我之前跟企业家聊管理的时候，经常有人挑战我说：“武老师，你们天天讲财务管控，我这个企业干了这么多年，也没什么财务管控，也照样做大并且赚到了钱，企业也成长了。你跟我强调财务管控的重要性，体现在哪呢？”

 

我跟他打个比方：“在阳光雨露的滋润下每一棵树都能够茁壮成长，不用管控也能长大。但是这个长大是没有价值的，为什么呢？散养长大的，最后砍下来就是劈柴烧火的木料，只有经过修剪之后长大的，最后砍下来才是栋梁，是有用的有价值的。”所以，两个企业在滋润下都能成长，但最后的结果大相不相同，差别在哪呢？差别在于你没有经过修剪，是不一样的。

 

再举个例子，理解一下“剪”这件事的重要性。我们中学时都学过龚自珍的课文《病梅馆记》，有一段是如此描述：“梅以曲为美，正则无姿，以欹为美，直则无景，以疏为美，密则无态……有以文人画士孤癖之隐明告鬻梅者，斫其正，养其旁条，删其密，夭其稚枝，锄其直，遏其生气，以求重价……这个很重要，经过刚才这一番修剪之后，让它长得更美更漂亮，更适合市场需求，目的是什么呢？以求重价！

 

企业也一样，我们企业搭建一个什么样的商业模式，资源投向哪里，绩效管理引向何方，资源资金投给谁……这些东西决定了你的企业生长成什么样，有没有竞争力，能不能赚更多钱？精力所下之处必有收获，对于企业来讲，钱财物究竟投在哪里，是必须要搞清楚的，我们管这叫“剪”。不该给的地方不给，不用做的地方忽略，但是要做好的地方必须下功夫才行。但这个难，难在哪？你首先你得知道什么叫美，具备最起码、最基本的审美，什么样的企业值钱，怎样的配置赚钱等等，这个是很重要的。

 

总结一下，什么叫“裁剪”？就是有一套手法能赚更多的钱。企业要往前走就必须去修剪，让企业走向栋梁才行，这是财务人员必须掌握的，这是我们的价值所在，也是终身奋斗目标。

文章来自【eleven财务观】视频号视频内容转取

前段时间，马云私下召集淘天集团高管和合伙人开会，提出要回归淘宝、回归用户、回归互联网。我们今天聊聊，回归淘宝是什么意思？

 

某种程度上说，就是重新回归获取用户流量，重新打造健康发展的基盘。

 

查理芒格在今年3月的大会上说：我有些后悔投资了阿里巴巴，我被他在中国互联网江湖中的地位所迷惑，投了之后才明白，什么互联网公司，这就是一家零售商。零售作为传统产业根本没有超额利润，他不应该有那么高的利润，所以这家公司也不可能有如此高的价值。

 

在互联网初期，把电商从线下搬到线上，马云确实借助了互联网发展，但现在慢慢更像是一家线上商店。本来大家以为，互联网上半场竞争将结束，B2C时代将过去。下半场B2B开启，也就是物联网。没想到下半场尚未开启，迎来了上半场加时赛，阿里开始焦虑了。时间流逝，这对他极其不利。众多电商平台正在崛起，新起的商家反而更像互联网公司，对阿里形成了分流，甚至是优势竞争，例如拼多多。

 

当下消费购买力下降，渐渐进入低欲望社会，阿里的业务增长乏力，“五环外电商”拼多多起来了，做了C2M模式，并且打造了强大的供应链，定制化的生产解决了用户和产品源之间的距离，群体越来越庞大，消费能力也在大幅提升。或许未来，拼多多真的能在客户群和供应链发挥很厉害的威力。还有一位巨头也强势进入电商行业——抖音，竞争局面更为激烈。

 

抖音作为兴趣电商，更是通过短视频的用户粘性，出道便是巅峰。你可能不打开淘宝买东西，但是不能不追剧看短视频，天天刷，刷着刷着就下单了，所以抖音成长特别快。还有小红书、微信视频号的崛起，有内容和社交刚需为支撑，迅速开启卖货、带货、直播的电商之路。和阿里同类竞争的京东，其实也存在类似焦虑，但好在京东有非常好的物流，能够次日达，自营部分非常厉害，有盈利能力。小米、华为也都在布局，跟所有家电联网，占领你的生活，出了问题需要维修换件，手机一点就服务上门。这些家公司都有自己的护城河，唯独淘宝天猫没有。所以不得不面临二次创业，重新拉客户流量。

 

购物本身是乐趣，现在必须重新找回乐趣。商场有乐趣吗？没有，逛着累。但是为什么喜欢去跳蚤市场呢？有购物乐趣。从这个角度讲，淘宝天猫必须吸引人回来，获取新的流量，而新的流量又在五环外，所以淘宝才是核心，而天猫的流量未来可能就得靠淘宝拉动。

 

阿里面临的困境，有点像当年的国美，黄光裕虽回归，但依然没能拯救国美。咱们拭目以待，看淘宝天猫未来的日子走向何方？

文章来自【eleven财务观】视频号视频内容转取

一、传统B2C、B2B、C2C、C2B等电子商务商务模B2C(Business to Customer)，B2C中的B是Business，意思是企业，2则是to的英文谐音，C是Customer，意思是消费者，即B2C是企业对消费者的电子商务模式。同样，B2B(Business to Business)，企业对企业的电子商务模式。B2C模式的电子商务是消费者聚集起来进行集体议价，把价格主导权从厂商转移到自身，以便同厂商进行讨价还价的营销模式。也就是说无论是B2C模式，还是B2B、C2C、C2B都仅仅是一种单向式的电子商务营销模式。

二、全新理念的新型电子商务模式--BMC

最为常见的电子商务模式是B2C、C2C，但是在这个网络信用、市场信用、商品质量严重缺失的年代，消费者可以对网上经营的企业或个人完全相信吗？答案是否定的，那么适时需要进入第三方监管和保证的时代了，第三方的Middleman可有效的帮助消费者去专业化的监管、检验商品的质量、服务的质量，保障消费者的权益，B2M、M2C应运而生，就是说企业在网络经营中首先要通过第三方的质量审查、样品审核、资质验证等方可上架销售，消费者通过第三方平台支付购买审核通过的放心商品，由第三方收取货款来保障消费的资金、商品质量。那么B2M+M2C就是新模式的电子商务模式--BMC

首先看什么是O2O

  O2O即Online To Offline（线上到线下），

  Offline，单纯线下门店是指我们平常所见的实体店铺，它的弊端就是房租以及相关的水电人力等可见成本高

  Online，单纯的线上门店是指例如淘宝、京东这样的网络店铺，它的弊端是有局限性，部分方向和部分服务无法连贯完成。

  而O2O模式简单来说可以说是两者的结合和延续，是指将线下的商务机会与线上互联网信息技术相结合，让互联网成为线下交易的前台。说得再简单一点，就是从实体店开到顾客的手机里。线上体验+买单，或者线上寻找产品信息引流到实体店体验和买单的过程。O2O商务的核心是：在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的门店中。本质上是顾客对产品的预购，让产品的消费行为在线下完成。

  O2O模式可以提供体验类、现场消费类的服务，例如：看电影、就餐、修车、游览景点等，顾客需要在线下的特定场所或场景下才能完成的产品消费及其附加服务，例如美团团购、饿了么外卖、滴滴打车等，O2O模式可以形成一个信息、产品、客户的交易闭环。

  一般来说O2O模式，线上做展示、传播+交易，线下做体验、服务+交易。无论是线上还是线下，都要建立在大数据的基础上，通过数据收集、分析、计算和应用，为顾客提供更加精准的服务，加强和保持线上线下更加长期有效、合作互惠互利的合作关系才能成为可持续的商业模式。

  新零售

  新零售的概念是马云在2016年提出，这个概念一经推出曾受到各种不同的解读，要理解新零售需要了解两个知识点：

  1、用大数据和互联网技术重建人、货、场

  马云在“新零售”的概念中提出了“用大数据和互联网技术重建人、货、场”，大数据-本质就是通过技术手段将顾客的消费数据收集、整理后，判断顾客的消费趋势，从而得出顾客喜欢哪一类商品、消费水平等结论，说到底就是消费数据分析，由于互联网的普及及相关技术的发展，数据的采集和分析变得更加容易，数据的体量变得更大，得出的分析结果已经变的更具有普遍性和准确性。

  “人、货、场”，暇君认为本质上就是商业三大要素即“消费者、商品、消费场所/场景”的运作过程，在合适的场所或场景下，将合适的商品销售给有需要的顾客这一过程。

  从传统零售到电商模式，像阿里和京东为代表的传统电商平台，在商品供应链中都是起到了一个承上启下的中间位置，即联系商品制造方和购买方。因为一个商品的流通中，除了商品生产的必要成本之外，大部分成本的产生在于各级渠道经销环节，阿里和京东为代表的传统电商平台优化和精简了传统渠道模式，从而提升了商品的“性价比”，但当阿里和京东成长以后，他们就成了“零售的中心”，并开始转变其职能。

  2、组成“新零售”的3大要素：新线上、新线下、新物流

  “新零售”的概念就是马云针对传统电商的转型提出的，也就是说，转型“新零售”的这一场战役中，传统企业需要和传统电商赛跑。我们先来看组成“新零售”的3大要素，线上、线下、物流，新线上是指云端平台，新线下是指销售门店或生产商，新物流消灭库存，减少囤货量。只有这三大要素相互结合，才能产生“新零售”。那么如何结合呢？举一个最贴近“新零售”的例子：

  这就是阿里声称要在全国建立100万家阿里小店，京东也扬言要在国内建立1000万家京东便利店的要实现的新零售未来景象。那为什么是阿里和京东呢？因为历史原因只有它们拥有良好的基础，并掌握了足够综合的技术优势，拥有足够财力！

  综上所述：

  “O2O”主要针对传统企业转型，即传统企业+互联网。

  “新零售”主要针对传统零售，简单来说是运用更好的战略与技术，重塑零售的闭环模式而已。

商业模式

  表面上，商业模式是企业调度内外部资源，来构建价值传递的方法和系统。企业的外部资源，比如政策法律、产业链上下游资源、支持行业资源、同行业资源、互补行业资源、弱相关行业资源等。而企业内部资源，比如人力资源、信息资源、技术资源、财务资源、时间资源、物质资源。唯产品论企业通过对资源进行转化，生产产品和服务，满足市场需求。

  实际上，商业模式关注的是基因，念力，八爪鱼，是价值化的特征，关注的是和谁搭建怎样的交易结构，和谁有可能实现价值。商业模式的本质是对议价权、定价权、控制力等软实力和巧实力的获取。高维度企业，如价值论、控制论、系统论、平台论和生态论企业，则在商业控制力和议价力层面，多元化实现企业的生存和发展。

  商业逻辑

  商业逻辑是综合运用智慧思考和分析问题的方法。商业逻辑是企业家的思维，是理，是不可见的。是复杂多样的商业现象背后的本质性规律，是能够帮助人们避免一叶障目，抓住本质和关键的普适性规律，这是一种能够在更高格局下进行谋局的关键支撑。

  商业逻辑的理论体系主要有：产品论、价值论、控制论、平台论、结构论、生态圈论。不同商业逻辑指导的企业，在不同层次和纬度实现企业的生存和发展。

  商业模式与商业逻辑

  商业模式与商业逻辑是棋谱与棋理之间的关系，一个浮与外，一个藏于内。商业模式只有以商业逻辑为支撑，才能够在更高维度和更高格局上谋局，才能够以最有效的方法获取行业的议价权和控制力。没有商业逻辑支撑的商业模式，是盲目且具有很大风险的。

  同时，商业模式基于商业逻辑，根据企业具体的内外部情况，会有千变万化的表象，但是万变不离其宗，其商业模式的核心还是商业逻辑。不理解商业逻辑而模仿的商业模式无异于东施效颦、邯郸学步。没有商业逻辑做支持，也很难看清楚商业模式的本质，难以清晰对方布局的关键和核心。

  绘制企业的产业地图，进行产业分析，结合四轴分析方法，运用商业逻辑作用于产业地图，抓住关键控制点，多维度搭建交易结构即为企业的商业模式。

商业模式已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。

  现代社会共享经济是一种很新的商业模式，它也代表了未来的趋势：

  一是以技术为驱动；

  不管是滴滴还是现在的共享单车，它们都具备了强大的信息系统。其应用里的许多资产：汽车、司机以及乘客，你会发现，司机并不是滴滴自己的，全都是由系统来接触的；我们和司机也不熟，也都是由系统来匹配的。

  二是即需即供。

  我们以前买一辆车，是自己的资产。而现在，像共享单车是当你需要用时才来用车。这也是一种新的商业模式。

  所以，在研究商业模式时，不妨多看看外面的世界，多借鉴其它行业，多尝试跨界，将竞争对手优势无效化。

  就目前疫情的情况下不需要追求太大的变化，有可能只需要通过一个点就能产生巨大的好处，就可能从传统商业模式成功转换到现有的商业模式状态。

目前，疫情得以控制，很多企业员工都完成了复工，经济逐渐向好。虽然一些企也并未受到很大的疫情冲击，但是却面临着高税负的压力，尤其是那些高利润企业。可是高利润企业都这么合理避税！大家知道吗？

  以前的高利润行业一般集中在房地产、销售、医疗等，而现在的高利润企业越来越多，很多的新兴行业，比如直播行业以及一些现代服务业发展迅速，行业所在利润也就迅速增大。但是我国是纳税大国，高利润行业面临的高税负，企业老板们想合理避税也是情理之中的事。

  由于各行各业的竞争越来越激烈，高利润企业都是怎么合理避税的?

