Day2：从0开始学习财务BP-初识财务BP-2

定义：什么是财务BP?

财务BP是财务业务合作伙伴（Finance Business Partner）的简称;其工作内容不以传统的财务核算为中心，而以增加企业价值为核心的工作。

财务BP与业务部门紧密合作，对业务部门提供有针对性的决策支持。财务BP既要懂财务，又要懂业务。

了解财务BP，从招聘网开始，财务BP工作内容有哪些？工作职责是什么？任职资格是什么？需要哪些技能？薪资待遇如何？招聘网给我们答案。

[岗位内容]9K-12
1、深入熟悉公司业务，根据公司发展战略，提供财务、税务、资金等相关支持，搭建和完善各项业务流程、确保业务合规和高效开展;
2、负责新建项目的财务测算，对项目进行跟踪管理，并对项目整体成本费用进行监控和分析，跟踪项目的投入产出、为项目的顺利执行和完成提供及时、准确的财务信息和财务支持;
3、协助业务部门完成预算编制工作，定期输出预算执行分析和滚动预测调整;
4、持续跟进业务数据，定期形成管理报表分析报告;
5、配合业务提供财务决策信息支持、做好业务运营监督并履行财务职责;

[工作职责]20K
1、作为供应链的业务伙伴和价值整合者，支持公司面向客户的经营目标和供应链的关键业绩目标的达成。
2、作为财务和业务之间的桥梁纽带，承担起融合各部门的重要角色，通过促成财务与业务的全面协同，提升内部沟通效率和组织运作敏捷性，实现企业内部信息互通与增值。
3、全程参与业务经营活动，通过发挥财务专业的优势，将有效地管控和敏锐的洞察，贯穿于运营管控.组织运作、业务流程、系统数据与制度政策等企业经营的各个层面，实现财务管理活动前置化、定制化，为管理层决策提供更精准的信息，完整支撑企业的价值活动。
4、组织协调业务部门完成中长期业务规划、年度业务计划及年度预算、滚动预测工作，实现有效的资源配置，提升供应链整体运营效率。
5、协助业务部门建立可量化的KPI，跟踪结果，提高财务收益。

[工作职责]20K

1.能深入熟悉公司业务，依据业务发展战略，提供财务、税务、资金等全面支持
2.对接公司业务线，参与业务会议,协助业务流程的搭建与完善，提高业务效率:
3.快速响应业务的项目开展需求，为项目顺利完成提供及时有效财务信息，支持公司业务发展的需要:
4.建立业务监控体系，持续跟踪业务数据，形成定期业务管理报表，包括但不限于收入成本分析，其他主要支出分析等;
5.负责业务线的月度、季度、年度预算，深入了解业务，根据业务的执行情况，提出合理化建议与意见，分析财务事项，向管理团队提供及时有效的财务状况及经营状况分析.

不难看出，四个字总结，就是参与业务，然而很多伙伴也在不断探索，总结，却发现，简单的四个字，做起来，并不会如鱼得水，仅靠专业就可以参与渗透到业务中去。

Day3话题：从0开始学习财务BP-初识财务BP-3

Day1 从0开始学习财务BP-初识财务BP-1

不知从什么时候起，应该是三年前吧，我接触到财务BP这个词，在武老师的Eleven财务思维里面，那个时候还没太关注，出于好奇点开招聘网站，我所在的城市成都还没有财务BP这个岗位，于是把地区改为深圳后，看到了财务BP岗,大致印象就是要求说参与业务，不过并没有深入解读与研究。

时隔三四年，中途刷到不少小视频，也浏览了招聘网站，财务BP的频繁出现以及现在财务模式的改革，冲击着我们不得不去接受以及好好学习财务BP.

