笔记：预算关键工作剖析（2020.9.25沙龙，王宪德）

做好预算布局

第一部分：大数分析与协调

小话题：预算“管理”？何为管理？

各个部门和领导，与公司经营管理有关的管理者都要参与进来，把自己的事反应在预算上。在做预算时，分析、推演可能发生的事情，提前布好局。

什么是管理？

1，计划

2，组织，沟通（最重要的）

“组织”：成立预算管理小组，把相关人员拉入进来。把总经理，领导，列为小组、组长；

“沟通”：看法、做法不完全一致，通过沟通在意见和想法上达成共识。

3，执行。开始做预算，或者按预算进行管控，或预算后的分析。

4，监督与反馈。

没有人能完全按计划下完一盘棋，打一次仗，执行时一定会出现各种各样的问题。全程监督与反馈可能遇到的问题

5，不断总结与改善。

企业预算情况：

大企业，上市公司的老板有什么想法和要求：

1，不同企业，企业不同部门间会有些矛盾不协调，需要协调，预算是重要的价值协调方式。

2，老板考虑问题时，自己无法深入细节。细节就需要用预算的方式来

中小企业：

1，老板有自己的想法和追求；

2，老板会估出数据，口径和财务不一致。

现有预算，脱离业务的预算：无法对预算数据做出贡献。

1，让业务填表；财务的想法和业务口径不一致。在业务心中，想的是每一件独立的事儿。

2，汇总，上交

3，按预算数据审核单据；

4，做出简单的对比分析。

所谓的没有贡献，就是说工作没有难度，可以交给下属或一般水平的人进行，甚至可以很容易被程序工作替代。

中小企业财务如何开启预算？从哪里开始？

1，准备工作；

--对当年做大方向的总体分析；

--通过分析找到影响当年业绩的最主要因素（比如疫情销售，费用为啥高为啥低？销售为啥没达成?比如出差不够，拜访不够）销售、成本费用等......）；

--关键重要的影响因素用数据连结成起来（具体哪些费用高？）

2，与老板算大数；（算大数的本事，是中小企业财务的本事）。

--询问老板心中初步的目标；

--看看老板对影响大数因素的想法；（比如，明年扩大规模？上新产品？改变经营模式？）

--用财务思维大体测算可能的结果；今年哪些重要的事做为今年的重要考核指标，预算要细到什么程度？

3，影响业绩关键因素的讨论。

哪个领域的变化较大，让他们心中先有数，搜集信息，带着疑问调查市场（采购，人力，销售等）...从他们角度来看，有无太大问题，主要出在哪里？可行性有多高？

（如果整体策略改变幅度较大，后续也需将各部门经理拉入讨论）

案例：销售方面的预算策略

[IMG=593,339]FILE:///C:\USERS\ADMINI~1\APPDATA\LOCAL\TEMP\KSOHTML6540\WPS1.JPG[/IMG]

[IMG=595,340]FILE:///C:\USERS\ADMINI~1\APPDATA\LOCAL\TEMP\KSOHTML6540\WPS2.JPG[/IMG]

第二部分：改变认识

大多数人不喜欢预算工作，耽误时间，耽误事儿，让人承诺，做不出来还不行；

也有人预算做不准，也没啥用..最主要是解决心理问题..

怎么改变？

针对下列各个层级的迷惑和误解，开会、宣讲、说说预算的作用、潜移默化的改变；

平时多沟通以便产生影响 ，最重要的是影响老板

企业家对预算的迷惑和误解：

--我也说不好公司要不要做预算?

--预算总不准，财务水平太差了

--我直接订考核指标就行，一直这么做的..（如果运营模式简单，稳定，不会乱来，相对成熟、稳定，直接订指标，问题不大。）

--费用总是控制不住，收入却做不到..（*为什么要有注册资金？意味着最传统的商业模式下，先花钱，投入，再逐渐生产东西，产生收益。大致是先投入，后产出。投入与产出间发生了问题，直接投入就费了。哪些投入可以等？是否愿意投入这样的精力？不能简单粗暴的发生，不事先考虑

