第一页，销售：上月的销售提升来自于阿尔法公司的首次批量出货

第二页，成本：连线优化的效率提升，弥补了供应链2%的材料涨价

第三页，存货：质量部的判定不决增加了10%的在制品无法入库

第四页，资金：国内销售占比的提升占用了15天的流动资金

第五页，投资：比预算同期少花了5百万是因为自动化项目的延后

1月1号，进了1吨大米，进价为每吨3000元。

1月15号，又进了1吨，进价升至3200元。

1月31日，以4000元卖掉了1吨大米。

请问，当月它挣了多少利润？

有两个士兵，一个老兵，一个新兵，在休战的间隙坚守在战壕里。没想到一颗炮弹飞来，正好落在两人中间，结果两人同时归天。那个每天都写战地日记的勤务兵就跑去问上尉：长官，我到底该怎么记录，他们两个到底谁先死？上尉无奈地摇了摇头，嘟囔了一句：就写那个老兵在先吧，先进先出嘛 （First In, First Out）。

上海出台新规定：不得穿睡衣上街。

纽约州依旧保留老规定：晚上十点以后不得穿拖鞋。

• A， Activities，作业，活动，让她将占据时间比较多的事务一一写下来。
• T，Time，时间，以一周为单位，一周的有效时间以每天16小时计，就是100个小时，比如通勤每天2小时，一周10小时，那么占比就是10%。
• M，Merits，价值系数，为各项事务作重要性打分，5颗星为价值系数最多的，比如写作；1颗星为最低的，比如上班通勤的时间。
  

• 赋能：审核下属工作，占20%，要将2星级提升成4星级，方法是变审核为辅导，将自己的经验心得写成控制清单，手把手教会下属，以提升下属工作质量。
• 效率：提升开会工作效率，时间从15%降到10%，用3O法则来开会。每次要以目的（Outcome）做先导，引出会议的目标（Objective），最后强调离开会议室必须达成的Output，行动计划输出。每次开会都要指定一人做会议主持。
• 授权：女儿既然挑食，就要让她学习承担，让她学着做菜。第一个月教会炒素菜，第二个月教做荤菜。周末由女儿做一半的菜。
• 流程：改变与合伙人的沟通方式。将很多事后解释前置，接每个案子前先与合伙人花半个小时讨论接案的策略以及内部资源的分配方案。合伙人之间不合拍，会造成团队成员的低效率协作。
• 技术：重复性的卷宗管理可以引入RPA办公机器人，提升效率。
• 自律：每周一上班先做20分钟“大石头”规划，比如每周二、周四下午各花1小时辅导下属，每周五下午做案例回顾总结，将这些“大石头”先锚定在每周的Calender里，并严格照此执行。
  

我读中学的儿子在跟我讲三国中的人物时，与我讨论过这样的一个问题：到底是现代人厉害还是古代人厉害？他觉得张飞能使80斤长矛，其体力要甩现代人好几条街。但是，从人的寿命与对自然的掌控力上，似乎现代人比古代人高出不止一个档次。

我跟他分享了吴军老师《全球科技通史》中的一个观点：人类的进步是一点点叠加起来的，而这种叠加的具体形式就是保存下来的的知识。如果把人类所有的图纸、史书全部销毁，新出生的一代未必能胜过古人，德智体各方面都会完败于古人。比如李白能出口成诗，我们谁能做到？

[img=960,639]https://p6-tt-ipv6.byteimg.com/img/pgc-image/448c679bc3a24b68b0b96d8751f565ea~tplv-tt-shrink:640:0.image[/img]

把历史的长河摊缩到一个人的几十年人生里，从中获得的一点启示便是，要做一个智者，一定要学习获取可叠加的进步，而且要为此做刻意练习。

上周，一朋友的孩子，就职场发展的困惑向我请教。我抽取最重要的细节，隐去个人信息，给大家呈现以下的对话，看看可叠加的进步对一个职场人的具体影响。

[img=1080,89]https://p1-tt-ipv6.byteimg.com/img/pgc-image/96791411aa0d422bb11edd7160a19eed~tplv-tt-shrink:640:0.image[/img]

小L：老师，我做的是私人银行的客户服务，其实工作很琐碎，就是给新加入私人银行的客户开信用卡，上门现场办理开卡业务。

我：你做了几年了？

小L：3年了。

我：你的困惑是什么？

小L：我好歹也是985高校的研究生，他们招人的门槛那么高，但做的工作是连中学生也会的，每次录入客户信息、拍照、念一遍风险提示及客户利益条款。3年下来，感觉荒废了青春。

我：你说的都是事，我没听到关于“人”的事。

小L：人？什么人？

我：你自己啊，还有你拜访的客户。你有没有想过，你碰到的都是高净值客户，这些人都是有闪光点的。你有没有想过用互联网的打法，把每次的客户拜访作为数据入口，获得宝贵的人脉资源。

小L：没听明白。

我：很简单，从访谈做起，把访谈作为一项本领来操练。你一个小时的拜访，可以将50分钟视作为常规动作，最后的10分钟视作自选动作。体操比赛里最后比出高低的，靠的都是自选动作。

小L：我倒没想过，这个访谈具体怎么做呢？

我：你们私人银行客户的入门标准是多少?