学习的目的是什么呢？在时代的变革，环境的变革，新的商业模式、业务模式下，我们不得不去提升自己，以为顺应时代的变化，公司的需求，自我价值的需求。当然，从薪酬调研来看，财务BP的薪资，超出普通的财务薪资，甚至高于财务经理。所以，我们应当也必然的要把财务BP的要求作为我们的技能来储备，运用。

为了学好财务BP,我在下面罗列了E讲堂和陪跑营关于BP的课程，方便大家点击学习，另外准备了《财务BP500强高管的实践之道》（自行鉴别，仅供参考，不作为推销依据。）。

为了学好财务BP，我会持续分享课程笔记以及学习心得、从认识财务BP到实践BP,欢迎小伙伴持续关注以及留言探讨。我也是在初学和尝试的过程中，希望大家多多指教，共同进步。

Day2话题：从0开始学习财务BP-初识财务BP-2

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手把手教你快速晋升财务BP-财务实操陪跑营 (ecfo.cn)

不少CEO认为财务就是财务，业务就是业务。但在实际的企业管理过程中，财务与业务是完全融为一体的。

财务管理是企业经营管理的基础，能够为企业各项业务的发展提供支撑和保障。同时，业务管理直接推动着企业的业务经营，影响着财务管理工作的价值，两者融合对企业发展有着重要的意义。

但是两者的融合并不容易，下面我们分别从财务部门和业务部门的视角分析这两者融合的难点。

以财务部门为视角展开，业财融合的难点主要表现在以下4个方面。

第一，管理层对财务部门的定位不明确或定位在传统的会计核算层面。

具体表现在，有的管理层财务管理的意识比较淡薄，随意性较强，将财务部门当成一个简单地做记账、报账、出报表等工作的部门，并没有充分重视财务部门的作用。

有的管理层把财务部门当成企业组织的一个辅助部门，没有意识到财务部门的价值。

第二，业务部门比较强势，财务部门比较弱势，业务部门不理解财务部门的工作。

在大多数的企业经营管理中，业务部门显示出了其强势的存在。因为企业的组织、运营、发展都是围绕业务展开的。

CEO也认为只有企业的业务经营到位，才能为企业赚取更多的利润，于是将企业的资金、人员、资源等都向业务部门倾斜，人为地弱化了财务部门的存在感。

与此同时，业务人员其实也不懂得财务知识，既不知道财务需要什么，也不知道自己能提供什么。具体表现为以下两点：

一是业务人员因为专业知识和水平的限制，不能理解财务管理的相关知识；

二是业务人员没有深入财务部门中，所以他们不知道财务部门需要什么样的信息。

两者沟通常常出现只站在自己立场上说话的现象，并不能真正地帮助企业厘清问题。

第三，财务信息系统与其他管理信息系统没有集成，财务部门很难得到及时的业务信息。

企业有财务部门、业务部门、人力资源部门等多个部门，各部门形成一个完整的系统，它们既保持一定的独立性，又相互影响，共同作用。

但不少企业的财务系统与其他管理信息系统没有集成，相互间是分散的、割裂的，因此财务部门很难得到及时的业务信息。

也就是说，业务部门和财务部门是独立工作的，它们根据各自的工作状态来选择和设计信息系统，这就导致部门间的数据难以融合，出现“信息孤岛”现象。

直接表现为业务状况不能反映出财务部门的运行情况，同样，财务数据也不能实时地跟踪业务的运营管理。

第四，财务人员本身的知识水平有局限，不懂战略、业务。

不可否认的是，企业中的很多财务人员不能被称为真正意义上的财务管理工作者。受专业知识和自身认知水平的限制，他们并不懂企业经营的战略和业务，而只能被称为一个“算账先生”，或者只能执行单一的工作任务，如记账、报销、出报表、报税等。

