财务管理能力模型

如何评价一个组织的财务管理能力，不管是对审计人员，还是对被审计组织来说，都是非常重要的。本文所指的组织包括企业、事业单位，以及政府的机构或部门。在此，笔者介绍英国的一种财务管理能力模型，可作为一种全新的评价工具，供审计人员和被审计组织在评价组织的财务管理能力时使用。

  一、财务管理活动框架

  在实际工作中，具体的财务管理方式因组织而异。因此，该模型的第一步就是正确定义财务管理的关键活动，以构成财务管理活动的框架。此框架分为三个部分：（1）财务信息，即需要组织去收集和保存、确保它的公正性和及时提供性、可用来支持业务正常运行的财务信息。（2）财务控制，即需要组织去适当关注或执行的财务事务。（3）财务分析，即需要组织使用系统的方法分析财务和经营信息，用以支持决策制订过程的能力。另外，该框架也包括一些对整个管理框架来说是不正规的控制或惯例，但对特定组织的财务管理却有关键性影响的控制或惯例。
  由于财务管理是一个组织的财务管理者在传达组织程序时所做工作的一个重要组成部分。所以，财务管理应该扮演以下角色：（1）确认和管理财务风险；（2）能及时获取相关的、准确的和可靠的信息，以便决策时理解它潜在的财务含意；（3）提供有关财务和经营报告；（4）防止舞弊、过失、违反财务规章制度及公款丢失等行为的发生；（5）帮助组织管理好财务风险的同时，完成计量核算任务；（6）支持战略目标和经营决策的制订。

  二、财务管理能力模型的具体内容

  使用新的财务管理能力模型时，应体现四个原则：（1）财务管理是与组织整个有效管理框架的其它组成部门一起工作的，它应该用来支持组织完成它的目标及完成目标所费成本的计算；（2）管理当局应对财务管理能力的建立与保持负责；（3）并不是每一组织都要求同样的财务管理能力，某一组织的财务管理能力应当与组织的业务性质、复杂性及可能出现的风险相适应；（4）财务管理活动必须符合成本——效益原则。
  根据逐步加强财务管理能力的需要建立模型图，将整个财务管理过程划分为五个渐近能力阶段，每一个能力阶段由一系列相关行为组成，某一行为又由许多目标构成，只有这些行为被全部掌握和执行时，才可以认为达到了该阶段的财务管理能力。此模型中每一阶段的能力标准，就是那些将要评估的决定一个组织是否要达到的能力水平。达到某一特定阶段的能力，组织必须符合每一阶段上的所有要求。即使我们认为一个组织可能或非常可能达到与某一阶段相联系的能力，也不能认定它达到这一能力，除非所有的标准都符合。该模型的五个能力阶段为：开始、控制、整合、管理、优化。模型图如下所示：

  （－）开始（阶段1）。在这一阶段，一个组织的财务管理特征表现为：还没有制定它的关键政策、实务或控制框架。由于所需实务的减少，组织目标的完成，经常依靠特殊个人的独立作用，决定了他所取得的成绩具有不确定性。相应地，这个阶段具有不同于其它阶段的特点：一个组织或一种模式所希望维持的环境是不稳定的。

  （二）控制（阶段2）。该阶段组织的重点在于：制定一个控制框架，提供一个稳定的环境，确保控制活动是重复的和持续的。控制框架包括财务、经营和管理控制。当这些基本内控如预想的那样运行时，他们将会降低风险，产生完整的、准确的财务和经营数据。
  通过适当的会计和经营系统，组织能实施它的基本保管责任和完成它的出具报告义务；有公正的财务和经营数据支持计划的监督活动，确保有足够的款项来满足预等和现金流量的要求；满足法定报告和内部经营报告的要求。
  在这个阶段，组织的财务部门的首要任务是确保财务系统有足够的控制，能提供准确的、完整的和及时的财务数据，且对非财务部门提供有效的指导。所以，经营管理者要扮演这样一个角色：达到基本财务管理能力。要做到这一点，需要考虑两个方面，一是在预期结果的基础上制定有现实意义的财务计划；二是估计与经营要求相联系时达到这个结果所花费的成本。
  因此，这一阶段的能力标准具有以下特征：组织应当围绕财务系统管理控制；准备经营财务计划；监督或控制经营财务计划；准备预算报告；筹集款项；根据法定要求出具报告；保证活动如预期那样运行。

   （三）整合（阶段3）。该阶段的重点在于财务的角色转换。财务的角色从传统的记分员转化为支持经营管理者，并与经营管理者一起的财务工作任务是发展一种既能提供数据又能提供成本—效益控制，以满足对经营管理者有用需求的财务结构，如产品成本信息。在这一阶段，经营管理者必须对他们的财务管理责任有一个深刻的认识，即该阶段的财务管理应是由组织所有成员共同分担的一种责任。
  在此阶段能帮助组织的关键财务管理活动是：制订活动和行为的组织标准，在同类组织或单位之间进行评价和比较，且能在财务和非财务数据之间建立联系；连接和整合财务、经营。人力资源和信息系统等；对财务人员和非财务人员提供培训；在生产的不同阶段收集评价数据；协调各职能部门的活动，以支持经营的需要。而在此阶段组织应做的工作有：整合财务。经营系统和数据；分担和管理风险；提供关于成本、进度及传达的可靠执行报告；评价产品或服务质量。

  （四）管理（阶段4）。该阶段的能力水平由组织管理财务行为的能力决定，这种能力能使组织根据拥有和使用的数量化信息去确定财务和经营因素之间的联系，从而影响既定目标的实现。获取这些信息的所需知识来自于评价和管理组织行为的方法，这些方法有：定义影响成本、质量和传达行为等因素之间的关系；详细评价组织执行情况；评价计划与实际结果之间的差异（如成本、进度和质量等），并利用这些数量化信息管理有关活动和产品；管理组织的信息资源，利用所需要获取的信息制订正式决策。
  在此阶段，能帮助组织的关键财务管理活动有：确定投入与产出质量之间的关系和运用数量化方法表达组织行为的平均水平；运用数量化信息管理和控制经营过程；管理信息资源支持决策制定者；提供技术分析支持；监督与预期的决策和行为相反的结果；提供足够信息支持决策，以便预先理解潜在的财务含意。

  （五）优化（阶段5）。该阶段组织的重点在于不断地改进。管理的作用集中体现在对历史经验的学习上，且对未来要改进提高的领域有一个明确的认识，这里涉及的活动有：利用技术更新和程序改进，找到使成本最小化、产出或收入最大化的方法；寻找最好的实务，向别的组织学习；放眼外界，确定改进的时机；针对其他同类组织评价组织执行情况并制定战略性的目标；利用技术创新和程序改进提高效率并巩固产出质量；发展可以影响组织行为的内外部参与性变化的预期信息，且为管理这些因素制订战略性的对策。在此阶段，帮助组织的财务管理活动有：制订战略性的改进目标；提供战略性的预期信息；分析和预防质量问题；通过程序改进和技术创新优化财务管理。

  三、模型的运用

  一般情况下，对该模型的运用可分以下三步进行：首先，制定组织所震要的财务管理能力；然后，评估它的适当能力水平；最后，为解决要求的财务管理能力与实际的财务管理能力之间的差异提供指导。
  为了与管理者应对财务管理负责这一原则保持一致，对该模型的运用可进一步发展丰富，具体分为以下三大步：第一步，组织应分析如何制定财务管理要求，这些要求应与组织的中层管理者相联系，因为中层管理者对确定组织的目的和方向，以及评估组织的财务及非财务风险起着关键性的作用。分析的目的在于解决以下3个问题：（1）组织面临的哪些财务风险，哪一种必须被控制？（2）组织需要的哪些财务信息满足内控核算要求？（3）所需要的哪些财务信息支持它的经营政策？第二步，为组织制定一个完整的管理控制框架，其中包括决定组织所需要的且与财务部门的责任相称的财务管理能力。一旦已制定的财务管理要求在整个管理控制框架内，组织的管理将明确可能存在的剩余风险且评估这些风险的可接受性。当认为这些风险不能接受时，应重新考虑它的财务管理要求和能力。第三步，制定组织执行财务管理的框架。这一步涉及到监督活动和行为，这些活动须确保已制定的财务管理要求和财务管理能力处于平衡状态，适应组织的风险控制需要。关键在于：任何从监督中明确的差异必须得到解决。如根据组织的要求修正风险分析或财务管理框架等。

  四、启示

  虽然财务管理能力模型建立在西方市场经济的环境之下，但是，笔者认为，它对我国社会主义市场经济下的组织也有重要的借鉴作用。相对于传统评价方法而言，对我国审计人员和被审计组织有以下启示：

  （－）对审计人员。（１）从重视机械性的收集证据，到重视运用综合判断能力对证据进行评价的转变。传统的审计方法偏重于对审计证据的机械性收集，而运用该模型的关键在于审计人员的判断能力，这样才能得出正确结论，降低审计风险。（2）重视自身的知识更新。现代的财务管理从单纯的数量化管理发展成为战略管理的一个财务支持系统。在此系统中，它需要提供更多的非财务信息，建立财务信息与非财务信息之间的联系。这些转变需建立在新的财务管理理念的基础上。作为评价这些活动的审计人员来说，不仅要看到表面现象，更要深入地揭示出这些现象的实质，才能达到审计目标。

  （二）对被审计组织。（１）正确定位组织的财务管理要求。根据成本——效益原则，并不是所有企业都必须达到阶段5的标准，但应把它作为远期目标，只有定位适当，才能对自身的财务管理能力有适当的评价。（2）明确管理当局的财务管理责任。与传统观念不同的是，现代企业更强调财务管理责任的主体，不仅仅只是财务管理者，更重要的是经营管理者，即管理者的最高层次。在此基础上，应建立与之相适应的内部控制和评价办法。（3）重视财务风险与战略控制。企业的财务风险管理和战略管理决定了组织的生死前途，特别是在市场经济环境下的盈利性企业组织，务必要重视这两方面的内控及自我评价。

公司治理的财务思考

一、明确财务报告主体是完善公司治理的关键内容
  长期以来，中国的国有资产出资人职能主要由五个部门分割行使，被喻为“五龙治水”。其中财政部行使收益及产权变更管理职能，大企业工委或金融工委行使选择经营者的职能，国家经贸委行使重大投资、技改投资的审批及产业政策的制定、国有企业的破产、重组、兼并、改制等职能，国家计委行使基建投资管理职能，劳动和社会保障部则负责审批企业工资总额。“五龙治水”的结果是，有好处的事务部门抢着管，导致所有者越位；有了问题则退着躲，导致所有者缺位。在国有控股的上市公司所有者缺位的情况下，公司的董事和董事会是不可能真正代表所有者的权益。没有真正意义上的董事会就谈不上真正的公司治理。因此，从体制上讲，所有者缺位的上市公司不可能成为真正的财务报告主体。
  明确财务报告的主体必须改变国有企业所有者缺位的状况。现代企业制度首要条件是产权明晰。但国有企业迄今为止仍未解决所有者到位的问题。党的十六大报告中至少从两个方面对多年来基本处于停滞状态的国有资产管理体制改革进行了重大突破。其一是突破了建国以来一直实行的国有资产“国家统一所有，地方分级管理”的模式，取而代之的是“国家所有，分级行使产权”，明确了出资人职责、所有者享有的权益，使所有者到位。其二是突破了原有国有资产的管理体制，成立了新的国有资产监督委员会。由于建立“权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制”，从而解决了多年来一直存在的多头管理、无人负责的问题。当然，国资委在实际运作中还面临很多复杂繁琐的问题，但是，随着所有者到位，真正意义上的董事会的出现将进一步完善公司治理结构，明确财务报告主体的问题也将迎刃而解。