小L：房产以外的货币存款不低于800万。

我：能达到这个标准的，大概率是百度上搜得到的人，企业家、行业牛人、艺术家之类的。出门之前搜一下这些人的背景信息，摘录几条，然后见面的时候，找个合适的机会谈一谈其中的某个话题，比如：

听说您原来是练体操的，这体操与写书法有什么关系？

您大学学的是天体物理，现在投身教育事业，我很好奇是什么引发了您的这个转变？

小L：啊？还可以这样拜访客户？是啊，我怎么没想过呢？而且这些人都很有料的，就像您，听我叔讲，您还在大学做兼职教授。

我：如果你叔没告诉你，你是否就不会谈到这一条信息了？

小L：嗯，是的。

我：大多数人都是这样过的，以一种Live by Default的方式生活着，缺乏人生的自我设计，获得的信息是被动信息。与此相反，一个Live by Design的人，会主动去搜索信息，不只是做表面上被赋予的事务，而且会思考自己从中的成长机会，自己在当下的这个场景中能获得怎样的可叠加的进步。

小L：没错，我之前压根没想过。

我：刚才我说到的“人”的事，就是通过访谈获得自身能力的提升。在我看来，访谈做得好，可以练就一个人三方面的能力。

小L：哪三方面的能力？

我：这样吧，我正好想到三个英文词的缩写，我给你画个模型吧。

[img=891,521]https://p1-tt-ipv6.byteimg.com/img/pgc-image/491b7007e9ab412a824699ef0184c365~tplv-tt-shrink:640:0.image[/img]

这个PIC模型，P，Preparation；准备，I，Inquiry；问问题；C，Connecting，连接他人。

小L：您具体说说。

我：P，准备，凡事预则立。你可以通过每次的访谈，养成这样的一个习惯：没做好攻略不出门。提前搜集客户的各种信息，然后设计一个合理而自然的问题入口。没有准备，靠临场应变是很不靠谱的，艺术家画画也要先做画面设计的，什么一蹴而就、灵感四溢，这些并不是生活的真实情形。

小L：明白了，就像上面您举的例子，一个具有跨界经历的人，在成功之后是会很自豪自己的转型的，我要是找这样的问题切入，对方一定会侃侃而谈的。

我：没准他会把后面的会推迟，给你讲个一小时，而不是10分钟。

小L：第二个I，Inquiry，问问题代表什么呢？

我：在一个答案随处可见的搜索时代，答案并不稀奇，会问问题才是真水平。你知道为什么犹太人有那么多的知名学者与诺贝尔奖获得者吗？

小L：不知道。

我：因为他们从小注重培养孩子问问题的能力。孩子放学回家，父母不是问他考了多少分，而是问他今天在课堂上有没有提问？

小L：从上面您随便举的例子中，我也看出来了，一个问题问得好，比如问一个跨界者的融合经历，这很可能是他的独门优势，对方一定会乐意分享的。

我：对。这个I，问问题，稍带着还提升你的情商。一个会问问题的人，一定是一个善于换位思考的人，我要是处于他的境地，学了六年天体物理，转做教育，放弃那么多年的努力，一定有心理上的挣扎的。

小L：嗯，真是的，用这种换位思考的方式去问问题，一定会引发共鸣的。

我：第3个C，Connecting，连接他人。其实，你现在就可以做一件事，每访谈一个客户，建立一张客户档案卡，比如上面的两个例子，我们可以对他们做这样的肖像档案卡。

[img=1080,1080]https://p6-tt-ipv6.byteimg.com/img/pgc-image/f3a2276222c643ee90a6a7041a365e83~tplv-tt-shrink:640:0.image[/img]

[img=1080,1080]https://p6-tt-ipv6.byteimg.com/img/pgc-image/ae624c08faa84ea2a08c5d1649dd7b11~tplv-tt-shrink:640:0.image[/img]

小L：哇，这真是让我大开脑洞。这些人的有趣经历，个人金句，都是一笔精神财富。

我：这些卡片积累到一定程度，你就可以成为一个人脉的连接者了，比如W要新开一所学校，你可以让Q写一幅书法挂在学校的大堂。这Q男的孙子要上好的大学，W男也可以为他做择校指导。

小L：我完全没想过这些，不过经您这么一说，这是完全可能的事，看来我是躺在一颗金树下发愁呢！我：这些只是可能性，像上面的C，连接人脉应当是水到渠成的事，重要的是你从中获取的能力，每一次访谈结束，回来做一个整理笔记，思考一下我的P能否做得更充分一些；我的I，问问题的时机这次把握得是否有问题；我的C，每个人都要给予一个特征标签，存到一个地址簙里，方便搜索。小L：您刚才说的让我想起我最喜欢的人物，杨澜，她做的访谈节目特别棒。我想她在访谈中一定经历过这个PIC的逐步提升的。我：没错，很多人只是羡慕她背后央视的大平台，其实资源是组织的，但会不会利用资源，操练自己的可叠加的能力，这才是每个职场人最该关心的。

小L：真的太感谢您了，您讲得具体而实在，让我一下子有了亮光。

[img=1080,89]https://p6-tt-ipv6.byteimg.com/img/pgc-image/4964ba1eb38f48b98eab2e3457f8fe0c~tplv-tt-shrink:640:0.image[/img]

案例就说到这里，L的处境与困惑，相信很多人都有，年复一年地做重复的工作，眼看着青春被耗尽，曾经的诗与远方早已不复存在了。其实，远方从来不是凭空产生的，不是人生走到某个当口，突然呈现一片世外桃源的，远方是无数个具体的当下向前延展的结果，没有积累，今天就能看到到老的平庸了。

但是有了可叠加的进步，在每个工作场景下刻意操练的一项项技能，比如L同学的PIC技能，这样的技能日积月累，成功便是水到渠成之事。

在一件事上做一百次低水平的重复，就如同袋鼠，别看他起始能跳很高，但是每次落地之后又全部清零了，永远停留在同一个高度。再看考拉，傍上一棵树，每次进步一点点，到最后，高处的嫩叶不是被袋鼠，而是被考拉吃到的。