  现在主要是两方面：

  一方面是从公司内部的运营入手，比如运营成本(用水、用电、燃气、办公用品等日常开销)，管理费用、员工福利等。

  根据企业的实际情况，选择不同的结算方式，尽可能的延迟收入确认的时间。这波操作涉及到货币的时间价值，进行详细测算后将会有意想不到的效果。

  另一方面，可以从国家税收政策入手：

  1.公司可考虑利用国家税收政策，有内资企业向中外合资、合作经营企业等经营模式过渡。

  2.申请成为高新技术企业，国家针对企业的研发费用可以按175%进行企业所得税的税前扣除。成为高新技术企业还可以少缴10%的企业所得税，按照利润的15%缴纳(地域非高新技术企业10%)。

  3.注册到经济特区、沿海经济开发区、经济特区和经济技术开发区等有税收扶持的区域。

  我们直接看例子：

  某企业年收入利润500万，不做合理避税的筹划，那常规纳税就是根据企业利润扣除25%企业所得税，再有股东分红收益，又需要转到个人账户需要收取20%的个人所得税。

  如果该企业做合理避税，那易捷税大师可以做到：寻找一个企业所得税税率极低的税收政策扶持城市注册公司，将所有业务转移到新的税收城市，降低企业所得税税率;并通过利益或者其他项目费用输送的方式，将企业利润以费用支出的方式转移到低税率城市设立的新公司中。

  我们政府合作园区注册个人独资企业没有企业所得税、企业500万元以内利润企业所得税为0元。政府园区个人独资企业享受税收优惠政策，只需缴纳增值税6%+0.72%附加税，开具500万元增值税专用发票可抵扣6%进项;核定代征收个人所得税1.5%+0.72%附加税=2.22%;企业500万元利润完税到个人实际纳税成本约为11万元。

  不仅是为企业合理避税，也能为高收入人群合理避税，帮助企业以及个人在合理合法下最大化降税，减轻税收压力。

一、什么是商业模式

  1.一分钟读懂商业模式很多人把商业模式讲的非常复杂，用大段的晦涩的语言对它进行定义，商业模式其实非常简单。

  考拉基金、拉卡拉创始人孙陶然，对商业模式的定义曾经这样说过：所谓商业模式，就是你如何赚钱。你卖的是什么产品，什么价格，你怎样把这个产品卖出去，这三个问题的核心就是商业模式。

  商业模式的设计过程有点像开餐馆，鸡鸭鱼肉米面粮油，你可以把它做成川菜，也可以做成粤菜，也可以做成快餐。你把它做成不同的菜，可能就决定了你的客流多不多，你赚不赚钱，你能赚多少钱。

  每个公司都掌握特别多的技术，这些技术可以做成很多产品，但是我们到底选择哪一种产品呢，产品做出来以后我们确定一个什么样的价格，通过什么样的方式把它卖出去，这就是我们的商业模式。

  教课书上对商业模式的定义虽然很严谨，但是很晦涩难懂，有一点大家一定要记住，企业经营的核心，是商业模式。创业的核心，也是商业模式。

  2.初次创业者应该注意什么？（1）弄清楚你的商业模式很重要考拉基金经常收到创业者的商业计划书，出现了一个很奇怪的现象，很多创业者谈了20分钟30分钟，还是听不明白，他卖的是什么产品。

  或者是一篇商业计划书，从头翻到尾，搞得一头雾水，没有看明白，也没有搞明白，对方是到底是什么样的商业模式。

  很多创业者恰恰忽略了这三个问题，在他们的商业计划书里，充斥着行业趋势，技术解答，新名词，新概念，唯独忽略了，自己在卖什么样的产品。

  这是不对的，难道创业者们都不关心自己怎么赚钱嘛？如果不赚钱你追求的那些，新概念、新技术、新名词又有什么意义呢？

  很多商业模式是一个to vc的商业模式，把它写出来，只要有vc认，把钱拿到手。对创业来讲就是成功的第一步，如果过一段还能以更高的估值再去融一轮资，对于很多创业者来讲，他们似乎就认为自己成功了。

  其实并不是这么回事，一个企业创业是否成功，核心在于它是否能够获得收入或利润，以及它的收入和利润是否可持续成长，而这背后必须回答的三个问题是，卖什么，怎么收费，怎么卖。这就是商业模式的核心。

  一份几十页的商业计划书，如果说不清楚这三个问题，就说明创业者根本不知道这三个问题的重要性。根本不知道自己的商业模式是什么，投资这样的企业，基本上投资必然会失败。

  （2）只有用户没有商业模式也可以成功？不要相信只要有用户没有商业模式也可以成功这样的论调。

  确实这个世界上有少而又少的企业可以只关注用户规模，不关注商业模式，但这种情况一定是：

  例如脸书、推特、微信，这样的企业。他们把海量的用户都黏在他们的应用上，持续砸入大量资金。等到用户规模庞大，离不开他们的应用的时候，那么一定可以找到怎么变现怎么赚钱的模式。

  除此之外建议百分之99以上的创业者，百分之99以上的创业项目，首先还是要关注你的商业模式。

  硅谷知名投资人彼得·蒂尔说过，初创公司的前两个阶段最为重要。

  第一阶段就是从0到1的过程，产品和服务从无到有，这个过程直接决定公司能否活下来。

  第二阶段就是从1到100、1000的过程，要找到方法不断复制产品和销售产品，这个阶段决定公司能否上规模。

  解决了这些问题，才是我们创业成功的根本，如果解决不了这些问题，我们花再多的钱，用再多的时间，也没有办法创业成功。

  所以创业初期的公司，就是三件事，第一件事是省钱，第二件事是做出一个有人花钱来买的产品，第三件是找到一种方法把产品源源不断的卖出去。

  二、什么样的商业模式更容易成功

  一个好的商业模式应该是简单的，重复消费的，可以多角度挖掘用户价值的。

  只有简单的商业模式，才可以更容易的复制和推广。

  举个两个例子：分众，拉卡拉

  分众的商业模式，就是在电梯前面挂一块屏幕，放广告，这个创意出来之后，他就可以把它铺到全世界，铺到全中国所有的楼宇里，这就是一次创意可以重复使用的一个商业模式。

  而拉卡拉也是一样，当他们把智能pos机设计出来之后，把后台的云系统，把app搭起来，就可以把这台pos机放给10万100万的商户，来给他去提供服务。

  这些商业模式只需要一次创意，然后重复进行推广和使用。而像电影，艺术的这种商业模式，每一次都要重新创意，所以商业模式和商业模式之间，是有很大的区别的。

  今日资本的执行董事马俊，在一次演讲当中，分享了有潜力的商业模式应该具有的几个特点。

  1.市场足够大如果你是创业者，你跳进游泳池是长不成鲸鱼的，你只有跳进大海里，才能长成一条鲸鱼。所以在早期选择商业模式的时候，你一定要想清楚，市场有多大。

  给自己足够大的空间，是非常重要的。

  而且对投资人来说，早期投资百分之90都是没有回报的，因为风险大所以他们更愿意投资一个市场比较大的商业模式。

  2.要快，能够顺应趋势例子：大众点评，三只松鼠

  当用户习惯和用户行为改变了的时候，你要能很敏锐的抓住改变，这会给你带来很多的商业机会。

  比如2007年大众点评刚刚创立的时候，在创业圈不是很受追捧，但是没过两年，很多投资人就开始重视大众点评了，这是因为智能手机的时代来了。过去大众点评只能在电脑上看评论，离消费点太远。

  但是智能手机一出来，他就离消费点很近了，用户看商家点评很方便，也可以随时随地买各种团购优惠券，所以如果你的商业模式能够顺应趋势变化，你的机会就会很大。

  再举一个例子，三只松鼠也是把握住了中国人的消费变化，三只松鼠的创始人注意到，中国人的收入在提高，消费也在提高，而且更重视自己的健康了，所以三只松鼠升级到坚果品类，其实也是一种顺应趋势。

  我们过去买坚果，要么去超市买，要么去网上农贸商店买，去超市买你还要挑选新鲜的，在网上买你又不能保证质量，所以购买体验不太好，而三只松鼠帮你挑好选好包装好，就显得特别方便。

  所以当一个消费升级的机会没有被渠道很好的满足的时候，就是一个巨大的机会。

  3.在行业模式上，能把原有行业的痛点讲清楚，并且给一个很犀利的解决方案。举个例子，很早以前电商竞争的时候，都强调的是品类，但刘强东做京东的时候，就一直在讲效率的问题。

  京东的库存周转比其他电商时间短，运营成本比其他的低，当它把自己的一套逻辑解释清楚的时候，即使京东最开始很长的时间里不赚钱，资本市场也是很看好京东的。

  所以，如果你能把某个行业的痛点讲清楚，并且给出解决方案，就能给你的商业模式加很多分。

近几年投资圈里最火的词应该就是“商业模式”了，好像报告里没有B2B，B2C都不好意思说自己是做咨询的，那么大家奉为圭臬的商业模式究竟是什么呢?今天，我们就和大家来聊聊商业模式那点事。

  什么是商业模式？

  如果把公司比作一台电脑，那商业模式就好比Windows系统。换句话说商业模式就是企业运作的操作系统。

  以京东自营为例，他的商业模式就是典型的B2C(business to customer)，即表示企业对消费者的电子商务形式。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于Internet和独立网店系统软件开展在线销售活动。但是京东的核心竞争力是这样的商业模式吗？显然不是，京东在众多电商平台里最为人称道的是快捷安全的物流服务。

  究竟何为商业模式呢？商业模式分析实际上就是解决三个问题你是做什么的？（业务定位）你的生产的商品/服务，是怎么到达客户手中的？（运营模式）你的盈利来源来自哪儿？（盈利模式）

  下面我们就来详细分析一下这三个问题：

  1、你是做什么的（业务定位）这一步就是对上下游产业链进行梳理，了解业务运作流程，从何处开始有何处结束（不同于行业分析中的产业链分析，参考以前的文章），以生产型企业为例就是，原材料从哪里来，产品买个那些客户。这种业务定位可以帮助企业更好选择适合自己的商业模式。

  2、你的生产的商品/服务，是怎么到达客户手中的？（运营模式）在这里我们可以按业务步骤详细的分析每一步的商业模式，在原材料获取阶段我们要采取怎样的资源整合模式，在加工生产过程中我们要采取怎样的生产模式，在销售过程中我们要采取怎样的销售模式。在讨论资源整合模式时，我们可以根据企业希望对于资源的控制程度选择外购，战略合作，自建工厂等方式，如果所在行业对于原材料的依存度很高，选择参股上游企业可能是比较好的选择。

  3、你的盈利来源来自哪儿？（盈利模式）盈利模式是一个项目的核心，我们所做的一切都是为了更好的支撑盈利模式。有很多项目商业模式从逻辑上讲非常完美，流量很大、规模效益很足，但是最终就是挂在服务模式和组织模式成本过高。我们不妨复盘共享单车行业的兴衰，把共享单车模式的与滴滴的“平台”组织模式对比，就可以发现，共享单车所突出“共享”概念其实在商业模式上从来没有真正落地过，单车是摩拜和ofo等自己投钱造的并且负责投放的，车辆运维的成本也是运营方全包的，当然这些钱都是VC给的。即使ofo曾经单日线上订单量超过滴滴，但是仅仅单车的维修成本就足以让投资人赔的血本无归；其唯一的希望就是垄断市场但是没有成功。摩拜甩给美团之后几乎是负资产，连品牌撤下刷成“美团单车”了，因为与其最终要承担维修费用，不如留在街头做实物广告。可以说，共享单车从一开始就在商业模式的平台化组织模式上缺乏设计和推动而埋下了败局的隐患。

 后疫情时代，我们再来看这个问题。可能很多回答都要修正下了。

  5月19日消息，运动科技公司Keep正式宣布于今年年初完成8000万美元E轮融资，本轮融资由时代资本(Jeneration Capital)领投，GGV纪源资本、腾讯、晨兴资本和BAI（贝塔斯曼亚洲投资基金）等老股东跟投，泰合资本担任本轮融资独家财务顾问。

  为啥KEEP逆势能融这么多钱？

  线上，App作为Keep的大本营和用户数据中心，已为超过2亿用户提供服务，积累了多达36亿条用户行为数据。业务模式也已从早期为用户提供内容课程，逐步拓展至运动打卡分享、活动挑战、商品购买、运动生活百科指导等一站式运动服务，为用户的日常运动和徒手训练提供完善的运动解决方案。此外，随着用户运动需求的不断升级，Keep会员还为用户提供更结构化的训练定制服务，满足用户个性化运动需求，现已有近千万用户从中获益。