二、对称、充分、真实、规范的信息披露是公司治理的重要工具
  上市公司披露信息是上市公司与投资者、市场监管者等交流的主要渠道。投资者选择上市公司的主要途径是分析公司披露信息的文件，如果上市公司的信息披露不对称、不及时、不充分、不全面、不真实、不规范，就有可能对投资者造成误导或欺诈，损害投资者利益。因此，对称、充分、真实、规范的信息披露对公司特别重要，是公司治理的重要工具。有效的公司治理结构要求会计标准力求统一，财务报告应简单明了。
  安然事件暴露了现行会计制度与公司治理方面的缺陷。美国证监会主席哈维·L·皮特(Harvey·L.pitt)在2002年1月17日一次公开的演讲中指出：“在过去10年的时间里，我们一直引以为自豪的信息披露系统、财务报告、公司治理以及会计处理等已经明显地不能满足今天投资者的需求……‘安然事件’使我们的披露和财务报告系统的不完善之处更加明显地暴露出来，需要我们对系统立即进行改进，不能有任何拖延……现行系统已经用了67年，不能提供‘趋势信息’。财务信息披露很复杂且难于看透。我们主张简单明了的财务报告。”（注：陈志武等著：《安然：华尔街完美案例》，中国城市出版社2002年8月版，第225-226页。）
  安然事件后，美国证监会对安达信正式立案调查，安达信不服，其首席执行官约瑟夫·伯拉迪诺专门撰文，在《亚洲华尔街日报》上发表，回敬人们对安达信的抨击。有报道说，“在他看来，会计标准过于复杂，而且越弄越复杂，好像黄河地上河。安然2000年的财务报表的脚注就有16页，有谁看得懂？还有财务报告的格式不合理，跟不上形势。会计理念主要是1930年代的产物，而1930年代的特点是工业化企业，资产都是有形资产，没有衍生产品。”。（注：朱伟一：“过七、八年来一次——安然公司的故事”，《财经界》2002年第2期，第89页。）
  2002年11月18日在香港举行了第16届世界会计师大会。两年前曾将主题确定为“知识经济与会计师”，但由于在最近12个月中发生了安然、安达信和世界通信昔日三大巨头轰然倒地之事件，大会不得不加进以下议题：审计师的独立性；监管程序和结构；国际会计标准的趋同；加强公司内部治理结构……大会达成的另一个重要共识是，国际会计的标准应当统一。现在世界上除了国际会计标准IAS和美国的GAAP之外，欧洲许多国家均有自己的标准，甚至澳大利亚、香港的标准也自成体系。这给国际间的财务审计带来很大的困难，有时甚至严重影响会计执业质量。目前国际会计行业正努力试图达成各种标准的统一。安然事件之后不久，国际会计准则委员会(IASB)和英国特许会计师公会(ACCA)已经在不同的场合指出统一标准的必要性。大会期望，一个全球性的标准最终得以形成，以最大限度地满足世界财务市场和投资者的利益。（注：叶传强：“全球会计师自我救治”，《财经》2002年第23期，第64-65页。）ACCA提出，全球资本市场需要一套以原则为基础的财务报告准则和一套全球性公司治理守则。欧盟去年通过一项提议，要求在2005年以前欧盟范围内的上市公司一律采用国际会计准则委员会编制的财务报告。经济全球化势必要求国际会计标准的统一，公司治理模式的国际趋同推动了财务报告的国际协调。
  世界银行专家的一个报告指出：“尽管中国的会计准则和规定总体上与国际会计准则一致，但根据中国企业会计准则(ASBE)编制的企业财务报告，却可能明显地不同于根据国际会计准则(IAS)编制的财务报告，而且许多国际会计准则中的项目在中国企业准则中没有相对应的内容。但是，随着中国资本市场的快速发展、购并重要作用的日益突出以及中国成为WTO成员，采用国际会计准则的呼声就会变得更加迫切。”（注：斯道延·坦尼夫、张春霖、路·白瑞福特：《中国的公司治理与企业改革》，中国财政经济出版社2002年5月版，第110页。）

三、审计是公司治理的重要保证
  审计在公司治理中的作用，表现在两个方面：
  （一）审计委员会。它是在公司内部设立的从属于公司董事会处理有关财务与会计监督等专门事项的职能机构。何美欢认为，作为公司治理的基本要素，审计委员会在财务信息披露过程中尤其是在防止和发现财务报告欺诈方面扮演着重要的角色。有效的审计委员会制度不仅能缩小上市公司与管理当局之间的期望差距，还可以提高审计人员的独立性。具体地说，审计委员会在公司治理中扮演的角色在于充当缓解公司与外部独立审计之间矛盾的缓冲器，主要目的在于减少管理层对外部审计的干扰，为审计师直接将他们的会计做法、内部财务能力的质量或可疑的财务做法与董事会成员进行商讨提供一个场合（注：何美欢：《公众公司与其股权证券》（上），北京大学出版社1999年版，第515页。），以提高外部审计的独立性，充分发挥外部审计的鉴证作用。可以说，审计委员会已经成为公司内部最为重要的机构，其对保证审计的可信度、实现董事会对公司的有效控制以及提高公司的治理水准，都起着至关重要的作用。
  目前，设立审计委员会已成为公司治理结构的发展趋势。中国证监会和国家经贸委于2002年1月发布的《上市公司治理准则》第52条也要求董事会设立审计委员会，其职责是：(1)提议聘请或更换外部审计机构；(2)监督公司的内部审计制度及其实施；(3)负责内部审计与外部审计之间的沟通；(4)审核公司的财务信息及其披露；(5)审查公司的内控制度。因此，公司设立审计委员会，是为公司董事使用财务信息及其向公众披露财务信息的真实性和可靠性提供保障，是公司治理的重要保证。
  （二）会计师事务所。它是由注册会计师组成，接受当事人委托，承办有关会计、审计、申报税收和经济咨询等业务的中介组织，属于社会审计的范畴。无论是经济合作与发展组织(OECD)的公司治理原则，还是我国的上市公司治理准则，都要求会计师事务所对上市公司进行独立审计。我国约有71家大型会计师事务所为1000多家上市公司提供服务，会计行业的竞争自然是非常激烈的。为占领各自的会计市场，会计师事务所竞相降价，从而导致了审计质量日渐下降的恶性循环。拥有近百名注册会计师的中天勤会计师事务所曾为60多家上市公司进行审计，银广厦事件后不得不被摘牌。由于会计师事务所审计后的财务报告是上市公司对外披霹的重要会计信息，在公司治理结构中具有重要作用，因此国内外对会计师事务所的治理非常关注，采取了不少重要措施。
  一是双重审计。中国证监会在2001年年底出台了《公开发行证券的公司信息披露编报规则第16号——A股公司实行补充审计的暂行规定》，对2002年4月1日以后报送拟上市材料的公司，以及从2002年1月1日起报送拟增发新股及配股材料的公司做出规定，除了聘请国内具有证券期货相关业务资格的会计师事务所按有关规定进行审计外，还必须聘请国际著名会计师事务所按国际通行的审计准则进行审计。这里存在三个问题：(1)审计成本的提高。据介绍，提高幅度是原有成本的5倍还多，从而提高了上市公司的融资成本，同时境内外会计师事务所审计成本的低高也形成了强烈的反差。(2)境外会计师事务所就那么可靠？且不谈安然事件引起美国证监会(SEC)对安达信的主案调查，安达信在2001年6月就被SEC指控为“欺骗及伪造账目”，被华盛顿联邦法院罚款700万美元，一位资深会计师被罚终身禁入。安达信不仅涉嫌违反财务准则做假账，更严重的是其雇员毁坏了部分有关安然公司的重要材料，其中包括电脑文件、书信、审计报告、存档文件等。此类丑恶行径不得不使安达信高层作出决定，将休斯敦首席合伙人大卫·邓肯除名。位于全球“五大”著名会计师事务所之首的普华永道近年来也因涉嫌违反审计法则而被罚款。(3)双重审计信谁？如果A公司与B公司所做的审计报告结果不一致，那么应该相信哪一个呢？绝不能因为是国内审计师做的审计报告就不信任他。
  二是拆分。境内外的会计师事务所都是混业经营，即既从事审计业务，又从事咨询业务。会计师事务所的传统业务是会计及审计服务，延伸至税务咨询、管理咨询的业务所占比例很小。但从20世纪90年代起这种状况发生了显著变化，1993年美国“六大”会计师事务所的管理咨询业务收入仅占总收入的30%，随着BRP（企业流程改造）、ERP（企业资源规划）、Y2K（计算机千年问题）维护、网络基础的供应链管理及电子商务等的蓬勃发展，1999年“五大”（普华兼并永道后只剩五大）会计师事务所的管理咨询业务收入比重已高达51%，审计收入的比例则从45%降为30%，另外19%为税务规划与咨询收入。由于致力于拓展利润丰厚的咨询业务，使会计师事务所疏于主业——上市公司的财务审计，直接导致上市公司财务报表的质量下降。目前美国SEC要求“五大”会计师事务所分离咨询业务，实行经营拆分。其实，为了提高审计人员的独立性，有些国家禁止审计人员从事一些特定业务，如日本和荷兰的会计师事务所不能为同一委托人既提供审计业务又提供税务和咨询业务；在瑞士，向一个客户收取的服务费用不能高于事务所总收入的10%；在墨西哥，如果审计人员一年中来自同一企业的审计收入超过其年收入的40%，就可以认定其与该企业有经济上的关联关系。然而，在我国对于提供财务会计、税务咨询和管理咨询等非审计服务还没有限制；对于注册会计师从一个委托人处获得收入占总收入的比例也没有规定。从机制上讲，拆分的规定是避免会计师事务所违法经营的重要措施。
  三是会计行业的监管。有效的公司治理结构对于提高会计执业质量至关重要，因此，在要求会计师严守职业道德的同时，会计行业应致力于推动改善公司治理结构，这一点现在已成为整个行业的共识。第16届世界会计师大会认为，会计师事务所必须改进自身的质量控制程序，从内部进行风险控制，防止少数人的道德风险对整个事务所甚至整个行业的破坏。大会还提出一种耳目一新的观点，认为为了使公众确信会计师行业的独立性和质量，应该提高其执业的透明度……ACCA发言人在大会上指出，现在会计行业已经不得由行业内部的机构自我监督，监管职能不可避免地要从职业团体手中转移到另外的独立监管团体，独立监管团体的目标只能是保护公众利益，这是最恰当的改进方式。美国证监会主席哈维·L·皮特(Harvery·L.Pitt)也指出，需要对会计职业的监管进行改革，不能有像现在这样一个漏洞百出的监管系统。会计师事务所担负着很重的公众责任，我们有过太多的财务信息披露失败，证监会不能（在任何事情上都不会）再容忍日益增长的更改声明、审计失败、经营失败和投资者因之遭受损失等情况的发生。不论是什么原因，我们都必须采取措施防止恶性循环再持续下去，这种局面已持续太久了……我们已主张开始着手重构会计职业的监管体系。这个新的组织应该由公众成员占主导，并有两个基本的职能：职业纪律和质量控制。关于职业纪律方面，首先，该系统应当由以公众成员为主导的新机构来负责实施运行；其次，证监会将判断决定某些行为是违法行为还是违反职业道德（专业胜任能力）；第三，新机构将有权进行调查、提起违纪控诉、公开处理结果以及限制个人和事务所从事公众公司的审计业务等；第四，提起违纪控诉应当及时、做到快速反应；最后，调查、查处违纪行为应接受证监会的监督。关于质量控制方面，首先，应该对现行的互查制度进行改革，避免事务所对事务所的审查；其次，新的质量控制程序将取代现行的每三年进行一次的所对所的互查制度，新程序将更频繁地审查事务所的审计质量和专业胜任能力，旨在提高未来的审计水平；第三，应配备专职的质量控制人员，这些人员应具备丰富的专业知识，并不从属于任何一家会计师事务所；第四，质量控制人员将接受以公众为主导的新机构的监督。

