第一：激励方面的工作主导主要在HR部门

常见的绩效动作
1、职位调整。
2、基本薪酬调整。
3、奖金/提成/处罚。
4、补助补贴。
5、股权/分红。
6、工作条件，范围，权利调整等。

绩效管理策略

不同的绩效管理策略，其目的、手段、代价、影响等各方面都有明显差别。管理者选择出的策略组合，称为绩效管理预案，这个预案甚至可以不止一套。绩效管理预案不需要特别详细，但是要点和核心利益点要清晰。在实务中需要关注的常见绩效管理策略或管理手段有：

1）目标是寻找合伙人：面向最核心的合作伙伴，考虑是否吸纳为持股比较高的合伙人，通常采用股权加要职任命的方式。

2）目标是激励和挽留核心人才，共同分享价值：面向核心人才，和掌握核心资源的人，通常采用期权加岗位任命的方式。

3）目标是激励高管做出综合的努力：对于高管或部分高管，只要是那些综合业绩容易衡量，自主努力对业绩的影响十分重要的，在某些情况下，可以考虑采取一定范围的分红机制，这会 涉及到企业分红权，事业合伙人机制，或阿米巴机制等。

4）目标是激励员工做好本职工作：通常主要考虑采用奖金机制。

5）目标是使基础成本与劳动分配更合理：对于普通工人，通常可以考虑采取计件或计时工资制。

6）目标是激励间接创造价值的单位对于人事、财务、行政、企业管理等管理部门，通常考虑采用奖金机制加职位薪酬的调整。

7）对于不属于挑战性目标，而属于遵守规章纪律方面的目标：可以考虑采用反向惩罚机制。

第二：财务在绩效管理方面的工作梳理

最传统的：

1、其他部门（HR或综合部为多见）的绩效考核提供相关财务数据支撑。
--悲催的情况：
1）数据繁杂细致，工作量大；
2）因口径，内涵等原因，经常被诟病；
3）因财务是注重证据，不是事实，经常被认为“搞错”

4）没纳入绩效系统，但财务认为重要的东西，没人重视

财务部本部门的绩效考核
过程型-工作做了即可：
1、按时出报表
2、按时收付款/报销
3、做分析，决策支持
4、报税


结果型指标，明确定结果
1、节税N万
2、降本N万
3、预算完成度95%以上
4、保证资金流，账面最低资金N万以上
5、库存降低N万…
6、 N月完成ERP上线
7、保证税务不出问题
8、按计划完成并账
9、报表无5万以上重错误…

改变：财务参与或引领-过程管理
1、基于战略做计划
2、基于计划做预算
3、基于预算进行预算管理，跟踪分析
4、基于跟踪分析推动改善
改变：财务参与-指标的建议与优化
衔接绩效：
1、筛选最重要的KPI，联系奖金
2、 PDCA所有KPI
3、将KPI与利润，资金流，销售尽可能联系起来与预算数据联系起来。

指标选取：
1、基于战略重要性。
2、基于当前的主要问题。
非财务指标，可以减少关注。
如果关注，建立非财务指标与利润/资金的联系。

第三：财务级别与绩效工作深度

总原则
级别越高，参与管理越多，越深入。
从支持，到辅助，到共同工作到，牵头，到全面负责。

大体对应
1、普通会计经理-数据支持。
2、财务经理-指标辅助。
3、财务总监-共同工作，过程管理等。
4、财务总监-牵头。

第四：职场上服从老板的角度

总原则
领导要求做什么，就做什么。

具体指引
1、领导安排的低价值，工作量大的，尽可能推辞。
2、有价值的，可以接受
3、要资源
1）人手
2）权利
3）回报，职位
注意：
1、如果不能做到想清楚，说明白，做下去。接手可能不是好事。
2、先干活，后要回报（升职加薪等）

第五：避免的状况
具体指引
1、该推的不推
明明有HR部门，财务部却越俎代庖。包括散落在制度中的绩效部分。
2、该争的不争
比如股权激励
3、沦为HR的助手角色
备注：对于自己的工作，要体现出引领者的价值
4、财务如何把握一些主动性

审时度

详细请听：财务部在绩效管理中的作用发挥