  线下，Keep运动消费品覆盖「吃、穿、用、练」全方位生活场景，构建以智能硬件、运动服装、轻食、辅助训练器械及运动周边商品在内的产品矩阵，以优质优价、减少决策周期的产品赢得用户青睐。其中，以智能动感单车为主的智能硬件作为最具Keep科技基因的产品，已率先将内容、产品和数据打通，将以内容订阅及直播的形式为用户提供家庭场景下更高效、趣味的全新运动体验，满足家庭运动的多元化需求，亦是对线上App进行了场景的延展。

  E轮融资后，Keep将更加专注和坚定地继续以大众用户运动需求为核心，以提供完善的运动解决方案为战略，持续夯实自身在运动内容上的优势，深化产品端布局。未来，Keep还会持续扩大运动解决方案的服务维度，通过更丰富的内容和产品，不断完善运动服务闭环，为更多用户提供简单、高效的运动解决方案，提升用户的运动体验，帮助更多人真正动起来。

  好，接下来回答健身行业的趋势问题。

  疫情拉动互联网健身需求激增，居家健身成主流：

  变化一，疫情带来短期需求激增，居家健身成热词。截至3月18号#宅家健身打卡#的话题阅读量已达4.3亿，讨论数达134.5万。

  变化二，互联网健身兴起，在线健身平台成为一级市场关注焦点。从2019年到现在，一级市场对于智能健身领域的投资范围包括智能健身设备、智能健身软件、智能健身服务、健身平台等。

  变化三，线下服务业受到冲击，健身房转型开展直播课程。2020年春节期间，IOS下载排名上升最多的1000个APP分类中，健康健美位列其中。受疫情影响，3月15起，美国各州陆续禁止或限制了健身房营业，全球健身房采取的措施几乎一致：迅速关店，转向线上直播。转向健身直播是应急之举，家庭健身直播对于Planet Fitness、Equinox和SoulCycle等公司，这块业务之前没涉及到很多。而家庭健身直播，是Peloton最擅长的业务领域。

  变化四，智能可穿戴设备销量猛增，健身环不断涨价。目前健身环中国市场价格已达到1500元以上，价格涨超三倍多。智能手表方面华米科技连续两季度营收增速70%以上，华米的高增长得益于小米系产品与自有品牌AMAZFIT双引擎的共同发力。Fitbit在连续两年销量下降之后，其出货量首次反弹，在2019Q4获得了7.8%的增长，出货量增长的主力仍然来自健身跟踪设备。

市场竞争随着市场的成熟、发育，越来越激烈。几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。

  不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性的。

  按企业的状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。

  创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。这是中国创业者们最容易忽略的一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。经常导致血本无归。即使很多后来成功的企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式的。

  企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。

  首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售"，服务业的基本模式是“采购——销售"。

  其次要研究市场：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。

  第三要研究竞争对手：即在你的地区、你的市场、你的产品（服务）、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。

  第四才是根据外在分析，设计创业的商业模式。

  创业并不都是由小到大。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打。小的，可以小到不用投资；大的可以几十亿、百亿、千亿。国内著名的白酒品牌“金六福"的商业模式就非常独特。新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。于是，他们采用“借鸡生蛋"的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额。

  金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有"；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。

  处于培育期或成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。这个期间是一个企业最为关键的时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。首先是看自己的企业，这阶段的产品或服务是区域性的还是全国性的。如果是区域性的，你必须研究同一区域与你同一规模的企业，看这些企业的商业模式与本企业商业模式的异同。吸取别人的优点，找到别人的缺点，创造性地改造你的商业模式。或许，你就可以获得成功。

  万通集团曾经有一个经典案例。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。虽然万通引入了美国人参与经营、虽然也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售的万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了很多办法也没能改观。直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是放弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时只能利用大街小巷的三角地带被挤压在很小范围内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊，如登大雅之堂。小商贩几乎是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理的程序。

  万通在商业模式上的变化至少给我们以下启示：

  做房地产万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍然比不上国有体制的华联。

  外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。

  万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，放弃投资经营零售业。

  选择调整并没有采用“壮士断臂"的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又转亏为盈。

  处于成熟型的企业选用什么样的商业模式尤为重要。

  成熟型企业走过了创业的艰难，经历了成长期的苦恼，步入平稳发展的成熟期。这一时期的企业能否成为全国性、跨国企业，这个阶段便是分水岭。

  这类企业的商业模式比较成熟，也比较成型。但这类企业也容易现两类错误。一类错误是固守商业模式，把历史的成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已经步步紧逼，自己仍然一成不变，墨守成规，机械地沿用原有商业模式。最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新的商业模式而走向失败。

  这些错误是中国企业最为普通的错误。这类企业如何避免这些错误的发生，我认为有几个工作要做。

  利用领先优势，寻找可能会给自己构成威胁的企业，进行并购，整合来消除竞争对手的威胁。

  创新商业模式，提升核心竞争能力。

  商业模式永远没有一成不变的，创新是无限的。OEM模式是大型企业利用商业模式的创新来扩大规模同时又降低投资风险的典范。麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采用了这种方式。但是OEM的管理又不能一劳永逸。

  一家连锁企业发展到几十家店的时候，由于投资管理的规模增大、范围更广、管理半径延长，企业的管理精髓很难从企业本部不走样地传递到每个店的末梢。这种信息在传递中的衰减很容易导致企业业绩的下降。于是，诞生了各种形式的加盟店。企业的发展不再依靠直接投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化管理，出售企业的无形资产来获得收益，虽然这种收益的单位收入减少，但是由于规模扩大，获得了更大的规模效益，因而既扩大了企业的影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。对于上市公司，更有利于获得股票的市场增值。

  但是，加盟的快捷增长往往又是一柄双刃剑。加盟商与主体在企业之间大多数没有资本之间的关系，是两个不同的法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下的市场收益，因而双方既相联合又相制约。因而主体企业必须深刻地理解和认识这样的关系。在无限扩张、不断获得收益、严格约束、规范加盟商的同时，也不能高枕无忧，应当随时保持主体企业的活力，不断推陈出新，在产品的品种、品质、花色、服务方式、广告宣传、打击假冒伪劣等方面，坚持不懈，让加盟商感到背后永远有着坚强的后盾。

  中国的大型连锁企业已经不少，但是高水平经营管理者确实不多，上述问题不能不说是制约中国连锁企业发展为国际企业的核心问题。

  最后一类企业是扩张型企业商业模式的构建。

  扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。特别是近几年来，一些企业历经10多年的艰辛创业，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生产、销售模式、稳定的收益，但其收益大量来自于直接投资与直接经营的收益。于是，诞生了一股依靠资本运营来实施所谓“低成本"扩张战略，即大举进入资本市场，放弃或是轻视帮助其成功的经营方式，全面开展资本运营。结果，盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，放大了资本运营在企业扩张中的作用，低估了资本运营的风险。最后，不但资本运营没有成功，反而把多年创造的产业基础全部摧毁，陷入困境，反受资本市场所害。

  扩张型企业在扩张时常用的商业模式有以下几种：

  第一，展开多元化投资。这是近年来争论不休的一股话题。由于以德隆为代表从事多元化投资的企业纷纷落马。整个社会舆论几乎一边倒地认为必须走专业化之路，多元化不适合中国企业。

  我认为，专业化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取决于企业的驾驽能力，并不在于多元化本身。国内也有许多成功的从事多元化投资的企业。我提出多元化投资，专业化管理，量力而行。管理水平达不到时，不宜做多元化投资。

  第二，战略投资。国内的扩张型企业除德隆外至今也没有机构将自己定位于战略投资人的。最大的电器制造商海尔是一个行业投资者、经营者，但不是电器行业的战略投资者。建议大型扩张型企业用战略投资来作为扩张的商业模式。但战略投资者的投资经营水平非常高，其基本模式是战略并购、产业整合、战略管理。目前国内扩张型企业有此设想和能力者寥寥无几。

  第三，并购扩张。利用并购来扩张，是扩张型企业最常用的商业模式之一。但中国扩张型企业并购意识很弱，并购目的不强，并购的整合能力就更弱。

  第四，以价值链为核心进行上下延伸。这是近几年来由洋咨询带进来的扩张模式。以价值链为核心进行投资整合一般有三种方法。

  第一种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品扩张。如娃哈哈，从矿泉水延伸到非常可乐。

  第二种是沿着企业原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。如湘火炬，从卖汽车火花塞到汽车变速箱，再到整合重型汽车产业价值链。

  第三种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。如第一汽车，从早期的货车沿着货车上下游延伸的同时，又横向扩张进入轻型车、轿车及汽车服务，汽车金融服务。

  总之，在选择设计商业模式上，中小企业比较注重战术上的商业模式，如营销策略、产品创新、技术创新、管理创新、价格策略、联盟策略等，大型企业则多着眼于战略上的商业模式选择，但像微软、沃尔玛这样的既在战术上非常成功，又在战略上非常成功的企业几乎就是难以挑剔的伟大企业，但这毕竟是凤毛麟角。

（译者：Business Model 已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的 Business Model，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是 Business Model？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？这篇文章选自wikipedia。读后应该能对解答这些问题有所帮助。文章对于常见的商业模式类型，仅仅列出了链接。如果大家有兴趣的话，我们会尝试在今后一个个翻译出来。

Wikipedia，在台湾音译作维基百科，是一部大众参与撰写的百科全书。它已经有多个语言的版本。目前还没有简体版。在台湾的版本里，商业模式也是一个还未翻译的条目。Wikipedia上的条目是在不断更新中的。翻译时，这一条目的最后更新日期为2006年7月18日。）

（放在前面的、写在翻译后的话：翻译这类文章，是我们的一个尝试。从我个人的感觉来说，不是很好。一是Wikipedia上的文章都经多人之手，在一致性和连贯性上会较弱；二是有许多很拗口的术语——也许写的人要显摆一下吧；三是英文文章的一类通病——啰嗦而又缺少实质性的东西。我本来觉得，关于商业模式的明确定义及一些类型的举例，会对我们有所帮助；不过翻译后，感觉这点儿有用的东西都被淹没在了一大堆废话里，有些得不偿失的感觉。大家跳着看就可以了。也许今后，文摘或综述更适合这类文章吧。）

商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。在翻阅了大量文献后给出的定义为：

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。 这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（Reference Model），用以描述公司的商业模式。

有一群人正在写一本关于商业模式的设计和创新（Business Model Design and Innovation）的wiki书籍，以把商业模式的概念同设计和创新连接起来。

商业模式的概念

商业模式的概念化有很多版本。它们之间有着不同程度的相似和差异。Osterwalder (2004) 在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：

• 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
• 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。
• 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
• 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
• 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。
• 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
• 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。
• 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。
• 收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。

商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。

商业模式的类型

一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。

一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。

今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。

随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。

在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和辛巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot-com的一个严重问题。

每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。

有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。

商业模式类型

• 订阅模式（The subscription business model）
  饵与钩模式（The razor and blades business model (bait and hook)）
  金字塔模式或层压式推销模式（The pyramid scheme business model）
  多层式推销模式或传销模式（The multi-level marketing business model）
  网络效应模式（The network effects business model）
  垄断模式（The monopolistic business model)
  直销模式（The cutting out the middleman model）
  拍卖模式（The auction business model）
  在线拍卖模式（The online auction business model）
  水泥加鼠标模式（The bricks and clicks business model）
  忠诚模式（The Loyalty business models）
  集合模式（The Collective business models）
  服务工业化模式（The industrialization of services business model）
  产品服务化模式（The servitization of products business model）
  低成本运送模式（The low-cost carrier business model）
  在线内容模式（The online content business model）

这个世界上有一些人，一旦在某个领域获得成功之后，他几乎可以在每一个领域都获得成功。
为什么会有这样的人存在呢？
这背后，其实也是有商业逻辑的。
人生，其实就是一种商业模式。
人生商业模式 = 能力 * 效率 * 杠杆。
有的人，用这三者换回了全世界。
而有的人，却一无所获。
今天的文章，我就来系统地跟你聊一聊：人生商业模式中的能力、效率和杠杆。 

