技术过程不了解，就不能很好发挥成本管理制职能，切中时弊提出意见和建议，不能为企业竞争打下良好基础。所以，要把财务工作发挥到极限，必须具有T字形知识结构。假设如果今天让你当财务总监，到年底你能够把企业付现支出降低百分之十吗？ 　　3、良好文字功底。我在第二家公司是老板很有一点文字功底，特别是文学修养，一般人写东西他都看不起。我刚到公司大部分都是从事文字工作的，那时用电脑还不熟练，所有公司文件起草工作都是我动笔写了以后再打印，涉及不光是财务分析和制度方面的，包括股权重组计划、项目商业计划书、甚至包括产品出口的销售合同。实际上文字功底也反映了各项知识综合水平。学知识目的是使用，必须会把所学东西用恰当文字表现出来，而且尽量不要用专业化术语表达。你要记住你写的东西不是给自己看，是个别人看，他们大多是外行。就像我常给会计人员所讲那样，做帐如果仅仅自己看得懂，一定不是好会计，必须用会计规范化语言表达，让别人看一目了然、清清楚楚才行（即便是例外情况——地球人都知道，你越清楚，说明你的水平越高，嗬嗬！）。财务分析也是这样，外行人看懂了才说明你水平高，写的财务分析才会起到真正的作用。如果你当财务总监，能单独主持起草一份商业计划书吗？ 　　4、 团队精神。独木不成林，必须把你所属财务团队搞好，这个团队是由不同经验、不同学历组成的不同层次的人员，要善于团结每一个人并安排他们适合自己岗位上工作，发挥他们各自特长。在业务上你是他们导师，平时你是他们同事，只有你在公司为他们争取应得利益和承担责任时才是他们领导。你要他们好好工作，更要为他们争取应得利益，这点非常重要。有一个香港来的下属企业财务总监，人挺不错，工作也认真仔细，可是财务部对他的意见大了去了，财务部经理常常来诉苦，后来我一了解，才知道财务部平均工资比别的部门都低，同级别也低很多，大概是该公司老总是搞生产出身，当然对生产技术部门偏爱些，了解到这家公司每当给职工提工资或福利时，那位老弟从不为财务人员说话，所以就造成了待遇上偏差，只知道让人干活，那不行，我提醒他以后，很快就改变和平息了内部矛盾，大家一心一意地把活干好，也没有多大怨言了。工作出了差错也是这样，首先是你要替他们先在公司承担责任，下来在找原因，作出恰当处理。团队精神是你顺利搞好工作基础，千万不能马虎。还有一条就是财务人事权必须自己亲自掌握，不可交与其他人打理。为培养稳定团队，人员组成从学历上来讲是不同层次人员。譬如，如果不是培养一个人，那么，出纳千万不要找个大学生干，中专生就可以了。但对于专门从事成本管理和控制人员须要求素质高和有经验的人。 　　5、沟通能力。大多数会计人员不善沟通，性格内向。我开始也是这样。但随地位上升和业务扩大，沟通能力成了财务总监必备能力之一。沟通分两个方面，一是财务内部勾通，即在你的团队内部要经常沟通，这也是形成团队精神不可缺少前提。二是外部沟通，这里面有分内外两部分，包括企业内部和企业外部。先说企业内部沟通：比如做企业年度预算，我看到一家企业作的预算，他们的财务总监高高兴兴拿来让董事长审批，董事长征求我的意见，我看了以后立刻去了一趟企业，找了几个中层干部问了问，谁知预算的细节是一问三不知，问分管部门的高层管理人员，也回答不出细节来或是一肚子不满的情绪或只回答的到自己那一部分。这样预算执行起来的结果可想而知。实际上财务总监必须就企业经营活动从财务角度和其他各个部门反复沟通，每个部门都会从自己部门角度出发来考虑问题，而财务报表预算最终表现的是综合性结论，所以你就须站在一个比他们更全面角度来看问题，平衡就显得很重要，而平衡就是反复沟通达成一致意见，只有深入让企业所有人理解了，企业目标才能达到，这就离不开沟通。记住，沟通过程也是作为财务总监深入了解企业一个过程，了解的越深入，沟通也就容易得多了。企业在制定公司战略中财务总监沟通职责更显重要，所以，在西方有的教材中，认为财务总监新职能应成为沟通部门主管战略/经营重心与公司及其投资者财务要求二者之间桥梁，t他们把具有这种这种沟通职能的财务总监称之为：超级财务总监。再就是外部沟通，一般公司只设涉到工商、税务、银行、债权人、债务人、政府机关等。和他们保持良好持久关系，对于企业来说至关重要。需要感情和物质投入，最高境界是和他们做朋友，这种沟通一般是为解决公司某一件事而准备，免得到时老板吩咐你去解决时急得跳脚。但这其中对象不同，沟通方法上又有所不动，如和银行沟通、和政府有关部门沟通侧各有所异，这一切都靠慢慢体会得来，即有的只可心领神会，不可言传；当然，如果你是一家上市公司的话，那你的沟通代表着公司公开形象，不但要对企业各方面都熟悉，而且说话就要十分谨慎，其沟通能力要求更高。特别强调是经常保持和银行的沟通，及时地把企业情况与之沟通好处多多。在头一家做财务总监时，刚好港方与中国科技大学有个合作项目，是高科技，药业项目，项目启动后，产品销路十分好，想扩大规模，但资金碰到困难，老总一筹莫展，想让外方在增加投资。当时这家企业不属于我管，由于我刚好和当地好几家银行都熟，老板让我去看看，我去了三次，自己一次，带银行去了两次，就把问题都解决了，公司老总是科大的一个教授，简直不相信，一直向港方老板夸我有本事，饭都没吃他公司的（不过已经吃过了他不知道，没出钱而已）就把贷款解决了。这家公司2000年已经在香港创业板上市了。 　　6、要有工作压力和吃苦准备。会计工作日常业务现在公司大部分都用软件来处理，要求你下属平时做好信息录入工作，不要等到那几天才去做。但是加班加点是一个常事，如果公司还有其他投资业务的话，也许经常忙得头昏眼花，吃不好睡不好，碰到突发问题更是如此。我曾经为一个项目的审计事宜在酒店里吃了一周的方便面、八宝粥，以致工作结束后，我闻到方便面的气味都想吐，至今不是饿急了，我是坚决不吃方便面的。按时出报表，这是基础要求，所以免不了常常加班加点到深夜。如果你配合或做过四大事务所无论哪家进行外部审计工作的，你对此应有深刻的理解，把它当成家常便饭吧！还有一种压力，独立成担责任压力和企业风险给你带来工作上压力，这种压力一般如果计划的好，一般不会出现，偶尔出现一次会让你精神紧张，譬如老板突然让你解决某件很棘手的事，如短期融资以解决燃眉之急之类的事。有一次集团一个下属生物制药企业进行GMP认证，老板让我去组织，虽然经历过类似ISO9000之类认证，到对医药企业的认证从没做过，加之该企业不正规，而生物医药产品的认证又是国家组织认证，应该说是要求最严认证，认证不过关就意味着这个企业半年以上时间内不能生产或投产，更不用说产品在市场上销售，会拖垮这个企业，当时真是食不甘味，夜不能寐，几乎想辞职，欣喜我平时结交的朋友帮忙，最终过了关，现在想起来都有一点心有余悸。对了，我一般缓解压了的方法是看武打小说，而且只看金庸、梁羽生的，看得快，忘得也快。金庸的小说中一个大侠的名字和我一样（猜得到吗？）。 　　再就是寂寞压力，当天天面对数字再仔细琢磨，难免有寂寞感，不要小看这种压力，它有时让你感到发疯，你耐得住吗？你对数字高度敏感就是从天天面对数字不断地琢磨积累出来的经验而已。 　　还有一种压力就是对财务工作性质认识压力。千万不要小看这种压力，我见过很有些才华老板对财务认识都有偏差，包括有一次我看中央电视台对话节目，国内某著名企业家说他选老实人适合做财务负责人，实际上品质好聪明人才适合做财务负责人。形成这种帐房先生的观念，是长期以来我们国家都是把会计当作帐房先生来看待结果，实在有点可悲！ 　　7、持续不断学习准备。中国处于一个改革年代，改革就意味着变革，就像古哲学家阿里斯多德说的：每一天太阳都是新的。这就要求我们必须不断学习。当年，我学会计教材还是资金平衡表，完全是计划经济那一套，虽然在原单位也接触过资产负债表，学过一本资本主义会计教材，也不系统。九三年会计制度改革后，才走上轨道。为适应这种变化，开始参加注册会计师考试，考完以后，又参加大学研究生课程班学习，学完以后又参加国际内部审计师考试（很可惜，过了两门，后来因一些事给耽误了），我除了参加考试外，自己当了十年财务总监，大约买了有一万块钱专业书籍自学。说实话，不管在哪家公司，闲暇时我基本上都是在看书，我有今天，除了机遇之外，更多的是自己不断学习结果，而学习就是一种准备，机遇总是给有准备的人。当然，参加考试，拿到各种证书，是一个结果，有一块招牌，但是，你更要注意这个学习过程，我也不赞成放弃工作去考证书，如果你在工作中学习，把学习与工作结合起来，更有利于经验积累和职业发展。我在网上看开注册会计师人说如何如何难考，有时候真不明白，说实话，虽然考注册会计师也用三年，也没有觉得很难，到考试前十天我才请假回去参加考试。我觉得关键在平时，学是为了用，不仅仅是为了考（当然你总考不过也不行，跌份！）。对于自学，如果你已经有相当专业理论基础知识，看书最好看西方专业出版物。如果英文好就看原版（可惜，我的英文不行，这也是我最遗憾的一件事，不然，我也去考ACCA了，我看过ACCA几种中文教材，我觉得不难考，我也有个香港同事，有好几种国外注册会计师和基金经理的资格，就是考不过中国的注册会计师资格），否则就看翻译的。就我看，国内出的专业书籍还没有脱离计划经济时代的痕迹，太浅！不如一次到位，毕竟市场经济条件下经济论述，西方人是我们前辈。对于持续不断的学习的体会（包括参加考试等）是我始终围绕着为了持续不断地用这个中心来进行学习的。 　　8、 财务管理工具掌握。计算机大普及对会计人员来讲，是效率提高，这种提高集中反映在对市场决策快速反应。当然要掌握好与财务会计及企业经营管理有关计算机软件技术，这是毫无疑问的。不用我唠叨。我觉得，你不应限于对财务工具的掌握。要对企业分析得透彻，必须掌握得更全面一些。但要记住，所有管理工具掌握，都是为你分析企业未来发展趋势服务，为预测和将要实施目标服务的；是为快速获得有的信息，及时决策，以便适应企业所面临市场不断变化情况。 　　9、关于用人。再次强调财务总监用人本事，财务是一个至关重要部门，很多商业秘密都集中于此，作为财务总监，用人策略显得极为重要，不要仅仅依人力资源部，你得亲自选人和鉴别人。 　　如果一个人用两个标准来衡量的话，对这四种人你必须有清醒认识。一个标准是品质（或人品）；另一个标准是专业（或学识）。 　　10、原则性和灵活性把握。财务是一个直接关系到企业每个人利益部门，很容易成为众矢之的。如果把很多人都得罪了，工作就很难展开。其他工作就做不下去，比如让你主持公司年度预算，不定他们就给你出些难题，让你下不来台。我在第一家公司最后大约半年，被调到公司在大陆设的总部任企业总监助理，主要协助他们（香港人和台湾人）为在大陆设立的几十家企业进行管理和提供管理服务咨询工作。当你和财务总监打交道时，就会体会到把握原则性和灵活性的重要性。我的这位同行是上市公司的董事会秘书，任公司财务总监。他几乎和所有高层都有矛盾。说起来也不是全是他的错，但由于在工作中不能很好把原则性和灵活性相结合，工作处处被动，难以展开，和同事吵架也不少。其结果是他在公司成了孤家寡人。弄到最后连老板都烦他了（当然说到底也是沟通问题），这显然对企业一点好处都没有。这种人叫我来看，他做财务部经理合适，肯定不是合作财务总监。因为他不能站在企业一个战略高度来把握财务工作中原则性和灵活性，那是他失职！ 　　有人可能说：我要是具备你上面说那些素质，我就做CEO了，而不是做CFO，我觉得你想得没错，作为一个真正财务总监，你在企业地位是仅次于CEO的人，不过我告诫你，如果你想干好，就彻底打消这个念头，老老实实做CEO助手和参谋角色，永远不要有替代他的想法。你记住，在企业你与CEO共生存！