企业要想实现业财融合，财务部门不仅要做好记账工作，还要根据企业的经营业务情况做好分析、预算和决策等工作，促进企业的主营业务发展。

以业务部门为视角展开，业财融合的难点主要表现在以下3个方面。

第一，业务部门与财务部门各自为政，不能实现融合。

企业要想发展得好，业务部门应该与财务部门实现融合，两者融会贯通，让财务部门帮助业务部门实现预期的目标。

现实是业务部门和财务部门常各自为政，并没有充分地实现融合。这样一来，财务部门不了解业务部门中的采购、生产、销售、存货等业务流程，也就无法提供帮助。

第二，业务部门在与财务部门融合的过程中，阻碍了自身工作的开展。

在财务部门与业务部门融合的过程中，财务部门的各种管理和控制不仅没有发挥促进作用，反而阻碍了业务部门的工作开展。

但这并不意味着财务部门不应该与业务部门融合，而是要注意方法。首先，双方应该以尊重为前提进行融合，这样做更易于赢得对方的配合；其次，融合要循序渐进，而不是一蹴而就的。

第三，财务部门太强势，让业务部门产生了被监视的不适感。

这里指的是财务部门确实与业务部门相融合了，但是结果不仅没能帮助业务部门，反而阻碍了业务部门实现目标。

原因在于财务部门在相互协作的过程中表现得过于强势，让业务部门产生了“财务部门是企业派来监视我们”的不适感，致使业务部门在与财务部门融合过程中束手束脚，难以自如地展开工作，甚至产生抵触情绪。

业务管理和财务管理在融合的过程中，要注意规避以上提及的难点，做到有序、有节、有效地融合。

不少CEO认为财务就是财务，业务就是业务。但在实际的企业管理过程中，财务与业务是完全融为一体的。

财务管理是企业经营管理的基础，能够为企业各项业务的发展提供支撑和保障。同时，业务管理直接推动着企业的业务经营，影响着财务管理工作的价值，两者融合对企业发展有着重要的意义。

但是两者的融合并不容易，下面我们分别从财务部门和业务部门的视角分析这两者融合的难点。

以财务部门为视角展开，业财融合的难点主要表现在以下4个方面。

第一，管理层对财务部门的定位不明确或定位在传统的会计核算层面。

具体表现在，有的管理层财务管理的意识比较淡薄，随意性较强，将财务部门当成一个简单地做记账、报账、出报表等工作的部门，并没有充分重视财务部门的作用。

有的管理层把财务部门当成企业组织的一个辅助部门，没有意识到财务部门的价值。

第二，业务部门比较强势，财务部门比较弱势，业务部门不理解财务部门的工作。

在大多数的企业经营管理中，业务部门显示出了其强势的存在。因为企业的组织、运营、发展都是围绕业务展开的。

CEO也认为只有企业的业务经营到位，才能为企业赚取更多的利润，于是将企业的资金、人员、资源等都向业务部门倾斜，人为地弱化了财务部门的存在感。

与此同时，业务人员其实也不懂得财务知识，既不知道财务需要什么，也不知道自己能提供什么。具体表现为以下两点：

一是业务人员因为专业知识和水平的限制，不能理解财务管理的相关知识；

二是业务人员没有深入财务部门中，所以他们不知道财务部门需要什么样的信息。

两者沟通常常出现只站在自己立场上说话的现象，并不能真正地帮助企业厘清问题。

第三，财务信息系统与其他管理信息系统没有集成，财务部门很难得到及时的业务信息。

企业有财务部门、业务部门、人力资源部门等多个部门，各部门形成一个完整的系统，它们既保持一定的独立性，又相互影响，共同作用。

但不少企业的财务系统与其他管理信息系统没有集成，相互间是分散的、割裂的，因此财务部门很难得到及时的业务信息。

也就是说，业务部门和财务部门是独立工作的，它们根据各自的工作状态来选择和设计信息系统，这就导致部门间的数据难以融合，出现“信息孤岛”现象。

直接表现为业务状况不能反映出财务部门的运行情况，同样，财务数据也不能实时地跟踪业务的运营管理。

第四，财务人员本身的知识水平有局限，不懂战略、业务。

不可否认的是，企业中的很多财务人员不能被称为真正意义上的财务管理工作者。受专业知识和自身认知水平的限制，他们并不懂企业经营的战略和业务，而只能被称为一个“算账先生”，或者只能执行单一的工作任务，如记账、报销、出报表、报税等。