我们一个一个来说。

01
能力
在人生商业模式中，第一个重要的东西，叫做“能力”。
首先，我想问你一个问题：
你觉得，什么能力是一个人最有价值的能力？
演讲能力？学习能力？沟通能力？还是赚钱能力？
其实都不是。
一个人最重要的能力，是获得能力的能力。
这是一种超能力，就像你去找阿拉丁神灯，神灯问你有什么愿望，你说：我的愿望是再要三个愿望……
获得能力的能力，如果把这个能力具像化，其实就是：
怎么只用2年时间，获得别人5年的能力？
怎么做呢？
我对这个问题做了非常深刻的思考和研究，甚至画了74个数学模型，经过严格的数学推演，终于，我找到了答案。
这个答案就是：
加班。
别人一天工作8小时，我一天工作16个小时，我是不是就有可能用2年获得别人5年的能力呢？
当然，加班这个词儿，显得特别不政治正确。
我们给它换个名字，其实就是：
勤奋。
什么是勤奋？
现在很多互联网公司都是996工作制——早9点到晚9点，一周工作6天。
而我在微软工作的十几年，几乎天天都是996工作制，几乎从未在9点之前下过班。
微软有一个制度，每天免费提供晚餐，只要晚上9点钟以后下班，就可以报销打车费。
于是，到了晚上下班时间，很多员工都会想，吃个晚饭再走吧。
吃了晚饭再一看表，已经快8点了，那就待到9点以后再走吧，反正可以报销。
这个制度后来被很多公司学走，特别是今天的互联网公司，基本都这么干。
甚至有一些创业公司，工作时间是711——早7点到晚11点，全年无休。
我现在自己创业做咨询，我不要求我的员工996。
因为公司还小。
而且是否996，其实应该是员工个人的选择。
我也不要求我自己996。因为我常年都是711，996对我来说等于放假。
这就是勤奋。 但是，勤奋就够了吗？
还远远不够。
特斯拉的创始人埃隆·马斯克，被称为地球上最酷的人。
你知道，马斯克一定特别聪明。
但是你未必知道，马斯克同时还超级勤奋。
有一次，他在一个大学做演讲，一个学生问他：
您是怎么获得今天的成功的？
马斯克给了这位学生一个非常重要的建议：
Work Super Hard。 可怕的勤奋。
什么叫可怕的勤奋？
1999年到2001年，我在微软以工程师的身份做技术。
你可能知道微软是一家特别勤奋的公司。
但实际上，在微软工作，必须Work super hard，可怕的勤奋。
在微软上班，别说晚上9点了，干到凌晨都很平常。
但即使到那个点，你都不好意思走，因为整个办公室全是人……
怎么办？
接着干。
为了“帮助”你更加勤奋，微软办公楼的每一层都有两个房间，每个房间里有两张小床。
如果工作到很晚，你可以住在办公室。
但是你不要认为在办公室里放床，就是微软逼着员工加班。
其实真相是，每天早上，很多同事来公司的第一件事，就是拿着员工卡扔在一张床上，赶紧占位置……
他们抢床位不是为了午休，而是为了彻夜睡在办公室。
你早上稍微来晚一点，连床位都抢不到。
那没有抢到床位的人怎么办呢？
没关系。
在茶水间，有很多睡袋。没有床，你可以睡地上啊！我就常常拿一个睡袋，睡在会议室的地上。
第二天，搞清洁的阿姨一不小心踢到我，我就知道天亮了。
然后呢？
起床洗漱，继续工作。
微软里的每一位同事，包括我，都是这么过来的。
这就是可怕的勤奋。
所有的创业者，在用尽你的智慧之后，有一样工作是你永远都逃不掉的。
那就是可怕的勤奋。
但是，可怕的勤奋就够了吗？还远远不够。
可怕的勤奋，它可能是一种低效的勤奋。
我们还得在它前面加上一个前缀，叫做：高效而可怕的勤奋。
什么叫高效而可怕的勤奋？
2016年，AlphaGo战胜了李世石，世界一片哗然。
2017年，AlphaGo战胜了柯洁，又一次震惊世人。
而这，其实都不算什么。
战胜柯洁后的同一年，AlphaGo的新版本AlphaGo Zero，以89：11的战绩打败了之前战胜柯洁的AlphaGo Master。
这一个版本的AlphaGo，才真的让人深深恐惧。
因为之前的版本，不管再厉害，它学习围棋的方法，都是在钻研人类给它的棋谱。
所以归根结底，它还是站在人类的肩膀之上，不会超出人类太多太多。
而这一次，AlphaGo Zero完全没有学过一盘棋谱，仅仅给它一个是输还是赢的反馈，它就能凭借自己跟自己对弈，找到人类从未想到过的棋路，达到前所未有的高度。
这让人类最顶尖的棋手们开始意识到，我们以前其实根本就不懂什么叫做围棋。
AlphaGo Zero的训练，就是在依靠一个高效的反馈机制。
这也是高效而可怕的勤奋中，最最重要的部分。
它可以告诉你，你的工作中哪些是有效的，哪些是无效的。
换一个你可能更熟悉的名字，这其实就是“刻意练习”。
刻意练习的关键，就是通过不断重复训练稍微困难的任务，从而获得最高效的进步。
安德斯·艾利克森有一本书就叫做《刻意练习》，你可以拿来参考。
这就是高效而可怕的勤奋。
总结一下。想要拥有获得能力的能力，你要勤奋。你不仅要勤奋，你还要可怕的勤奋。你不仅要可怕的勤奋，你还要高效而可怕的勤奋。
当然，这一切是有前提的：第一，你真的想要拥有获得能力的能力。第二，确保所有的勤奋，都在你身体和家庭的承受范围之内。


02
效率
拥有了“能力”，你还要提高做事的“效率”。
如何才能提高效率呢？
怎么把一个小时，用出三个小时的效果来？
这其实也有系统的方法论——选择、方法、工具。
什么是选择？
真正能够提高你效率的方法，不是如何从17分钟里省出17秒，而是如何用17分钟省出17个小时。
什么意思？
就是你要在这17分钟里做出一个决定，接下来要花费17小时做的事情，到底值不值得做？
这就叫做选择。
哪些事情是你实现人生目标所必须要做的？哪些事情是对你的人生目标帮助不大的？哪些事情是你哪怕失去现有条件也一定要完成的? 选择，是提高效率的第一要义。
有了高效而可怕的勤奋，有了自己的选择之后。
接下来的问题就是，如何真正提高做一件事情的效率？
这个时候，你就必须借助方法和工具。
我举个例子。
2017年6月，一位叫王俊哲的小朋友走失了，家长非常着急。
怎么办？在家门口张贴寻人启事吗？还是发朋友圈让亲朋好友转发呢？王俊哲的父母没有这么做。
他们把走失信息发布在“公安部儿童失踪信息紧急发布平台“的微博上。
这个操作很正常，但唯一不正常的是，家长发微博时，用了一张王俊哲穿着比基尼的照片。

穿比基尼的小男生？
于是新浪微博炸开了锅。
网友们纷纷留言并转发，有的说：这样还怎么让我认真看图找孩子？！
有的说：孩子回来吧，回来就能把照片删掉了！
有的说：曾梦仗剑走天涯，因女装照被亲爹妈曝光而取消原计划......
有的说：如果这父母真的是为了让更多人转发我应该说这父母机智吗？
我不知道王俊哲的父母是不是故意的。
如果是故意的，这对父母确实很机智。
这条微博，很快就评论1万，转发3万。获得了大量的曝光和传播。
这就是效率更高的方法。
除了用更高效的方法，你还可以借助工具来提高效率。
比如，白板。
我最经常的工作状态，就是站在巨大的白板前，把想法像小石子一样，扔到知识储备的湖面上，迅速把激起的浪花、涟漪记录在白板上。
然后，我会退后半米，静静地看着这些想法舒展、连接、形成结构，感受创造带来的喜悦和成就感。
但除了喜悦和成就感，白板还解决了我思考过程中，三个非常实际的问题：

第一，相对于Word，Excel，PPT，它能把我从“结构化的思维”里解放出来，随心所欲地思考。
第二，相对于A4纸，它能把我从“有边界的思维”里解放出来，在广阔的空间里舒展、连接。
第三，相对于翻页纸（Flipboard），它能把我从“不能错的思维”里解放出来，想到就写，写错就擦，擦了再来。

总结一下，怎么才能提高做事情的效率？
第一要义，是选择做对你来说最最重要的事情。然后再去使用更高效的方法，更趁手的工具。

03杠杆
拥有了能力，获得了效率，就够了吗？
当然不够。
不管你在能力和效率上再怎么提升，你每天也只有24个小时，你能做的事情永远是有上限的。
你始终都无法超越你自己一个人的边界。
所以，如果你真的想要获得巨大的成功，你就必须借助一个神奇的东西——杠杆。
那具体来说，有哪些杠杆呢？
我给你介绍四种：团队杠杆、产品杠杆、资本杠杆、影响力杠杆。
第一种杠杆，叫做团队杠杆。
什么是团队杠杆？
我举个例子。我创立的润米咨询，是从事咨询业的。
在咨询业中，有繁星一样多的小公司，但做得非常大的很少。
为什么？
因为咨询业，非常依赖咨询顾问的专业能力，而真正专业能力很强的顾问，是可遇而不可求的。
所以一旦做大，人才瓶颈就出现了，很难复制。
但是，就在这样一个很难复制、很难做大的行业中，有一家公司却做得非常成功，在全球不断复制自己。
这家公司就是：麦肯锡。
今天，麦肯锡全球的年收入规模大约100亿美金。
它是怎么做到的？
首先，麦肯锡找到了自己的支点，也就是它坚实可复制的能力内核。
在麦肯锡，所有曾经服务过的客户案例，都会进入一个知识库。
这家企业这么做，成功了；那家企业那么做，失败了；都写下来。
同时，麦肯锡还发明和设计了很多咨询的方法论，比如MECE法则，七步分析法等等。
“知识库+方法论”，就是麦肯锡从最有经验的咨询顾问体内，提取出来的“能力内核”，就是那个支点。
有了这个能力内核，麦肯锡开始寻找它的杠杆。
它每年从全球各个顶尖大学，比如哈佛、斯坦福、麻省理工，招来一大批刚从商学院毕业的年轻人。
这些顶尖聪明的年轻人，就是麦肯锡充沛而有效的“团队杠杆”。
今天，麦肯锡在全球已经有27000名员工了。
这群顶尖聪明的年轻人，用科学的方法论，和被验证的知识库，就可以给比他们年长20岁、30岁、甚至50岁的经验丰富的企业家们，提供战略咨询了。
用团队来复制做大，是最基础的杠杆，你必须娴熟使用。
第二种杠杆，叫做产品杠杆。
什么是产品杠杆？
我举个例子。
15世纪的欧洲，抄写圣经是个专门的职业，叫做“誊写师”。
一个誊写师，一年大约能抄一本圣经。
所以你可以想象，在15世纪，你看上去买的是一本书，但其实买的是一个誊写师一年的时间。
你买圣经的钱，实际上是誊写师一年的工资，而这一年的工资，不但要养活他，还要养活他的一家。
所以，在15世纪，只有富人才买得起一本圣经。
一本圣经，要一个人抄一年，那这样还怎么传播圣经呢？
欧洲教廷采取了“团队杠杆”的模式，雇佣了大约1万名誊写师，复制做大。
但即便这样，传播效率还是很低。
怎么办？
1450年，古腾堡开了一家活字印刷厂，开始用“产品杠杆”，印刷圣经。
活字印刷术的发明，使得复制圣经的价格大大降低，速度大大提高，数量大大增加。
当时的教皇，还非常生气地写了篇文章，说誊写师是这个世界上最美好的职业，都被印刷术给毁了。
结果讽刺的是，这篇文章通过印刷术传遍了全世界。
古腾堡，让复制圣经这件事，从严重依赖人类“边际交付时间”的“服务”，变成了更多依赖技术和工具，而较少占用人类时间的“产品”。
一旦脱离对人类时间的依赖，复制圣经这件事做大的可能性，就大大增加了。
为什么在世界500强里，做产品的公司，要远远多于做服务的公司？
因为只有尽量脱离对人类时间的依赖，公司才有可能具有不受限制的发展空间。
这就是产品杠杆的威力。
第三种杠杆，叫做资本杠杆。
什么是资本杠杆？我举个例子。
咨询这件事情的能力内核，是“知识库+方法论”。
但是，常常有很多人质疑咨询业：
你们说得头头是道，那你为什么自己不干，只躲在后面给别人出主意，赚那其实并不多的咨询费呢？
一个叫做罗姆尼的人说，对啊，我们的建议那么值钱，收那么点钱，你们还说三道四。
于是，罗姆尼发明了一种复制放大咨询业能力核心的特殊方法论：贝恩模式。
首先，罗姆尼会关注并挑选一些，经营遇到问题的成熟型公司。
然后，他会派分析师团队，对这家公司进行好几个月的研究，看看还有救没救。
如果还有救，他会向这家公司提出收购邀约，收购的先决条件是，他要对这家公司拥有绝对控股权。
一旦收购成功，他会从内部派遣几十位咨询顾问，前往被收购公司，进行一切相关咨询服务。
最后公司价值大幅增加，罗姆尼出售公司获利。
一句话来总结这个“贝恩模式”，就是：都给我走开，这公司我买了，我亲自做给你们看，怎样才能做好一家公司。
因为贝恩模式，罗姆尼的贝恩资本，获得了“破产收割机”的外号。
在罗姆尼领导这家公司的14年间，该公司的年投资回报率为113%。
贝恩资本，是咨询业，或者说是咨询投资业的一个传奇。
它的本质，就是把“知识库+方法论”，这个咨询业的能力内核，通过资本杠杆的方式来复制放大，获得远超过咨询费的收益。
这就是资本杠杆的威力。
最后一种杠杆，叫做影响力杠杆。
影响力是一个非常有威力的杠杆。
你能接触到一些最有价值的产品吗？你能找到一个最好的团队吗？你能让别人真的相信你，并且给你投资吗？
这就叫做影响力。可是怎么样才能获得更大的影响力呢？
你需要三种能力：演讲能力、写作能力、以及建立人脉的能力。
演讲和写作是两个大规模杀伤性武器，如果你想扩大自己的影响力，你就要持续训练。
那建立人脉的能力呢？
关于人脉，你需要记住一句话：人脉，不是那些能够帮到你的人，而是那些你能帮到的人。
杠杆能帮你获得巨大的成功，但是使用杠杆也是有前提的：
你必须先有强大的能力内核。
记住，所有的杠杆，不论是团队、产品、资本、还是影响力，它们的作用都是复制放大。
复制放大，不必然导致成功。
如果你的能力内核很强大，通过使用杠杆，你会更快地获得成功。
但是，如果你的能力内核很虚弱，杠杆，只会加速你的失败。

