背景：老板想听听明年的整个预算任务，以及其它部门与它的配合，但是，销售预算结果的分解老板认为不够细致，其它部门各干各的，但最终与实现销售的目标关联不大。领导很生气，要求预算重做...
站在销售总监的立场上，谈一谈，怎么做？
1，做年度预算时，首先主旋律，定个调，明年是增长、保持、扩张还是裁减。没有这个基调，整个的资源布局是没办法安排的，基于对市场竞争的判断。所以，大目标，理解市场、理解公司意图，在这种情况下，设定明年销售的总体方向。
不能把预算和计划弄混淆。比如，销售多少？利润多少？为了保证有这么多的利润，要做哪些事儿？花费多少？预算的核心有投入产出概念。不止是有事，花了多少钱，能带来多少的收益，只有把花的钱放到事儿上，其实就叫计划，要看最终是否挣钱；
2，要有行动接口。与其它部门有协同效应。每个公司都有主导部门，一般的主导部门是销售部。所以，销售预算最重要。但是，光做销售预算是不行的，其它的部门如果不支持不帮你，自己是完不成任务的。其它部门做什么是不知道的。在做的过程中，必须要给其它部门与销售配合留有余地，当然，其它部门也要在这个过程中主动找配合点在哪里。就象足球场上踢球，前锋、后卫各有位置，大家之间的关系要清楚。
现在市场变化，每个部门间呈网状结构，每个部门间都有关系，都要面对市场，都要相互配合，必须要留好接口。
1，目标分解呈现。一个好的预算，最终至少要有几个要点来呈现：
--时间：要知道一年做多少？一个季度做多少？一个月多少？要有进度，预算是管理过程的，没有过程的分解就很麻烦。
--地点：在哪儿实现？由哪些地区来组合完成？不光是在哪段时间完成，在哪儿通过什么来完成，也要有清淅的规划。知道合理性。
--人物：责任人是谁。如何相信背后的可行性，是由背后的逻辑决定的。
对于产品型的公司，至少还要2个维度需要做进一步的分解：
--产品。销售目标靠卖什么来完成的，这样产品部知道怎么来配合，怎么上新？制造部怎么配合？采购部怎么配合？人力资源部知道怎么配合？
--客户。或门店、个体户、客户、专卖店或渠道。只有分解了才清淅的知道，
--还有具体的时间，负责人。
领导能够验证、质询、校准，计划最终的实现，计划对预算最终如何实现，大家感觉是科学合理的，可实现的，那就好办了。