此职位已取消，感谢大家的支持与关注。
北京有一个大型企业要在广西南宁投资一个生产陶瓷的制造企业，现在公司正在建设期，要找一个财务总监派过去，（外派到广西南宁因为不想在广西南宁本地招）
要求：
1，具备财务总监的素质和相关经验
2，性别、年龄、学历、地区、工作经验都不限
3，优选条件：性别最好是男的，学历最好是大学本科以上的，工作最好是有制造企业和大型企业经验的，地区最好是北京、上海的
4，工资待遇是年薪在40万左右，取决于应聘者的经验和素质，以及是否与总部老板谈的来，因是熟人，网站可以协助推荐
有意者请将简历发至EcfoHR@ecfo.com.cn 注名编号ECFO-FA-007 [align=right][color=#000066][此贴子已经被作者于2009-12-3 11:20:38编辑过][/color][/align]

　 上海紫江企业集团股份有限公司（以下简称“紫江”）副总经理兼财务总监秦正余先生长得高大挺拔，英气的面孔透出岁月的沧桑与特有的睿智。虽行事低调，但考虑到访谈是为了让人们更多地了解“准会计领军人才”培训班的一些情况，同时也给广大财会人员提供一些职业发展方面的借鉴，作为首期高会培训班的班长，秦正余欣然接受了上海国家会计学院中国会计视野网站的采访邀请。

　　“人生的每一个过程都是有意义的”

　　在上海工作的秦正余来自安徽，工作经历颇丰。目前为紫江副总经理兼财务总监。

　　紫江是由上海紫江（集团）有限公司控股的新型材料包装企业，主营生产和销售各种PET瓶及瓶坯、瓶盖、标签、喷铝纸及纸版、PE流延膜、高档油墨、多色网印塑胶容器及其它新型材料。1999年，紫江成功发行股票并在上海证券交易所挂牌上市，是目前沪、深两市中规模最大、产品种类最齐全的包装类上市公司。2005年5月，紫江成为第一批股改试点的企业之一。