04最后的话人生，是一种商业模式。
想要获得成功，就看你能拥有多少能力，达到多高效率，以及使用哪些杠杆。
有的人，用它们换回了全世界。
而有的人，却一无所获。
我想，一无所获的人，也许就是因为没有带着杠杆，不去寻找支点，就想搬动全世界。
最可怕的能力是获得能力的能力。最可怕的效率是伸缩时间的效率。最可怕的杠杆是撬动人心的杠杆。
愿你拥有最可怕的能力，达到最可怕的效率，撬动最可怕的杠杆。

CFO实战：如何参与商业模式创新 作者：敖焱杰 因企业的发展阶段和文化背景不同，CFO的职责也千差万别，从最基本的记账，到预算考核，进而到战略管理，资本运作和商业模式创新。所谓商业模式，指为了实现股东价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务， 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。与传统行业比，互联网行业的商业模式特别重要。因为在产业链中，不管是客户、供应商、竞争对手，还是业务合作伙伴，都有极大的不确定性，不是简单的生产和买卖关系。   我曾经在一家互联网公司做过兼职CFO。公司创立之初，董事会就一直在讨论最合适的商业模式，到底是作为一个平台整合业内其他互联网公司，还是自己独立发展业务？讨论的结果是，独立发展业务，靠自身发展壮大，不再作为平台整合竞争者。想法是好的，但结果是竞争对手经过短期阵痛后开始独立发展，寻找最优商业模式，越做越大，开始超过该公司。该公司则增长乏力，扭亏无望，但不管董事会还是高管，都未找到问题所在和解决之路，之前的CEO还曾一度在内部流程上下了大功夫，甚至不惜请来咨询公司梳理流程。   我最关心的一直是这个行业的价值驱动因素如何，竞争对手如何，而公司自身存在何问题以及如何改进。   第一步是如何发现问题。方法之一就是先与员工交流。从市场部、技术部、编辑部、销售部到客服部。让人意想不到的是，很多级别较低的员工，其实思路非常清楚，只是他们的声音一直没被关注。如一个从竞争对手企业跳槽过来的市场助理，就认为公司在产品开发和客服方面非常薄弱。竞争对手每周推出一款新品，并一直努力提高VIP客户的服务水平，因为他们知道行业的核心价值是为VIP客户提供最优质的产品与服务。竞争对手曾推出一款新产品，客户体验超好，所以很怕行业内其他公司模仿。遗憾的是，公司一年来都未关注过这一产品，而一直在关注优化企业内部流程。公司高管也一样，他们有自己的想法，但董事会不一定听他们的想法，另外管理层内部也有不同声音，缺乏协调一致实现战略目标的机制。   第二步，还需将业务与财务分析结合起来。经过与20几名员工的沟通及与高管的深入讨论，我准备了一份行业内三个领先公司的模拟财务模型。从中不难看出，业内前两名公司不管在销售额、毛利、成本结构还是净利方面，都远优于本公司。排名第一的公司盈利达几千万元，而本公司仍处于盈利遥遥无期的状态。本公司的多项弱点也变得非常明确，如产品更新慢，缺乏竞争对手的核心产品，系统落后且不稳定，技术人员流失率高，VIP客服不足，成本过高等。针对这些弱点研究了和竞争对手的解决方案，也变得逐步清楚。   经过与董事会的沟通，我与各部门主管制定了如下方案：   1. 提高产品竞争力。实现这一目标的瓶颈是公司产品开发部门的人员不足。经过与技术总监和人事总监的讨论，为公司制定了全年产品开发目标，如每个月应该有何产品上线，何时公司可以在产品方面与竞争对手处于同一起跑线。为鼓励员工按时完成任务，我们还建立了专项基金，在每一重要产品上线后，为项目参与人员放绩效奖金；   2. 加强VIP客服，为客服人员制定考核指标，定期考核，并与绩效挂钩；   3. 削减成本，包括减少冗员。   最后，要有监督机制。衡量公司竞争力之一的指标就是市场份额，所以除收入和利润指标外，市场份额成为每日监控的重要指标。任何份额的波动都需得到解释，任何上述新产品的上线也将于市场份额指标挂钩。经过半年多的努力，公司市场份额从7%增长到15%，年度计划中的工作计划和产品都得以实现，员工流失率也降低了很多。预计接下来几个月，公司将扭亏为盈，并重新取得行业领先地位。

商业模式画布 这个工具类似于画家的画布，其中预设了 9个空格，你可以在上面画上相关构造块，来描绘现有的商业模式或者设计新的商业模式。 商业模式画布最好的用法是在大的背景上投影出来，这样一群人可以用便利贴或马克笔共同绘制或讨论商业模式的不同组成部分。这是一种可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。 商业模式设计方法： 一、客户洞察（Customer Insights） 基于客户洞察建立商业模式 企业在市场研究上投入了大量的精力， 然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。良好的商业模式设计应该避免这个错误， 需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。 正如汽车制造商先驱亨利·福特曾经说过的那样：“如果我问我的客户他们想要什么，他们会告诉我‘一匹更快的马’。” 另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。有时，未来的增长领域就在现金牛的附近。因此商业模式创新者应该避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新的和未满足的客户细分群体。许多商业模式创新的成功，正是因为它们满足了新客户未得到满足的需求。 如何使用（客户）移情图 任何研究商业模式的人都应该大致描述出所需要满足的客户细分群体的特征。 移情图（图1）是Xplane公司开发设计的一个可视思考工具。我们称其为“超简客户分析器”， 这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。 移情图是这样发挥作用的。首先，找出你的相关商业模式中可提供服务的所有客户细分群体。选出3个有希望的候选人，并选择一个开始客户描述分析。 首先给这个客户一个名字和一些人口统计特征，诸如收入、婚姻状况等。然后参考的图表，通过询问和回答以下6 个问题，在活动挂图或白板上描绘你新命名的客户。 1 她看到的是什么？ 描述客户在她的环境里看到了什么 ·环境看起来像什么？ ·谁在她周围？ ·谁是她的朋友？ ·她每天接触什么类型的产品或服务（相对于所有市场产品或服务）？ ·她遭遇的问题是什么？ 2   她听到的是什么？ 描述客户所处环境是如何影响客户的 ·她的朋友说什么？她的配偶呢？ ·谁能真正影响她？如何影响？ ·哪些媒体渠道能影响她？ 3   她真正的想法和感觉是什么？ 设法概述你的客户所想的是什么 ·对她来说，什么是最重要的（她可能不公开说）？ 想象一下她的情感，什么能感动她？ ·什么能让她失眠？ ·尝试着描述她的梦想和愿望。 4   她说些什么又做些什么？ 想象这位客户可能会说什么或者在公开场合可能的行为 ·她的态度是什么？ ·她会给别人讲什么？ ·要特别留意在客户所说和她真正想法与感受之间的潜在冲突。 5   这个客户的痛苦是什么？ ·她最大的挫折是什么？ ·在她和她想要事物或需要达到的目标之间有什么障碍？ ·她会害怕承担哪些风险？ 6   这个客户想得到什么？ ·她真正想要和希望达到的是什么？ ·她如何衡量成功？ ·猜想一些她可能用来实现其目标的策略。 二、 创意构思（Ideation） 生成全新商业模式创意 绘制一个已经存在的商业模式是一回事；设计一个新的创新商业模式是另一回事。设计新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程。这个收集和筛选的过程被称做创意构思。 当设计新的商业模式时，我们所面对的一个挑战是忽略现状和暂停关注运营问题，这样我们才能得到真正的全新创意。 商业模式创新不会往回看，因为对未来商业模式是什么样而言，过去的经验参考价值极为有限。商业模式创新也不是参照竞争对手就能完成的，因为商业模式创新不是复制或标杆对比的事情， 而是要设计全新的机制，来创造价值并获取收入的事情。更确切地说，商业模式创新是挑战正统，设计全新的模式，来满足未被满足的、新的或潜在的客户需求。 为了找到更新、更好的选择，你必须想象一个装满创意的摸彩袋，然后再把它们缩减到一个可能实现选择方案的短名单。因此，创意构思就有了两个主要阶段：创意生成，这个阶段重视数量；创意合成，讨论所有的创意，加以组合，并缩减到少量可行的可选方案。这些可选方案不一定要代表颠覆性的商业模式，也许只是把你现有的商业模式略作扩展，以增强竞争力的创新。 你可以从几个不同的出发点生成针对创新商业模式的创意。我们来看看这两点：一个是使用商业模式画布来分析商业模式创新的核心问题；另一个是使用“假如”的提问方式。 商业模式创新的多个集中点 商业模式创新的创意可以来自任何地方，商业模式的9 个构造块都可以是创新的起点。具有改造作用的商业模式创新可以影响到多个商业模式构造块。 我们可以把这些创新区别分为4 类集中点的商业模式创新：资源驱动、产品/服务驱动、客户驱动和财务驱动。 这4 个集中点的每一个都可以成为主要商业模式变化的起点，每一个都可以对其他8 个构造块产生强大的影响。有时候，商业模式创新可以引发自多个集中点。 此外， 变化经常源于那些通过SWOT 分析后被标识出来的区域：针对一个商业模式的优势、劣势、机会和威胁的调查研究。 资源驱动 资源驱动型创新起源于一个组织现有的基础设施，抑或合作关系拓展，抑或转变现有商业模式。 案例：亚马逊Web服务是基于亚马逊网站的零售基础设施的，为其他企业提供服务器能力和数据存储空间。 产品/服务驱动 产品/服务驱动型创新是以建立新的价值主张的方式来影响其他商业模式构造块。 案例：Cemex公司———墨西哥水泥制造商，承诺混凝土可以在4个小时内送达施工现场，而不是行业通行的48小时。这就需要他们改变自己的商业模式。这一创新帮助Cemex从一家墨西哥区域性的竞争者变成了世界第二大水泥生产商。 客户驱动 客户驱动型创新是基于客户需求、降低获取成本或提高便利性的。就像所有从单一集中点所引发的创新一样，来自客户驱动的创新同样可以影响商业模式的构造块。 案例：23andMe为个人客户提供个性化DNA测试服务———这一服务以前专门提供给健康专家和研究人员，这对价值主张和测试结果的发布都有重要的影响，23andMe是通过大规模定制化的Web资料来达成上述目标的。 财务驱动 财务驱动创新是由收入来源、定价机制或成本结构来驱动的，同样影响商业模式的其他构造块。 案例：1958年，施乐发明了Xerox914型复印机———世界上第一台普通纸复印机。针对市场定价太高的问题，施乐构建了一种新的商业模式。它们以每月95美元的价格出租这种复印机，包括2000张免费复印纸，额外购买一张复印纸需要5美分。就这样，客户获得了新设备，并开始了每月成千上万份的复印。 多中心驱动 多中心驱动创新是由多个集中点驱动的，并会显著影响商业模式的其他多个构造块。 案例：专业的全球建筑工具制造商喜利得（Hilti）将自己的商业模式从彻底的销售工具转变为出租工具套件给客户。这是对喜利得价值主张的潜在改变，同时也改变了它们的收入来源，从一次销售收入变成重复性的服务收入。 “假如”（What if）提问的力量 我们在构思新的商业模式的时候总会遇到困难，因为我们都会被现状限制自己的思维，而现状遏制了想象力。克服这个问题的方法之一就是利用“假如”问题挑战传统假设。有了商业模式构成正确认知，那些我们认为不可能的事情也许就恰恰可行了。 “假如”问题只是个开始，这些问题将帮助我们发现能够使假设问题成立的商业模式。有些“假如”问题可能得不到答案，因为它们太有挑战性了。而有些可能仅仅需要正确的商业模式就可以把它变成现实。 买家具的顾客可以从大仓库的扁平货架上挑选配件，然后回家组装成家具吗？这个在我们今天看来很普通的体验，在20 世纪60 年代宜家推出这种概念之前显得那么不可思议。 航空公司并不购买飞机引擎，而是根据飞机引擎运转的时数来付钱？罗尔斯-罗伊斯公司将自己从一家亏损的英国飞机引擎制造商变成一家服务型公司，并成为当今世界上第二大的大型喷气式引擎供应商。 语音通话在全球范围内免费？2003 年Skype 推出了一项服务，让用户通过网络享受免费的全球通话。5 年之后，Skype 拥有了4 亿注册用户，每年通话超过1000 亿次。 汽车制造商不再销售汽车，而是提供服务？2008 年，戴姆勒在德国乌尔姆推出了 Car2go 服务———一项试验性的汽车服务———Car2go 车队的用户可以在城市的任何一个租车点租用和归还汽车，并按照使用的时间分钟数支付机动服务费用。 个人可以不从银行手里贷款，而是借别人的钱？2005年，英国的Zopa 银行在互联网上推出了点对点贷款平台。 孟加拉国的每位农民都可以拥有电话？这是格莱珉电话公司设定的目标，通过与小额贷款机构乡村银行的合作实现。当时，孟加拉国的电话普及率还是世界最低的，而今天格莱珉电话公司已经是孟加拉国最大的纳税大户了。 三、 可视思考的价值（Visual Thinking） 可视思考的价值 所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。 事实上，通过可视化地描绘商业模式，人们可以把其中的隐形假设转变为明确的信息， 这使得商业模式明确而有形，并且讨论和改变起来也更清晰。 我们会提到两种视觉化思考的技术：便利贴的用法和结合商业模式画布略图描绘的用法。我们还将讨论四个由视觉化思维改善的过程：理解、对话、探索和交流。 1   理解本质 ·视觉化的语法 ·抓住大局 ·查看关系 2   促进对话 ·收集参考点 ·共同的语言 ·共同的理解 3   探索创意 ·灵感触发器 ·演示 4   促进交流 ·建立全企业范围内的共同理解 ·内部推销 ·外部推销 针对不同需求的不同类型的视觉化 根据目标的不同，商业模式视觉化可以呈现出不同层次的细节。Skype 的商业模式草图（图2）展现了Skype 与传统电信运营商之间商业模式的关键性的根本区别。这张画图的目标就是指出在Skype 商业模式构造块与传统运营商构造块之间的显著差异，即使二者都提供相似的服务。 而另一张草图（图3）描绘的荷兰新兴公司Sellaband 有所不同，因此画得也更加具体。其目标是要绘出一个音乐行业全新的商业模式全局：为独立音乐家提供大众资助的平台。Sellaband 使用画图向投资人、合作伙伴和员工解释他们的创新商业模式。就完成这一任务而言，Sellaband 的图画与文字的组合已经被证明比单纯使用文字有效得多。 讲述视觉化的故事 解释商业模式的一个很有效的方式是讲故事，每次配一幅图像。一下子呈现一个完整的商业模式画布可能会让观众不知所措，用一张张图来介绍模式就好多了。你可以一张接一张地画图来做到这一点，或者用PowerPoint 也可以。一个有吸引力的替代方法是在便利贴上预先绘制好所有元素，然后当你解释商业模式的时候，一张接一张地粘上来。这能够让观众跟随商业模式的构建过程，并对你的解释有视觉上的补充知。 视觉化的故事讲述活动 1    绘制出你的商业模式 ·从绘制出一个简单文字版本的商业模式开始 ·在单个便利贴上写上商业模式的每个元素。 ·绘制可以独自或团队协作来完成 2    画出每个商业模式元素 ·每次一张，拿着便利贴用绘图方式替代其中的文字所表现的内容。 ·保持图像简单：忽略细节。 ·只要能够传达信息，图画质量并不重要。 3    设定故事情节 ·当你讲故事的时候，决定先放上去哪张便利贴。 ·尝试不同的路径。你可以从客户细分群体开始，也可以从价值主张开始。 ·基本上，如果元素可以有效支撑你的故事的话，从任何起点开始都是可能的。 4    讲述故事 ·讲述你的商业模式，每次画一张便利贴图画。