--计划没有变化，预算没有意义（滚动预算，从新测算）

--用预算管费用还行，用预算管收入不如我用指标挂奖金

--战略目标很虚，通过预算实现战略目标不靠谱

--预算太麻烦，我自己估一下就行，我心里都有数（当老板想不清楚的时候，控制不了局面的时候，就要开始做预算了.）

--辛辛苦苦做的预算，过俩月就不准了，不能用了。做了也白做。

比如：我们有多家客户，没有预算，直接定指标，甚至连指标也非常简单。接过

到了年底，多数部门各自的指标都完成了，但就是企业家最关心的利润没完成；

或者利润也完成了，但是公司的长期发展能力受到了严重伤害-就是我们常说的

短期行为

经理层对预算的迷惑和误解：

帮不上（对业务领域了解的不细致，无法帮助他们）

预算是对他的一种束缚（通过说服老板，押下去。通过平时的讲道理，让他们不那么反感）

--预算是财务的事情，跟我们没什么关系，财务自己做就是了

--我只知道要花多少钱，收入多少谁能说得准

--老板定多少，我就做多少

--费用少了根本不行，将来没有钱花怎么行

--我只能估计大数，细节我也不知道

--计划没有变化快，做了也白做

--老板让怎么干就怎么干，我又做不了主

中层这样的说法主要是出于以下若干原因：

1、确实不知道明年将要发生什么改变，要做什么。- 这是企业家的责任

2、公司有了大目标，但是不去想自己应该如何做。- 这是中层的责任

3、不爱思考，觉得费劲，推脱 – 这是中层的责任

4、出于自己的私心，为了费用高将来好支配开支；或做的非常简单以便将来自由调整的

空间大。 - 这是中层的责任

5、想做，但是不会做。- 这是公司对中层能力培养的责任

6、只会做业务，不会做管理，固执地认为自己不需要做这个 – 中层的责任

7、中层不愿意接受老板的目标，二者的目标差距太大。- 这是双方认知的不同，也有绩

效的责任

财务人对预算的迷惑和误解：

--我又不懂业务，收入费用到底多少你们自己定

--我负责做预算表格，汇总数据，报给老板，这就是我该做的。

--费用都是你们自己定的，是不能超支的，即使超支，也是老板审批的，

--我的责任就是提醒老板超预算，或者分析预算的完成情况。

-老板总觉得预算管理不好是我的原因，我觉得很委屈

财务这样的说法主要是出于以下若干原因：

1、财务没有把自己放在管理的位置，在观念和思路上就不认为自己对管理有责任。

2、财务的能力不足，对预算的认识和把握不够。

3、财务对公司业务不了解，对管理的一般规律也不了解，参与不进来，不能用预算帮助企业家管理企业。

一个优秀的财务是能够判断公司收入、成本的合理性。做内部培训，平时沟通，影响老板。

第三部分：如何布置预算

预算要想真正对管理起作用，它应该与其他管理工具融合在一起，而不是单独做成一张

皮，这恰恰是很多公司预算效果不好的重要原因。

优秀公司的预算管理-我们称之为预算管理循环，主要包括以下六大环节：

计划不能替代预算。计划是文字的，定性的，执行层面的；

预算，不管重要与否，都要涵盖进去。计划往往没有数字，或者非常粗糙。目的是要告诉明年要干嘛。

预算是明年的结果是怎样？所有的都要数据化。

预算必须要完整，能想到的都要纳入进来，要有一定的手法，把所有东西都纳入，避免遗漏。

关键人员的预算责任--董事长、总经理：

引领公司的方向，确定公司目标，布局公司资源。

1、战略梳理与细化

2、工作计划细化与协同

3、预算原则的确定（尤其是多分子公司的情况）

4、管控关键点设定

5、业绩关联，把关键绩效指标与绩效链接起来

6、经营管控中围绕预算进行管理

如果一个领导经常像下面这么做，那预算管理就很容易失败。

1、没弄清预算到底是怎样发挥作用的，觉得好就上。

2、预算不准就放弃使用

3、把预算扔给财务就等着结果，认为预算就是财务的事情

4、对公司的没有整体思考和或者这种思考与预算割裂，各做各的

5、不想让各中层了解公司全貌，甚至不让他们了解他们所主管领域的最终收支，毛

利润等。就等于他们只是业务人员，不是管理人员。

6、认为定指标就可以替代预算

关键人员的预算责任--中层：

既要承接上面的想法，又要切实转化成行动，更重要的是控制资源

的使用，要对自己领域的事情负全责。不能上推给老板，横向推给财务。

1、对财务数据内涵的理解和统一

