昨天翻阅了一个下属参加的财务准则差异的培训资料，发现所谈的中美财务准则差异都是些纯技术差异的东西，比如：美国财务准则下的资产减值备提（如存货跌价准备）一律不得回调，而中国的财务准则允许流动资产的回调，诸如此类。

我觉得类似的培训忽略了一个实务中的常见问题，即因为报表单位的不同而产生的会计处理差异。

具体而言，在一个集团公司中，子公司的财务处理常常有一个视角调整问题：即视报表单位而定的记账方法。作为一个独立的法人公司，与作为一个被并表的子单位，其做账方法也会因此而不同。

举个例子，假设有以下的组织框架：

这里有两种类型的问题。第一类是结构性设置问题，比如：职能部门的功能定义问题。阿尔法上海的总经理办公室费用，人事部的开支等，这些费用是不是该记在行政管理费用下？答案是未必。

若将上海公司看作是一个独立的法人，当然该这样记账。但若将上海公司看作是集团的一部分，对于一个百分百从事生产的制造型公司，它的职能无异于一个生产车间。这个“车间”的一切活动都是围绕生产产量展开的，它的所有费用都得进COGS，销货成本，对吧?

也许你会说，干嘛较这个真？我在上期的《费用分类的改变真的只是一个零和游戏吗？》一文中已有阐述，跨制造的费用归类差异肯定会带来当期利润差异，而且会因当期存货的变动呈杠杆效应。

第二点，这有可能带来误导性的利润与费用等指标解读。试想一下，如果阿尔法是一个像西门子一样在全球有着上百家生产工厂（成本中心）的大型集团，如果允许每个子公司的人事部费用都记在“行政管理”项下，势必会导致很高的毛利与很高的行政管理费用。

换一个角度看，假设西门子的一百家子公司都注册在同一个城市，这一百个以车间形式运作的部门所对应的一切开销，不都该理所当然地计入制造费用吗？从做账原理上看，这两者不应该有什么区别。

依照实质重于形式的原理，一个单位的记账归类不应当受它叫什么而支配，而应当按其具体的职能来确定。这点在转移定价的功能风险定义中表现得十分清楚。

再讲一个与此关联的实务问题。有些生产型公司没有自主研发能力，但为了争取一些政府补贴和税务优惠（比如研发加计扣除），干脆将一些工程技术部门改名挂牌为“研发部”了。难道就因为挂了一个 “研发部” 的牌子，在记账的时候真的要将这些制造部门的费用归到“研发”费用项下了？

对于一个并表的上市集团公司，真正的研发是做产品开发的部门，真正记入行政管理费用的人事部费用应当是指那些服务于跨事业部、跨地区的综合型或战略性的人事部所产生的费用，比如总部的企业大学，为大中国区各子公司做校园招聘的人员。像子公司为生产而服务的招聘、上岗培训、班车、考勤之类的人事部开销都应当理解为百分百服务于产量的制造成本。

以大量的外资上市公司的中国子公司为例，事实上在财务记账上并表需要远比当地独立公司的财务报表来得重要。即作为分支部门按美国财报准则记账的账套数据（TB，试算平衡表），其记账的准确性要求远大于作为法人公司制作的中国财报准则报告。

事实上很多外企若母公司上市所在的资本市场有不同的财务准则，如美国SEC要求的美国财务准则，该外企子公司往往是以美国财报准则来建立账套的，而当地报告只是在出年报时才做一个调整报告而已。

说得直白一点，如果不独立融资，这样的全资子公司（合资另当别论）当地报告是没有读者的，以至于很多外资企业内外有别，美国（母公司所在国）财务准则的账套花大价钱由四大来审计，而当地报告只是联合年检之类的用途，花几万块钱请个小审计公司应付一下就了事了。

但是绝大部分从业人员受的财务专业训练都是基于自己就是法人报表单位的缺省设置来考虑问题的，不信你问问周围的财会专业人士：厂长及其秘书的开支是否该记录在行政管理费用下？

我向你保证，90%的人会说：这个还用问？事实上，我在西门子中国工厂做财务总监时对此也从未质疑过，直到我调到德国总部的财报科工作，才发现了这个视角的差别。这也可以说是另一种的屁股决定脑袋。你怎么做账，首先要考虑的是站在个体公司还是并表分支部门的角度看。

在你们家，你是有头有脸的一家之主；但回到父亲家里，作为大家庭的一个成员，你得把朝南的那个位置让给你老子。你说话的音量需要根据你是老子还是儿子来做调整。打个这样的比方也许更容易理解些。

上面讲的是一次性的准则框架构建问题，比如账套设置，部门费用归类等。其实日常交易也常常受这个视角的不同而有影响。篇幅关系，下一篇展开讲。