　　在来紫江之前，秦正余曾在安徽某财经专科学校读书两年；然后在安徽建筑工业学院授课十年；后来又在上海财大攻读研究生两年半；毕业后为积累经验而在证券业工作一年多；1999年应聘到紫江。

　　十年教书时，恰逢上世纪九十年代初的会计变革，两则两制出台后，急需师资。这样，秦正余在教书方面得到充分发挥与锻炼，在这过程中，不仅仅提升了自己的表达与沟通能力，更对会计与财务相关理论知识得以系统梳理、深化拓展。这为将理论与实务两张皮合一，以及以后的实务工作打下了坚实的基础。在证券业做投行的实践，使秦正余对中外资本市场有了全面了解；也正因为如此，在紫江刚刚IPO之后加盟于其中，短时间内便能大展拳脚。

　　在回顾自己的职业经历时，秦正余深有感触地说道：“人生的每一个过程都是有意义的”。同时，每一个职业与学习阶段都是一个飞跃，尽管有时并不自知。

　　个人和企业，提供对方所需要的

　　人生没有独角戏，职场中亦然。企业需要个人提供职业专长，个人也需要企业提供发展空间。

　　1999年，秦正余离开证券业之后，应聘到紫江做财务总监。当时，紫江股权结构以民营和外资为主，公司董事会与总经理对企业管理有深刻的理解与把握，从而提供了秦正余实践的良好平台；而企业在快速发展中也需要高层次的职业经理人加盟来加强财务管理。由此，一拍即合。“本来说试用三个月，结果一个月就转正了”，秦回顾起这段经历来觉得很是惬意。

　　本着抓大放小、长短结合的理念，秦正余上任后，主要从两个方面着手工作。一是抓住企业的“钱脉”，系统筹划，果断行动，强化管理，成效显著；二是本着企业长远发展的目标，加强制度建设。同时，这两方面也是有机结合的，如全面预算管理制度、资金集中管理制度的建设与实施。

　　以资金线条为例，主要是围绕着资金成本采取系统整改，分步实施，成功烧了三把火。

　　首先，是降低企业的贷款融资成本。秦当时测算，公司平均贷款利率是基准利率上浮10%，在评估资金市场的供需情况以及紫江的还贷能力后，他认为贷款利率调整到基准利率下浮10%是完全有可能的。由此，秦正余克服种种阻力，从中小银行入手，背依宽裕的信用额度，游走于诸多银行之间。同时，本着换位思考，与银行界共同分析企业的风险控制问题。最终，达到了降低银行利率的目标，大幅度减少了融资成本。

　　其次，进行公司资金的存量管理，通过加强计划管理、集中管理：将大额贷款小额化以避免集中还贷的压力；总部控制资金，一揽全局，调剂余缺。并且，利用子公司分布全国的特点与当地的融资优势，合理安排贷款的区域配置。于是，公司整体的存量资金减少了几个亿，真正应验了“管理出效益”的理念。同时，贷款的区域配置也使得公司平均利率有所降低。

　　第三，本着对外资银行的了解和对人民币升值的预期，调整贷款银行结构。通过扩大向外资银行贷款，进一步降低融资的成本。此后人民币的汇率并轨和升值验证了当初的判断，同时给了公司一个不小的红包－－数千万元的汇兑收益。另外通过与银行的良好沟通，公司银行贷款中80%为免担保的信用贷款，其中外资银行全部为信用贷款。

　　由于工作的出色，秦正余被提升为公司副总经理。

　　向年青人学习

　　据秦正余介绍，公司董事长是70年生人，虽比较他年龄还小，但对企业管理的理解非凡。通过自己所走的路，与观察包括董事长在内的诸多成功人士的历程，秦正余总结了自己职业哲学：“向年青人学习”。

　　不懂不要紧，但要善于学习，敢于尝试，这时，需要年青人勇于探索的精神。当然，这种探索不是冲动，不是盲动，而是要系统策划的基础上，尝试新的管理方法与管理理念。

　　也正是这种“向年青人学习”的理念衍生出秦正余的用人观。秦正余喜欢用年青人，尤其是刚刚毕业的本科生、研究生。给他们目标，让他们去试错；同时，采取师傅带徒弟的方式，使他们尽快上手。秦正余认为，对于公司的不同财会相关岗位，需要不同的能力，宜因才使用；在用人过程中，对下属要给予更多的关心，除了合适的待遇之外，应共同规划其未来职业发展路径，一起分析，但并非承诺；同时，通过培训、内部交流等多种方面逐步提升大家各方面的能力。

　　人才与企业发展息息相关。据秦正余介绍，目前来讲，公司缺乏通才，并且，管理人才的瓶颈也阻碍了公司一些管理的进一步深入。就公司管理而言，信息管理是一个短板，这需要不改地改善与提升。

　　用CEO的脑子思考

　　能跻身于被媒体称作“黄埔一期”的首期全国高级会计人才培训班，秦正余自然高兴万分；在聆听了财政部副部长王军讲授的第一堂课“铁肩担道义，妙手著华章”后，更是豪情满怀。

　　秦正余曾有一套自己的学习方法，多概括与总结，多问几个为什么，然后针对问题查资料找答案，从而有的放矢地学习；用中学，干中学，最终实施工作与学习的有机统一。经过高级会计人才培训班近一个月的培训，秦感觉视野更宽了，层次更高了。他引述上海国家会计学院院长厦大慰教授的一句话，要从CEO的角度考虑问题。不管是财务负责人还是首席财务官，抑或是财务总监，这种象CEO一样思考的理念，是当好“参谋”的题中应有之义。

国际会计师联合会(IFAC)所属的财务与管理会计委员会(FMAC)最近正进行一项以“职业转变：从会计到管理”为主题的调查，目的是探究管理会计职业未来发展的趋势。作为该项调查的一部分，《时代》周刊对10位世界一流的财务总监(CFO)进行了主题为“2010年财务总监的角色”(The Role of the Chief Financial Officer in 2010)的采访。这10位财务总监分别来自北美、欧洲等代表不同行业的国际知名大公司，包括荷兰菲利浦公司的Jan Hommen、瑞典爱立信公司的Sten Fornell、美国微软公司的John Connors。他们分别从自己公司的战略角度谈了各自的观点。归纳起来，大致有三方面内容：

　　　　一、未来环境的变化趋势

　　财务总监作用的改变无疑建立在环境变化的基础上。各个财务总监都对未来企业所面临的市场、经济和技术的变化作出了预测，由此构成他们对2010年财务总监角色预测的基础。

　　1、全球化的趋势。未来企业更多的交易是全球的而不是关于某个特定国家的，全球化将成为主流。这意味着企业所面对的投资者和顾客将是全球的，企业将不断地通过合并、收购等扩大规模，企业间的交易变得更为复杂。由此，企业对外信息的传递和搜集、与股东的关系、财务总监所要面对的环境要素、财务总监的素质要求等都将发生变化。

　　2、技术的变革。现代科技，特别是电子通信技术的进步给每个行业都带来了冲击，其中影响最大的一个方面是信息的传递和获取。电子商务的发展，实时信息的传递方式使得人们能以前所未有的方式来获取和使用信息；企业作为市场的个体，也需要更多的信息来进行各种决策，信息的需求将增大。这决定了未来企业的财务管理人员必须从大量的信息里合成外部使用者所需要的信息，同时从外界搜集企业所需要的信息，这将对传统的财务管理人员，特别是财务总监的素质提出新的要求。