公司流程管理

什么是流程

1． 流程的定义

  流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。

公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。

  企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。

2．流程的三个基本要素

  流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。

  如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。

公司的流程管理

为什么要进行流程管理

  企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。

  这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要有以下两点：

1．公司的产品或服务要通过流程来实现

  流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。

流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。

2．流程的好坏直接影响着产品或服务的质量

  产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。

因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比较高。

【案例】

  中国的空调企业海尔公司的产品和服务质量享誉海内外。消费者对海尔公司的满意度比较高，究其原因，是海尔公司的上门服务流程做得好。顾客购买海尔空调后，就可以与公司预约时间，海尔公司会主动地派人上门安装。服务人员进门后的第一件事是换鞋套，然后检查空调配件是否齐全，接着才去安装空调。安装完空调后，用水平尺测量是否安装平齐了。并且还会询问顾客对服务是否满意，请顾客填写相应的调查表，直到顾客完全满意后才离去。这是海尔公司上门服务流程的完整过程。

  相比较而言，其它的很多公司却不注重这些细节。服务人员进门不穿鞋套，安装时也不注意卫生，安装以后话也不说就走人。其它公司的流程差就差在这三点细节上，导致了做事的结果就完全不一样了，所以一家公司的管理水平的高低往往正体现在流程的细节上。

公司各部门协作过程中的常见问题

  一家公司是由多个部门所组成的，公司在具体事务的运作上，不可避免地要涉及到员工与员工之间、部门与部门之间的协同配合。在这些流程中，最常见的问题是不同部门之间如何更好地相互配合，如何共同实现公司制订的目标。

1．常见问题

  很多公司在体制上存在职责上的重叠以及职责不明确的问题。没有明确界定各部门之间的权限，导致处理事务时出现互相推诿、扯皮的现象。此外，不同部门中存在着部门的本位主义。在处理公司事务时，只考虑本部门的利益而缺乏全局观念。

2．产生的根源

  产生以上问题的根源在于公司的组织结构。公司按照功能划分为销售、制造、服务和人力资源等各个部门。这样的划分方法对于提高公司的效率显然是合理的。销售部做好销售业务，制造部做好生产工作，而总体上加以协调，这一体系被称为命令执行制体系，是一种直线型的思维。

  在直线型思维的主导下，各部门各管各的，从而不可避免地在不同部门之间产生了壁垒，通常被称为边界。直线型思维的致命缺陷在于将过多精力消耗在公司内部的争吵之中，而恰好忘了客户的需求这一件最重要的事情，最终导致客户的不满意。

3．解决的方法

  为了更好地满足客户的需求，保证整个“战役”的胜利，必须“牺牲”一些局部的利益。在这种情况下，直线型的纵向思维是不足以解决问题的，应该更多地采用横向思维，通过控制流程而将各个部门密切地串联起来，盯住供应商和客户，从而较好地满足客户的需求。

  现在的企业内部，已经到了环环相扣的地步，已经是一个完整的系统，不再是单个部门的问题，而是系统化的问题。从系统方面着眼，每一个人的工作都会影响到别人，同时自己的工作又受别人工作结果的影响。因此，人们需要从过去的直线性思维，变成系统性思维；从过去的纵向思维变成横向思维。

如何进行流程管理

  公司需要管理的流程很多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流程。如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个很值得研究的课题。流程改进分为五个主要步骤：

1．定义核心业务流程

  首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。国外的公司如通用电气公司在韦尔奇离职后，由于有基础流程作为保障，因此公司能依旧照常运作。而国内的很多企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。因此，企业必须对核心业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。如果没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。

2．衡量阶段

  流程改进的第二个阶段是衡量阶段。在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。

3．分析

  得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。例如如果制造流程的分析结果不理想，那么公司流程改进的方向就应首先集中在制造流程上。

4．实施改进

  改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。

  只有流程经过定义、测量、分析后，才能更有效地进行改进。许多企业试图在前三个步骤没有完成的状况下就贸然地实施改进，这样做是不可取的。即使能取得一时的成绩，但过后势必又会回到原来的状态。

5．控制

  控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。例如，质量控制的任务是维持规定的质量水平。

【本讲小结】

  流程是指将输入转化为输出的一系列的活动。流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。其中，输入情况会影响输出情况，输出结果应该让客户感到满意。流程是企业进行具体管理的着眼点。企业流程包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。

  本讲除讲述流程的含义外，还分析了公司进行流程管理的必要性，以及进行流程改进的五个主要步骤：定义核心业务流程、衡量、分析、实施改进和控制。

CFO考量人力资本

大家都说人力资本很重要，但有多少企业能准确回答自己投入人力资本的成本是多少？投资回报率又是多少？一个企业难免有时靠裁员来渡过难关，但有多少企业进行过裁员成本的计算？如果你能事先加大对好员工的投入，而让落伍员工自动离职，裁员成本是否会更低？有的企业通过招聘兼职人员来降低人力成本，但经过综合考虑，兼职方式是否真的降低了成本？……

为什么要问财务？

假如企业利润由1亿增长到4亿，那么其中由于人力资源的原因将占60%—80%，而这其中又大约有80%—90%是由于职工培训而来的……

大家都说人力资本很重要，但有多少企业能准确回答自己投入人力资本的成本是多少？投资回报率又是多少？一个企业难免有时靠裁员来渡过难关，但有多少企业进行过裁员成本的计算？如果你能事先加大对好员工的投入，而让落伍员工自动离职，裁员成本是否会更低？有的企业通过招聘兼职人员来降低人力成本，但经过综合考虑，兼职方式是否真的降低了成本？……

传统观念认为这些都只是人力资源（HR）部门关注的问题，而不是整个企业的问题，公司的财务部门更没有责任与人力资源部协同作战。

但这种逻辑是错误的。CFO（首席财务官）的根本职责是要考虑如何给企业带来利润增长，而它的驱动因素恰恰在于人。既然CFO是善于用数字说话的人，何不让他们来帮助企业量化把握人力资本的投资？

于是在2002年秋季，美国《首席财务官》杂志（《CFO》）研究服务公司和世界最大的人力资源咨询顾问公司——美世公司，针对美国公司的首席财务官和财务主管们进行了一次书面调查，以便了解他们对于人力资本开支的观点，并试图弄清楚在人力资本管理中首席财务官们的角色正在发生怎样的转变。

一:人力资本CFO职责

从历史经验来看，财务部门和人力资源（HR）管理部门之间的关系，往往介于对抗性的和相互不了解之间。但是越来越多的人认识到人力资本管理需要这两个部门之间强有力的合作。大部分受调查者表现出要在这两个部门之间进行更密切协作的愿望。

数据采样的对象与方法：

■ 此次调查共收回180位受调查者的邮寄问卷：其中51％是首席财务官或主管财务的资深副总裁，11％是主管财务的副总裁，其余的人则拥有包括诸如财务经理和资金经理等其它各种头衔。

■ 受调查者中的绝大多数在一些大型公司供职：69％受调查者所在公司的年营业额超过了10亿美元。此外，71％的受调查者所在的公司都拥有国际业务。

■ 为了对问卷调查定量分析结果做进一步的了解，《首席财务官》杂志研究服务公司还访谈了11家企业的高级财务主管。

部分调查指标与结果：

1.你了解人力资本的投资回报吗？

虽然相互之间的协作与日俱增，但人力资源和财务管理部门对于人力资源管理的现状有着一种潜在的不安感。企业在雇员身上的花费相当可观，却对所获得的回报知之甚少。同时，那些能够帮助公司管理这种无形资产的技术潜力却尚未得以充分实现。虽然，公司相信人力资本有可能是一个最关键性的资产，但他们沮丧地发现他们无法运用可靠的资料和衡量方法来帮助人力资本的管理。我们来看这样一组资料：平均来讲，各公司将其营业收入的36%用于人力资本开支，但是仅仅16%的公司认为他们对于人力资本投资回报的了解超过中等水平。

（附：受访CFO对本公司人力资本投资回报的了解程度）

一无所知14%

知之甚少40%

非常了解2%

相当了解14%

中等程度了解30%

这确实是一个问题。因为这意味着大多数公司没有能力将常用的财务分析手段，运用到管理他们最大的投资中去。尽管首席财务官们作为主要资源分配者的角色，其职责是帮助公司将资源用于最有效的投资，但对于庞大的人力资本开支而言，他们感到没有多少现成的工具或方法可用于指导这一投资的决策。

2.人力资本对哪些经营最有影响？

首席财务官们坚信人力资本是提高企业经营成果的主要因素，而经营成果驱动股东价值。在年营业收入超过10亿美元的公司中，有40％的公司需要衡量人力资本对实现经营目标的影响。

例如：92%的受调查者认为人力资本对于公司提高客户满意度的能力具有重大影响。82％的受调查者认为人力资本对于企业利润率也具有重大影响。此外72％的受调查者认为人力资本对于技术革新和新产品开发有很大影响。

附：受访CFO认为人力资本对于各项经营的影响

客户满意度：92%

利润：82%

技术革新/产品开发72%

成功地整合收购企业：71%

员工的平均营业收入68%

产品投放市场速度66%

增长64%

3.人力资源部是成本中心吗？

目前，首席财务官们对于人力资源管理部门有个比较平衡的观点。传统上财务部门曾经将人力资源管理部门看作是一个非战略性的成本中心，但现在他们越来越将其视为一个战略伙伴。39%的受调查者认为人力资源管理部门更多地是一个战略伙伴，另有33％的受调查者将其视作既是战略伙伴又是成本中心。

