今天讲讲企业中最常见的是非对错问题。
先说一个自己经历过的事。在一桩并购交易的尽调过程中，我曾去标的公司做实地考察访问。坐进他们的会议室，我第一件要做的事就是连上WiFi可以接发邮件。于是，接待负责人就召唤了他们的IT服务生前来帮助，一番设置后，还是连不上网。
这个服务生说了一句：你等等，我回去看看。
过了三十分钟，对方带着一台笔记本电脑过来，说道：你看，一定是你的电脑有问题，我们的网络是正常的，我特意另外找了一台电脑，用同样的操作连上了，这说明我刚才做的设置是对的。
就这样，这小伙子走了。就这样，我的电脑一整天一直处于断网状态，邮件只能回到酒店再发。
这个服务生居然花时间去证明“我是对的”，而不是花时间给我找解决方案，这是怎样的价值观？可想而知，这样的经历让我对标的公司留下了一个不太正面的印象。
这个事例让我想到了Lencioni的那本书，《团队协作的五大障碍》。
其中最上面的一块，无视结果（Inattention to Results），没有将注意力聚焦在结果上，这是导致团队低效能的一大症结。
这样的问题其实很普遍，很多人热衷于证明“我是对的”，其热情远高于对解决方案的探索研究。这种对人不对事的是否对错论会造成很大的组织资源浪费。
上面这种是否对错论是一种绝对对错观，不为结果负责，只求自己撇清关系，这是绝对意义上的错误。还有一种相对对错现象，貌似正确，但本质上也是影响组织利益的。
我们来看一个案例，我以前上公开课时，一个学员提供的真实案例：
（长假期间进口料件转厂流程）
如上图所示，计划部为了防止春节长假海关抽验造成的潜在延迟，决定保险起见改用一般贸易交关税的方式来确保材料的畅通供应。这个方案被进出口部给否定了，因为长假期间每天补交的税合计有将近一百万。
这件事后来吵到总经理那里，总经理责成财务总监商讨出一个解决方案。
财务总监召集了各个部门一起商讨，包括市场部那里提供的可能存在的订单丢失机会成本。第一轮讨论得出了这样的两难结果：
这个结果，非黑即白，要么A，要么B，似乎都对，但结果都不尽如人意。按计划部的是否对错观他们会主张方案A，但是丢失订单的损失小于关税90万，方案A似乎不成立。但白白丢失订单，好像情有不愿。
这时，财务部问了进出口部这样一个问题：海关抽验的比例是多少？回答道：10%。
于是，财务总监在上述的对照表上加了一个方案C。
这个方案C是方案B与A的结合体，从过程上讲，与方案B相似，因为大概率是不会被抽验到的。同时，从实操的角度，为了防止断货，从被查验到的那天起，一律切换成补交税模式。
据那位学员回忆，用了方案C后，事实是，放假7天平安无事，尽管公司做好了切换的预案。100%的合规，100%的交付，该挣的利润一分都不少，冤枉的关税也避免掉了。
这个案例很经典，它的核心理念是不讲是否讲概率。即使第1天就被查验到，也不过是回到了方案A，但那样的概率只有10%。换一个角度考虑，公司一年会碰到十次这样的长假考验，十次90万的成本最后一定会回归到10%的9万，方案C的优越性其实是有系统性保障的。
华为倡导的所谓灰度思维，就是要改变非黑即白的对错论，很多事物的对错是相对的，与其喋喋不休地讨论谁的方案更正确，不如改一下思路，换一种口吻：我们实现最佳方案的概率是多少？
用概念思维争论，往往会有道德绑架的陷阱。比如客户的重要性，这在企业里似乎是一个“政治正确”的天理，但这个预设往往会有滥用的现象。比如某个销售员为了防止他在组织中的边缘化会这样争辩：这是一个已经有订单的新客户，我们必须配备相应的产能与客服。
用概率思维讨论，类似的非渠道客户我们2年来一共开发了200个，有订单的概率是5%，这10个客户中，订单量能最终收回前期成本的只有2个。所以，最后的成功概率是5%x20%=1%。这样的资源配备回报比，对于管理层当下立判了。
上幼儿园的女儿下次给你说：爸爸，我不要穿球鞋，我要穿红皮鞋去幼儿园。爸爸可以这样回答：下雨天穿皮鞋，弄脏的可能性是100%，看你回来擦鞋挺辛苦的。晴天不被弄脏的可能性也是100%，宝贝，等明天不下雨了穿，如何？
总是讲对与错，什么东西都是要与不要，那是幼儿园的概念思维。
探索最佳结果的可能性是多少并付之实施方案的概率思维，才是一个具有成熟心智的企业家思维。竞争战略讲究降维打击，日常运作可以追求升维管理。财务部就是用数据思维给企业提供升维指南。