做事要学考拉，而不是袋鼠。不要嫌弃你傍上的那棵树的粗鄙，每个组织都有它的特点与问题，但共通之处是，它给了你一个免费的的成长平台，展开在你面前的每个案例都是鲜活的。

每次的客户拜访，每回部门间的扯皮，每个流程中的差错，只要你自己做个有心人，都可以将它们转化为自己成长的元素，从自己的错误中学习，从他人的教训中引以为鉴。当你确信自己每天都在成长之中时，你便不再焦虑，甚至能感受到一种从未有过的掌控感。

今天接着上次的话题讲。上回讲到子公司的报表该怎么做，要按集团的视角来确定。

不过开始今天的讨论之前，还是先提一个问题：

购买设备的运费是否可以资本化？

（一个1万元的开支资本化以后，在发生的那个月就不是1万元全进费用表了，而是分成几十份分摊，5年折旧就分成60份进盈亏表）

其实，这个问题不存在准则差异。在此插一句，事实上改革开放这么多年了，中国财务准则已经非常国际化了，纯技术差异并不是很多了。倒是报表的单位差异值得留意。

让我延续上次的阿尔法公司框架，假设这个设备是集团内的交易，比如纽约公司向上海公司转移，如下图：

从法律物权角度上讲，这个转移就是上海公司在购买。这中间的1万元运费能否资本化呢？同样这要看站在哪个角度看。上海公司作为一个单独的法人，当然应该将这笔费用资本化。但是作为要并表的子公司，此时记账的逻辑必须是站在集团的鞋里来看这笔交易的。从集团的角度，一条基本准则是：资产在内部转移时不得发生增值。所以这笔运费必须作为当期的期间费用进盈亏表。

我在德国工作时，因为正值工厂逐步向亚洲转移的起始阶段，所以也参与了资产转移的财务政策制定工作。实际情况比上面的例子要复杂一些，有时当地报表的视角还不能全部被忽略。

比如说上图中的被转移设备已提完折旧时，账值为0。但是若以0价值转移，在中国海关报关很可能报不进，一般会赋予一个公允值，或者简单起见，我们就用原始成本的10%来确定这种设备的转移价格。所以，此时就会人为制造一个10万元的转移增值。

但处理的原则还是不变，这个人为的10万元资产增值在当期必须以手工调整的方式计入当期费用。只有这样，并表的时候母公司的资产处置利润与子公司的费用才能抵消为0，从而达到转移不带来资产盈亏的基本原则。

当然，从当地报表角度而言，这是一项以11万元（加上运杂费）为购置成本需要重新计提折旧的新置资产。最后的结果是：一笔交易会形成两份不同财报上的记账差异，这不是技术性的准则差异，这种中方报表与美方报表的差异纯粹是因为报表单位的划分产生的。花开一朵，却表两支。

这个话题可以延伸下去，固定资产的转移是这样，存货的转移是否也有类似的处理方法呢？当然是一样的处理原则。在中国销售公司已有一定账龄并计提过跌价准备的存货若因为调货的缘故转新加坡公司，如果不作任何调整，在接受单位就会按ERP入库日期重新算账龄，这样一笔老货就被洗白了账龄，就会造成少提跌价准备的错误结果。这其中相通的原则就是：一票货不能因为在集团内的子公司之间兜了个圈而改变净值。

总之，一旦发生集团内的内部交易，必须先抛开本地独立法人的立场，站在集团整体的角度来审视。把握住这个原则，用于合并的报表就能做对了。让我套用一句流行的跨国公司的口号：Think global, act local（全球思维，本地落实）。

但在本地落实之前，先得站在全球整体角度思考。顺便说一下，我这两次讲的案例并不只是适用于外企，而是适用于所有的跨国上市公司。现在有越来越多的民企加入了国企央企的队伍在搞国际兼并与海外布局。当这些企业走出去在外埠创立子公司时，这些屁股决定脑袋的记账原则都会适用。

举个例子，被TCL购买的德国汤普森电视公司的账套与费用归类就要按中国深交所的报表要求来制定。

这时的Think global中的global，就成了中国的规则了。中国的规则成了global规则，是不是很爽？

从本质上讲，财务准则是资本市场的标准语言，不同国家的准则可以视作略带不同口音的方言。哪种语言更流行，背后的推手还是资本。

过去30年，中国经历的是外国资本的输入，所以像美国通用准则就变得很吃香。再过30年，若资本流动延续今天的态势发生根本逆转，中国资本在全球遍地开花，相信中国准则也会成为世界通用的财务语言。现在考个美国CPA非得飞到美国去考，等哪一天中国CPA也成为全球最炙手可热的硬派司，我们也让他们来咱中国考，难死他们，不够就上中文。

说来说去，就是资本的屁股决定准则的脑袋。这，也可以认作为资本主义市场经济的一个本质标志。

昨天翻阅了一个下属参加的财务准则差异的培训资料，发现所谈的中美财务准则差异都是些纯技术差异的东西，比如：美国财务准则下的资产减值备提（如存货跌价准备）一律不得回调，而中国的财务准则允许流动资产的回调，诸如此类。

我觉得类似的培训忽略了一个实务中的常见问题，即因为报表单位的不同而产生的会计处理差异。

具体而言，在一个集团公司中，子公司的财务处理常常有一个视角调整问题：即视报表单位而定的记账方法。作为一个独立的法人公司，与作为一个被并表的子单位，其做账方法也会因此而不同。

举个例子，假设有以下的组织框架：

这里有两种类型的问题。第一类是结构性设置问题，比如：职能部门的功能定义问题。阿尔法上海的总经理办公室费用，人事部的开支等，这些费用是不是该记在行政管理费用下？答案是未必。

若将上海公司看作是一个独立的法人，当然该这样记账。但若将上海公司看作是集团的一部分，对于一个百分百从事生产的制造型公司，它的职能无异于一个生产车间。这个“车间”的一切活动都是围绕生产产量展开的，它的所有费用都得进COGS，销货成本，对吧?

