今天说一说另一个矛盾变量，成本管理中的“粗”与“细”。
我先勾勒一下两个对照样本的企业肖像，让大家看看成本管控的“粗”与“细”有什么差别：
由粗到细，在成本管控方面，做得比较透彻的就是用ABC作业成本法，将资源消耗的真实花销跟踪到各个产品中去，ABC即Activity Based Costing的英文缩写。
下面这张表，是我曾经供职过的一家半导体工厂的作业成本法实施架构图，经过一年的实施最终达到了直接追踪成本占总成本90%的目标：
（点击查看大图）
从成本的归集，再逐层反映到部门，最后归集到具体的产品上。这个由粗到细的过程中，有二个财务术语要区分开来：分摊（allocate）与追踪（assign）。
像上面这份表中，那些行政部门的服务很难跟踪到获益的某个具体产品中，这时，像招聘费、培训费等通用开支就以人头或销售额为分配钥匙，分摊到具体的产品中。比如一共发生了100万的人事部各种费用，销售额占到一半的A产品就分到50万的费用，销售额占20%的B产品就分摊到20万的费用。分摊是一种找不到更细化方法时的将就之计，把费用分到产品中去就算完成了任务。
而追踪是一种更科学的归集方法。比如说上表中第一行的直接材料，一般制造型公司都会有个BOM（Bill of Material，物料清单），将每个产品对某种材料的用量与单价建立一个一一对应关系，这样材料成本就不会在产品之间串项了。
BOM已经是许多公司的标配了，关键是制程中的费用，如果能直接追踪到具体的产品，就可以更准确地反映每个产品的真实成本。
比如上表中的水电费，粗一点的公司，每个大楼一只电表，做得细一点的，每个楼层，甚至每个楼层的不同工位都装不同的电表。比如#001号产品要用到二楼东侧的高温测试装置，而#002号产品不需要这道工序，那该工位电表上反映的电费就不会追踪到#002号产品上。又假如，#001号产品按耗用的高温测试机器时间算只用到了10%的使用时间，那么该产品只会被追踪到10%的该电表下的电费。
ABC作业成本法的本质是按资源的实际消耗将费用核算到各个产品中去，产品成本核算的精准与否，直接影响到企业报价上的竞争力。像做打件的（EMS）装配业务，一般OEM外发过来的利润就2到3个百分点，如果成本核算的误差都超过了10%，本来可以争得的订单会因报价过高而输给竞争对手。
顺便说一下，现在随着传感器的成本低到可以忽略不计的地步，加上MES生产软件所实现的各种可追溯功能，制程费用实现低成本直线追踪的可行性越来越大了，所以，作业成本法的使用会更加便捷，更容易推行了。
ABC作业成本法，说到底，是一种事后分析，是在费用发生之后用最科学的方法找到费用的宿主。
有一种比ABC更高明的成本管控方法，就是ABM，Activity Based Management，作业管理法。作业管理法是一种自上而下的设计，在耗费资源的Activities（动作）展开之前，先以利润率为导向进行筛选排序，利润率高的优先安排，召致亏损的操作，则完全规避。
银行就是一个典型的用ABM运作的机构。一个二层楼建筑的银行，资源的分配是按客户利润来规划的，比如80%的利润是20%的VIP客户带来的，那好，整个二楼就归VIP客户使用。于是，我们看到VIP楼层的现磨咖啡，热情服务，这些Activities（操作）都是按利润为导向组织的。至于一楼，从每平方米服务的顾客数来算，可能是二楼的几十倍，这就是作业管理的套路。
那这个ABM作业管理法对制造业有什么启示呢？
十年前，我在供职的德国半导体工厂担任财务总监时，就用ABM的法则做过一轮成本优化，将原本因长期亏损而要淘汰的低端品牌给挽救了过来。
当时，在研究了低端品牌的各项作业活动后，我发现这是典型的低价高配，在无尘室的洁清标准，抽检比例以及专属实验室的配置上，我们是按高端品牌的标准来配置的。于是，我就带领成本组，与生产工程部门一起，列出了下表中显示的一系列“作业活动改造”，一下子带来了1500万的成本节约，将该产品的单位成本直降30%，并一举扭亏为盈。
如果说ABC是将费用分配由粗到细的技术升级，那么ABM是一种资源部署上的战略升级，是一种跳出细账的粗犷格局，这种大局上的取舍，可以说是“由细到粗”的回归，是一种螺旋上升的升级演化。
优秀的公司，懂得“由粗到细”的量化管理；
卓越的公司，懂得“由细到粗”的华丽转身。
ABM之于ABC，可以说是一次战略成本的降维打击。当然，对于一间连“靠什么赚钱”都没搞清楚的企业，还得先学学“由粗到细”的ABC基本功。