　　3、会计信息的国际协调。在国际会计师联合会(IFAC)和国际会计准则理事会(IASB)等国际会计组织的努力下，会计的国际协调已经取得了相当大的成绩，许多国家开始接受国际会计准则并把其部分或全部作为本国准则的一部分。但到目前各国会计准则仍然存在很大差异，这给跨国公司带来很大的问题。为了满足各国投资者的信息需求，跨国公司必须提供以不同的会计基础编报的会计信息，这不仅加大了财务管理人员的工作量，而且阻碍了全球投资者对各公司信息的比较和理解。社会的发展，将进一步推动会计的国际协调，这是不可逆转的历史趋势。

　　4、环境保护问题日益重要。现代企业在追求利润的同时承担了越来越多的社会责任，而一个企业承担社会责任的状况在一定程度上也决定了企业未来的发展前景。这就要求未来的财务管理人员，在关注企业各项资产负债的流转和平衡的同时，还必须关注企业的社会责任。当然，不同行业的企业对环境保护的关注程度是不同的，这也意味着不同行业的财务总监将关注不同的因素。

　　5、养老金问题对企业将产生很大影响。知识经济的到来使人力资本变得越来越重要，人们对人力资源的关注越来越多。几位财务总监在谈到养老金问题对企业的影响时，一致认为，各国相继加大了对企业养老金的立法，养老金资产和负债的管理将对企业的现金流产生很大影响，因此将成为未来财务总监职能的一个重要部分。

　　　　二、2010年财务总监的角色

　　此次世界级财务总监在访谈中认为，相较于传统的财务总监的职能，2010年财务总监的作用具体体现为：

　　1、交流的重要性。所有的财务总监都不同程度地提到了交流的重要性，这种交流同时体现在公司外部和公司内部。就外部来讲，主要包括与股东、银行和顾客的交流。未来的股东将更积极地要求参与公司的管理，财务总监需要向其提供决策所需要的信息，并将公司重大的战略计划、合并收购事宜与之进行交流。有的财务总监认为，过去公司可以通过对组织结构的调整来提高效率，增加效益，但未来，这种潜力已经很小。公司的发展越来越趋向于以顾客为导向。传统的财务总监在与股东的交流上花费了大约1/3的时间，而未来，这种关注应该更多地转向顾客．因为股东的长期利益是通过顾客来实现的。未来的银行可能更趋向于以收取手续费的方式来提供服务，而不是发展传统的信贷业务，这意味着企业从银行获取资金的难度将更大，两者之间的业务往来将更频繁。这些都需要企业与外界的良好交流。另一方面是公司内部的交流。未来公司的各组织部门之间需要合作决策，将各种技巧相结合共同提供服务，因而内部的交流越发重要。财务活动处于各种决策的核心，各管理部门将日渐认识到财务的重要性，并逐步丰富财务知识，这使得未来各个部门用共同的财务语言进行交流成为可能。

　　2、CFO与CEO的合作与监督。关于CFO与CEO的关系，财务总监们有不同的观点。有的认为，就所获取的知识和信息看，未来的CFO与CEO的作用开始趋同；而有的认为，CEO和CFO的作用必须分离，CEO需要有全球的视角并进行战略规划，CFO所提供的财务信息只是CEO所获取信息的一部分，所以CFO更侧重于决策的程序，而CEO是最终的决策者。现代企业的发展要求CEO与CFO之间建立良好的关系，并加强合作。对此，有的财务总监认为，虽然合作的重要性日益显露，但CFO在企业的治理结构中处于特殊地位，要对CEO所作的影响公司的重大决策进行监督。这种监督与被监督的关系使二者保持良好的关系很难。但另一方面，CEO必须依靠CFO所提供的信息进行决策，而越来越多的合并、收购活动也促进了CEO与CFO之间的合作。

　　3、风险管理。随着公司规模的扩大，风险管理的重要性在增加，财务总监必须知道公司的风险状况，并对其进行控制。新的衍生金融工具的出现给公司带来获利机会的同时也带来巨大的风险。财务总监必须了解每一种衍生金融工具的可能收益和风险，使公司保持在一个可以接受的风险水平和一定程度的增长比例上。风险管理的内容还包括变幻莫测的市场和企业筹资、融资过程所带来的风险。另外，现金流的管理也构成了风险管理的重要内容。

　　4、具有未来视角，参与企业的战略制定。未来的财务总监需要从传统的财务工作中脱离出来，更多地参与企业的战略规划活动，以实现股东的价值增值。财务总监所具有的信息优势和特殊的组织地位使之将更多地参与战略规划，企业间收购和合并等活动的日益频繁也给其提供了机会。这要求财务总监在对市场因素敏感的同时，也要关注影响企业的其他事项。在不同行业，关注的因素该是不同的。未来的财务将处于公司活动的中心，财务总监将更关注战略性问题而不是数字性问题。

　　5、信息处理的职能。会计信息的国际协调将财务总监从传统的财务信息的提供过程中解脱出来，而更关注信息的分析和解释。一方面，他必须从大量的信息中“蒸馏”出不同的使用者所需要的信息，并知道哪些是股东需要的，哪些是监督者需要的，其中既包括好消息，也包括坏消息，以帮助股东更好地对公司价值作出评价。另一方面，在对市场充分了解的基础上，他必须对获取的信息进行合成、分析和处理，以提炼出决策有用的信息，从而促进股东财富增值。

　　6、对内部控制和公司治理的责任。内部控制和公司治理是传统财务总监的重要职能之一。有的财务总监认为，这种职能在财务总监更多地关注于市场和公司战略的同时将被弱化，而由其他的财务经理代替行使。但大部分财务总监认为，无论什么时候，内部控制和公司治理都是企业组织结构的重要组成部分，是企业良好运行的保障。所以，它始终是财务总监的重要职能，将来只会加强而不会弱化。

　　　　三、2010年财务总监需要具备的素质

　　环境的变化及其所带来的财务总监角色的转换必将对2010年财务总监的素质提出新的要求。10位受访者都认为，未来的财务总监需要具有以自信为基础的多方面的能力。具体有：

　　1、面对挑战的信心和勇气。未来的财务总监必须有信心坚守自己的阵地，维护自己的同事，出现问题要勇于承担责任。财务总监们说，我们正在寻找那种愿意站在队伍前列工作而不是在后排工作的人，以及那些具有合作精神的人。这意味着2010年的财务总监将更多地经由管理职责而不是传统的财务职责来发挥其作用，这些人虽然需要很熟悉业务并拥有很好的财务背景，但没有做过财务工作的财务总监将变得更普遍。

　　2、获取、解释和传递信息的技能。信息处理的职能要求未来财务总监必须监控公司对外和对内提供的信息，一方面，必须保证公司对外传递的信息真实、可靠，并对所提供的信息进行解释，满足股东、债权人等使用者的需要；另一方面，必须具有信息处理的技能，知道到哪里获取信息。