也许你会说，干嘛较这个真？我在上期的《费用分类的改变真的只是一个零和游戏吗？》一文中已有阐述，跨制造的费用归类差异肯定会带来当期利润差异，而且会因当期存货的变动呈杠杆效应。

第二点，这有可能带来误导性的利润与费用等指标解读。试想一下，如果阿尔法是一个像西门子一样在全球有着上百家生产工厂（成本中心）的大型集团，如果允许每个子公司的人事部费用都记在“行政管理”项下，势必会导致很高的毛利与很高的行政管理费用。

换一个角度看，假设西门子的一百家子公司都注册在同一个城市，这一百个以车间形式运作的部门所对应的一切开销，不都该理所当然地计入制造费用吗？从做账原理上看，这两者不应该有什么区别。

依照实质重于形式的原理，一个单位的记账归类不应当受它叫什么而支配，而应当按其具体的职能来确定。这点在转移定价的功能风险定义中表现得十分清楚。

再讲一个与此关联的实务问题。有些生产型公司没有自主研发能力，但为了争取一些政府补贴和税务优惠（比如研发加计扣除），干脆将一些工程技术部门改名挂牌为“研发部”了。难道就因为挂了一个 “研发部” 的牌子，在记账的时候真的要将这些制造部门的费用归到“研发”费用项下了？

对于一个并表的上市集团公司，真正的研发是做产品开发的部门，真正记入行政管理费用的人事部费用应当是指那些服务于跨事业部、跨地区的综合型或战略性的人事部所产生的费用，比如总部的企业大学，为大中国区各子公司做校园招聘的人员。像子公司为生产而服务的招聘、上岗培训、班车、考勤之类的人事部开销都应当理解为百分百服务于产量的制造成本。

以大量的外资上市公司的中国子公司为例，事实上在财务记账上并表需要远比当地独立公司的财务报表来得重要。即作为分支部门按美国财报准则记账的账套数据（TB，试算平衡表），其记账的准确性要求远大于作为法人公司制作的中国财报准则报告。

事实上很多外企若母公司上市所在的资本市场有不同的财务准则，如美国SEC要求的美国财务准则，该外企子公司往往是以美国财报准则来建立账套的，而当地报告只是在出年报时才做一个调整报告而已。

说得直白一点，如果不独立融资，这样的全资子公司（合资另当别论）当地报告是没有读者的，以至于很多外资企业内外有别，美国（母公司所在国）财务准则的账套花大价钱由四大来审计，而当地报告只是联合年检之类的用途，花几万块钱请个小审计公司应付一下就了事了。

但是绝大部分从业人员受的财务专业训练都是基于自己就是法人报表单位的缺省设置来考虑问题的，不信你问问周围的财会专业人士：厂长及其秘书的开支是否该记录在行政管理费用下？

我向你保证，90%的人会说：这个还用问？事实上，我在西门子中国工厂做财务总监时对此也从未质疑过，直到我调到德国总部的财报科工作，才发现了这个视角的差别。这也可以说是另一种的屁股决定脑袋。你怎么做账，首先要考虑的是站在个体公司还是并表分支部门的角度看。

在你们家，你是有头有脸的一家之主；但回到父亲家里，作为大家庭的一个成员，你得把朝南的那个位置让给你老子。你说话的音量需要根据你是老子还是儿子来做调整。打个这样的比方也许更容易理解些。

上面讲的是一次性的准则框架构建问题，比如账套设置，部门费用归类等。其实日常交易也常常受这个视角的不同而有影响。篇幅关系，下一篇展开讲。

我们先来讨论一个问题：一笔费用是记在制造费用里还是管理费用里，对净利润的结果有没有影响。对这个问题没有深入思考的恐怕未必能答得正确。我们还是结合案例与数字来看一下吧。

如下图所示，假设左边的一栏是主管的费用分类方法。结果公司新来的财务总监认为这个方法不妥，他要求将“班车费用”归入“管理费用”，请问，这一归类变化会不会改变当期的净利润75万？

咱们今天不讨论哪种分法更有道理，我们来讨论一下：这个分类方法的改变会不会对当期利润产生影响？

我用这个题目考过很多应聘的财务专业学生，甚至审计我们的四大的注册会计师也一口咬定：这种改变只会改变当期费用的种类分布，不会影响净利润。

这真的只是一个零和游戏吗？我们来看看下面的演示图就很明白了。

对于一个制造型企业，从财务报表的角度看，所有的花费基本上可以分两大类：

[*]直接进利润表的花费，称之为期间费用（Period Cost），比如行政管理费，这类费用在发生的当期直接进入盈亏表，即上图中在P1（Period 1，就用第一个月表示）直接确认的费用；

[*]另一类花费，注意，我不用费用两字，它在支出的当期并不一定影响当期损益，比如机器折旧，它是先作为产品成本（Product Cost）的一部分进入资产表，若当期没有全部卖出，这类开销并不影响损益。按照财务匹配原则，只有在销售出去的那个期间（上图的P2，（Period 2，就用第二个月表示）才进入利润表。

回到这个案例，只有当期入库的产品全部销售出去，而且不多不少，才可能是净利润一样。事实上，几乎没有一家公司能做到当期生产与销售完全一致（包括品种），所以，我们基本上可以肯定地说：费用的分类改变会带来利润表的影响。