所有学员们终于可以集体坐在“第一排”，听大神武老师的“哲学”思维课了，哈哈所有学员们终于可以集体坐在“第一排”，听大神武老师的“哲学”思维课了，哈哈~
    以前听过很多场武老师的课，不管是训练营还是沙龙，这次课来说，听课效果是最好的一次，为什么呢？估计是已经上道了，哈哈。


    总得来说，本次课程《商业模式-纵观业务全局，洞察商业本质》给我的整体感觉：在脑中有了对公司战略、商业模式的一个整体画布！这个画布，对以后的工作具有很重要的指导意义！思维开拓太多！具体心得如下：
    本次课，武老师讲的是思维，在课堂中，通过总分总的形式，分多个模块儿，带领大家去做分析、做思考，以及传授的是让大家在以后的工作当中，对商业模式多去思考、分析、多练习，给大家留作业，也是希望大家在吸收知识的同时，去做实践，做输出，只有输入和输出相结合，才能达到听课、学习效果的最大化。
课程复盘大概内容如下：    用彼得·德鲁克的话来说：“当年企业之前的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”再抄一遍这句话的时候，又对如今的商业变格，又加深了一些理解！
一、对武老师给出的商业模式分析工具——商业模式画布印象深刻：
    有了这个有形的工具，可以去开展分析商业模式的起点~（此处略图，不太熟悉这个如何传图片，哭。。。）

二、战略和商业模式的概念理解：
（1）战略：是愿景、目标，目标是不变的，是看不到、摸不到的，主观的（去哪、时间轴问题）；
（2）商业模式：为了实现战略目标的各个环节的过程中，排好阵型、阵法，模式是可以跟着环境的变化，可变化的，可复制的，可创新的，客观的（活怎么干）；
商业模式举例：作战中的八卦阵、一字阵；
问：为什么商业模式可复制，但是复制过来的，为什么有的人能成功，有的人缺失败呢？
答：关键在核心竞争力，是可以培养出来的---通过花时间、精力、做系统等，核心竞争力和商业模式的有效搭配才能发挥效用！
从而引出：
核心竞争力&核心资源的区别：
核心竞争力：是玩命，持续玩命！

三、举了太多例子来形象展示商业模式
    分别从（1）价值主张、（2）客户细分、（3）渠道通路、（4）客户关系、（5）收入来源、（6）核心资源、（7）关键业务、（8）重要合作、（9）成本结构  9个构造举了太多例子，并用商业画布来做展示！有对小米的画布分析、苹果公司演化的分析等等。内容太多，不再此一一列举！
    武老师讲课的脉络很清晰，一下子就把我带到了这个课程的学习当中！重点突出、反复去讲解，作为学生，我也就跟着去反复理解、思考、做推敲，总体感受：商业模式不是一开始就能设计好的，需要在不断的思考、实践当中，慢慢产生出来一个清晰的路线，然后，配备相应的人马，向前迈进，到了一定的时间，还要考虑重新定位,做预测转型，再开启新的一个战略和商业模式的演进!
    所以，这次课程来对了，对我的工作帮助非常大！近一段很长的时间，在参与公司的一个重要项目，也是财务职业生涯以来，真正融入到企业的项目，作为财务角色，我能给这个项目带来什么更大的价值？一直在苦脑。。。于是，带着问题去学习，无疑是最好、最高效的学习方法！

听了武老师周六日《商业模式》的线上训练营，有以下疑问：“粒上皇”的商业模式吗 ？他们是不是有向线下加盟店补贴？

我公司所处地段铺租都较高，几年观察，铁打的铺子，流水的租户，除了银行，还有几个高端的服装销售铺子，就是“粒上皇”了，
但目测·，铺面，人口，及人流量，且销售有一定的季节性，整不明白这加盟店他们到底是怎么经营的，能撑下来那么久 ？

谢谢哈~~

《图解商业模式—企业如何高效经营，提高利润》著者池本正纯。 整体上是一本商业模式介绍的基础书籍，对于财务人员刚刚接触和了解商业模式是非常适合的。 此本书简单明了的介绍了不同时期对不同学者对“商业模式”的定义的理解阐述；讲解了12种具体不同的商业模式，并且结合17个案例来解析最具话题性的企业商业模型；最后介绍了构建新的商业模式的5个步骤。 一、“商业模式”的定义的理解阐述（共6个） 4个除日本外其他国家地区学者的定义2个日本本国学者的定义；其中比较认同马克.约翰逊（2010年）提出商业模式是：表现了商业是如何创造、提供对顾客和企业双方价值的模式，定义了企业该怎样向特定群体的客户提供价值并获取收益。分为为客户提供的价值、盈利模式、经营资源、业务流程4个要素。4个要素也称为4盒子理论 二、商业模式的12种类型 多方平台型、长尾型、吉列模型、免费增值型、无增值型、非绑定型、SPA型、开放式商业型、O2O型、现收现付型、加盟型、BTO型 以上12种类型让我记忆深刻的是“长尾型”。“长尾型”指通过将不太畅销的滞销品和那些有需求的人进行匹配，以提升销售额的商业模式。 不用20%的畅销品，而选择80%的滞销品来赚钱。其模式提供的价值是稀缺产品等什么都可以买到，盈利点是成为要什么有什么的场所，提升集客能力。 在财务人员的意识里面，通常滞销产品是要舍弃的对象，但这模式颠覆了我以前的意识认知。同时这个模型成功的关键是匹配和高效。 书中有一个观点是：以往大多数人想要的物品都差不多，因此只要备有畅销品，就很容易获利；现在随着社会的成熟，人们的兴趣爱好多样化，追求独特个性所以要将滞销品与客户“互相匹配”信息要精准传达。 其次高效，库存不能积压所以采取平台第三方模式可以解决商品多样及不积压库存的目的。 日本的大信百货，就是采用的此商业模式，在日本小零售店消费萎靡而挣扎时大信百货实现了连续7年的盈利。年度到店人数近400万人，年度销售额超过80亿日元。 亚马逊也是利用长尾型、多方平台型及现收现付型综合运用实现收益增长。 三、构建新的商业模式的5个步骤 了解企业现状：SWOT分析法，在自我分析时也要广泛听取他人的意见，所谓电筒光能照亮远处，却不能照亮自己。 挖掘顾客尚未被满足的潜在需求：第一真正理解顾客的需求。比如一个耳麦，如果问客户的需求，一般客户会说便宜。但是也许客户的需求并不是单纯的便宜，而是方便及清晰。第二将客户需求与自身需要相结合。把自己当成使用者，自己对功能有什么要求，自己还有什么需求没有被满足。 思考解决潜在需求的商业模式：创意想法就是将既有的要素进行重新组合。很多商业模式都是在已有的模式上进行优化或者组合而来。其次可以有效利用闲置的资源。 模拟测算能否盈利：计算盈亏平衡点。注意的是一般会低估费用，高估收益，所以要过程中不断修正，预测时尽量准确。 最后就是实际执行：纸上谈兵永远是幻想，行动才能进行检验 四、总结 非常赞同书中的一段话：真正实现了新商业模式的企业家们，大多都拥有“想帮助困难的人” “想要改善社会”“想改变世界”的远大志向。正因为如此，他们才能不断面对各种困难，其身边也聚集了很多的合作伙伴。为社会做贡献的商业，才会真正为自己带来利益。 同样，作为财务人员，我们的企业目前的商业模式是什么，在企业现在的模式下财务方面有什么需求没有被满足，应该值得我们去思考。为企业做贡献，才能真正为自己带来利益

随着市场竞争的加剧和互联网行业的发展，不断创新发展的商业模式对企业的发展越来越重要。 在某种程度上来说，好的商业模式确实对企业的生存和发展壮大起到催化剂般的作用。 看一个案例： 陈坤 “行走的力量”活动 这是陈坤发起的一个公益类的活动，坚持了八年，每年一个主题，向全社会公开招募20名不同职业不同年龄的同行者，共同完成为期20天的户外行走活动。 2019年的主题是“看见自己本来的样子” 二、商业模式分析： 1、 核心影响力——陈坤，著名影视演员，高颜值，演技一流 ——追求内心的安宁，在城市化进程越来越快的当下，每个人都被裹挟着不断向前奔跑，来自家庭、社会的压力让大多数人都不愿意被想像中的洪流甩下，又向往清静自在的远方。 2、运行方式： 赞助商赞助全程活动 同行者和陈坤一起完成“止语”行走 最终输出一部记录片《行走的力量》 市场推广活动和各种媒体报道贯穿全程 3、多盈的局面 发起方（陈坤）：完成自己的想法，通过公益活动帮助尽可能多的人找回内心平静的力量 行走不是我教的，出生你就会；内心安静不是我教的，你原本就会。 赞助方：通过有广泛影响的公益活动塑造自身的社会形象，从而提升自己的品牌价值 其它各方…… 4、时间的力量 一件事坚持做下去，每增加一天，一个月，一年，本身就是对这件事最好的加持。同仁堂的“百年老店”，天然就让消费者愿意信赖。 三、最关键的内核，或者说，我以为的企业也好，项目也好，最核心的竞争力 是一个企业的使命，在金钱之上的愿景或者信仰。 这个才是可以帮助企业走得更久，更远的真正有效的内核。 一个好的商业模式，是根据这个内核去设计、完善的的外套，如果内核本身空虚或是跑偏，那么，再好的商业模式可能也会沦为另一个庞氏骗局或是长生药业。

近期，特别是前几个月，2019年1月1日社保入税消息传出后，以互联网及人力资源外包为主延伸出来各种各样的外包公司，打着降低用工成本，减少用工风险的旗号在大势宣传。如杭州工猫/爱员工等等，大家可以对自己了解的/接触过的或熟悉的类拟平台商业模式做一个简单的介绍，然后站在自己的角度说一下优劣处。一段时间后我把大家所说的或提到的这些平台及评价做简单的汇总后，我们再深入讨论。谢谢大家的参与！

