预算怎么做？才能达到更好的效果。首先，来看看预算的职能，
一，目标。
从领导的属性来讲，对未来有预见性，知道未来企业能走到哪儿？公司状态如何，未来怎样？预见性，到年底能实现多少利益，最终，能不能赚钱。
二，控制。做费用控制，控制资金流，收入。做预算不是把预算控制在某个点上，是通过做预算科学的手段，通过科学的推演，对未来的布局，公司的运行态势控制在某个趋势当中。在哪个点上不重要。
三，考核。考核与预算的协同效应。知道标准在哪儿？如没有，无法评价业绩。考核会让预算的效果和控制有影响。
考核就会有利益，有了利益就容易博弈，就很容易收入低报，费用高报，考核一加进来，预算就容易博弈。否则预算就容易被边缘化。正常的博弈是OK的，恶意博弈是不行的。让考核与预算挂钩时，考核办法也是有办法的，而不是简单，直接，粗暴，否则，后面就容易出问题。
四，资源配置。提前做的话，有预见性，就容易对通盘的资源有效配置，在约束条件下定目标。如果没有预算，会按照时间轴来支出。量入为出。类似家里装修，怎么能实现资源配置效率最高。
五，协同。有了预算，知道接下来要干什么？象行军地图，先到哪儿，再到哪儿？方向感明确。否则，效率低下。
预算的作用是很好，但现实中很难做的很好。预算没做好，效果体现不出来； 做了预算，效果不会马上显现出来；一个公司，预算的目标不一样。
不同公司，侧重点也不一样。目标是特定的，其它的目标就容易被忽略。如为了强化考核，预见性就容易出问题；为了强化预见性，考核的维度就容易出问题。
想达到效果，前提是：把握好预算的节奏感，不要期待一实施，所有的效果都达到。比如，第一年第二年，预算刚开始实施，做不准，就先弱化考核。否则，一开始就讨价还价；待稍后做准时，再开始考核。
另外，预算所起的作用，单独独立是显见不出的。它需要财务分析和报告、管理文化理念、中层干部的能力和素质、，基础核算体系、绩效和薪酬体系等的配合，哪一方面不行，都容易出问题。
当预算没达到时预期的效果时，看看是哪个环节出了问题。
知道问题出在哪儿？然后有针对性的改进。公司管理的多管齐下并行，大家合力能发挥作用。