　　3、沟通和交流的技巧。有的财务总监认为，各部门联合提供服务的趋势要求财务总监努力促进各部门的合作。在公司内部，全球化的趋势带来了公司员工的多元化，从而带来文化的多元化，财务总监必须通过交流来调整文化上的冲突。在公司外部，市场的全球化要求公司在激烈的竞争中保持优势地位，财务总监必须与各国政府、股东、债权人和顾客等进行良好沟通。

　　4、公司道德监管者。无论处于什么行业的公司，其社会责任都在不断增强。这些责任包括环境保护、资本市场的信息披露、公司职工福利等方面。财务总监在组织结构中的特殊位置使其能对高层管理人员的行为进行监督，以保证公司经营行为的合法性。所以，未来的财务总监必须具有良好的道德品质，遵守纪律，遵循职业道德要求。

　

华源的成长史堪称一部央企并购史，而周玉成也因此被誉为“并购先生”。在收购征途中、在激情搏杀中，对于一个资本金只有1.4亿元的华源来说注定命运多舛。

　　顾旭说：“它只能通过层层控股来达到它的并购扩张和企业转型的愿景。”

　　一年多来，顾旭以中国华源集团有限公司(CWGC，下称“华源集团”)财务总监的身份频繁往返于京沪之间。

　　近两年，这家央企因财务问题备受国家金融监管部门和投资界人士的广泛关注；作为该集团的财务“掌门人”，受命于“危难之时”的顾旭一直处于“华源财务风暴”的风口浪尖。

　　记者采访他时，他依然是一个忙碌的“空中飞人”，刚刚从北京转道香港回到上海，正在为新近从事的创投业务奔忙不已。就在不久前，他出任上海一家投资管理公司的总裁，由以前的央企财务主管摇身变为专业投资银行的财务顾问。

　　就在20多天前，顾旭办好了离开华源集团的所有手续，正式告别了这家长久以来一直因财务问题而处于媒体聚焦下的央企，告别了一个令他终身难以忘怀的“伤心地”。

　　这一天，恰好是他加盟华源集团的第900天。

　　加盟华源

　　两年半以前，华源集团财务总监一职久悬未决，集团掌门人周玉成希望从外部引进一位年轻而又有运作大企业资本经验的专业人士出任。经过一番遴选，华源的目标最终锁定在了时任申银万国证券股份有限公司（下称“申银万国”）总裁助理兼财会管理总部总经理的顾旭。

　　2003年8月，周玉成通过相关渠道给顾旭“打招呼”，征询他的意见。

　　“我跟华源很有缘分。”顾旭说。就在这一年，申银万国正好承销华源6亿元企业债券。

　　接到周玉成的邀请后，顾旭开始研究华源，他让助手从网上收集了所有能找到的有关华源的资料。“包括它前3年的财务报表，足足有一尺厚的资料，花了3个月来研究。”顾旭说。

　　最后，他得出了一个结论——华源非大幅度整合不可。

　　就像当年从大学教师转行投身证券业一样，喜欢挑战的他作出了一个大胆的抉择——出任前途尚不明朗的华源集团财务总监。

　　2004年4月23日，顾旭经组织调动正式加盟华源。

　　回忆起当初的抉择，烟雾缭绕中的他显得更加神秘而难以捉摸，手中的烟是一支接着一支。

　　由于华源是央企，2003年10月份国资委才开始对顾旭进行人事考察，2005年正式批准顾旭担任华源集团总会计师。

　　多事之秋

　　初到华源，顾旭任华源集团董事会财务总监，主要负责资本运作和财务战略管理，并不直接接手华源具体财务运作事宜。2004年下半年开始代理华源集团总会计师，这个职务属于经营层面。2005年4月被国资委批准正式出任华源集团总会计师，并仍兼董事会财务总监。

　　而这两年多来却正是华源的多事之秋。上任不久，顾旭就遇到了央企外派监事会在华源进行检查。当时，由国务院外派集团监事会的5人外部监事进驻华源集团及其所属子公司进行调研，历时4个月。

　　“调研报告与我们进行过沟通，并报给了国资委和财政部。”顾旭回忆说。

　　由于在调研中发现了问题，2005年初财政部决定对华源集团的会计信息质量进行检查。7月，财政部从上海专员办和宁夏专员办抽调人马，又从会计师事务所借调10多名专业人士组成检查组进驻华源。

　　2005年11月，现场调查结束，前后共花了4个月。随后，与华源进行意见交换和材料取证。今年5月，财政部对华源财务问题正式定调——“财务管理混乱，内控薄弱，部分子公司蓄意财务造假”。考虑到华源正在重组，国资委建议推迟发布处罚决定，该决定到今年11月3日才公布。顾旭说：“这说明财政部和国资委是很慎重的。”

　　“当时我的任务是一边和财政部检查人员加强沟通，一边对已发现的问题组织整改。”顾旭掐灭抽了一半的香烟。

　　2005年夏天对顾旭来说特别的热、也特别的忙。他经常陪同财政部检查组到子公司查阅销售凭证、档案以及商业合同等资料，与会计师商量不良资产处理等专业问题。

　　“有些涉及历史久远的问题甚至需要调阅查看一些当年的决策过程。”顾旭说。

　　“心有余悸”

　　也就在配合财政部的检查中，顾旭开始领略到华源的庞大和财务体系的复杂，“集团所属的400多家子公司，7~8层控股层级，每个月连财务报表合并都做不过来，让人头疼。”

　　到现在，顾旭似乎还“心有余悸”。他说：“那么多子公司，都有法人资格，总公司对子公司的财务要搞清楚有多难啊！10多万员工遍布全国，当时公司内部开玩笑说，就是自己在火车站跟人吵了，也可能吵完了才知道大家都是华源的员工。”

　　顾旭感叹，由于体系庞杂，“改革任务实在太重。”在他看来，造成这种局面，“主要是企业扩张太快，致使管理失控。”

　　华源的成长史堪称一部央企并购史，而周玉成也因此被誉为“并购先生”。在收购征途中、在激情搏杀中，对于一个资本金只有1。4亿元的华源来说注定命运多舛。

　　“它只能通过层层控股来达到它的并购扩张和企业转型的愿景。”顾旭说。

　　1996年，华源曾进行增资扩股。股东从原来的交通银行、外经贸委、纺织工业部3家扩张到21家，资本金从1。4亿增加到9。6亿元。而国资委只持有其中的9。136%股权。目前，华源母公司的净资产不到20亿元，却要控制580多亿资产，“它只能选择从银行借款。”顾旭说。

　　“扁平化”策略

　　2004年国家宏观调控，包括纺织业在内的九大行业被定为调控产业。随后，银行开始紧缩银根，对纺织业不看好，同时对医药行业的无序竞争也表示担忧。这对中国最大的纺织和医药企业华源来说，无疑是“当头一棒”。

　　2005年，华源母公司每个月到期需偿还的银行债务达3亿～4亿元。而早在2004年上半年，华源的资金链开始出现问题，到期银行贷款已经无足够现金流来偿还。顾旭认为这是母子公司体制造成的结果，母公司借钱进行并购，集团开始缺血，只能占用子公司资金。

　　此外，顾旭认为，华源资产负债不合理，短期借贷用于长期投资相当严重，这也是华源财务难以走出困境的一个主要原因。据顾旭介绍，当时华源母公司负债已经达50多个亿，2004年上半年华源长期投资达到38亿元，而集团股东权益不到20亿元，资金缺口近20亿元。资产负债率达70%，都是短债长投，而作为华源所在的制造业一般资产负债率不超过50%，华源负债率已经非常高。