附：受访CFO心目中对人力资源管理部门的战略定位

主要是个成本中心 9%

从一定程度上说更应算是成本中心19%

50/50 33%

从一定程度上说更应算是战略伙伴28%

主要是个战略伙伴11%

4.财务部门参与了多少HR管理？

大多数被调查公司的财务部门已经参与到了人力资本管理的各个方面。除了传统上财务部门所涉及的诸如制订和分配公司的总体人力资本预算等领域之外，财务部门目前在制订人力资源管理部门的预算和如何分配这些资金方面也起着非常显著的作用。56％的受调查者表示在制订人力资源预算方面，财务部门和人力资源部门的地位相同，至少起着50/50的作用。

附：受访CFO目前参与人力资本决策的过程

不参与：6%

作用很有限22%

有些作用 34%

重要作用 19%

领导性作用 19%

受调查的首席财务官们认为：他们应当更多地参与到人力资本的决策中。现在，38％的财务主管表示：他们在人力资本决策方面起着“重要的”或“领导性的”作用，并有62％的人认为他们应当起到这样的作用。访谈表明：这种参与可能包括设计人力资源计量标准、在人力资源决策中加入财务因素、帮助确立人力资源政策与公司战略之间的联系。

附：受访CFO认为参与人力资源决策应该达到的程度

不参与1%

作用很有限5%

有些作用32%

重要作用 38%

领导性作用 24%

5.人力资本价值对收购有多重要？

调查表明：人力资本在企业兼并和收购定价中的重要性在不断提高。越来越多的财务主管们认为人力资本是决定企业收购价格中的一个重要因素。如今45％的受调查者认为人力资本因素在目前至少是“非常重要”的（参见图6）；而认为“两年后，它将会是‘非常重要’甚至‘极其重要’的”，则提高到了59％。

附：一家公司的人力资本价值对受访CFO收购该公司的价格影响

不重要 6%

有点重要 27%

中等重要 22%

非常重要 27%

极其重要 18%

6.是否做过裁员成本评估？

调查显示：在裁员的决策过程中，很少有人明确地考虑人力资本的价值。虽然对于人力资本是一种企业价值源泉的认同感在不断强化，很少有人在决定裁员时认真地权衡裁员所导致的技能、知识和经验的损失与裁员所节省的费用。我们发现仅有38％的受调查者在“相当程度上”或“很大程度上”进行了上述的工作。

7.HR部门应该向谁汇报？

现在的情况是有52％的高级人力资源主管向首席执行官汇报，而仅有15％向首席财务官汇报（这种汇报关系在比较小的公司中更为常见）。尽管近来很多人在谈论人力资源部门应该向财务部门汇报，但我们在访谈中却发现：大多数人感到财务部门和人力资源管理部门的理想汇报关系，是两个部门都向首席执行官汇报，而部门之间的协作则在工作中进行。

8.HR信息技术有多大价值？

人力资源信息技术是一个最令人感到失望的领域。尽管多年来企业在人力资源信息技术上大量投资，但很少有人就他们的投资在提高人力资本管理能力方面感到满意。总的来说，只有20％的受调查者认为他们用于人力资源信息技术的投资，使得他们能够在相当程度上对人力资本进行追踪和衡量。有大约半数的受调查者对他们的信息系统追踪员工流失率的能力感到满意，但很少有人表示他们的信息系统在人力资源规划、衡量员工技能或者评价人力资本的投资回报方面能够有什么用处。 □

二：外企CFO如何 掌控人力资本？

“进行衡量是很重要的。我认为它能够让所有的过程变得精确。假如你不花时间去衡量你在人力资本上的投资，你可能会将投资用到错误的地方。”美国德尔塔航空公司首席财务官Michele Burns如是说。

两年前，道氏化学开始尝试用一种新方法来评估人力资本管理。公司努力学习如何评价员工贡献的价值，并允许管理者通过将员工的技巧和能力与企业的战略方向相协调，来使人力价值最大化。

联合利华财务副总裁Joe Wilhelm把1/4的时间用于财务范畴内的人力资本发展。在更大的业务范畴，他把自己看作人力资源战略的一个贡献者。

美世咨询（中国）公司华北人力资本业务总监郑伟博士接受本刊记者专访时谈道：其实这次调查结果，应该是预料之中的。在美国，当提到人力资本问题时，企业主管会强调“员工是企业最重要的资产”。然而，当企业经营遇到困难时，员工却往往是首当其冲的。国内企业也存在类似的状况。目前，这种情况正在得到逐步的改善，人们已认识到：人作为一种“资本”，是企业价值创造的主要源泉。我们现在面临的主要挑战是如何衡量员工对企业经营成果的贡献——人力资本的量化。郑伟认为：这种量化是可能的。我们可以对有关员工的数据（如：员工经验分布、员工的晋升机会和流失率等）进行量化分析，从中找出行为规律，再把员工表现出来的这些规律，与企业业绩指标，如：利润和股票市场价值直接挂钩。这样我们可以确定，实施一个新的激励方案对企业经营成果的影响有多大。瑞典的第一大保险公司——斯堪地亚（Skandia）公司从1991年就开始着手人力资本的量化评估工作，并取得显著效果。该公司于1993年发布了第一份公开的“人力资本年度报告”，作为传统财务报表的补充，而被称为是从工业经济时代转变为知识经济时代的一个重要的里程碑。

那么像道氏化学、联合利华这些大型企业的财务部门，究竟是如何参与人力资本管理的呢？

〖道氏化学：如何衡量人力资本？〗

道氏化学把无形资产分成3个彼此独立却又相互联系的类别：结构性资本（专利、商标、业务模式等），外部资本（顾客关系）及最重要的类别——人力资本。道氏对此的理解是：“我们认为人力资本的确是三者中最重要的，因为我们坚信：人是我们成功的源泉，是我们未来价值创造的驱动力。”

目前大多数公司都使用标准的HR（人力资源）衡量指标，如：雇佣成功率和员工维持率。道氏化学不满于这些古板的方法，想要走得更远一些：“我们想要评估在根据企业的战略方向来应用员工的知识方面，我们做得是好是坏，从而了解其对未来价值的影响——这决定了人力资本的真正回报。”

道氏化学最初与一群咨询顾问一起工作，以更好地决定项目范围，制定了一些初级的计算方法，然后在一个业务部门内试行。2002年，公司决定进入下一阶段，自己独立运作，并把这个项目交到人力资源部，使之能与其它相关项目整合。

人力资本回报的计算方法

通过在一个全球业务部门的早期试验，道氏化学开始考察使用人力资本回报（HCR）作为企业战略和人力资源战略的关键性连接的可能性，从而建立人力资本投资及配置与未来利润的联系。为了衡量员工创造的价值，并给企业管理者提供一个使投资回报最大化的方法，道氏化学考虑使用两个指标：期望HCR和实际HCR。

1.期望HCR：公司对员工投资的盈亏平衡点，略微超过向个人或团队支付工资的最小值。计算该价值时，要同时检验外界市场条件、竞争状况、雇佣和解聘成本等因素。

2.实际HCR：根据所参与项目所创造价值得出的、单个员工实际创造的价值。道氏化学通过了解一个员工的技能和知识如何有助于某个特定的项目，来计算该价值。公司了解每个项目的现有净价值（NPV），所以它能计算出NPV的多大比例应该归功于哪个员工。

“我们使用能够有效结合项目排序、项目管理和资源管理的企业多元化管理系统，来选择正确的人做正确的项目，从而使价值最大化。这意味着我们的管理团队能够更有效地将下属员工的技能与关键性成长项目的具体需要相匹配，从而在NPV的标准上追踪和衡量将从这些项目中得出的个人贡献度。”

这些信息能够帮助道氏化学的经理们决定贯穿整个项目的员工团队所需的技巧和竞争力，从而促进业务发展、员工发展以及未来的员工配置。

“我们的目标是在企业战略实施这把大伞下把所有一切捆绑在一起，以便更好决策，从而代替原来的只专注于一点（如：员工配置、项目选择、员工发展、项目管理）的做法。这种方法还可以用于评估潜在的并购和并购后的员工配置决策。”

〖联合利华：CFO应有哪些HR使命？〗

联合利华财务副总裁Joe Wilhelm说：“关于职业发展方法、衡量方法、激励方法应该如何发展，HR部门有自己的想法。由于这对于公司的整个业务有巨大影响，他们根据事情的大小来征求我的意见或我的团队的意见。我们还与他们互动，讨论为了达到同样的目标但取得更好的质量或数量，他们应该做些什么。”

财务范畴内的人力资源管理

Wilhelm的团队想成为世界一流的财务团队，人力资本在驱动着这个计划。在2002年该团队评出的8大热点问题中，5个（机构简洁化、职业发展、招聘、学习、沟通）与人员发展有关，只有3个是纯粹的财务问题。Wilhelm认为：轮岗机制对短期出国、供应链管理、品牌管理、销售、IT、HR、企划部门之间的交叉换岗，都具有不一般的价值。

“如果我们要成为整个公司优秀决策的协调者和促进者，我们需要相关经验来帮助我们理解公司其它业务部门的问题、价值和目标。”

Wilhelm每个季度评估自己是否达到了自己的人力资本目标，并决定怎样使团队进步：他会计算团队中表现优异者、中等以及有待提高者的比例如何？同时，他会观察那些有潜力提升者的素质，看他们是否拥有了升到更高级别所必须的技巧和能力？是否有足够的轮岗和外派？是否能让后进员工提高到可接受的水平？他还会研究员工维持率和更新率，特别是“令人遗憾的损失”——公司想挽留但最终离开的员工。

“我们坚信提高员工的能力能够增加企业的价值。只有当有真正优秀的财务人员支持我的工作时，我才能做出真正优秀的决策。”

〖拭目以待：人力资本量化工具〗

通过本次的调查和与主管们的访谈，郑伟认为可以得出如下结论：

首先，首席财务官们以及投资者和董事会成员们，正在将人力资本视为企业价值的一个至关重要的源泉。而当财务主管们认识到了人力资本的重要性时，他们就开始寻求各种方法，以便更加有效地对此项资产进行衡量和管理。

近来在人力资源管理领域中出现的量化技术革新，使人们认识到我们有可能找到解决人力资本衡量问题的方案。这些新的工具和技能可以对人力资本管理过程，及其对企业员工队伍的影响，进行定量化的考察，为企业领导者们提供了他们所需要的事实，以便于他们决定：哪些人力资本实践应当保留，哪些新的领域应当尝试，而哪些则应当改变。

现在的一些量化方法正所谓：“可以被量化的，就可以得到很好的管理。”能够使企业评估人力资本对于诸如利润、客户和质量等主要业绩指标的影响。那么进行这样的分析所需的资料从何处获取呢？正是来自于人力资源信息系统，虽然此次调查的受调查者认为这些系统目前对于人力资本管理还没有多大用处。也许这些系统本身并不存在什么内在缺陷，而是我们还缺乏能够发掘出它们潜力的方法。美国的大部分大型企业都已拥有人力资源信息系统，中国的大型企业也正在建立相应系统。