这条原理在财务实务上

有什么实际意义？

第一，对于非制造类与制造类费用要有明确的界限意识，也即Product Cost与Period Cost的区别。

任何的窜区归类错误或者结构改变，都会造成利润影响。而同一个大类内部则问题不大，比如本案的班车费用，如果只是一车间与二车间分摊的班车费用给搞反了，归类不会有任何影响，都属于制造类费用；而假如说工人的奖金归到管理费用，就会减少成品入库的产品计价，如果当期没有全部卖出，当期利润就会减少（这些本该进资产存货的花费直接进入P1期间的损益表了）。

第二，有助于我们更好地欣赏横向比较产生的差异。

比如，同一个集团的不同子公司，如果归类不同，子公司之间的绩效比较就会产生这种不该有的财务记账差异。有时并不是财务部自身的归类变化，更多是业务部门的组织架构变化，比如，为了申请高新技术企业，将工程技术部改成研发部。在变化的那个期间，也许要做个KPI对照调整才有解读意义。这种比较有时可以形成同行业的横向分析。

十年前，我作为并购团队的一员，在做一家被收购公司的尽调时，发现同一个行业的一家台湾公司的毛利高得吓人。仔细一看，是他们的分类与我们的很不一样。于是，当期利润还得结合该公司期末与期初的存货变化来评价。若存货变动很大，这种分类差异带来的利润差异就会被放大

第三，管理上的警示作用。

销售部，研发部，行政部的开支之所以直接进入期间费用，就是告诉管理层，这些不带来产品产出形成直接效益的支持性开支，一旦发生就会减少当期的利润。这类费用，投资分析师们有一个术语的，叫OpEx, Operation Expenses, 营运费用。如果一个公司的OpEx占销售的比例，在剔除了上述的分类定义上的差异后，依然明显高于同行，那么这个公司的钱是否花在刀口上，就有待进一步认证了。

史玉柱在早期创业成功后，在1992年曾启动10亿巨资筹建一个70层的办公大楼，结果三年之后楼没竣工，他的巨人集团倒下了。如果他当时有一个懂行的财务给他及时的提醒，也许”巨人“不会因为造楼而倒塌。总之，费用分类不纯粹只是个零和游戏，它有可能带来期间与期间的利润变化。从静态的角度看，这类期间差异在以后的期间会抹平。但从动态角度看，即使时间性差异会终究平掉，但在营运费用上的开支控制，是一家企业基业长青的财务保障。

我在浙大上课时，有同学问我一个问题：财务的资本化政策有重生产轻销售的歧视倾向，为什么一线工人的开支可以作为有价值的资产沉入到资产负债表，而一个销售人员的开支当期就要作为费用全部注销掉，难道一个销售冠军不比一个拧螺丝的工人香吗？

这是一个很高级的问题，我的回答是：也许你的争论是对的，在AI智能时代，也许与人连接的作用会比输入输出可控的物化流程更关键，但在内容大于吆喝的实体经济时代，越靠近产品端的开销，其变现能力越接近现金。靠广告，脑白金终究无法成为补脑神药的。

来句哲理性的话作为今天的结语：你是谁取决于你属于谁？

[size=16px]今天给大家分享一个实用的财务工具——T型帐。这是我在给非财务人士上财务课常讲的一个工具，但实际上，对于财务专业人员也非常有用。

[size=16px]

[size=16px]T型帐可以看作是借贷记账的视图版，它可以很好地将复杂的业务交易转换成财务的专业语言，详细地描述每一个步骤对具体的财务科目造成的影响。如果再做一番加工，直接可以生成资产负债表与利润表的模拟影响。

[size=16px]

[size=16px]我们先来看一个假想的案例，关于父子炒房的一系列神操作，结合银行，共有三家。如果父子来个合并，那就有第四张表了。如此复杂的交易，能否用直观的T型帐来演示各家的盈亏状况？看似简单，但要把每个账户的进出交代清楚，也不是那么容易的。

[size=16px]

[size=16px]南美洲C国最近房地产红火，该国购房可从银行贷款8成。某日王父购得一房，不日转卖，房价飞涨，几家欢喜几家愁。整个交易过程如下：

[size=16px]

[size=16px]1.王父手头只有十万，但与原先的屋主成交了5千元一平米，面积100平米，价值50万的房子。不足的40万从银行那里办了按揭贷款。

[size=16px]2.王父随后坐地起价，用各种概念题材炒到8千元一平米。没人买？没事，有王子接盘。王子用仅有的现金16万做20%的首付，外加银行贷来的64万，一共80万的总价付给了王父。

[size=16px]3.王子买来之后，无意还按揭，持续几个月不付月供，于是银行收走了房子。

[size=16px]

下面流程图比较直观反映了整个交易过程

T型帐交代上述每一笔交易，并说明王父、王子和银行的收益，同时从合并报表的角度表述王家父子的损益（利息税费忽略不计）

用财务语言描述商业交易

[size=16px]因为不能像PPT做步骤演示，我就大致说一下画T型帐的要领：

[size=16px]

[size=16px]1. 列出本公司所有与这个交易相关的科目，用T型画出，一个科目一个T账。

[size=16px]2. 然后按顺序交代每一步交易，甚至可以细分成1a，1b等。每一笔，横向借贷一定等值平衡在不同科目上。

[size=16px]3. 这样所有交易结束后，每个科目借贷抵消的净变化量就是对当期报表的影响额。

[size=16px]4. 可以将盈亏表的科目用不同颜色标注，这样对收益的影响就一目了然了。

[size=16px]

[size=16px]实际工作中，可能涉及的公司没那么多，只要做好自己公司的帐就行了，但交易过程可能更复杂。不管有多复杂，只要按上面的步骤操作，再复杂的交易都可以交待得清清楚楚。

[size=16px]