　　为了应对财务困局，顾旭上任后立即就给董事会提交报告，打算用3年时间把华源调整为财务管理相对集中的公司，并提出对危机企业财务管理办法和资产债务严重失衡的调整路径，即通过退出非核心业务、非主营业务企业股权来收回现金，加强应收账款控制、库存控制，降低流动资金需求压力，对企业进行“扁平化”管理。“想把华源从原来的7～8层级控股减到3～4个层级。”顾旭说。

　　当时为了提高企业运营效率，周玉成提出打几大硬仗：一是控制应收账款，当时华源应收账款200多亿元，目标是下降10%～15%；二是降低库存，当时华源80多亿元的库存，目标降低30%；三是企业有进有退，其实在2002～2003年期间，周玉成已经把上海医药集团所属的400多家子公司减少到20多家，生产的药品从1000多种缩减到27个大类，压缩聚焦到核心产业和产品。此前，上海医药集团是人药、兽药、农药都生产。

　　但即是到现在，华源的“扁平化”进展并不理想。“毕竟船大掉头难啊！”顾旭感叹道。压缩层级要花钱，很多子公司是参股，而要控股更需要钱的投入。但当时宏观调控，银根抽紧，“一些想退的企业找不到买家，想进的行业又没有钱，所以‘扁平化’很难进行。”

　　为了降低应收账款，华源成立了专门的清账部门，顾旭亲自带队清收回来的账款达几个亿。

　　整合财务

　　2005年上半年，资金紧张严重困扰华源，很多华源的子公司领导忙于跑银行，忙于应付银行到期债务，加上外部市场银根紧，很多资产想出手又找不到买家。“我那时也是常常跑银行，这占了我大量的工作精力和时间，影响了整合工作。”顾旭说。

　　为了扭转困局，顾旭带领财务团队开始“大刀阔斧”进行调整：对老制度进行更新，专门出台《华源集团全面预算纲要》，对集团财务报告制度进行调整，制定了统一会计制度，即统一核算要求、统一科目、统一报表格式、统一披露规则和报告内容。另外，还建立了初级形态的资金集中调度体系。“从制定纲要和调整制度到落实花了一年半时间。”顾旭说。

　　2002年财政部颁布《企业会计制度》，2004年国资委要求遵照财政部规定执行。“所以我们对所有子公司提出了这个要求。”顾旭说，与此同时，集团开始实行向子公司委派财务主管制度。

　　在顾旭主导下，华源开始财务部与资金部分开设立，“加强内控，管账与管钱要分开，还发布了《华源内控制度纲要》。”顾旭说。

　　最终，但这些都未能力挽狂澜，华源沉疴也不是仅在财务上用一两服药方所能治愈的。2005年9月16日，上海当地银行起诉华源要求归还到期贷款，自此华源债务危机全面爆发。随后，国资委属意诚通集团重组华源。2005年11月，国资委指定北京岳华会计师事务所和中信财会计师事务所对华源资产进行审计，但由于国开行对诚通的重组贷款迟迟不能到位，诚通重组华源搁浅。

　　紧接着，国资委安排华润集团接盘重组。今年2月，华润集团聘请德勤会计师事务所带领300多人对华源进行尽职调查，相对上次国资委请来的会计师事务所所作的资产审计完全不一样，“这次是‘地毯式’全方位调查，从法律、财务、运行等方面进行了长达4个多月的梳理。”作为华源管理委员会财务组副组长的顾旭牵头协调配合工作。同时，结合财政部的调查报告指导企业进行2005年度财务报表审计调整。

　　华源的教训

　　访上海市财务学会副会长、华源集团前财务总监顾旭

　　华源集团因为财务危机导致被重组，无论是从经验教训，还是个案研究层面都值得玩味。在新一轮中外企业全方位竞争的情况下，如何让国企强身健体，应对激烈的市场竞争，华源的教训都具有现实意义。而提高中国企业财务管理水平，无疑是其中的良策之一。

　　对此，时任华源集团财务总监、现为上海市财务学会副会长、上海某投资管理公司总裁的顾旭，深有体会。

　　记者：华源的结局对进入全球竞争时代的大型国企提供了哪些教训？

　　顾旭：在全球化竞争的时代，中国企业要懂得塑造合适的企业战略、健康的财务体制和优秀的团队的重要性，财务资源需加强整合以应对未来进一步全球化竞争。首先是企业财务信息要真实，这是在以后竞争中掌握话语权的基础，财务信息虚假既骗别人又骗自己，最后只能在光环中轰然倒下，像美国安然事件就是如此。而华源也存在这样的问题，现在外界尤其是银行界对华源的信任度确也在下降。所以再好的战略人家不信任你，就不会再支持你。现在不再是狼来了的概念， WTO规则要求竞争，中国企业要强身健体，而财务真实性是企业战略的有力支撑，是企业强身健体的一个重要方面。企业一定要讲信用，企业财务运作要合法、合规、规范、稳健、透明。

　　记者：11月3日，财政部公布对华源检查结论是：“华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱。”具体情况到底怎么样？

　　顾旭：多年以来，由于华源集团快速扩张，内部管理、尤其是财务管理没有及时跟上，存在的问题主要有几个方面：

　　一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权很大，集团总部管不住。二是对各子公司没有建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子公司的运行。三是整个集团没有建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。各企业在会计核算中各行其是，核算的口径和标准不一样，各子公司财务管理水平也参差不齐。四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理、特别是财务信息化的基础十分薄弱。2004年底前还有很多子公司用手工计账，不少下属企业虽然也搞了会计电算化，但软件版本不统一，连集团每个月按时完成报表的合并工作也常遇到困难。六是在预算管理、授权经营、业绩考核等集团管控的重要方面的流程也不够完善。

　　此外，为集团各地、各级子公司年审的会计师事务所有20多家，各子公司所执行的会计制度又不统一，以前对各子公司会计师年审财务报告格式和披露内容也不作统一要求，再加上内控体系上的其他缺陷，集团总部通常无法深入了解子公司的账目。

　　还有，少数年审会计师没有勤勉尽责，这也放任了在一些子公司存在的财务信息不真实和财务管理问题长期得不到解决。对华源集团的财务管理问题，华源集团的高层也很重视、也很着急。

　　2004年下半年，华源集团已开始从调整规章制度入手进行治理整顿。

　　记者：从财政部的公告中反映，华源集团部分下属子公司有巨额的不良资产挂账。这些不良资产产生的原因是什么？为什么挂账而不处置？

　　顾旭：这是一个很好的问题。华源集团部分下属子公司确实存在较大金额的不良资产挂账问题。

　　根据我的分析，这些不良资产的形成大概有以下几个原因：一是历年的日常经营中产生的。所谓“低成本扩张”，就是华源集团向地方政府并购入一个困难国有企业，不出钱或出很少一部分钱，二是在集团扩张并购中带过来的不良资产。华源集团过去几年采取了“低成本扩张”的方式，并购了一些纺织行业老国企。而这些困难国有企业的资产质量问题和负担由华源集团“背起来”，靠以后的盈利慢慢消化。消化不了就沉淀下来了。三是执行会计制度上的偏差。