2、本领域的内外信息的收集和趋势分析

3、本部门工作计划

4、本领域关键行动与KPI

5、达成KPI的关键措施

6、自己承诺的，经营中要全力以赴去完成

MBA之所以把财务作为主要的课程之一，就是让所有的管理者都最起码具备价值

管理能力，而不是光能做事，不管投入产出。

这也是为什么外企高管管理思路比较接近的原因。

这也是我们多数中层最欠缺的能力

关键人员的预算责任-财务：

在预算中起到总体规划，牵头，做老板的军师和助手的角色，绝不仅

仅是做套预算表，收集点数据，汇总一下这么简单。企业的预算效果不好，跟财务对自己在预算中到底干些什么，认识不清能力不足，关系密切。

1：预算工作的总体思考和安排

2：公司情况的总体分析

3：各级别详细历史数据的提供

4：预算套表/预算软件的准备和培训

2：会计科目与预算项目的解释和对应关系

3：结合部门调整的成本中心设置和调整

4：预算主要前提和假设的整理，沟通和说明

5：与老总一起进行预算质询

6：在经营中管控预算收支，分析预算完成情况

7：对于预算差异大的部分，想办法分开并引导进行过程管理

财务作为预算的牵头者，角色极其重要。也是预算成败的关键。

预算工作的布置：

对于企业预算工作的推进至关重要，尤其是那些刚开始引进预算，或虽

然做预算多年，但一直没有进步或进步不大的。

换句话说：预算的各个环节要精心思考和安排，效果才会好。

以生产/项目企业为例，预算工作的布置的主要领域

1、战略目标的梳理

2、收入总目标，分类收入目标的确定

3、费用/成本总目标的确定

4、销售市场计划及预算

5、生产/项目计划及预算

6、设备维护保养计划及预算

7、品质保障计划及预算

8、采购及储运计划及预算

9、行政人事管理部门计划及预算

10、投资计划及预算

11、财务资金计划及预算…

把每一项工作细化，把企业家，中层，的工作分布其中。

这样，财务才真正起到了“牵头”“主导”的作用，才真正能够成为企业家的帮手。

示例：

[ATTACH]30181[/ATTACH]

[ATTACH]30182[/ATTACH]

[IMG=703,399]FILE:///C:\USERS\ADMINI~1\APPDATA\LOCAL\TEMP\KSOHTML6540\WPS4.JPG[/IMG]

[IMG=698,327]FILE:///C:\USERS\ADMINI~1\APPDATA\LOCAL\TEMP\KSOHTML6540\WPS5.JPG[/IMG]

Q1：财务权责发生制、业务收付实现制，预算时怎么统一？

预算衔接表，

一套数据，各个不同结点

提成奖金等等，口径，逻辑关系，数据关系的逻辑，真实情况，

Q：如果上市公司，有年报可以

非上市，认识相互财务

若买行业报告，也可以。

Q：集团公司要想做到100亿，往下分解目标，会按110亿分解目标，

每年完不成，并不代表集团没完成。完成90%，集团也未采取明显的策略，是预算分配的策略。

若真未完成，产生了极其恶劣的影响，从上到下采取严格的处理措施，也许真目标就是这样。

若一次、两次这样，就要据理力争。

下属集团企业与集团总部的关系，类似于公司销售与财务的关系。大家心照不宣的玩儿法。

Q：全面预算如何设置公司层面、部门层面的KPI指标？

把公司级，部门级的关键指标都先挑出来。

每个公司级的指示，不同公司很类似。部门级的各有不同。预算要照顾到奖金不能刺激到的地方。

Q：

若老板根据经验，对一切都清楚，确实不用预算来控制费用。

Q：企业降低成本的方式？

采购成本怎么降？合适的方式，..采购量大，合适的价格，有谈价的空间。

有没有更好的竞价机制？招标？

Q：预算启动会如何召开？

公司的要求，

大家的疑问

需要大家的配合，布置任务，请老板出面讲预算的重要性

具体问题具体部门单独再说。

Q：

关于预算，需要老板在会上讲的话，应该财务给准备好。而且大家要对好口径。

Q：

对于新项目制度目标，是大家坐在一起，现场讨论。

重要的是啥？自己要清楚，了解，提些自己的观点。

Q：项目类预算，每个项目都不一样。

公司级的预算，把以往公司级分类，或按照毛利来分。

以往项目里，毛利不同类别的

项目结构是什么？项目的毛利？