[size=16px]很多人有点惊讶，一个非财务专业毕业的学生，进了四大，居然能用清晰的账务思路解构每笔交易对二张不同报表的影响。其实，秘密就在T型帐上。财务是商业交易的底层语言，而T型帐则是财务语言的程序代码。

[size=16px]

[size=16px]在此，我贴上一张T型帐图，以“采购价差”的产生为案例，详细展示每笔数字在哪个环节影响哪张报表中的哪个科目。

[size=16px]

[size=16px]论坛上展示有局限性，实际工作中用的是Excel，更直观，而且可以用公式等同数据。

今天，上下班的路上，分别听了得到APP里两个老师的文章，一篇是万维钢老师精英日课中题为《人工不智能》的文章，还有一篇是吴军老师谷歌方法论中介绍的有别于人脑正向思维的计算机递归思维（Recursive Thinking）。这两篇文章给我的一个深刻印象是：我们要提升学习与工作效率，一定要有高屋建瓴的顶层思维。

先说一下万老师文中介绍的，让很多人听起来几乎不可能做到的事情：一个没有学过计算机编程的普通人，只要照着指示操作，用Python语言写几十行代码，就可以在几个小时内编写一个预测性的“机器学习”程序。

机器学习，Machine Learning，可以说是当今计算机科学最前沿的一个热门课题，普罗大众可以用一个晚上学会一个实用的机器学习算法，这有点容易得不敢相信了。计算机编程，也许是未来每个人像开车一样的必备技能，当然，很关键的一点是：编程作为一种工具，越来越像傻瓜相机一样，轻松到连傻瓜也能用。

这个例子告诉我们，不要被高大上的科技所吓倒，要敢于用顶层思维去架构、去对接，架构自己的目标，对接自己的知识之树。如果说万老师介绍的这篇《人工不智能》向我们阐述了掌握顶层技术的可能性，那吴军老师的文章则提醒了我们顶层思维的必要性。

吴军老师在他的递推思维一文中，介绍了一个“八皇后”难题。大家知道，国际象棋的皇后可以通吃横竖直线与斜线上的任何一个子，那个著名的数学难题是这样的：要让八个皇后互相不受攻击，问有多少种不同的摆法？

数学家高斯作为地球上最聪明的人，他的解题方法是这样的：

自下而上地一个个摆，只摆第一行的皇后，再摆第二行的，确保其不与第一个相攻击，再摆第三行的，确保其直线斜线方向不与第一、第二个皇后相攻击，以此类推。高斯研究了一生，也只能找出76种不同的摆法，而用计算机，很快就能找到它全部的92种结果。

那计算机是怎么算的呢？计算机的高明之处就是它用的是与人相反的递归思维，从顶层向下思考。假设棋盘上已经有了七个皇后，现在只需要解决第八个皇后的位置。这时，从第八行的第一个位置一步步往第八个位置试，难度就非常小了。

这个递归思维的一个重要假设是：前面七个的摆法已经解决，我只需解决第八个皇后的摆法。至于前面七个怎么解决的，同样假设前面六个的位置已经解决。这个霸道逻辑听起来好像李刚同学只要知道“他爸是谁”就可以了，其它的问题，都可以由“李刚他爸”来解决。

在知识爆炸的时代，每天产生的新知识呈几何级数增长，身为“李刚”的你我，必须以找到每个学科的“李刚他爸”才应付得过来。靠我们传统的，一步一个脚印，好好学习，天天向上的方法与节奏，那么，学习真的会比登天还难。

认知说完了，下面说一点实用的启示。

这种与人类思维相反的递归思维，给我最现实的一个启示就是：我们得有点人生的顶层设计。按惯常的递推思维，我们的人生轨迹很可能是这样的：先读一个好的大学，再找一个好的工作，然后，工作几十年成为一个受人尊敬的专业人士。然后，某一天一照镜子，突然发现已经两鬓发白，年轻时的远大理想，都成了浮云。顶层思维可以让我们时不时地从现实中抽拔出来，与目标对接，或者，用一句流行的话讲：不忘初心。

如何进行顶层设计呢？我觉得有以下几个方面可以参考：

[*]对接最强大脑。比如，去读最有洞察力的专业人士的书。可汗之于数学，薛兆丰之于经济学，凯文凯利之于互联网趋势，在不同的领域，找到最强大脑，由他们把你领入相关领域的最前沿。

[*]利用最新技术。像上面的编程技术，并非想象中的遥不可及，要敢于拥抱，敢于尝试最新的技术，实现我们的人生弯道超车。上周，我在吴晓波商城看到一个3D打印的月球模型，配合APP可以看到月球表面的岩石与凹坑，于是立即下单买了一个。有些技术未必用得上，但随时拥抱最新技术的心态，可以让我们更好地领略前沿技术的各种可能性。

[*]紧跟行业牛人。牛人之所以牛，其身上一定有常人没有的闪光点。比如，罗振宇每天60秒语音的坚持、徐小平帮助他人成功的胸怀、吴军的批判性思维、袁岳的探索活力，他们身上的这些特质都可以极大地丰富与滋养我们的人生。

下面说说我的顶层设计，我希望像罗胖那样，在认定的方向上持续耕耘，坚持原创写作，争取成为“财务+管理+培训师”的一个认可标记。

好好学习，并不能让我们天天向上。以顶层设计引领的学习，才能让我们获得跳跃式发展。

讨论今天的话题之前，大家先做一道数学题：

一个人在菜市场做生意，第一次，用8美元买了一只鸡，9美元卖掉了，第二次，10美元买，11美元卖掉，那么，他是亏了，还是赚了？

先不急着看答案，大家先思考一下

▼

▼

▼

▼

▼

▼

你的答案是不是赚了2美元？这是一道面试题，是美国花旗银行给投行面试者出的题目，当然，肯定不是这样四平八稳的答案。面试者之一就是后来成为中国著名风险投资家的红杉资本合伙创始人沈南鹏先生。