　　对这些不良资产不处理，我感觉到有两个原因。一个原因是客观原因，是消化能力有限。从主观原因看，由于机制和体制的原因，部分下属企业由于考核和业绩压力以及责任难以界定等因素，一处理旧账就会影响当年业绩，很难处理，因此也造成了不良资产挂账沉淀。

　　记者：华源集团的债务危机和华源集团的财务信息失真问题，有没有联系？两者有因果关系？

　　顾旭：我觉得两者还是有一定关联的。2005年７月，财政部进驻华源集团开始检查时，就传出华源集团部分子公司存在较大的财务问题的传闻。部分银行对此比较警觉，一些银行开始对华源集团的贷款审批采取较为审慎的态度。直至2005年９月，个别银行对华源集团无力偿还贷款采取了诉讼行动，华源集团的资金链断裂，引发了债务危机。

　　华源集团发生债务危机乃至被重组，有着更为深层次的原因。我个人认为主要有以下几点。一是扩张太快。在资本金无力承担企业扩张所需、而过多依赖银行负债时，这个扩张之路本身就风险较大。而扩张所需的资金一旦依赖银行，那么财务风险就会急剧累积。第二，华源集团在转型和扩张过程中所采取的、把一些被并购企业全“背下来”的“低成本扩张”模式，会使被并购企业的历史遗留问题（如人员负担、不良资产、技改投资压力、营运模式转型等）逐步加重华源集团的负担。这些问题会积累到一个爆发临界点。第三，国有企业所承担的社会责任，如工人就业和行业发展责任等，与竞争性产品市场的运行特征会产生冲突。第四，大型国有控股集团还面临如何对控股子公司进行有效管控，如何保证子公司都能围绕集团公司的发展战略来运行，如何培育集团的核心竞争力，如何营造符合自身特点的商业模式，如何营建适应市场经济发展需要的人才队伍等复杂问题。要解决这些问题，主要靠企业发展、靠不断调整，这也需要时间，但市场竞争和市场规则有时确是无情的。

　　记者：您认为华源会计造假这件事情，对有关部门如何加强对国有企业的监管以及中央企业如何加强内部控制有何教训？

　　顾旭：这是一个很大的题目。从我的工作体会来看，我觉得，大型中央企业在加强财务管理和内部控制方面有两件事应该引起十分重视。一是要重视财务管理信息系统的建设。二是必须建立比较完善的内控制度和内审体系。我主张，集团型公司财务要采取相对集中的财务管理模式以及集权式、集中式的管理体制，在预算管理、授权经营、业绩考核这些重要方面一定要建立科学的流程，子公司和分部不能有太多的财权，尤其是投资权、资金调度权和对外担保的权利一定要集中。

　　从加强监管的角度来看，这几年国务院国资委已经作了很多探索，这些都是很必要的。我觉得今后有关部门对央企的预算管理和年度的财务决算要进一步关注，同时对负责央企年审的会计事务所也要加强勤勉尽职方面的考量。

　　记者：在华源任财务总监有什么心得和感想？

　　顾旭：对大型国有企业运作，要以现金流和净利润为中心考核，不能以销售收入和利润规模为中心指标。此外，不论子公司如何经营，集团公司在财务管理上要有统一的财务制度、统一的资金结算结算体系、统一的风险控制要求，否则容易形成风险点、出现控制盲区。

　　此外，一定要控制负债率。合理安排资产负债结构很重要，要开发多品种金融工具为企业融资投资服务，短贷长投教训太多，不能光依赖银行贷款融资。

　　在财务战略选择上，尤应选择稳健战略。

　　再者，企业财务领导人的角色一定要关注企业战略，不能只承担满足企业融资需求、财务报表、财务披露的角色。

　　另外，我觉得，政府对处于竞争性领域的国有企业还是应该给予一定的支持。在一些关系到国计民生的竞争性领域，政府在财政预算中有必要支持。

　　记者：为什么您最近选择离开华源集团？华润集团重组华源集团后，您的专业背景和专业经验不是更有发挥的余地吗？您对华润集团的重组怎么看？

　　顾旭：我认为华润集团重组华源集团是一件好事。这次国务院国资委下了很大决心，华润集团也是认真的、慎重的。我认为重组会成功，但重组过程会比较复杂。

　　这两年我在华源领导层的支持下主要做了初步的财务整合工作。今年以来，是配合华润集团完善重组方案，应该说我与华润集团的团队配合得也不错。但我干了多年CFO，确想适时调整一下个人职业发展方向，因此选择了退出。再说重组后华润集团将是华源集团控股大股东，应由控股股东向控股子公司派遣财务总监，这也是一个原因吧。以前长期在证券公司工作，对制造业企业了解不够深入，华源让我补上了这一课。

采访对象：井贤栋，ACCA学员，明尼苏达大学卡尔森管理学院EMBA。广州百事可乐饮料有限公司CFO。曾在太古可口可乐、夏晖食品和广州标致汽车任职。

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二、通过ACCA跨国及深层次的关系网，结识更多同行业的朋友，在交流中碰撞出更多火花。

您平日工作繁忙、责任重大，如何平衡工作和生活的关系呢？

工作和生活不可能是50:50的平衡，也不是每一天都要平衡。所谓平衡，应从更长的时间段来看。我以两个标准衡量工作和生活的关系：成就感（achievement）和享受感（enjoyment）。工作时，全情投入，为自己规划目标，同时庆祝自己获得的每个成功；生活中，创造更多体会，挖掘生活的快乐。人生包括工作、自己、家庭和社会交往活动四个象限。我希望自己在规划并平衡四个方面做得更好。

跨国公司的高级管理职位大多由外国人担任，您如何看待这个情况？本地人才若要在跨国公司担任高层财务管理人员是否非常困难？需要具备哪些素质？

目前，在国内投资的跨国企业中国区财务高管大都由亚洲的外籍人士担当，比如新加坡，马来西亚以及中国的香港、台湾。他们具有国际化视野及丰富的国际经验，这是他们的优势，这让他们在全球经济一体化的情况下处理很多问题都更游刃有余, 同时他们也越来越熟悉国内的经营环境。

不过我们也看到，内地人才和他们之间的差距在缩小。我们看到越来越多的本土人才成长起来并逐渐被委以重任。我想，拥有国际化的视野，又具本地知识，会让我们更有机会, 这也是我当时读卡尔森管理学院MBA的目的。

2007年1月1日，新的会计准则正式开始实施。你们的财会部门如何规划应对呢？

1. 会计准则的国际趋同对会计从业人员是一个很大的挑战，怎样才能很快适应新准则带来的变化？

我们欢迎中国会计准则的国际趋同，这对跨国公司而言，我们在处理国内报表和总部报表的差异上的调整将会更小。在全球经济一体化环境下，这更有意义。

为应对新准则变化带来的影响，我们做了一些规划：

1) 组织财务主管参加专业机构ACCA、KPMG所组织的相关培训，并进行内部学习；

2) 对新准则进行了研究，衡量新变化对我们将可能造成的影响，与总部及外部审计师等相关方面进行沟通。

期望在将来实施时会顺利一些。

1. 在快速消费品行业，财务控制如何才能做得好，以帮助公司利润最大化？

个人的观点是：优良的控制环境是企业赢利能力及可持续发展的坚实基础。

通过对业务流程及关键控制的分析，可以协助改善业务流程，积极提高控制效率和控制效果，确保合规性和合法性，以及财务报告的可靠性。同时促进跨部门的合作，提高企业的总体生产力。公司目前严格执行各类控制体系的要求，如内部审计、萨奥法案等。

