很多公司做过预算，无论你是作为财务部做预算的流程负责人，还是作为对预算的具体内容负责的职能部门，在做预算时常常会有一个类似警察与小偷的游戏。业务部门总是把费用做得高一些，而代表管理层意志的财务部往往会挑出费用中藏匿的buffer（余量），于是，围绕着各种信息不对称有扯不完的皮，我列表如下。
这样的一份预算做下来，结果可想而知，对于独立的小公司，总经理会打下去让下面重做；在一个大集团公司，子公司报上去的预算会被总部打回来，猛砍一刀，要求重新做预算。
这样的上传打回，有时会做好几轮，但最后会是这样的对立场景。
基层（各职能部门或子公司）：我们已经尽力了，不能再降费用了，各项费用已经比去年降了20%了。
上层（管理层或集团公司）：不行，定下的目标必须死守，再砍，直到达标为止。
我以前在西门子半导体的中国工厂做财务总监时，常常处于一个尴尬的境地：一方面，代表财务线上的集团利益守护者，我必须做工厂厂长的工作，让他承诺总部的预算目标；另一方面，作为子公司的一员，我亲眼目睹了厂长的一系列努力之后，觉得厂长真心已经尽力了，再砍有点勉为其难了。
老实讲，绝大多数场合我是站在厂长的一边的，尽管我与厂长的汇报关系只是虚线汇报（dotted line），我总觉得总部那帮家伙是看人挑担轻，动不动就是30%、40%的费用削减，有点“事不关己，高高挂起”。
直到有一天，我调到了总部工作，而且是负责全球预算的CFC（Corporate Financial Controlling），我才明白子公司与总公司之间不同的视角造成的预算差异。
子公司的逻辑是：我已经比昨天的我提升了20%。
总公司的逻辑是：“你比昨天的你好”这一点都不重要，我们对标的是行业标杆竞争对手的费用水准。
我是在做一份竞争对手分析报告时，一下子明白了这种内外视角的造成的差异。
像上面这份竞争对手分析报告，我会从竞争对手的年报以及从咨询公司数据库里购买的资料，做每个季度的主要指标对照分析。
比如研发人员的费用与有效研发时间的对照（Fully Loaded Cost, 核算到单个工程师的所有研发相关的费用），我们得出了这样的一个惊人结果：一个德国工程师的工资是韩国工程师的1.6倍，但每年的工作时间却只是对方的60%，里外里就是2倍以上的投入产出比差异了。
从总部的视角，我们必须有2倍以上的生产效率提升才能在剧烈的竞争中生存下去，所以，总部对子公司的内部视角一点都不感兴趣。你比以前好，但与竞争对手的差距越来越大，总部是无论如何不能放弃自己的既定目标的。
当然，一个公司的竞争力往往锁死在它内在的结构与体系中。像十几年前的英飞凌的格局，四大事业部互相掐架，一天到晚在公共费用的分摊话题上争执，最终，这些狭隘的内部视角也让事业部付出了代价，总部干脆拆分和卖掉没有竞争力的部门。
2006年，内存事业部独立出来在Nasdaq上市（特立独行的老大干脆独立分家）
2009年，有线通讯事业部卖给美国的风投公司（忠言逆耳的小弟让PE管教）
2010年，无线通讯事业部卖给CPU老大英特尔（烧钱的主给你找个有钱的爹）
最后，只把最赚钱，也是“行业关键成功要素”（Key Success Factor）与“企业核心竞争力”（Core Competency）最匹配的汽车与工业电子事业部保留了下来。
至此，英飞凌开创了蒸蒸日上的盈利局面。股价从2009年最低的1欧元涨到了现在的16欧元。
向内看，与兄弟比，与自己过去比，再好都是夜郎自大。
向外看，与外部比，与标杆对手比，再难都要迎头赶上。
将四分之三的事业部卖掉，这是需要极大的勇气与谋略的。英飞凌之所以能摆脱困境，关键在于其管理层高瞻远瞩的外部视角。
内外视角的把握，具体有什么实操手段？
要做的事情有很多，但可以从一份季度性的竞争对手分析报告做起。然后，定性分析与定量分析相结合。比如学学日本人的这一招，跑到对手新开的工厂外围转一圈，看看烟囱的直径与冒烟时间，从中便可以大致推算出来年竞争对手的产能增加，这对自己的扩产战略与竞价策略大有帮助。
没有比较就没有伤害，在残酷竞争的商业世界，伤害不只是伤心的眼泪，它关乎企业的存亡与员工的饭碗。