谋士型，出谋划策帮领导对未来做推演；将士型，领兵打仗对结果负责。一般来讲，老板都希望手下是将才，能带领人马创业绩，调兵遣将人才济济。最怕的是，都坐在帐篷里出谋划策，领兵打仗派不出人，那就麻烦了。

但我见过的很多企业管理层，谋士型的人多，将才型的人少。为什么会出现这种现象？

第一，有的老板缺少见识学识，请人做顾问，觉得对方不错就招进公司。想着在大厂干过的人总得给个高管头衔，工资还不少。一旦有什么事，跟老板聊一聊，思想碰撞一下。这种情况容易意见冲突，企业文化和经营理念就会有问题。

第二，企业在发展过程中，有些元老职位水涨船高，但能力并没有增长，他们占据高位，遇事还得请教、汇报，但实际上不怎么能动用起来。在这个过程中，既耽误钱又耽误事也耽误时间，最主要的是破坏了企业经营管理伦理。

第三，企业会有一种不良风气，好多人有学识但夸夸其谈，爱出主意不动手，不愿担责任，在领导面前头头是道，活都得别人干，出了问题都是别人担。夸夸其谈的很多的东西事实上也是经不起验证的。

谋士多，官僚的企业文化就会慢慢形成。

都知道忠言逆耳，谋士们都有江湖阅历，没人说你不爱听的话，就会出现一个问题：领导提议哪怕不周全，但不想唱反调，就会用自己的学识、见识、经验论证领导是对的，结果强化了领导单方面认知。另一方面，谋士们总希望给公司带来价值，什么叫价值？不是干出来的价值，而是说的跟公司干的结果正好相近，所以他往往都说正确的话。这意味着公司做了一件事，他刚好说到，好像就是他干的，结果往往是剥夺了别人辛苦干来的利益。

那么，如何避免谋士化的过程？

第一，出谋划策要立规矩。如果需要出主意，到外边花钱找顾问都可以，但家里人必须是有执行力出结果的。大家都平等，业绩高低、拿钱多少、职位权重，是一个相对简单的评价标准。

第二，尽量不找专职高管。他的地位可以是高管，但一定得是负责公司某个产品、某个客户、某个片区、某个业绩的人，一定是有考核指标和预算的。会说可以成为优势，但能干才是企业养人的唯一结果。

第三，企业应该倡导出成果的人多分利，能做事的人多给权，而不是能说话的人多得权获利，这会剥夺企业里真正的将才。从财务视角理解，叫战略成本的资源配置问题。

谋士化对企业来讲是不利的，我们财务人千万不能成为谋士，要成为企业的大管家，担负起责任，躬身入局，而不只是做一个旁观者出主意，真正干出事来，企业需要的是将才。

文章来自【eleven财务观】视频号视频内容转取