为了确保一个组织的人力资本战略能够实现员工创造的价值最大化，组织的领导层应该鼓励并支持人力资源管理部门和财务部门之间的协作。本研究表明：如果能够获得合理的资料和衡量工具的支持，财务部门已经做好了准备并且也愿意做好这份新的“分内工作”。郑伟认为：目前开发出来的一些衡量工具和方法已为进行全面的人力资本量化管理奠定了良好的基础。

三： 中国CFO眼中的人力资本

鉴于此调查报告来源于美国，我们采访了几位国内的首席财务官，希望通过对他们的访谈，来了解一下国内CFO对人力资本的参与程度以及对调查报告结果的看法。为了使访谈稍具代表性，我们按企业性质分类，分别采访了在纳斯达克上市的知识型企业——亚信公司CFO韩颖、国有企业——彩虹集团财务部长符九全和民营企业——大北农集团CFO薛素文，也向他们抛出了本次调查的核心问题。究竟答案如何？

〖你了解人力资本的投资回报吗？〗

韩 颖：关于“人力资本总投资”，不同的企业有不同的衡量指标。亚信对人力资本投资回报考核的重要指标是：人均收入是多少，人均投入是多少，人均赢利是多少。对这些指标，我们非常清楚。我们不可能简单地看一个人的投入与回报，我们会看职位系列，比如：销售、科研、工程、管理等不同的职位系列，人均投入是多少，每个人应该支出的收入是多少。

符九全：对人力资本投资回报不了解，还是空白，曾做过理论上的探讨，但尚未进入实质操作阶段。

薛素文：目前为止，大北农尚没有一套系统的工具或方法用来衡量人力资源方面的总投资回报，但集团财务部门可以透过内部核算体系分别核算公司对个体员工的人力资本投入与实际所取利润的百分比，这些数据仅局限在员工创利水平的衡量上，真正测算人力资本的价值回报还需要与人力资源部门密切配合。

〖人力资本对哪些经营影响最大？〗

韩 颖：客户满意度第一，技术革新、产品研发第二，成功整合收购企业也非常重要。如果不能成功地整合人力资本，其它资本就不会产生它们应有的效果。

符九全：我们是制造业，固定资产还是公司主要的资产，但新技术不断出现，现在的显示器技术正走下坡路，急需人力资本贡献于技术革新，所以人力资本对技术革新的未来贡献率应该很大。

薛素文：

客户满意度技术--->革新--->产品开发--->利润--->产品投放速度--->增长--->成功的整合收购--->企业员工的平均营收

〖人力资源部是成本中心吗？〗

韩 颖：我们一直视人力资源部门是一个战略伙伴，我们从没有把人力资源部门看成一个成本中心，因为它的投入相对来说还是比较小的。

刚来亚信时，我虽是财务总监，但也曾管理过人力资源。过去在惠普时，我虽然是财务出身，但我做过三个不同岗位：经营部经理、财务总监、业务发展部总监。惠普对我的投入就比对一个财务总监的投入要大，因为惠普要针对不同的岗位对我进行培训。但正因为我掌握了不同部门的管理技能，了解整个企业的环境，当我升到更高一个职位时，我的决策成功率就很高。当我决策成功率很高时，也必然为企业节省了很多成本，弥补了在我身上的成本投入。要知道，帮助公司做一个正确的业务发展决策，这绝不是用百万、千万所能衡量的。

一个员工在公司的职位如果始终固定，对企业的成本是最低的，因为他在这个职位工作会越来越熟练，但对员工自身的发展就不很有利。一个员工可以不断换新的职位，是一种对员工没有现金的酬劳。为了培养员工，我们会给他提供换岗位机会，由生到熟这个过程，对企业来说肯定是成本的过程。长远来讲，如果能把他留在企业里，他各方面的技能都得到提升，那么整个投入的结果就是增值的。

符九全：如果只限于日常的事务性工作，那么人力资源部门无疑只是个成本中心。当然，培训员工所支出的费用确实是一种投资，对员工则是一种福利。从传统的观点来看人力资本的问题，凡对人技能、技术、知识等的不断投入，从会计的角度都作为一项成本费用处理，所以从财务的角度出发把人力资源部门视为成本中心是正常的。

但现在情况发生了很大的变化，越来越多的财务职业经理人倾向于把人力资源部门当作投资中心，我则认为是属于成本中心和投资中心的混合体。另外也可能会出现一种全新的人力资本管理部门——单一对人力资源不断投资的战略部门。

薛素文：我认为人力资源管理部门应该是企业的战略伙伴或企业的战略中心。现在有些企业把它视为投资中心，但更多企业的人力资源部门还处于成本中心的阶段。我们认为：战略中心、投资中心和成本中心分属于三个不同层次的观念，战略中心真正把人才看作一种资源，从更加长远的角度去规划人力资源所能给企业带来的未来价值；投资中心把人力资源部门视作一个盈利主体，即注重人力资本效率提升，同时又非常重视人力资本的成本，其着眼点在于人力资本能够为企业带来的中短期价值，大北农现在就处于这个阶段。而成本中心则单纯地关注人力资本的成本消耗，在企业日常开展的“增收节支”工作中，人力资源部门经常被列为“节支”的部门，这样的人力资源部门以及它所管理的人力资源，就没有任何价值创造可言。

〖财务部门参与了多少HR管理？〗

韩 颖：这份调查不是很细，它没有针对不同的行业进行调查。企业至少有两大类：一类是它的有形资产是主要资产；一类是它的无形资产是主要资产。这两类企业的CFO对人力资本的看法、做法都不一样。像我们这种企业，如果没有人了，就什么都没有了。有人说我们这种企业的资产是带脚的，下班后基本就随着员工回家了。而像制造业，流水线工人的可替代性很大，人力资本的价值就很小，他们下班了，固定资产仍然在企业。

我们是以人力资本为主要资产的公司，财务部门每年的预算核心当然就是围绕人力资本投入。我们公司的重大人力资源决策，都是人力资源部门负责提建议，而公司的核心领导层都会参与决定。我们的财务预算就是在这个基础上产生的。

符九全：财务部门正在参与到人力资源部门的薪酬预算。当工资成本已占到总成本很大的比重时，我认为财务部门就应该全过程参与。现在我们正在开始做，但还要通过一段时间和一个过程，才能达到很高的水平。

薛素文：在大北农，财务部门和人力资源部的协同工作应该说是比较融洽的。财务总监主导或参与制定集团人力资源投资预算、人力资源考评体系的财务模型、薪酬制度以及员工持股制度等，这是大北农一直以来坚持的传统。但仅仅这些还是不够的，我们认为财务部门在公司人力资源战略的制定、监督实施和数字反馈等方面应该发挥出更多的优势。

〖人力资本价值对收购有多重要？〗

韩 颖：在考虑收购一家公司时，我认为人力资本的价值是非常重要的。我们买过两家公司，我们不会考虑这些人的薪酬会占多少成本，而是更多地考虑这些员工会在未来给我们带来多少收益。像我们收购公司，最重要的是收购它的无形资产，这种无形资产包括它现有的客户和它的员工。

像我们这种服务业企业和制造业企业不一样，我们的员工和项目经理会和它的客户有非常紧密的联系，所以说：有忠诚的员工才有忠诚的用户。

符九全：彩虹集团近年来没有大规模收购，但我认为：在并购中最重要的是员工对企业的认同感，也就是人力资本的价值观问题，而不是人力资本价值。

薛素文：这是我们评估投资项目的一个最重要的指标。大北农目前有一种人才观点，就是一直以来它所奉行的“人是企业第一资源”的理念。因为有了这个共识，在公司收购或其它项目投资中，我们的关注顺序是：首先是人力资源或人才状况，然后是市场潜力、技术力量、资本状况及其它。为了更好地发挥人力资源优势，我们认为人的知识或智力资本和股东的财务资本一样，同样是企业价值提升的一个不可或缺的要素。所以，在大北农总部，包括了很大比例的知识或智力资本的成分。最大股权持有者可以把个人的股份赠送给那些为集团价值提升作出杰出贡献的高层管理、技术和市场人员。这就是大北农特色的“资智股份化”制度，也是财务参与集团人力资源规划的主要方面。

〖人力资本投入能量化吗？〗

韩 颖：人力资本投入是可以量化的。我们甚至于量化了一个员工的被替代成本：一个重要员工离职给公司造成的替代成本，可能是他薪水的十几倍！

符九全：从财务角度出发对人力资本的看法发生变化之后，随之而来的是如何对人力资本的投入所产生的效益进行计量和考核的问题，同时也给会计带来了一个如何确认、计量人力资本的投入和产出的会计问题。我认为会计如何确认计量，是对企业员工队伍进行量化能否成功的关键。

薛素文：长期以来，大北农所奉行的财务理念是“对象化”的财务观点。这种观点不仅仅反映传统会计科目，其核心在于能够直接给企业带来价值提升的市场和人力资源。为此，我们有一系列比较完善的面向市场和人力资源的核算科目以及核算方法，建立了一套多维的会计体系。正因为有了这样的基础，我们可以比较方便地得出，公司对每一位员工的投入和该员工所创造收益的比例以及员工创利程度的分析。

但这种核算模式还没有触及到更高层次的员工价值创造力分析，而且利润仅仅是价值创造的一个很小的因素。真正的投资价值回报率现在还没有合适的工具可借鉴。但目前，我们已经开始有了人力资源会计岗位，相信这将有助于从财务管理的角度为集团的人力资源价值提升提供帮助。

〖此次调查有何现实意义？〗

韩 颖：我觉得这份调查对所有的企业都有意义。过去我们只是自觉不自觉地在这么做，而这种调查将会使人力资源部门和非人力资源部门更清晰地理解：人力资本管理是一个战略性的问题，人力资源部门不只是一个服务部门。管理中，预算与激励是两大关键。有了预算，就需要一个好的激励机制来实现预算，因此这两个职能是不能分开的，自然财务与人力资源也就是不可分开的。

我在惠普时，人力资源部门根本就是要向财务总监报告的，因此我对这份报告不感到吃惊。CFO管理公司，有两个重要的职能：一个就是计划预算的管理。当你做了一个计划后，你就需要有一个很好的激励机制相配合，这就是CFO的第二个职能。所以，这两个职能是不可能分开的。

符九全：我也觉得这份报告很有启发意义。毕竟通过此次调查使我们对一些问题能够进行一次较深和系统的思考，同时还能了解到不同企业、不同管理者的不同观点与做法。

薛素文：我觉得这份报告，至少使我们更加意识到了人力资源部门和财务部门协同工作的重要性。我想在未来很长一段时间内，我们在处理此类问题的时候，会更多地考虑从财务的视角来理解或处理人力资本的管理问题。