企业要想实现业财融合，财务部门不仅要做好记账工作，还要根据企业的经营业务情况做好分析、预算和决策等工作，促进企业的主营业务发展。

以业务部门为视角展开，业财融合的难点主要表现在以下3个方面。

第一，业务部门与财务部门各自为政，不能实现融合。

企业要想发展得好，业务部门应该与财务部门实现融合，两者融会贯通，让财务部门帮助业务部门实现预期的目标。

现实是业务部门和财务部门常各自为政，并没有充分地实现融合。这样一来，财务部门不了解业务部门中的采购、生产、销售、存货等业务流程，也就无法提供帮助。

第二，业务部门在与财务部门融合的过程中，阻碍了自身工作的开展。

在财务部门与业务部门融合的过程中，财务部门的各种管理和控制不仅没有发挥促进作用，反而阻碍了业务部门的工作开展。

但这并不意味着财务部门不应该与业务部门融合，而是要注意方法。首先，双方应该以尊重为前提进行融合，这样做更易于赢得对方的配合；其次，融合要循序渐进，而不是一蹴而就的。

第三，财务部门太强势，让业务部门产生了被监视的不适感。

这里指的是财务部门确实与业务部门相融合了，但是结果不仅没能帮助业务部门，反而阻碍了业务部门实现目标。

原因在于财务部门在相互协作的过程中表现得过于强势，让业务部门产生了“财务部门是企业派来监视我们”的不适感，致使业务部门在与财务部门融合过程中束手束脚，难以自如地展开工作，甚至产生抵触情绪。

业务管理和财务管理在融合的过程中，要注意规避以上提及的难点，做到有序、有节、有效地融合。

不少CEO认为财务就是财务，业务就是业务。但在实际的企业管理过程中，财务与业务是完全融为一体的。

财务管理是企业经营管理的基础，能够为企业各项业务的发展提供支撑和保障。同时，业务管理直接推动着企业的业务经营，影响着财务管理工作的价值，两者融合对企业发展有着重要的意义。

