笔记，20201110 人力成本应该怎么管、怎么控？
一、普通员工，工人人力成本管理
泰勒的努力-科学管理
1，动作研究，提高效率。
2，标准化
3，员工挑选和培训
4，利益共享
当前常用的手法
1、提高速度和效率的方法： 计件，定额计件（怕员工为了赶工时，导致太多不良品，实行定额计件，比如，固定时间的产量，超过多少，就不再计工时）
2、保障工作时间的方法：计时（比如，保安）
3、提高单体技能以提高效率：
4、通过多岗位提高效率 ：培养多技能员工
5、调整整体(车间/项目)布局并配套合理人员安排
6、排班变化
7、直接降低单位成本(或无偿增加工作时间)
财务能做些什么？
1，知道上述方法最好
2，配合测算和分析
3，配合建立数据流并监控分析
一定要知道清楚透彻的知道，否则无从下手，无从管理。
二、技术人员，脑力劳动者人力成本管理
（不努力，走神，空耗时无从知晓）
案例：
某IT外包服务企业，通过竞标获取其他公司IT服务项目，包括系统维护服务， 硬件维护服务，软件设计服务等。既有项目式，也有包年服务。
企业的组织结构：
市场公关，售前中心，交付中心，交付中心下设：
项目1部-日韩企业，
项目2 部-欧美企业，
项目3部-国内企业，
项目4部-软件设计，
项目5部-政府机关。
行政部，人事部，财务部，审计部，总经办，IT部，采购部
主要问题：
企业按照传统的成本核算方法核算每个项目的费用。
每个项目的主要成本项目是：人力成本，物料成本，其他费用。
近两年项目成本不断上升，毛利下降，财务经分析，发现人力成本一直是项目的主要成本。
人力成本主要由：
工资奖金，社保，补助组成，分析的结果只能发现人力成本的各个项目实际数都一直高于项目预算，至于为什么，财务分析就难以发现，更不用说进一步的管理。
管理要求-心里首先要把握：
按时，高品质，低成本
导致人力成本上升三要素：
项目经理是定性的知道问题，而财务经理是定性和定量都不知道。
1-工时
2-级别
3-单位成本
对一件事情，首先，要定性。然后
财务管理特点：定量、全面。
定性很多人都能想的到，财务要做的是，清淅的界定出分别由这些原有因导致什么后果，带了多大可以量化的影响。
有了数据后，然后再有针对性的去深挖分析，原因究竟在哪儿？
之前非常简单的报价：
简单的料、工、费+费用等，看不出人工成本的相关组成。
若想做成细致的管理，
管理的要求
1、立项，做计划.把项目细化，再来看员工配置。
2、人员分级。工程师，技术员，工资却远远不同。
人员分级，没有对比，就没有伤害。分级没分好，会引起麻烦。三国的五虎上将：关张赵马黄（关羽，张飞，赵云，马超，黄忠）
3、工时统计。
当做细致工时统计时，细节问题就会出来，比如，工时的提交 ，人员之间的调配，调配单的传递。财务要做好应对（心理应对，实际应对）
4、单位成本计算
人的单位成本，是真正为企业创造价值时间的成本。（总成本除以有效工时）
基于上述，做深入的分析，发现问题，进行大大小小调整和改变。
可工作时间计算，工作时间计算
– 理论工作时间365
– 扣除：法定假假日114
– 扣除：公司月会，各种活动20
– 扣除：带薪年假5
– 扣除：平均学习时间5
– 扣除：平均病假事假时间5
– 增加：平均加班(折成天)25
有效工作时间：241天，折成482个半天
• 注意：
– 这里估算的是每一个层级的平均情况
– 在管理中，对于有问题的员工，可以计算个别情况做出对比
– 新员工，离职员工特别成本，计入人力资源成本，作为该部门成本动因之一
计算员工平均年成本
某级别员工平均年成本计算（全是年度口径）
– 基本工资
– 平均加班费
– 平均奖金
– 各种补助
– 社保
– 商业保险
– 专用设备设施折旧
– 专用办公场所折旧等
• 注意：
– 这里估算的是每一个层级的平均情况
– 在管理中，对于有问题的员工，可以计算个别情况做出对比，可以找到个别员工的特别成本驱动因素
计算单位成本
• 计算级别的员工单位成本（半天的成本），用以对外报价
级别单位成本= 级别平均年成本/ 级别平均年工作时间
• 计算个人平均单位成本：当个人单位成本清淅算出来时，就能知道问题出现在哪儿？管理作用就显现出来了
个人单位成本=个人平均年成本/个人平均年工作时间
项目工时统计
– 很多员工同时为不同项目服务
– 项目间调用员工以半天为单位
– 在公司工作时间也以半天为单位进行统计
– 人力资源等相关部门要按月将与人员相关的成本分配到不同项目上
• 注意：
– 与员工有关的成本，尽可能跟着员工走
财务能做些什么？
1，推动项目式管理
项目报价时，内部做更细致的表；把项目做为成本中心来更细致的管理。
2，推动建立一套数据管理体系
3，推动计划/预算/程序/分析与决策支持/绩效相关体系的联动使用
三、高级管理者，人工成本管理
如何思考？
1，你能感受到的：不是降工资，降年薪，而是相反…通过提高效率而达到双赢。
2，管理者大多为一定程度的综合结果负责…
核心：管理者对综合结果负责，绑定结果
1、核心人才，股权激励。降低账面成本
2、高层管理者，分红或者，有利润才有分红
3、中层管理者，绩效管理
当然你也可以：
1、控制职务消费。比如，报销标准降低等，
2、适当降低工作配置。 常用的，加量不加价呐，
3、增加其负责的工作内容…
财务能做些什么？
在细节上参与股权激励
在细节上参与分红权激励
在细节上参与绩效管理
构建数据，进行监控/分析和决策支持等
三、人力成本管理的逻辑结构
人力资源的大体分类
管理人员 情况不同，路线差别很大
特点：对综合结果负责，付出的是综合的管理能力
1，技术人员
特点：脑力劳动为主。对局部结果负责，个人成果大部分可以用工作时间和个人效率，单位成本来体现
2，普通员工
体力劳动或较低端的脑力劳动为主，工作可量化程度高。
人力成本的机构细分
1，总价格
2，有效工作时间
3，单位时间效率和效果（总价格/有效工作时间）
4，人力成本负担基础
（比如，股权激励由资本市场来负担，分红激励由利润承担， 奖金由部门产生的绩效负担。
适当降价没有来源的东西，适当增加分红、奖金等，也是一种方式。
财务如何思考？
1，思考基本原理和规律
2，把握本质
3，做自己该做的
Q，在公司对人力成本没有特别要求的情况下，不能主动出击，当领导有要求时，才能想办法。
事先还要经过老板同意。
Q，关于费用分摊，对内看需求，根据实际情况，