如何锻炼管理会计的商业模式思维

财务会计转型为管理会计，我觉得首先要熟练分析出每个企业的商业模式是什么？只有不断的通过对不同行业的企业做分析，找到他们的商业模式，我觉得对经营决策或是业务模式分析都有很好的支撑作用。也是锻炼财务人员的业务逻辑能力。个人觉得商业模式实际是一个链状的体系，一个好的商业模式创新，至少要想明白如下5个核心问题：

1、你准备提供的产品（或者服务），解决什么需求？换而言之，你的目标用户群体是谁？刚需，还是改善性的？高频需求，还是低频？

2、这个需求的市场是否足够大？如果是个小市场，那就不是创业，是糊口；

3、你的模式，会动谁的奶酪？换句话说，你的潜在敌人，块头有多大？这决定了你创业的摩擦系数与阻力，也决定了你最终能走多远；

4、你的模式，是否不容易被复制，被抄袭？

5、盈利模式——这是最、最、最重要的。简单说，你的商业模式，怎么赚到钱？

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任何不考虑赚钱的商业模式，都是耍流氓。

围绕以上5个问题可以对任一企业进行分析，企业类型可以从上交所，深交所网站上面找，通过看他们的财务数据，经营报告等对布的信息，从中找出这些企业的竞争力，为什么会上市，他们的客户群体是谁，他们的盈利点在哪？等等，我觉得分析几次，慢慢就能找出感觉和奥妙之处，也能慢慢形成对企业经营理念的逻辑思维，也就与老板的思维越靠越近了。跟着老板出去谈合作或是收购，并购时，我们就能站在经营者的角度分析是否是我们想要的商业模式，这种模式能不能赚钱，能赚多少钱。

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最近比较火的一则新闻就是小蓝车要散伙了，我看了很多专业人士的分析和讨论，也给大家分享一下我的感想吧。共享单车确实是一种新型和商业模式，刚出来的时候确实不太理解，想了很久，他们为什么要共享，车辆成本，人员成本这么高，只收取押金，而押金还能随时退，他们赚什么钱？难道是将押金转做投资其他赚钱的行业，赚中间差价？类似于互联网金融机构？现在稍微有点明白了，共享单车的商业模式拼的就是现金流，强大的现金流和终端用户数量占有率才是他们真正的资源，拥有数千万实名制用户，等于拥有数千万客户资源。不管是做互联网任何一种销售服务（零售，医院，租房等），都可以迅速的为客户推荐准确的相关咨询。扩大一下想象力，数千万的用户，每年有多少销费，需求，每一个用户身后有多少价值链，，，无穷多噢。所以，共享单车的商业模式太牛逼了，不管是小黄车，小蓝车，小绿车，模式都一样，我觉得最后存活下来的肯定是用最新型的，最吸引这些数千万用户的服务“点”，才能占用更大的市场。后期的盈利任期发展，只要有客户，不怕没钱赚！

财务同行们，请多指点，分享一下大家的想法，让我们相互学习，一起进步!

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对现实：商业模式的“保质期”越来越短。曾几何时，创造和获取经济价值的基本游戏规则几十年不变，因为所有公司的商业模式都一样，只是看谁做得更好。如今固有的商业模式正在经受前所未有的冲击。我们来看一些实例：

比特币（Bitcoin）通过区块链技术绕开了传统银行和清算所。

课程时代（Coursera）和网络在线教学计划（edX）以及其他类似平台通过大规模开放在线课堂（MOOCs）对商学院形成威胁。

腾讯（Tencent）通过微交易系统成为互联网服务领军者。

优步（Uber）绕过了保护出租车行业的牌照系统。

这些后起之秀究竟是如何获得颠覆力量的？简言之，它们是如何实现商业模式的创新？

重塑理念

每个行业都信奉某种长期屹立不倒而且往往隐晦的盈利理念，它们常常被认为是不可违背的——直到被特立独行的人打破。这个打破常规的人通常是外来者。但老牌企业仍然有机会放手一搏。首先要找到行业中最前沿的价值创造理念，然后清晰列出支持这一理念的所有概念。通过颠覆其中一个潜藏的概念——重塑概念——企业就可以找到创造价值的新形式和新机制。

整个流程可以分解为如下步骤：

(1)列出所在行业的主导商业模式。 长期以来创造价值的核心理念是什 么？如金融服务业盈利的关键是规模。

(2)把其分解为一系列支撑的概念。客户需求和互动、技术、规范、企业经济学以及运营方式等相关概念如何支撑核心理念？比如说，金融服务业认为客户喜欢规模化的低成本自动化界面。而因为支持金融服务的IT技术恰恰拥有极大的规模优势，供应商的成本基础基本上是固定的。此外，只有当业务超过一定规模，才会要求风控提高到相应的水平。

(3)颠覆潜藏理念。提出一个激进的新假设，一个至少目前业内还没有人相信的假设。比如，假设金融服务业的IT 几乎全部建立在云技术的基础上，从而极大地拉低最小经济规模。

完全颠覆行业理念的企业实例包括：

Target：如果逛折扣店的顾客愿意多付钱买名牌会怎样？

苹果：如果顾客愿意到店里购买电子产品会怎样？

Palantir：如果高级分析替代一部分人力会怎样？

飞利浦照明：如果LED技术终结照明行业会怎样？

亚马逊托管服务：如果你不需要拥有自己的基础设备会怎样？

台积电（TSMC）：如果你不需要自行开发加工技术或不需要投资购置基础设施会怎样？

AmazonMechanical Turk、TaskRabbit和维基百科：如果只需要全球各地的用户贡献一点力量就可以完成繁重任务会怎样？

(4)合理性——检验新框架。施行已在其他行业得到应验的新框架可以大大提高找到正确的商业理念的可能性。商业模式创新与产品和服务创新不同，它可以有效移植到其他行业：Airbnb启发了Uber，然后又催生了Peerby。所以，请仔细审视步骤三描述的新框架，它们都可以广泛应用于多个行业。

(5)将重塑的理念转化为所在行业的全新商业模式。一般来说，一旦企业探索出新的框架，关于价值创造的新机制会不言自明——这包括全新的客户互动方式、搭建运营模型、充分利用资源或者捕获新的收入。当然，之后企业需要从旧的商业模式转换到新的商业模式，这通常需要相当大的勇气或微妙的时机。

重塑理念的四个创新

企业可以先从系统地检视商业模式的核心理念入手，通常包括客户关系、经营活动、战略资源，以及经济模型的成本结构和收入流。每一个方面都包含多种商业模型创新的可能性。在广泛分析一系列行业和多个地域的数百个核心理念之后，我们发现这些主题指向了一个共同点：数字化。

客户关系创新：从争取顾客忠诚度到“武装”客户

在数字时代，追求忠诚度变得越来越复杂。顾客拥有强大的数字工具，他们熟知产品和服务的新知识，在做购买选择方面，他们比企业还强。而且，转移成本低。最重要的是，从前被动的顾客变得渴望发挥自身才能和表达自己想法、感受及思想。

留住客户的最好方法是给他们自由。比如创意公司Quirky，利用其线上社区的意见和投票结果引导公司的产品设计和生产。互动式设计—建筑商Maker Labs提供成员建造他们心中所想的一切工具和专业知识。

行动创新：从提升效率到智能化

提升效率被认为是增加利润最可靠的方法。直到今天，效率持续提升依然是维持组织健康底线的前提条件。在今天瞬息万变的市场上，许多产品还没“问世”就已过时了，管理者全面优化生产流程的时间越来越短。

想象一个线上酒店预订平台如何利用快速流转的反馈意见将其商业模式的重心从效率转移到用户满意度。酒店预订业的成功长期被认为基于以下两点：与酒店谈判的能力以及可靠的线上用户界面。

因此，这家企业把连续反馈流和日常试验整合到了主要活动当中，创造了一个真正的学习系统。现在企业每天都会改进和调整网站来提升客户参与度和增加收入。

资源创新：从持有到使用

另一个广泛被认可的观点是，企业竞争力取决于拥有与企业战略最相关的资产，它们通常是稀缺且长期使用的，而且在不同的公司和地点有所不同。因此所有权（而非租用权）通常是获得独立使用权的最好途径。

可如果是偶然性或非连续性使用呢？这种情况之下，数字技术通过提高透明度和降低搜索和交易成本，为协同消费建立新的和更好的价值创造模式。其结果就是所有权可能并不利于使用核心资产，取而代之的是与合作对象共赢的灵活商业运作。从客户角度来看，实例包括Peerby，允许邻里共享闲置在车库里的工具和其他家居用品，还有Uber让拥有正当交通工具的驾驶员能提供出租车服务。住房和房间共享计划也将同样的思维模式应用于不常居住的房产。这些实例中，客户都选择使用资产，而非拥有资产。

大公司对此趋之若鹜——比如采取“摇篮到摇篮”的方法降低采购成本，收集并再利用原先被视为废品的资源。类似地，全球采购公司利丰集团通过利用广泛的网络，运用（而非多数所有权控制）供应商既控制了风险，又提升了效率和灵活性。软件制造商Adobe Systems停止了一次性购买获得认证的升级产品，让客户通过每月订阅来获取使用权。从所有到使用的变化代表了向开源模式的转变。

这些可能性深入渗透到了传统行业。未来，这个模式可能会发展成为动态的多用户预订系统，对接实时码头可用情况与液体载重船的需求。

成本创新：从低成本到零成本

我们一直相信要卖出更多商品就必须生产更多商品。这背后的观念就是每一件产品或服务只能为一位客户使用一次。虽然量的提高的确使每单位平均成本下降了，但规模经济却永远无法将成本降到零。

数字化正在推翻这种陈旧的观念，比如大规模网络开放课程就可以提供边际成本基本为零的教育。

商业模式的本质是交易结构

没有一个学科像商业模式这样，对于研究对象都说不清楚。关于商业模式的定义大概有40多种，缺乏共识。我们从2004年开始关注这个领域，那时关于它有30多个定义，猛一看觉得有些讲得挺对的，仔细一想好像又不太对，总是这样似是而非。

于是，我们先把30多个关于商业模式的定义打印出来，放在案头，有空就看上一遍，同时不断撰写商业模式案例。当案例写到100多个的时候，两年过去了，突然有一天，脑子里跳出来这样一个概念：某个公司跟它的内外部利益相关者形成了一个交易结构，这个交易结构就是人人都在说的“商业模式”。

商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。这个交易结构持续交易，会创造出新的价值，每一方会按照一定的盈利方式去分配这个价值。如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。

过去的管理理论不提交易结构，现在它却变得很重要，是因为技术进步导致了交易成本的变化，又使得重新构建不同交易结构的可行性空间变得更大了。我们构建了一个六要素商业模式模型，从六个不同的维度去分析这个交易结构。

1. 定位：企业满足客户需求的方式。

2. 业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。

3. 盈利模式：以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支方式。

4. 关键资源能力：支撑交易结构背后的重要的资源和能力。

5. 现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。

6. 企业价值：未来净现金流的贴现，对于上市公司而言，直接表现为股票市值。

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六要素商业模型

六个要素中，任何一个要素发生变动，都会产生新的商业模式。一个公司有好的商业模式，固然不错，但还不如有一套制订商业模式的能力，有商业模式制订能力则不如有商业模式的思维。

我们接触过的企业精英管理者，大多不具备商业模式思维，而是战略思维和管理思维。商业模式思维就是：做任何事情的时候，先想一想交易结构是什么样子，会与哪些利益相关者发生什么样的交易。这说起来容易，但需要管理者花时间去关注，并通过对一些概念的解读来慢慢培养商业模式视角和思维。

商业模式创新Vs.技术创新

国外有一个研究统计发现，人们认为商业模式创新比产品技术创新更重要。但我们不采纳这个观点。商业模式创新与产品技术创新并不是谁更重要的问题，本身就是两件事情，就像问“脑袋和心脏哪个重要”一样没有意义。

我们更主张：同一个产品和技术，完全可以给它配上很不一样的商业模式，都可以产生出运营出色的企业。当然，其中一定有一个能把产品技术价值变现到最大的商业模式。不管是企业经营者还是产品技术开发者，每当产生一个新的产品技术时，就要马上思考怎么样为它设计一个商业模式，让企业价值能最大程度地变现。

反之，如果先设计出一个商业模式，要想发挥出它的最大价值，就一定要有产品技术去支撑这个模式的实现，也就是说，一个好的商业模式也可以引领产品技术的研发方向。

我们过去说产品技术的研发方案一般有两个来源：用户需求和技术本身的生长路径。企业开发一些新的产品，或者组合一些已有的产品技术去解决用户需求问题，这就变成新的产品技术了，属于用户需求驱动。现在，商业模式驱动是第三个来源，由它来引领产品技术的发展方向。

商业模式的演化和重构

商业模式的变化有两种：演化和重构。演化，即缓慢地变化，今天多出一个利益相关者，明天又派生出一个来，交易方式可能因此发生各种变化。稳定一段时间后，在某个很短的时间内发生一系列剧烈变化，就是重构。

演化和重构在方向上，往往遵循着一些规律。一般而言，有从重资产向轻资产转化的趋势。我们不反对重资产，但企业可以想办法让自有资金投入得很少，举重若轻。

普罗斯是做工业地产的公司，它在全世界买地盖房子，再租给世界制造1000强企业，它却是个轻资产公司，每到一地都发行一个基金，创造一些利益主体，然后把租金的一部分分给这些投资人，用少量的自有资金撬动了全世界的资源，全球基金将近400亿美元，这就是商业模式的成功。