而在谈到财务对企业的价值创造方面, 除了财务控制以外，我们在推动生产力提升的项目上，在跨部门协同上以及公司未来的战略制订上积极参与, 比如说，财务分析人员研究不同销售区域中，产品包装组合和利润的关系，并将结果与利润中心主管分享，探讨挖掘机会点, 并将我们做得好的地方能发展成可以复制或延续的模板，转化为我们的竞争力。

在担任广州百事可乐饮料有限公司CFO的三年中，井贤栋的团队可谓百事饮料中国区装瓶厂财务的“黄埔军校”，百事长沙、哈尔滨的财务总监及百事湛江的整个财务团队都由井贤栋的团队输出，还有财务计划的同事去了中国区总部培训及工作，以及输出另外4名财务部门非常关键的主管或经理全职去参加中国区的财务系统方面的工作。

1. 您一直都很重视人才的培养和贮备，请问是什么促使您如此注重这个方面？对财务高管来说，如何才能培养和留用本部门的人才？

人才的培养和组织能力(organizational capability)提高是我们实现企业可持续性发展的关键。我们通过招聘，培养及发展，留住好的员工来提高我们的组织能力。这样一个好的机制是企业核心竞争力的一部分。要培养好并能留用人才：

一是要真正关注人才发展，要用好各种工具，激励员工，让他们看到自己的职业发展方向, 为他们提供广阔的发展空间，帮助他们寻找出距离下一个目标的差距并通过培训及发展帮助他们达到那里。同时不要因为个人或部门的一些考虑而局限舞台的大小。

二是有良好的人才计划，在每个层面都做好人才的储备。我们通过这一过程来检讨发现组织能力的差距和机会点，并制订时间表来跟进。我们非常重视内部提拔和岗位轮换制度为员工自我增值创造条件。举个例子，我们的财务组织在过去三年里，财务运作部门60%的员工、会计部门90%的员工和财务计划部门100%的员工的工作岗位都有轮换，这拓宽了他们的视野，为他们的工作创造了更丰富的内容, 同时极大地加强我们财务的组织能力, 减低了我们的财务组织能力的风险。

在采访的最后，我请井贤栋就他的职业发展简单总结并展望未来。他很感恩，认为自己很幸运，可以在事业发展过程中一直都遇到非常好的导师，教会他很多东西，为他提供了很宽阔的平台。作为财务专业人士，他认为必须做到高操守并坚持学习，因为政策、准则、企业和环境都在不断变化，只有规划性的学习才是维持竞争力并获得成功的良方。

应猎头朋友的邀请，特招聘财务总监与财务高级经理数名，要求如下：

（1）招聘职位：集团财务总监
工作性质：全职
工作地点：深圳/东莞/广州/上海
招聘人数：各1名

一、工作职责：
1).利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助董事长/董事会制订公司战略，并主持公司财务和预算战略规划的制订和实施。
2).建立、健全财务管理体系，建立科学、系统和符合集团/公司实际情况的财务核算体系和财务监控体系，并进行有效的内部控制。
3).负责组织公司财务预算制订和实施工作，负责组织公司财务决算和审计工作。
4).建立合理、有效的财务分析体系并对公司的营运提出有益的建议，为高层管理人员提供财务管理方面的协同。
5).制定公司资金运营计划，组织筹集运营资金，保证公司战略发展的资金需求，审批重大资金流向并监督资金报告。
6).组织制定集团/公司利润计划及各地公司各部门年度预算，监控集团各部门及各地公司财务收支情况，每月对集团和各地公司的财务状况进行分析，实施有效的内部控制。
7).负责制定各利润中心/成本中心利润计划、财务规划、开支预算或成本标准。
8).主持对公司重大投资项目和经营活动支出的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制工作。
9).协调公司同工商、税务、银行、审计、评估等部门和机构的工作关系，维护公司利益。
10).财务人力资源管理，团队人员培养，岗位分工，考核体系。
11).审核公司财务报告，提交财务管理工作报告，使财务工作制度化与流程化。

二、任职资格：
1).年龄30-50，财经本科以上学历，MBA尤佳，能经常出差。
2).大型跨国外资上市企业、大型外资制造型企业5年以上财务总监工作经验。
3).熟悉上市公司财务制度制订、监督实施，组织、编制及执行预算；
4).具有全面的财务会计专业理论知识，熟悉财务会计方面的法律法规及税法政策；
5).有成功运作境内外上市融资经验，熟悉境内外上市程序和规则，具备集团管控经历、具有CPA/ACCA/高级会计师资格者优先。
6).精通财务预算管理及对MBO管理。
8).熟练的英语口语及书面表达能力，英语四级以上。
9).较强的管理能力、组织能力和沟通能力，有良好的协调策划、谈判能力，心理素质好。
10).良好的敬业精神和职业道德操守。

三、待遇： 优厚，具体面议！

（2）财务高级经理

职位描述及要求

岗位职责： 1、依据董事会确定的战略规划，制定高效的资金策略。 2、组织向银行、VC、基金等各类金融机构融资，为业务发展和项目投资提供充足的资金准备。 3、实施中长期和短期贷款预案，并对公司资产负债比例进行控制，对负债结构、资产流动性和财务安全性进行管理。 4、按照准上市公司标准，建立健全公司各项财务制度、内控体系和相关工作流程。 5、参与公司重大经济合同的审核，参与公司重大投资、融资（一级市场）、担保、资产剥离、重组资产并购、持股、上市等重大经济活动。 6、组织制订公司税收筹划方案及工作流程。 7、组织财务信息管理工作，及时向董事会呈报公司财务运行异常状况。 8、组织协调外部审计，负责财务报告的呈报工作（如向税收等政府部门、董事会、投资者、银行等部门）。 9、指导、管理、监督、协调所分管系统下属人员业务工作，参与对下属人员的绩效考。 10、组织财务部门做好资产价值管理工作，并对不良、闲置资产管理和处置实施监控。 11、完成董事会交办的其他工作及行使临时授权。 任职要求： 年龄35－45岁，财务管理本科或硕士以上学历，会计师以上（含）职称，注册会计师或高级高计师资格优先。 具有8年以上大型企业集团财务管理工作经验，或上市公司、财团金融机构同类工作经历。 熟悉境内外上市公司财务规则，具有资金筹划、融资、兼并重组等相关项目经验。 能全面承担财务管理的各方面职责，能对企业的经营做出及时准确的分析与评估。 具有建立健全财务管理体系、有效控制财务预算与费用的能力。 具有良好的人品与职业操守，具有创业精神。 工作严谨，具有战略前瞻性思维。 具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力；能够承受工作压力。 岗位待遇：进入董事会任董事，享有配车业绩奖金，股权期权计划，公积金和社会保险，独立办公室。 其它：如您条件稍有不符，欢迎为我们推荐人选，采用者重酬。 有意者请将简历、联系方法、待遇要求通过E-mail，以邮件发至 email:gaxsy@21cn.com MSN:bulesky_2000@hotmail.com

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