四:对前行者背影的思索

美国芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨认为：在所有的投资中，最有价值的投资是对人的投资，“投资于人，比投资于机器、厂房等物质资本，收益高得多，同时人力资本投资既有利于个人，也有利于社会”。舒尔茨的人力资本理论，使西方发达国家牢固树立起了“人力资源是第一资产”的理念，并掀起了企业界投资人力资本的高潮。

我们即便不谈国际，就是根据我国《企业会计准则》对于资产的定义进行分析，人力资源作为资产同样是成立的。因此，我们没有理由以“前瞻”为由拒绝“进步”。从对三位中国CFO的访谈中我们看到：中国部分财务主管在人力资本管理中，已经开始扮演更加活跃的角色。这些财务主管中的“新锐”正在试图将各种财务分析手段运用于人力资本的投资管理，并已将人力资源管理部门视为一个战略伙伴，正在更加频繁地对人力资本进行计算，以指导企业的收购与整合。虽然这些财务主管在量化人力资本的过程中，也正在期待更好的量化工具出现，但这丝毫改变不了用财务的视角来衡量与监控人力资本在中国的环境下同样有效的大趋势。

也许，这次调查和我们的采访所揭示的内容更多地还只处于认识层面，对于期望一揽子方案的朋友们可能还不够过瘾，但我们坚信最重要的恰恰就是“认识”，而不是“工具”。我们在描述社会科学时，常常会感慨“知易行难”，可细细想来，所谓“行之不易”的根本，不正在于“知之不深”吗？我们企业的财务主管如果缺少这份对人力资本投资给予参与、量化、监控的意识，那么在“以人为本”大旗的感召下，企业最大的一笔投入，将难逃流失或无效。这不正是我们财务人员最大的失职吗？不管我们在名片上印的是CFO、财务总监，还是总会计师，我们都注定要为企业投资的保值、增值而负责。

至于工具，正像我们早就明白的：只要你下定决心干革命，枪炮，就总会有的！

会计信用危机与会计师事务所的应对

被誉为“经济警察”的注册会计师从其诞生之日起就注定了要以“独立、客观、公正”为工作原则，以“信用”为其职业生命保证。注册会计师的职责就是站在中立者的立场上，对上市公司的会计报表反映公司一定时日的资产状况和一定时期内的经营成果的公允性、合法性和一贯性出具审计意见，为投资者、管理者、债权人以及其他利益相关者提供独立、客观、公正的鉴证服务。如果一个注册会计师失去了职业信用，则不仅经其鉴证的会计报表失去价值，而且其本身的职业生命将面临终止的危机。近阶段发生在我国证券市场上的一系列上市公司造假案件的曝光使得在其中扮演了不光彩角色的注册会计师及会计师事务所面临着严重的信用危机。早在1994年四川德阳注册会计师假验资事件的发生就为注册会计师的信用风险敲起了警钟。1999年底，国家审计署在对45家有证券业资格的注册会计师事务所的业务审计中发现了大量问题。其中也有部分会计师事务所的违法、违规及违背职业道德的行为被曝光，但都只作为个案，未引起全社会的广泛关注。银广厦虚构利润7.45亿、郑百文上市后三年虚增利润1.44亿元，而会计师事务所及签字注册会计师却为他们出具了无保留意见的审计报告。这些事件使得我国注册会计师的信用危机达到了空前严重的程度。

注册会计师屡屡为上市公司的虚假报告出具无保留意见的审计报告，其最深层、最根本的原因还在于利益的驱动，但其具体的、直接的原因却是多方面的，有外部原因，也有内部原因。

从外部环境来看，来自其他会计师事务所的恶性竞争是逼迫各会计师事务所出具严重失实的审计报告的一个重要原因。由于造假对上市公司以及庄家存在巨大吸引力，致使上市公司对注册会计师提出了违反原则的要求，如果一家会计师事务所拒绝违反原则，则他必然面对失去客户的风险。原立华会计师事务所主任的一句话很有代表性：“当你只剩下最后一个客户时，你是保客户还是保原则？”来自国际五大会计师事务所的竞争压力也是一个不容忽视的潜在原因，无论从执业水平还是从服务质量上来说，国内会计师事务所与国际五大之间都存在着很大的差距，为了争夺客户，国内会计师事务所不仅运用压低收费的手段，更有甚者不惜违反原则。相关法律、法规不健全，对违法、违规案件处罚不力，也是造成会计师事务所知法犯法、有恃无恐的一个重要原因。虽然上市公司造假案件时有曝光，但焦点大多集中在上市公司身上，而对严重失职的会计师事务所至多只给予行政处罚，处罚与违法所获得的收益远远不对称，造成会计师事务所协助造假愈益泛滥。

从会计师事务所自身来看，首先，很多注册会计师的执业观念不健全是造成注册会计师接受违法委托的一个重要原因。很多注册会计师并没有“信用至上”的职业理念，目光短浅，只看到眼前的利益，不考虑造假对自身及会计师事务所的长远影响。在这种理念的指导下，甚至有个别会计师事务所专门聘请几位已退休的有一定职业声誉的注册会计师专职签字。对上市公司的委托审计业务来者不拒，只要有利可图，甚至不经审计就可以签发无保留意见的审计报告。一些会计师事务所对其执业的注册会计师根本不进行职业道德教育和风险教育，使得注册会计师缺乏职业道德意识和风险意识，以为钱挣到手就是胜利，而不去考虑如果出具了严重失实的审计报告的后果。其次，很多注册会计师的执业水平低也是造成出具严重失实的审计报告的原因之一。由于注册会计师的执业水平低而未能查出会计报表中应该查出的错误信息的情况也时有发生。

这样，中国会计师事务所就陷入了一个怪圈，即由于执业水平低、服务质量差等原因造成竞争能力弱、业务承接能力低，各会计师事务所不得不通过大幅压低收费、接受违法委托来招揽客户，而这又严重损害会计师事务所的信用，使得会计师事务所竞争能力更趋减弱，业务承接能力也愈益低落。目前，在审计业务市场上，不仅国内会计师事务所之间的竞争日渐加剧，而且来自国际五大会计师事务所的竞争压力也在不断增加。在这样的形势下，一个会计师事务所要想生存与发展下去，就必须尽快走出这个怪圈。这不仅是关系到单个会计师事务所的生存与发展的问题，也是关系到整个民族审计业的生存与发展的问题。

目前，政府有关部门已经意识到注册会计师协助造假的泛滥与严重危害，并正在采取一系列的监管与立法措施。面对当前会计信用严重危机以及政府监管不断加强的形势，笔者认为我国会计师事务所应从以下几个方面进行积极应对。

第一，加强职业道德教育。国内会计师事务所虽然也有职业道德教育，但多流于形式，敷衍任务。注册会计师的职业道德教育应多从实质上来强化，真正使遵守职业道德的观念深入每一个注册会计师的头脑，使每一个注册会计师都按照既定的职业道德去行事，不做违法、违规的事。

第二，加强风险教育。审计业务是一项具有高风险的工作，其风险不仅来自有意的出具严重失实的审计报告，也来自无意的出具严重失实的审计报告。只有使每一个注册会计师都具有高度的风险意识，才会使注册会计师在执行审计业务时以充分谨慎的心态认真地对待，从而将审计风险降低到尽可能小的程度。

第三，加强信用教育，建立健全信用体系。信用是会计师事务所的生命，而会计师事务所的信用是靠每一个注册会计师来创造和维持的，只有每一个注册会计师都树立了信用至上的观念，视信用为生命，坚决不做有损会计师事务所信用的事，则会计师事务所的信用才可以切实得到保持。同时，应在会计师事务所内建立健全信用体系，对每一个从业人员建立个人信用记录，并直接与其晋职和工资晋级挂钩，在会计师事务所内部公开，使得大家都能相互监督、相互学习。

第四，严格进行业务筛选。在以前，你若严格你就承接不到业务，但现在形势变了，因此，对于那些有可能造假的上市公司应严格筛选，以免拿到烫手的山芋，吃不得丢不得，既没有得到经济利益，还丢失了信用。对于其他公司不接手的业务，更应慎重对待，最好也不去接手。这一点国际五大的经验值得我们学习。在国际五大会计师事务所，如果其中的一家不接手某项业务，则其他四家也不会接手。

第五，加强在职专业教育，努力提高注册会计师的执业水平。注册会计师的执业水平对审计报告的质量也起着关键的作用。即使上市公司没有有意造假，也有可能会出现错误，而如果注册会计师执业水平低，可能无法发现这些错误，增加审计风险。注册会计师的执业水平得到提高后，则可以有效地将这种审计风险降低到很低的程度。

第六，加强会计师事务所之间的交流，尤其是要学习国际五大会计师事务所的经验。可以邀请同业专家来所进行讲座、培训，也可以派员走出去学习、取经。审计业务是一种不断发展的、开放的业务，只有不断地学习、交流，才能得到前进，也才能不被淘汰。

文/金永红

(长城证券研发中心)

关于财务人员能力真与假的杂谈

  近期和一个朋友碰面，位居上市公司财务负责人的他，让人想不到的是每次的合并报表他都要审核修改，相当于重新做一遍。说到业务能力我们是很佩服他的，我小心翼翼的问是不是管理的问题，本来这些业务该普通会计做的。只是，家家都有难念的经，他的为难之处在于没有人能完整做下来，不是不授权，不是不手把手的教，不是不想办法弥补，但是因为交叉持股很多每月要调整几百条抵消会计分录，难度之大不是一般人能接过来的。看着无奈的他，我戏称他是最忙但不一定是高效的财务负责人。

  我不清楚上述企业的财务人员的状态如何，是否存在有心人能够看到上述的机会，能接下来的人其地位的不可替代性可想而知了。不知道在其它单位是否存在此种情况，但是和另一个朋友交流更有感触了，他说自己部门的会计人十分敬业，整天埋头工作，但是忙的只是自己小摊子的业务，而其它的是不闻不问的，他现在工作的重心是希望大家能够开拓自己的视野。

  在会友内代替一个朋友发布了招聘启事，招聘一个普通的会计，他说自己的要求不多，希望能踏踏实实的工作，工作态度是很重要的。我问待遇空间，他说这个事其实非常难定，如果定一个具体的数显得非常死板，如果定一个区间，对于招聘上的人心理影响很大，薪酬确定高、中、低哪个阶段都不好，所以还是希望面谈确定。因为很了解他，所以对于他的这种想法我是非常理解的。

  果不其然的是，当招聘信息同时发布在几个视野QQ群后，引起了意料中的反响。一些朋友对“薪酬视能力而定”这个条款是非常反感的，因为这句话确实用烂了，如同某些假发票公司在提倡诚信一样。不过，由这种供需失衡矛盾背后，我看到的是会计人自我定位的差异。

  在职业规划版面，我们看到很多矛盾的爆发点是，招聘者一说自己的招聘条件和面试过程，会引来很多人的攻击，很少看到善意的建议，为什么呢？因为攻击者认为其条款和流程是不利于自己的，看了窝火生气，忍不住要骂几句。长此以往，招聘者也没有动力在此发帖了，本来是分享的，让应聘者借鉴少走弯路，结果成了某些事件导火索。