大家再停留片刻，如果要进入投行，你会怎样回答这道题？

沈南鹏先生的回答是：亏了4美元。这正是投行老总们期待的答案，沈南鹏先生就是从那次成功的面试开始他的投资人职业生涯的。

对于未来的投资家，投行考核的要点是：你眼里有没有看到机会？风投的关注点永远是上限的机会，十个项目，只要一个开花结果，就赚了。

点 评

我觉得，从这个案例的交易顺序来看，就从忠实记录交易过程的角度看，赚2美元是正解。

第一轮交易8买9卖，9-8=1 第二轮交易10买11卖，11-10=1

两轮交易累加，赚了1+1=2美元

那么，亏了4美元又是怎么来的呢？

亏4美元的逻辑是这样的：从单笔单次交易来看，最大的盈利机会是赚3美元（11-8）。若做两次交易，最大盈利机会是6美元。而实际只赚了2美元，在这样的市场机会下，比起可能赚到的6美元，不就是亏了4美元吗？少赚等于亏。

这两个答案要我说，都对。前者反映的是财务利润（accounting profit），后者表达的是经济利润（economic profit）。

财务利润(或者更精确一点，会计利润)，是按财务记账的规则记录实际发生的交易，它的特点是忠于历史。如果那天花旗银行招聘的是总帐会计，录取的就是你我这些回答赚2美元的了，估计就没沈南鹏什么事了。

但是，财务利润有它的局限性，它只交代过去。它没有引入一个更有相关性的机会成本比较。财务利润讲的是绝对利润，但实际生活中，我们更看重相对效果。孩子带回一张考了90分的数学试卷，你满意吗？看绝对分数好像也不错。但当你得知全班平均分是95分之后，你就开始皱眉了。

同样，如何评价一个经济交易的效果？就纯粹定量分析，必须把绝对利润与相对成本相比较。

应 用

[*]业绩考评：

在最宏观的层面，比如对公司最高管理层的考核，很多公司不再用财务利润来考核了，而是用EVA（Economic Value Added），即经济附加值的概念（有些公司用ROCE, Return On Employed Capital）。简单来讲，就是财务利润扣除资金成本后的净值。如果赚来的钱还没跑赢银行固定收益，从财务绩效考核的角度看，这样的管理层是不达标的。

[*]项目审核：

在微观层面，企业，具体到每个子公司，一个项目该不该投，也要用这个相对参数来平衡。具体而言，很多企业，像我们公司用的就是NPV，净现金现值。其中嵌入的现值折算，就考虑了资金成本。

[*]预算分配：

在资金不受限制的企业，当然不存在相对比较。实际运作中，没有真正的土豪。每个公司都是在一定资源限制下运作的。如果用于设备投资的预算，董事会只批了100万。假如工程部提出投资一个可以将单位产出翻倍的新工艺，而生产部提出一个可以将劳动力减半的自动化设备。你投哪个？两个都有正的NPV，你就要看哪个正得更多？如果数字接近，其它条件不变，我会选自动化设备。因为人是变化因素，在人力资本每年以双位数增长的情形下，替代人力的投资将带来加速回报的增值效应。

从上面的例子看，特别是最后一个比较，财务者与投资者的着眼点区别是过去与未来。

一个投资家的眼光总是前瞻性的。金融的本质是什么？就是将未来可能实现的现金收益提前打包提款。

从这个角度看，一个不会讲故事的CFO就略显平庸了（我平时有空就写写文章，就当是培养讲故事的能力了）。不要鄙视忽悠，一个财经专业人士最高的境界就是：有选择地忽悠。在获得了忽悠的本领之后，选择不忽悠。

昨天开车去见一个朋友，坐上车，输入对方给的地址，导航跳出两条选择路径，我选了一条近路的小道，以避免高架的突发拥堵。

结果，开着开着发现路给封了，我只能掉头重新导航。心里不禁感叹：这高德地图也靠不住。

电子地图只能提供常规情况下的路线选择，遇到封路等特殊情形就无法给出实时信息了，除非它每秒钟实时更新地图。

我突然想到了几天前辅导的一个学生，发现我们的人生地图其实也该时常更新的。

我将人物去人格化，抽象出几个常见案例，给大家参考一下。

[*]案例1

小张是从审计学院毕业的，毕业时以出色的成绩加入了四大会计事务所工作，从事上市公司的账务审计。做了三年加入一家民营企业做财务经理，结果经常与民企老板起冲突。民企老板经常对小张发飙：好多部门向我抱怨你一天到晚查他们的帐，运费有没有记错，维修费的依据是什么。我对数据的真实性不关心，你得告诉我为什么。

[*]案例2

小李在县城的重点高中一直是学霸，班级稳居第一，年级排名从未掉出前五。高中毕业也如愿考上了北京的一所985大学，结果发现再怎么努力，顶多考个中游。小李产生了很大的困惑，自信心也一落千丈。于是干脆看小说打游戏，到后来留了一级都不敢告诉家人。

[*]案例3

小林出身在江南的一个高级知识分子家庭。从小到大，父母对她只有一个要求：好好读书，其他事情一概不用操心。为了让女儿进入国外名校，父母在她高中阶段就通过中介安排送去澳洲读书。住在监护人家里的小林，第一周就打电话回来向父母哭诉：妈，我要回家。这里的房东太没人性了，洗澡都不让好好洗，超过20分钟就直接给我断水了。