但是两者的融合并不容易，下面我们分别从财务部门和业务部门的视角分析这两者融合的难点。

财务部门：业财融合的难点

以财务部门为视角展开，业财融合的难点主要表现在以下4个方面。

第一，管理层对财务部门的定位不明确或定位在传统的会计核算层面。

具体表现在，有的管理层财务管理的意识比较淡薄，随意性较强，将财务部门当成一个简单地做记账、报账、出报表等工作的部门，并没有充分重视财务部门的作用。

有的管理层把财务部门当成企业组织的一个辅助部门，没有意识到财务部门的价值。

第二，业务部门比较强势，财务部门比较弱势，业务部门不理解财务部门的工作。

在大多数的企业经营管理中，业务部门显示出了其强势的存在。因为企业的组织、运营、发展都是围绕业务展开的。

CEO也认为只有企业的业务经营到位，才能为企业赚取更多的利润，于是将企业的资金、人员、资源等都向业务部门倾斜，人为地弱化了财务部门的存在感。

与此同时，业务人员其实也不懂得财务知识，既不知道财务需要什么，也不知道自己能提供什么。具体表现为以下两点：

一是业务人员因为专业知识和水平的限制，不能理解财务管理的相关知识；

二是业务人员没有深入财务部门中，所以他们不知道财务部门需要什么样的信息。

两者沟通常常出现只站在自己立场上说话的现象，并不能真正地帮助企业厘清问题。

第三，财务信息系统与其他管理信息系统没有集成，财务部门很难得到及时的业务信息。

企业有财务部门、业务部门、人力资源部门等多个部门，各部门形成一个完整的系统，它们既保持一定的独立性，又相互影响，共同作用。

但不少企业的财务系统与其他管理信息系统没有集成，相互间是分散的、割裂的，因此财务部门很难得到及时的业务信息。

也就是说，业务部门和财务部门是独立工作的，它们根据各自的工作状态来选择和设计信息系统，这就导致部门间的数据难以融合，出现“信息孤岛”现象。

直接表现为业务状况不能反映出财务部门的运行情况，同样，财务数据也不能实时地跟踪业务的运营管理。

第四，财务人员本身的知识水平有局限，不懂战略、业务。

不可否认的是，企业中的很多财务人员不能被称为真正意义上的财务管理工作者。受专业知识和自身认知水平的限制，他们并不懂企业经营的战略和业务，而只能被称为一个“算账先生”，或者只能执行单一的工作任务，如记账、报销、出报表、报税等。

企业要想实现业财融合，财务部门不仅要做好记账工作，还要根据企业的经营业务情况做好分析、预算和决策等工作，促进企业的主营业务发展。

业务部门：业财融合的难点

以业务部门为视角展开，业财融合的难点主要表现在以下3个方面。

第一，业务部门与财务部门各自为政，不能实现融合。

企业要想发展得好，业务部门应该与财务部门实现融合，两者融会贯通，让财务部门帮助业务部门实现预期的目标。

现实是业务部门和财务部门常各自为政，并没有充分地实现融合。这样一来，财务部门不了解业务部门中的采购、生产、销售、存货等业务流程，也就无法提供帮助。

第二，业务部门在与财务部门融合的过程中，阻碍了自身工作的开展。

在财务部门与业务部门融合的过程中，财务部门的各种管理和控制不仅没有发挥促进作用，反而阻碍了业务部门的工作开展。

但这并不意味着财务部门不应该与业务部门融合，而是要注意方法。首先，双方应该以尊重为前提进行融合，这样做更易于赢得对方的配合；其次，融合要循序渐进，而不是一蹴而就的。

第三，财务部门太强势，让业务部门产生了被监视的不适感。

这里指的是财务部门确实与业务部门相融合了，但是结果不仅没能帮助业务部门，反而阻碍了业务部门实现目标。

原因在于财务部门在相互协作的过程中表现得过于强势，让业务部门产生了“财务部门是企业派来监视我们”的不适感，致使业务部门在与财务部门融合过程中束手束脚，难以自如地展开工作，甚至产生抵触情绪。

业务管理和财务管理在融合的过程中，要注意规避以上提及的难点，做到有序、有节、有效地融合。

信息化时代的最大特点之一就是信息爆炸，信息来的多，来的快。以前会计们要坐在办公室等单据，单据来了才能核算，才能决算。出了事，会计最经常说的话是，业务不提供，我怎么知道！现在不同了，信息技术给财务人提供了一个强大的数据库，我们随时可以把手伸到业务前端，实时分析，实时挖掘出有用的信息。 以前分权是因为管理层级多，效率低，现在是全方位的业务共享，全方位的信息共享，分权反而不利于规范化、标准化，所以财务共享、集中管控正当时，财务人要做的是把手伸到业务前端，分析数据，挖掘有用的业务信息，为集中管控服务。 这就有了业财融合，就是在IT环境下，企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程的有机融合。建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融合为一体，能最大限度地实现数据共享，实时掌控经营状况，真正将会计控制职能发挥出来。 传统的会计核算下的财务人员对公司业务只是事后核算，业务完成后将业务数据交予财务人员，由财务人员核算出财务数据，是典型的事后监督，甚至监督的角色也谈不上。这种角色有点像跑步赛场上吹哨的人，或者说是计时器。可以想象，如果财务人员一直在公司中扮演这种角色和作用，那么我们离消失也就不远了。为适应经济发展，财务人员转型迫在眉睫。向哪转？毋庸置疑，由传统的会计核算向致力于业务发展转变，业财融合是新时代财务人员转型的方向。具体如何转变？未来我们财务人员怎样体现自身价值？