  这些事说白了很简单，应聘者和招聘者都是自利的，都想利益最大化，但往往前者处于弱势地位。对于招聘者的要求，吵过了骂过了出气了，日子一如既往的过，仍旧没有发生任何改变。如果我们深入思考一些呢？店大欺客客大欺店，谁的能力强谁的话语权就大，与其抱怨过嘴瘾，有没有从根本上想解决此问题呢？

  我得到了一些详细的数据，在某几个地级市，每年考会计证的人有上万，也就意味着有上万人在涌入会计市场，但市场的需求空间是有限的，这些人会挤掉谁的饭碗呢？或者说谁的饭碗会被挤掉呢？能力在这里是居主导地位了，但能力如何培养，如何让自己的理想成为现实？这也是我们在编著《方向的力量》时一直认真思考的信息，也是努力的方向。

  大道理是人人都知道的，但行动只是少数人在做的，当然其中影响因素非常多。会计人的价格是市场给的，但价值是自己能力挣的，也许两者暂时存在差异，但是大多数时候两者是一致的。这段时间一直在关注会计人的能力培养问题，就所思所想写了十几篇帖子，希望对大家有所启发。

1、不是每个会计人都有这样的机会

2、温水青蛙，何时醒来

3、听课是会上瘾的

4、是真心的还是骗自己的理由？

5、重返课堂的感觉

6、走马观花与细嚼慢咽

7、自助餐和听课

8、实质重于形式

9、当学习成为一种习惯

10、成为影响他人的人

11、理解的终归理解

12、如何超越仅仅是一门课

一、小人概论：

  两千多年前，孔子及其门徒重点研究了两种人，一为君子，二为小人。尤其是小人最伤脑筋。小人问题是个古今难破之题。“明君”周围挤满小人，巾帼枕边睡着懦夫，英雄前头无数竖子，好汉头上蹲着鼠辈，石榴裙下跪着无赖，香花幽草插上牛粪，小人得志，竖子成名，君子不遇，英雄遭难。

知人重在知性。小人与君子是相对的，也是复杂的，但有一些基本的，共同的特性。小人属于双重人格，阴一手，阳一手，人前一套，人后一套，对有利的人和事与没利的人和事完全是两种态度。小人善于惹事，喜欢制造麻烦，不擅长做事。小人是内战的内行，外战的外行。君子清如水，腐败分子不喜欢君子；小人润如油，小人很对腐败分子的胃口。小人属于依附型的人，缺乏独立人格。君子爱虚名，认死理，“不长眼色”，经常以犯上的方式表达自己的意见，甚至采取“自杀性冲锋” 的方式展示自己的“名士风格”。小人重实惠，以攀附权贵为第一要务，因此，从来不犯上，对有权的人无条件服从，无原则支持，人不落井不下石，人一落井就下石。小人都是机会主义分子，善于走捷径，不愿意按游戏规则出牌，原则性和法律性极差，善于破坏规则，玩弄规则。

君子忍让，见义勇为，为仁义舍弃利益。小人忍耐，为利益舍弃道义，有利就是爹，有奶便是娘，有用就是爷。小人适应能力强，态度模棱两可，能伸能屈，能尊能卑，能方能圆，委曲求全，随机应便，见风使舵，做事绝不干吃亏的事，做人只考虑利弊得失，不顾是非曲直。君子容易原谅别人，忘记伤害，不计前嫌。小人对人斤斤计较，不依不饶，怀恨在心，伺机报复。一般小人伤人的利器是造谣中伤，诽谤，谩骂；险恶小人经常会利用职务之便害人，采取合法手段整人。有权有势的小人会用尽一切间接手段整人害人，借刀杀人。

知道了小人的本性，应对小人只需要一些技巧。小人远则生怨，近则不逊。因此，对小人要勤打招呼，少说话；不主动来往，但不拒绝来往；不深交，但不绝交；可以给予好处，但不能占小人便宜。不要进小人圈子，也不让小人深如自己的领域和心灵。不要帮忙，不阻拦，不规劝，不参与，不讨论，任其发展，任其自生自灭。

二、积极应对：

一是尽量不要得罪小人。生活中我们宁可得罪君子，而决不可得罪小人。因为小人是得罪不起的。小人特别善于琢磨别人，敢于为极小的恩怨不惜付出任何代价。一旦被小人盯上，那会很麻烦的。我们或许可以从唐朝名将郭子仪的故事中受到启发。“安史之乱”平定后，功高权重的郭子仪并不居功自傲，为防小人嫉妒，他非常小心谨慎。有一次郭子仪正在生病，有个叫卢杞的官员前来探望。此人乃历史上声名狼藉的奸诈小人，相貌奇丑时人都把他看成是个活鬼。正因为如此，一般妇女看到他都不免掩口失笑。郭子仪听到门人的报告，立即让家人避到一旁不许露面，他独自客厅待客。卢杞走后，姬妾们回到病榻前问郭子仪 “许多官员都来探望您的病，你从来不让我们躲避，为什么此人前来就让我们都躲起来呢?”郭子仪微笑着说：“你们有所不知，这个人相貌极为丑陋而内心又十分阴险。你们看到他万一忍不住失声发笑，那么他一定会心存忌恨。如果此人将来掌权，我们的家族就要遭殃了。”后来，卢杞当了宰相，极尽报复之能事，把所有以前得罪过他的人统统除掉，唯独对郭子仪还比较尊重。不得罪小人，能够使自己避免许多不必要的纠纷和麻烦。

二是君子不和小人相斗。为什么君子不和小人相斗呢？因为小人是不受道德规范约束、不讲游戏规则的。

有这样一则关于小人的故事：一个狡猾的小人为证明德尔斐的神示是假的而与另一个人打赌，到了约定日期，他手里拿着一只小麻雀并藏在外衣下。他走进庙里，在神的前面，让神说出他手中拿的东西是死是活。小人想，如果神说他手里的东西是死的，他就拿出活着的麻雀给神看；如果神说是活的，他就悄悄捏死麻雀，再拿出来给神看。神识破了他卑鄙无耻的诡计，对他说：“小子，不要自作聪明了！东西在你手里，是死是活还不是你说了算！”

小人无德无信，从不按游戏规则出牌。为了达到目的，小人会不惜采用下三滥的流氓手段。君子和小人不是按照同一个游戏规则斗法，所以君子是很难斗得过小人的。

三是以君子之道对待小人。必须和小人正面交锋时，应当坚守君子之道。对付伤害自己的小人，切不可以其人之道，还治其人之身。用小人的手法对付小人，听起来好象蛮有道理。孰不知在你这样做的时候，你在别人的眼中也会被误认为是小人的。认识小人是个过程，他陷害你的过程是他本性暴露的过程。用君子之道对待小人，也是大家认识你认可你的过程。公众自有他们判断是非的标准，人心是一杆称。小人多行不义，迟早会被大家认识到他的嘴脸。小人一旦被大家所识破，自然就会失去市场，成为过街老鼠。

四是远离小人。首先，远离小人，可以有效地避免被小人利用。小人最善于捕风捉影，拨弄是非。远离小人，不听小人的鼓噪,不受小人的蛊惑，不被小人所利用，自己也会少犯错误；其次，远离小人，可以有效地避免成为小人伤害的目标。和小人接触中，你的一句不经意的话，一件小小不然的事情都完全有可能被小人信手拈来，大做文章，从而使你受到伤害。因此，尽量离小人远点，最好不要出现在小人的视线里，才不会给小人留下陷害自己的机会；再次，远离小人，才不会让自己流于低俗。近朱者赤，近墨者黑。和小人靠的太近，会受到小人的耳濡目染，同时也有损自己的人格形象。小人是社会上的一股污浊之气，驱之不去，阴魂不散，千百年来一直腐蚀着社会。虽然小人得势只是一时，但是那些阴险小人还是会给我们的生活带来很多的烦恼。让我们鄙视小人，让我们远离小人。

五是调整心态。

对待心术不正的小人，要做到对他们严厉苛刻并不难，难的是不去憎恨他们；对待品德高尚的君子，要做到对他们恭敬并不难，难的是遵循适当的礼节．君子不畏流言不畏攻讦，因为他问心无愧．小人看你揭露了他的真面目，为了自保，为了掩饰，他是会对你展开反击的．也许你不怕他们的反击，是因为他们也奈何不了你，但你要知道，小人之所以为小人，是因为他们始终在暗处，用的始终是不法的手段，而且不会轻易罢手．别说你不怕他们的攻击，看看历史的血迹吧，有几个忠臣抵挡得过奸臣的陷害。所以，还是不同小人一般见识为好，内方外圆地和他们保持距离，不必过于刚直，嫉恶如仇地和他们划清界线，他们也是需要自尊和面子的．德高者正直，富于爱心，遇事出于公心，宁静处事，不为世俗势力所动，德高者对人对事胸襟开阔，无私坦荡，光明磊落，故而无忧无愁，无患无求。身心处于淡泊宁静的良好状态之中，必然有利于健康长寿。这一切都是那些为了眼前利益不惜去重伤他人的小人永远都体会不到，也永远都得不到的！虽然我做不到那些贤德之士的高尚境界，但是我会在自己动怒的时候及时的警世自己，不要以同样的方式去还击。尽力使自己能够处于淡泊宁静的状态中，不为其所动。谎言迟早会被戳穿的，只是时间问题。何必急于为自己辨白呢？

我们所能做的——

一是不为所怒，努力工作。假如有人他笑你、他骂你、他讥你、他嘲你、他啐你，你由他；你咬紧牙关，不为所动，埋头苦干，卧薪尝胆，心无旁骛，过了几年后，你再看他！与其陷于对小人艾怨不满，不如把精力集中于做好自己本职工作，工作做得出色了，做得优秀了，小人的诋毁行为就会不攻而自行消失了。行动是最佳解释方法和最有力反击武器，一切造谣中伤止于行为足下。这是处理小人行为根本的方法，艾怨愤懑只是折磨自己，对方得逞，当然要做到如此以静制动境界是需要一段时期磨练。

二是不要恃才傲物。书生傲气，固然个性鲜明，为文做人有特色，但于办公室做事，是为大忌。恃才自傲这令我们想起阮藉、王勃、李白，我们不禁对这种个性生出几分欣赏，作为一个艺术形象是具有艺术欣赏价值的，但在你工作生活中存在这样的人，你未必会用欣赏眼光对待，艺术因为距离，舞台全凭间隔。这种缺点最易被办公室小人加以利用和发挥，从而达到他孤立你，挑泼你与同事关系阴谋。你的自傲性格产生第一个直接效果是同事疏远你，因而你缺少沟通渠道，这样你和同事间存在着隔膜地带，精明的小人就会乘机兴风作浪，制造误会事端。若你要问同事为何疏远你，我可以回答你，是由于人性的自尊的脆弱和狭隘所致的。