这三个关于工作、学习和生活的场景是不是有点熟悉？小张、小李与小林的问题，我用一句话总结就是：他们需要更新他们的人生地图。我为他们的人生地图做了一番细致的分析。

关于人生地图，斯蒂文·柯维在他的《高效能人士的七个习惯》中专门用了一个拉丁词：paradigm，过去的认识在头脑中形成的思维定式。这种定式有时候可以帮我们作快速有效的判断，但碰到新的情形与场景，就要来个paradigm shift，有意识地更新自己的人生地图。

如何更新呢？我推荐两项实践。

远走他乡，迫使自己进入一个新的场景，有利于自己从各种文化冲击中醒悟过来。我上大学从江南来到西安，一个宿舍8个人来自8个不同的省，晚上聊天既热闹，也有经常打脸的时刻。比如，来自江南米市的我刚说一句，我们无锡的大米最好了。我下铺的东北同学毫不留情地一块板砖拍过来：扯蛋，我们东北的米才是最好的。我当时有点懵，后来工作后却多了一份小庆幸，在物流尚未全国贯通的年代，我至少比同龄的江南老乡早十年知道东北出大米。其实，大学不光是学知识，更是长见识的地方。所以上大学去得越远越好。

我很庆幸父母的安排与人生的各种机缘巧合，让我有机会去到不同的地方，也因此有机会借着各种囧境更新自己的人生地图。

新加坡：租住在当地华人家里做菜不能起油锅。他们登报招租的广告写的“可煮食”，确实只让你煮，而不是炒。

德国：第一次理发我找了一周都没理上，凡事都要预约，“预约”这张新地图让我省了很多无谓的等待，时间效率大幅度提升。

纽约：为了省钱带自做的饭菜进入办公室被老板“修理”：你不能假设每个人都习惯你吃的菜味。在一个人种混杂的大都会凡事尽量考虑一下他人可能的反弹。

没有机会去不同的地方怎么办？行不了万里路可以读千卷书。从别人那里获得的间接经验也同样可以刷新自己的人生地图。我特意将自己在不同国家的囧事列出来，就是希望自己栽过的坑别人可以引以为戒。

书也很多，怎么读呢？基于这篇文章的主题：我建议读一些有跨界经验的作者写的书，比如我跟着吴军读他的系列书籍，收获良多。

《浪潮之巅》：可以从一个投资人的视角看到各个产业的价值规律与趋势。

《硅谷之迷》：可以从一个美国老中的眼里了解美国文化的活力与强大之处。

《全球科技通史》：可以从一个科学家的视角把握技术背后的两条线索：能量与信息。

我就是借鉴了吴军的“能量与信息”这条主线在哈佛中国中心做了一场反响不错的中国半导体业态报告。

另外，财新主编王烁的《跨界学习》也是一本学科跨度很大的书。这些作者能将不同话题捏合在一起，一定有过深邃的人生思考，一定无数次刷新过自己的人生地图。

目标不对，努力白废。比如下面这张图，一场好几千人的马拉松，乌泱乌泱一大片，全都跑错了方向，最后只有一个人跑对了，因为每个人都是带着这样一张人生地图在跑的：我只要跟住领跑的就行了。

今天正好读到对量子力学与传统文化有着跨界研究的刘丰老师对文化这两个字的全新解构：“文”不过是人对外界事物的主观投射描述，而“化”则是将持守的“文”不断化掉，化而为新的文才是文化。“文化”是个动词，进阶到更高的维度，便成就了高位阶的文明。一个人不断刷新自己的人生地图，日积月累，这样的群体便成就了一种先进文明，或者说更接近真相的文明。

基本面

影响面

有一个练习，大家不妨可以做一下，写出你特别景仰与欣赏的三个人，以及他们身上各自吸引你的三个特质，这个三乘三的九宫格会慢慢地塑造你，成就你。我的九宫格里，上司Pow对我的性格塑造有着积极的影响。

对于影响面，我的实操推荐是做一个终身学习者，不光是学硬知识，更要与比你优秀的人为伍，我参加的哈佛高管领导力班就极大地开阔了我的眼界。有个笑话是这样说的，当比尔盖茨走进一个酒吧，这一屋子的人的平均收入立马上升了一个数量级，我想把这个故事再反转一下，当你走进一个坐满了比尔盖茨、巴菲特、达里奥这样的酒吧，你就不需要被平均了，他们随口说出的一条信息，也许就能让你受益无穷。

控制面

5-5.png (48.19 KB, 下载次数: 3)

下载附件

2020-11-19 09:20 上传

• 凡是复利增长的模型都可以用，比如销售增长预测模型，年增长如果是12%，那6年之后销售规模就大一倍。倒过来，公司想3年翻番的，那年增长率就得超过24%。
  
  

• 有时可以用这条72原则做一个简单的数据验证，比如在做NPV（净现值）项目回报计算的过程中，如果公司的加权平均资金成本（WACC）是18%，那么第四年的净现金流对应的现值就只有一半，如果明显超越或低于一半，说明哪里一定计算错了。这种超级心算，常常会让下属瞪大了眼睛感叹道：老板就是牛掰！
• 
  

分享一篇关于成本分析的个人思考文章。

往月

本月

根因

招聘费 & 制服费

正相关

负相关

外包工的制服改由公司承担

仓储费 & 运输费

负相关

正相关

新客户没有电子标签要手工贴

加班费 & 外发费

正相关

正相关

往月订单多，本月机器故障

[attach]30145[/attach]

[attach]30147[/attach]

[attach]30146[/attach]

[attach]30148[/attach]

[attach]30149[/attach]

[attach]30127[/attach]

[attach]30128[/attach]

[attach]30129[/attach]

[attach]30130[/attach]

[attach]30131[/attach]