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转变思维 思维转变是最难的，也是最关键的。财税人员首先应跳出财税岗位，从宏观角度通盘考虑业务，运用财税知识做价值评价，进而提出解决方案。细心的人会发现财务工作几乎与所有的管理工作相关。人力资源管理方面，人员进来就要用好吧，想留做人才就要激励，要激励就离不开钱，业绩考核、奖金分配、期权激励、股权激励。这都与财务相关。投资管理方面，从投资策略的制定到投资目标达成，都离不开财务工作。业务管理就更不用说了，业务员有指标有任务，他们最大的目标就是声称自己赚到了钱并拿到提成，财务就是要核实他们是不是真赚了钱，应该拿多少提成。还有预算管理、内控管理，都是以财务为核心的管理工作。 思维意识在哪，价值就在哪。如果将思维停留在收入核算上，那么我们就等着业务给我们单据做笔会计分录就可以了，那么你的存在感，几乎为零。如果我们将思维意识放在业务经营上，我们将变成价值创造者，而且是财税价值创造者。

开阔眼界 如果想做业财融合，财务人员需要主动融入到业务经营中。那么，财务人员的眼界就不能再局限于眼前的凭证、报表、单据，我们应将眼界扩展至行业、客户、供应商；不能将眼界局限于会计准则的要求，还应放眼于行业政策、行业趋势、商业模式、竞争者信息等。 如果我们每天深陷于报表和数字之中，很难以全局的眼光看待整个企业的经营状况。经营分析不能仅局限于产铜的分析方法和分析指标。分析的出发点应是业务，为分析好业务去发掘分析对象（分析对象应该是现实经营中的各种因素）、寻找方法、工具。如果从分析指标出发去找业务，那么就本末倒置了。

明确角色定位 财务人员融入业务的第一步应该从组织架构上做调整。财务人员应属于业务经营团队的一员。财务人员在经营团队中扮演的角色应该是业务分析师、管理会计师，能充分理解商业运行规则、商业模式、公司经营目标、公司经营政策，并将这些落笔于信息分析，然后将分析后的利息化为利剑，指导业务人员在战场上所向披靡。传统的组织架构按角色分配，未来的组织架构按业务团队分配，每个人员在团队中扮演专业角色。

掌握管理会计技能 传统的财务会计主要关注企业整体的财务状况、经营成果和现金流量情况，考虑更多的是资产有没有被高估、负债有没有被低估、股东权益、销售收入、净利润实不实、纳税及合规义务是不是被履行了，至于资源在企业是不是达到了最佳配置状态，并非其关注重点。 而财务人员要成为业务伙伴的根本途径是能帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，基于数据的分析和预测，转化为对商业决策有价值的建议。单纯的数字和报表展示对于公司决策者并无价值可言。财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上。所以，技能转变要求我们掌握管理会计知识和技能，转变为具有商业敏感度、逻辑分析能力的人员。从浩瀚的数据中敏锐捕捉到业务信息，进而提炼为决策信息是必须具备的专业技能。我们不能做数据的搬运工，我们应该成为运用数据的艺术家。

强化沟通能力 如何提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议，并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑，提高沟通效率是值得每一位财务管理者深思的问题。沟通能力我认为只要你是站在业务角度考虑，专业技能过硬，客观评价输出信息，就不会有大问题。在工作场合，应收起自己的小脾气、小性格。你的所思所想、所作所为都是为业务考虑，并能客观接受别人的信息意见，能够客观表达自己的观点，那么沟通在财务和业务之间那都不是事儿。 信息化时代，传统财务会计的弊端日益明显。只有不断学习，并抓住行业发展方向，了解业财融合的真谛，才能不被社会淘汰。