同时，一般而言，好的商业模式变动都是从高固定成本结构朝着高变动成本结构转移。另一点是，利益相关者角色会越来越多元化。过去顾客就是顾客，设计人员就是设计人员，现在顾客不但是顾客，还可以是口碑传播者、设计师、质量监督者、员工，甚至投资人。商业模式变得越来越灵活，就像金属液体那样。

商业模式不等于战略

商业模式与战略不同，战略首先是选行业，但商业模式不是选行业，同一个行业可以有很多很不一样的商业模式，同一个商业模式也可以用于不同的行业。把同一个模式用于不同的行业，这也是商业模式创新的一个很重要的来源。

大家常说一个模式是B2B的还是B2C的，其实这只是战略的差异，不是商业模式的差异。有时，在商业模式上可能是一样的，所以严谨点，要从交易结构来看它们的异同。这样，人们就会发现：在一个行业里有一个模式做得很成功，而另一个企业要想成功的最好办法就是跟这个模式不一样，尤其是在互联网与全球化时代。

在传统社会里，一个行业里最后会剩两三家企业，彼此的战略不一样。而在互联网时代，一个行业会剩下很多家企业，每一家都是垄断的，因为它的商业模式是唯一的。比如，大家说微信免费，所以短信就没戏了，这个假定是有问题的。如果微信遇到WhatsAPP，后者是收费的，第一年免费，第二年收1美元，这两个公司谁打得赢谁？答案是：一定都会活得很好。这意味着，同一行业完全可以有很多模式很不一样的公司。

与战略不同，商业模式关注的是结构，以及在这个结构里面“跑”的东西。所以，同样的结构，可以用到不同的行业，而战略是不可以的。

商业模式的五重境界

因为存在无数新的组合，这也为商业模式创新提供了很多空间。我们把商业模式升级重构划为五重境界：

第一重，境界最低的就是老产品、老模式，企业只能通过战略、管理、渠道建设这些去形成与竞争对手差异化，这是最没水平的。

第二重，产品是老的，但是模式不一样，创造价值会不一样。

第三重，在这个行业引入一个新产品，用新模式做这个新产品，这是更高的境界。

第四重，我们不先有产品，我们先设计一个模式，然后再设计一个产品跟它去匹配。

第五重，为利益相关者（不完全是客户）设计商业模式，卖产品给他，这是最高境界。

最后强调，商业模式对全世界所有的公司都是一个非常重要的事情，而关于它的创新其实是很不容易的。

1、中国未来产业分为三种：




今后企业的出路唯有升级成平台，平台化的本质就是给创造者提供创造价值的机会！



















































20、中国今后将无生意可做。









什么才是无治？即依靠利益关联进行互相制衡，在互联网时代，每个人都与外界有无数个连接点，依靠这些连接点，每个人的处境都将直接绑定自己的行为，贪婪、懒惰、无知作为人性的负面，都将被自然克制。

以互联网+为基础，不同行业之间互相渗透、兼并、联合，从而构成了商业新的上层建筑。这就是水木然作品《跨界战争》一书所描写的内容（已出版上市）。不同业态将互相制衡，最终达到一种平衡的状态，从而形成新的商业生态系统。





27、中国今后的私有财产会更加神圣。

    

改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性?
    （1）阿里巴巴

从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。

盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。

创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

（2）携程

从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话 呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。

盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。

创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

（3）招商银行

从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家 网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。

盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。

创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。

（4）苏宁电器

从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。

盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。

创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

（5）百度

从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。

盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。

创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。

（6）华为

从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。

盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。

创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效 益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额， 打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

（7）巨人

从产业价值链定位来看，集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。

盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。

创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。

（8）比亚迪

从产业价值链定位来看，依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。

盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。

创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的 优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。

（9）联想

从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。

盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。

创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以 产业后端(市场)的控制力提高对产业中端资本(青岛铝塑板)的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。

（10）腾讯

从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。

盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。

创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

对上述商业模式进行梳理不难发现：

第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。

第二，“十大成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。

这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。  

     非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。

商业模式 赢在弹性
全球商业环境的变化日益加剧，昨天还能赚钱的商业模式，可能很快就将被新的技术，新的商业模式所取代，世界两大会计师组织—英国皇家特许管理会计师公会（CIMA）和美国注册会计师协会（AICPA）近日重新梳理并定义商业模式，并指出保持业务的弹性，能随时调整商业模式，是当下企业生存与发展之道。而企业则应充分发挥管理会计师的作用，因其能够全面洞察行业及企业动态，掌握企业一手经营数据，通过分析，可以检视出企业商业模式需要巩固或者改变的地方。

什么是商业模式？商业模式就是用最简单的商业逻辑解释组织是如何创造价值的。其实，此前在CIMA参与的国际综合报告理事会（IIRC）的综合报告框架的项目中，对“商业模式”(Business Model) 这个词就进行了重新的定义。如下图所示，商业模式是一个从资源投入到结果产生的过程，尽管该定义主要用于财务报告和信息披露，但对于组织理解自己的业务也有帮助。

综合报告框架定义了六种可以为组织创造价值的资本，暨财务资本、生产性资本、智力资本、人力资本、社会与关系及自然资本。企业需要理解这些资本之间是如何相互作用来创造价值的，这也是讨论商业模式的前提。

首先，现代企业越来越多的价值来源于人力相关的资产而非财务资产或实物资产。其次，全球经济一体化以及技术进步这两大趋势将催生越来越多新的商业模式，昨天还能赚钱的商业模式，可能很快就将被新的技术，新的商业模式所取代，企业要时刻保持进行商业模式创新的能力。

CIMA会员、麦考林公司高级副总裁和首席财务官张磅先生认为在日新月异的互联网行业，企业必须要时刻保持危机意识，而危机这个词所包含的两方面含义，也充分说明了企业要拥有在危机四伏的市场里抓住发展机遇的能力，对于财务人员来说，需要具备分析不同商业模式并与董事会进行有效沟通的能力。

同样是CIMA会员的联想集团副总裁兼联想首席战略官周庆彤先生以联想的战略规划为例，表示财务和战略实际上是联系非常紧密的，好的财务规划，最重要的就是要和战略结合在一起，财务模型需要和商业模式匹配。这就充分体现了管理会计师对于企业的重要作用。

来源：CIMA

看过电影《赤壁(上)》的人一定还对一个情节有印象，就是诸葛亮和周瑜给曹军摆了一个八卦阵，孙尚香将偷袭而来的曹军引入阵中，诸葛亮跟周瑜坐镇中央高处用旗子指挥，待将曹军人马分割围住之后，就见关羽、张飞、赵云等大显身手，在每个小网格中将敌将打垮。。。

我想说的就是，商业模式好比这八卦阵，而核心竞争力好比这关羽、张飞、赵云几员大将

商业模式就像古战场的阵法一样，可以创新和领先，而且，商业模式是可以学习和模仿的；但是，商业模式不能自然地保证你成功！这就好比找一帮村民花半个月时间也能摆出八卦阵来，但是，你没有关羽、张飞、赵云是什么都白扯的，照样得败下阵来

而核心竞争力就完全不同了，比如这三员猛将，这个差距可不是想弥补就弥补的。核心竞争力也无法拷贝和抄袭，这就像说智力不能模仿一样，能力也不能模仿！想想在上高中的时候，你就是跟班上总考试第一的尖子学生一样的起、居、学习，你照样考不上第一，原因在于智力差距不容易靠形式来弥补。关羽、张飞、赵云能力远在每个被围住的小格子里面的曹军之上，加上阵法的配合，取胜就是自然的了

然而，仅有核心能力是有风险的，它也需要模式的辅助才能发挥效能到极致。如果假设关羽、张飞、赵云冲进曹操的百万大军之中，可想而知，你有再强的核心能力，也难取胜，能逃命回来就不错了。在这一点上，八卦阵就起到了关键作用，它能让核心能力得以发挥和巩固，并且核心能力之间还可以跟整体资源形成某种互助优势，让整体更强大

当然，如果没有关羽、张飞、赵云这个核心竞争力，恐怕诸葛亮也不会摆什么八卦阵，还是老老实实借东风去吧！可见，阵法也需要有核心支撑要素，甚至这是阵法的依赖要素，设计阵法的时候已经考虑到它的使用规则。商业模式也一样，如果培养不出核心竞争力，那么，任何创新的商业模式都只能是启发后来者或者被竞争对手所用

比如眼下流行的电子商务，像京东商城吧，如果你没有采购能力，你没有物流控制能力，有个再好的网站和模式也白搭，这个模式所依赖的核心竞争力就是：你是更好的买手、你能更便捷地交付、你能在这个（客户价值）基础上更好地控制成本和风险。那些死的或者将死的，都是没有培养出核心能力或者不知道核心能力在哪里而盲目烧钱，误将商业模式当成了核心竞争力

核心竞争力的塑造包括“能力”与“资源”两种要素形式

（1）“能力”是动态的，也是不安全的，但容易获得，比如：你也做团购网，你有很强的供应商寻找和整合能力，也有很好的协调和组织消费用户的落地能力，这就像肯德基会选址一样，这叫本事，容易成功。这个些能力任何企业都在不断培养ing，区别仅仅是快慢、水平高低的问题。然而，这个“能力”是不稳定的，会随着组织结构、人力资源、企业策略的变化、竞争对手的强大、市场需求的变化而随时丧失其原有的优势地位和作用

（2）“资源”是积累下来的，静态的，安全的，但是不容易获得（不考虑那些先天占有自然资源的、垄断的。。。），因为获得商业资源要有长线眼光，在别人不注意的时候你就开始跑马圈地了；一旦大家发现这种商业资源的价值也来抢，你有优势挡竞争对手于外围；资源是有限的，一旦被某一方霸占，很难抢回来。

比如：QQ做了10多年形成了7亿人的用户群和粘性的社会关系网，这个资源已经积累出来了，腾讯只需要躺在这个资源上慢慢赚钱就行了；其他人想抢回来这个资源太难了；你必须重新建设、创新、开发一种资源，比如：新浪的微博，正在用另外一条途径建设一个庞大的有粘性的用户群和社会关系网，一旦它建成，别人也别想抢

这些资源是真正的、企业建立起来的、稳定的核心竞争力，构建于这之上的商业模式，怎么看怎么有理；反过来，同样克隆一下这个商业模式，因为你不具有让这个商业模式发挥作用的核心竞争力，商业模式于你没有任何价值。如果这时候你才想起要重新培养一个像人家一样的、适用于这种商业模式的核心竞争能力，那简直是Mission Impossible！因为那个培养出这种核心竞争力的社会环境已经一去不复返了，历史不能再现！比如：大家都说格兰仕的总成本领先战略很好，是它的核心竞争力，但是你现在做一个试试，很难！格兰仕在那个年代培养出的成本文化，如：艰苦朴素、勤俭节约的精神，在现在的中国，企业面对80后、90后的时候，你再讲讲勤俭持家，谁理你呢！这就是俗话说的世易时移，变法宜矣！时髦的话叫错过了最佳的时间窗口！

所以，当你看好一个成功企业的商业模式，你也想直接套用一下，异想天开地认为那样会成功，那你得掂量掂量自己有没有人家那基因，人家那企业生态系统，不是一套用上就能成功的！所以，不是商业模式不能抄，商业模式是能抄的，就像八卦阵谁都可以摆一样，但不是谁都能赢的！因为你不具备与之相匹配的核心竞争力！

如果你创新了一种新的商业模式，而且你领先别人培养出了支撑这套模式运作的核心能力，那你成功的概率就大，否则，模式本身不能保证你成功，而只能给后人提供参考价值！就好象八卦阵是你发明的，但是不一定你用的最好，因为你可能不具备有相应的资源！

我认为，（1）商业模式确实没啥，看明白了就是这个，无他，分析别人的商业模式，你可以借鉴也可以抄袭，任何企业都有属于自己的商业模式，有的简单、有的复杂，有的新颖、有的陈旧，而已！（2）核心能力大家都在打造，当你看到那个动态“能力”时，你会很欣慰，还可以培养的，但是，（3）当你看到企业长期奋斗、悄然积累出的那个“资源”时，你只能告退或者投降了

通常那些成功的企业，都是优先培养自己的核心能力，并且不断审视自己的商业模式，在基于自己已有的核心能力（或者是正在塑造的核心能力）的基础上，不断完善商业模式，让优势得以彰显，让能力发挥到极致！很多人往往到了人家企业成功的时候才发现它，并错误地归功于它拥有了一个不可复制的商业模式（连埃森哲也这么说，汗），其实，它是经历了慢慢征程，才成就了今天的能力优势，并且为之设计了一套最好的阵法！

在这个急功近利、心浮气躁的年代，没有人看过程，那个不吸引人，那个不具有激励性，甚至那个不够戏剧性，核心竞争力塑造是十年苦工！大家看的都是结果，成功者的光环，错误地寻找成功的秘诀，妄想一夜暴富，立刻成名，看到成功者的商业模式拿来就用，误以为这就是成功的法宝！差之毫厘、谬之千里也！