三是注意和领导保持沟通渠道。人常说，做得越多的人也是错得越多的人，在单位里，往往是这样的情况，你工作蛮出色，颇获办公室负责人的赏识器重，领导就会让更多工作由你做，马行千里，必有一失，百密也有一疏。工作中错漏难免。小人就是小人，嫉妒你的同事他不会拚命和你赛工作量，他虽不学孙子兵法，但他熟谙避实就虚之法，他瞅准时机，借你工作中错漏之处借题发挥，或领导面前诽谤你恃宠自满而铸错，或同事面前说你听不进他人意见招致失误。若办公室领导是一个洞察秋毫者，那是你的幸运，你的吃力卖命还得扯平，若你领导是量度不足者，就会对你心存偏见，此刻的你若感到委屈不服，赌气不理，不主动向领导解释认错，正好正他之怀，他就会利用这裂隙慢慢地毁你在领导心目中的形象。所以你得和领导保持沟通渠道，不因工作错漏造成渠道堵塞，切记！"三人成虎"的谎言何以获信于君王，除开谎言重复一千遍会成为真理这一因素外，还与君王平时对该大臣存在隔膜误会有关，谗言才进得入他的耳朵。

四是不宜以恨对嫉。小人固然卑鄙，造谣诋毁也着实可憎。洞明人性丑陋者，绝不与之计较论理，他会超然其上，笑而置之。若与他对质公堂，恶语相向，只会自损形象，自贬身份，古语有云，高者自高，清者自清；贵人不贱，贱人不贵；从心态上、气度上胜他一筹。这样说来，不是对此种行为漠然置之，让它流短飞长，需要解释时气静神闲，需要澄清时不愠不火，因为这世界还是愚者攘攘，智者渺渺；需要反击时词正言严，需要论理时铿锵有力，莫被"身正不怕影子歪、不做亏心事莫怕鬼叫门"此类古训所误。中国许多文人朝廷遭谪，忠臣被贬往往误在这。人的心里复杂多变非是此类古训所能涵盖得了的。

  孔子一生清高孤傲、眼里揉不得沙子，他总是愿意把自己当作社会的一面照妖镜，揭露出许许多多世上小人的丑恶面目。而如今，时空已经相隔两千多年，圣洁的孔夫子带着治国救世的美好愿望驾鹤西去了，但那些见不得光的小人们却在阴暗的角落里生生不息地繁衍了下来。如果你不幸遇上怎么办？

  孔子说：“小人巧言令色。”我相信，有些满嘴跑火车、十句话有九句半是假话的人，大家是一定见过的。有人说这些人好说假话，无非是有不可告人的肮脏事，假话只是用来掩盖事实、迷惑大家的。此话差矣！现实生活中见到的“大忽悠”，他们说假话并不是掩盖什么真相，而恰恰想获取他想要的真相。他们编造假话只是为了博得他人的信任而套取别人的真心话，收集他所想收集的各种“秘密”，然后再到处兜售卖好。话虽是假的，但其所设的圈套却是真的。千万不要轻视这种小人嘴里的假话，不要觉得这些话对你无关紧要。那些看似不经意的假话，那可都是为你量身定做的，犹如一只只乱飞的蚊子，随时都可能跑到你最脆弱的地方吸走你的血。不幸遇此，永远只对他说四个字：“我不知道。”

  孔子说：“小人喻于利。”孔圣人只说对了一半。天下的小人并不全是为了私利，很多小人就是损人却并不利己。比如鲁迅小说《祝福》中那些表面装作关心实际却在戏弄祥林嫂的长舌妇们。她们为了给自己找开心，总是有事没事地拿祥林嫂逗闷子，强迫和引诱祥林嫂把自己最苦最痛的伤疤揭了一层又一层。我们身边不也有吗？当你正遭受不幸和痛苦时，那些虚情假义装作慰问却逼问细节的人，他们此时正准备用你的痛苦烹饪一顿可口的精神大餐！千万不要轻视这种小人的虚情假义，他们的“关心”比歹人手中的刀子还要歹毒几百倍。不幸遇此，毫不犹豫地唾他一脸“雪花膏”，然后说一个字：“滚！”。

  孔子说：“小人党而不群。”“群”是需要肚量和人格魅力的，而小人正缺这些。所以，他们只能与人结党，以保护自己不被边缘化。有“党”的小人们对于“异党分子”，绝对是不会给好果子吃的。他们会利用自己的一切资源，给你缝制一双又一双小鞋。他们此时最想看到的并不是你穿上小鞋后的难过样，而是最愿意看到你怒而跃起把小鞋扔掉。只要你把小鞋扔掉了，他们就有一千个理由把你的脚砍下来，让你永远也走不了路。不幸遇此，记住：直着身过不去门洞，要么低一下头，要么把自己的脑袋砍掉。否则，只会把自己撞得脸青鼻肿，到头来还是过不去。

   孔子说：“小人常戚戚。”不如说“小人常红眼。”红眼病是小人的通病。很多小人本来与别人前世并无仇，今生也无怨。但就是因为老爱红眼，容不得别人比自己强。总是认为自己才是天下第一老大，别人永远连当老二都不配。只可惜地球并不围着小人转，怎么办呢？那就只能“嫉好如仇”了。你不是能耐吗？我非花上几毛钱，让你恶心大半年。你不是潇洒吗？我非得给你造个谣，让你成为千夫指。这种人是惟恐天下不乱的。他们最大的乐趣是躲在暗地看你被他暗箭击中后的痛楚。他们最大的失望是没人理会他所做的一切。不幸遇此，一定不要用别人的错误处罚自己，而应该天天唱着歌走路，哼着曲睡觉，气死小人不偿命。

  孔子说：“小人比而不周。”小人为什么要“比”呢？因为他们心里知道自己并不怎么遭人待见，但又不甘寂寞。为了让别人知道自己是多么地有人缘，他们会逮住某一两个人围住一团，时而窃窃私语，时而高声谈笑，一副全然不顾周围他人的样子。其实，他们此时真正在乎的正是他人的注目，让更多的人切身感受到他们此时的 “欢乐”。那些想尽一切办法在各种场合尽情表演的“比人”们，“比”对他们来说只不过是暂时获得精神享受的发情药罢了，千万不要错认作知心朋友。不幸遇此，你就给他讲《小鸭子》的故事。

 

【老实人与小人】

  老实人不是某一个人，是一类人。骨子里带来的，不偷奸耍滑，不油嘴滑舌，不捕风捉影，不落井下石。本分，善良。

  小人也不是某一个人，是一类人。骨子里或后天养成的，一个字，坏。坏的档次不同，水平不同，技术不同，手法不同。

  老实人和小人不一定非要是死对头，但关系也不会如胶似漆。

  老实人瞧不起小人。从内心里认为他们“成不了气候”。可又不得不承认，在任何年代，都有小人们在悄悄地行动。他们工作成绩一般，群众基础一般，但好事一般落不下。领导们出去应酬，往往爱带小人同往，领导们有什么私事，也愿意让小人们去办。这是为何？小人听话，好使，有眼色。你看电视屏幕上一浪掀过一浪的古装戏，你瞅那些皇帝，身边无不是忠臣和奸臣轮番上场，皇帝老儿难道不知道谁忠谁奸？非也，他心里清楚得一本帐。

  从这个意识上说，老实人得罪小人是注定要吃亏的，除非你抱定破罐子破摔的念头，高举肃清小人的旗帜。而小人也知道，凡老实人，大多业务能力都不错，比自己强，是单位里的骨干。没有利益冲突时，小人也不想得罪老实人，但是道不同不相为谋，老实人和小人走的是两条人生路，要想让小人和老实人水乳交融，那就和让老鼠与猫做友好睦邻一样，基本是不可能的。而没有利益冲突只是一个美好的愿望，小人要想如鱼得水地活着，活得比较滋润，他一定要踩着别人的肩膀往上爬，无事生点非，靠排挤打压别人来巩固自己的地位，所以，小人可以不和老实人搞好关系，一门心思惟上，老实人却要尽可能地不要成为小人的眼中钉。俗话说，宁可得罪君子，不可得罪小人，你本事再大，原则性再强，再老实，老是被人倒打一耙，背后告状，日子就难过了。所以，大事得讲原则，小事得讲风格。千万别和小人斤斤计较。

  我的一位朋友是个老实人。他也不知道什么原因就得罪了小人。小人三天两头跑到领导那里告状，时间一长，领导对我的朋友也有了一定的看法。朋友问我怎么办？我说你还是想办法从小人那里找到解决问题的答案。他开始尝试着接触小人，适当地说一些赞美的话，你看，小人也喜欢别人恭维。情况开始有了好转。有一天，小人的家属来单位办事，恰好小人不在，朋友就跑前跑后地忙活着。几次以后，小人对朋友的态度有了很大程度的好转，他不再在领导那里打小报告了，而且还说了一些，领导的态度自然就有了转变。你看，小人有时也有自己的原则。

  老实人往往不善于争利，不善于表现自我，注重面子，坚持原则，人际交往偏误，这是老实人的优点，也是老实人的缺点。老实人吃亏，小亏吃也就吃了，但要是被人暗算，在小人身上吃亏，或许就是大亏，不划算。社会竞争如此激烈，若是你已经有了一个不错的饭碗，那得把它看牢，守好，别因为小人而误了自己乃至一家人的快乐生活。  

在不伤大原则的前提下，学会与小人为善。不要时刻藐视人家，嗤之以鼻，要知道小人选择的路，有时也不那么好走，也充满了荆棘和坎坷。乃至，无人时，也辛酸得一把鼻涕一把泪。

别丢失了整体真实

这是个盛大的晚会上。有一个哲学教授带着两个学生参加晚会。“嘭”！一声巨响把大家震住了。原来是教授身边的一个暖水瓶爆了。大家诧异地望向教授。他一脸歉疚地说：“女士们、先生们，非常抱歉，我一不小心闯了祸，坏了你们的兴致，我表示深深的歉意。”一个深鞠躬，众人又恢复了先前的欢乐气氛。

事后学生对教授说；“我明明看到水瓶是自己爆的，为什么您要承认是自己弄倒的？”教授回答说：“不承担我将失去声誉。没有一个人会相信这不是我碰的，因为这个水瓶距离我最近。水瓶怎么可能自己爆呢？”

设想另外一个场景：一声巨响，暖水瓶爆炸。众人转头齐齐看向教授。教授更是大惊，全场诧异的眼光让他心乱。教授赶紧说：“怎么回事？吓了我一跳！这与我无关！”大家交头接耳，议论起来：发生了什么事？那个爆炸声到底是什么？怎么还把教授给吓着了？这个地方不安全？教授较真，没有人会说教授有错，但教授却把整个聚会给搞拧了。看上去教授是抓住了局部的真实，可是却无意中破坏了整体的和谐。

可是当教授彬彬有礼地道歉说，“一不小心闯了大祸”，大家就会轻松释然。没有人在乎是谁把暖水瓶碰翻，大家只在乎晚会的温馨和谐。教授抓住了这个场合的整体意向。即便情绪、心境乐意接受局部真实，但是整体观念还是让教授从局部真实上升到了整体真实。

教授给我们上了一堂哲学课：局部真实与整体真实。当你执着于局部真实时，没有人会谴责你，但是你却丢失了整体真实。