先和大家说一个故事。
有一个个体商户，他看中了机场的一个咖啡店，就把它盘了下来，然后一通装修，清一色的桌子改成有高脚凳子的吧台风格，吊灯也换成更柔和的暖色调，咖啡也换成进口的现磨咖啡，准备走高端品牌路线，相信极致的体验能换来高利润的售价。结果，一个月经营下来，价格是提了上去，客户满意度挺好，但就是不挣钱，而且亏损严重。
幸好，这位业主的大学同学是在麦肯锡做管理咨询的，给他一把脉，就一个动作，第二天就开始盈利。这个神奇的动作，说来也简单，就是把显示航班信息的屏幕给关了。
在那个还没有手机航班APP的年代，这个屏幕成了航班延误与否的唯一信息渠道，很多人点了一份饮品，舒舒服服地坐下，一看航班有延误，一坐就是半天，表面上看店堂坐满了客人，但没有翻台率，一个下午只做二三成的生意，毛利再看，销量上不去，固定成本无法回本。这屏幕一关，顾客就得走到外面去查看航班信息，人一离开，桌子一擦，空位就腾了出来。所以，不是所有好的用户体验都值得去追求，没有财务回报的用户体验打造要非常的小心。
故事讲完了，这个故事背后的财务逻辑就是著名的杜邦公式。
ROE：Return on Equity 股东回报率
PM：Profit Margin 利润率
AT：Assets Turnover 资产周转率
DR：Debt Ratio 负债率
这个公式将原来的ROE（股东回报率）拆成了三个公式，股东回报率 = 销售利润率 x 资产周转率 x 财务杠杆。这么一拆，就给出了提升业绩的3个途径：
财务杠杆是把双刃剑，橡皮筋拉过了头，自己就崩了；产品暴利，要与竞争对手和市场博羿，不是你想提价就能提的。所以，对于每个企业，最有可操作性的是中间那个手段：提升资产周转率。
具体怎么做？删繁就简，减少存货，缩短产品生产周期，提升货款回笼速度。这样说，好像还不够直观，这么简单的道理谁都明白，为什么很多企业都做不来呢？
我喜欢把笼统的概念还原到现实的企业场景中去解析。企业的产品与流程为何会越做越繁，归根结底，公司的营运逻辑都是自下而上的递推思维，客户的增加，工艺的变化，备料的齐全，每一条，按各自的营运逻辑，都是奔着一个提升公司组织能力的方向一步一步叠加起来的。
在此，我做了一个归类列表，让大家看看，公司的运作是怎么一步步变得繁琐复杂的。
上述情形中，从每个职能部门自下而上的逻辑来判断，似乎都有合理性。比如“便于管理”这一条，为节省班车费用，大家都是按同一个进厂打卡时间来配备班车接送时刻的，于是，8:30上班，8:40才开始开机预热，半小时预热后9:10才开始投料生产。为何不能让开机的人提前半小时到公司来先预热机器呢？即便开专车接送的费用，也远比一个班组的人围着机器傻等的浪费来得小。
显然，每个部门都按各自的逻辑运作，就会出现各种“无效增加”：等料时间增加，客户维护成本增加，在制品库存增加，诸如此类。
如何消除这些“无效增加”，做到删繁就简，财务就要挺身而出了。
财务的逻辑不是自下而上的，恰恰相反，应当是自上而下的，一切以“财务效果”这杆尺子来量度，重新审视企业经年累月不断增添的各种资源堆积。大家可以想象一台电脑，运行时间长了，就有各种碎片程序杂乱地堆积，耗费缓存资源，这时，就需要定期地跑一个“Defragmentation”的程序，清理资源，使电脑恢复到近似于出厂的运转速度。
财务也可以指导企业做类似的碎片整理。面对本案的几个事例，财务可以提出下面的改良措施。
在上面的一系列改良措施中，财务基本上做了这几类精益改良精益改良提案：
责任成本专项报告，科学量化分析，特殊项细化应对，这些财务手段，本质上类似于电脑的Defragmentation操作，该合并的合并，该单列的单列，该创建绿色通道的就建立快捷链接，如此这般，程序就会简化，繁复的业务运转也变得快速简约了，最终，都会体现到一项财务指标上：资产周转率，也就是开头故事中的翻台率。
一个咖啡店，同样投入100万的装修，一天只做5次翻台与做10次翻台，财务绩效会相差一倍，同样，财务成本控制部门若能牵头做各项提升库存与收付款账期的周转率，就会大大提升企业的营运绩效，而且这样的绩效提升是基于管理内功提升的基础上的，是一种可持续的企业竞争力。
在售价受制于市场的情形中，提升周转率，去繁就简，可以说是一个企业可自我掌控的突围方向。