财务管理者如何做好跨部门协同
在我们实际工作中，每一位管理者或多或少都会遇到过跨部门沟通和协同的难题。
沟通协同的好，部门间关系融洽，推动重要工作会觉得事倍功半；协同的不好，部门间关系冷漠，各自只扫门前雪，遇到些小问题就会剑拔弩张、互相推责，无论是部门成员还是管理者都会觉得满腹委屈和异常疲惫，进而影响部门员工的士气，因此，跨部门协同是每个管理者的必修课。
有人说，不就是与人打交道吗？说得那么高大上，人自打出生就开始与人打交道了，这是每个人与生俱来的能力，有什么难的？结合到实际工作中不就是你让着点我，我让着点你，尽量不激化矛盾，与邻里部门搞好关系吗？正是因为与人打交道是我们与生俱来的能力，所以导致我们在工作中没有真正重视其作用，以致于很多时候吃了苦头还没有想明白其中的道理。
尤其做为财务管理者，我们习惯了遵守规则、讲究原则、以责任为前提、以制度为准蝇、视灵活为敌人的工作方式，处理问题时自认为是处处维护公司利益，是站在客观公正的角度考虑问题。我们凡事都要说个一二三，认为这件事只能这么做，不然就会给公司造成什么样的损失，凡事都希望讨个公道、讲个道理，而忽略了别人的感受和接受能力，忽略了其他部门的利益需求和工作特性。
我们身上有太多“刚”的一面，缺乏“柔”的特性。就如一个本来漂亮的女子因为性格强硬、风风火火、果断干脆、不依附人而被别人贴上“男人婆”的标签，这个标签一旦贴上，就会被区别对待。
我们财务管理者如何让贴在我们身上的标签更正面化，更容易与其他部门沟通协同产生积极作用是我们需要修炼和掌握的技能。
管理团队的能力
由李国刚、王琦、郭雷华著作的《超级中层商学院之跨部门沟通无障碍》这本书或许能帮我们找到答案，书中运用大量的管理情景让我们在阅读过程中找准自己的角色定位，帮我们站在旁观者角度看清问题的本质，并结合书中所给出的方法工具让我们有种豁然开朗的感觉。
这套丛书共分为八册，分别是《像中层才能当好中层》、《好心态带来高能量》、《收放自如带队伍》、《跨部门协同无障碍》、《做事有章法》、《沟通有结果》、《七步务实做规划》、《落地才是硬道理》每一册都能从不同的纬度和实际案例帮我们找到问题症结并找到改善方法和使用工具。
这本《超级中层商学院之跨部门沟通无障碍》是站在企业整体角度来思考每个角色定位和如何进行沟通协同，能使我们跳出部门“山头主义”的局限性，清晰的认识到管理团队的能力主要包括带队伍和做协同，前者是针对自己管辖权限内的团队如何使用，后者是如何与平行的甚至是外部的力量协用，本书所涉及的内容正是后者所讲的部分。
部门间的协同分类
我们在处理部门间沟通协通时出现问题往往是因为对协同的理解错位和角色认知差异导致的，理解清楚协同类型并在实际工作中能有效区别运用能帮我们减少许多不必要的误会和磨擦，那部门间的协同分为哪几类呢？归结起来共分为四类：服务协同、指导协同、管理协同和情感协同。
服务协同：指对应的部门属市场链的上下游，前一环节是需求方，后一环节是服务方，由此形成服务协同关系。
指导协同：指因资源掌握、信息共享程度不同，因而构成部门间指导与被指导的关系，通常表现为具体业务部门需要相关专业部门的指导与支持。
管控协同：指为达成公司整体目标，保证组织有序进行，相关职能部门制订出来一系列制度、标准和规范，约束各业务部门执行，形成管控协同关系。
情感协同：指一部门需要另一部门的配合协作，但两部门从职责上没有对应的明确要求而形成的情感协同关系。
这四类协同从看起来很容易理解，但我们财务的工作既有管控和指导职能，也有服务职能，真正涉及到具体的事项时我们往往容易角色错位，该履行管理职能的时候我们用的是指导职能的处理方法，该履行服务职能的时候我们却在管理职能里不能抽身。
比如我们经常接触的差旅费报销审核，这是财务做为管理部门进行检查、监督的一部分，是属于管控协同，但如果我们没有很好的理解管控协同的含义为了管控而管控，在制订制度、规范的时候没有充分考虑业务人员出差需要连续在市场上奔波，往往是从某地不回程直接到另一地，到乡级小镇出差都是坐的小蹦蹦车的实际情况，我们不愿意同他们做过多沟通，认为他们所说的都是为了找理由，只主观要求出差必须取得规范发票，出差后一周内必须报销，且报销只能在周一周四，其他时间不予处理，再遇上财务部审核单据的人本位主义一些，单据一丁点问题都全部打回要求重新再填单子签字走流程，一个业务人员几百块钱的差旅报销单据来来回回跑了好几趟，好不容易审核通过了拿给出纳又碰上周三不报销，而他明天又要出差。
这样的场景是不是很熟悉，这种情况是不是在很多企业非常普遍？而财务人还振振有词：谁让你不按公司制度办了，公司的规定就是如此。这时候财务人心里声音是：你的问题我管不了，我维护的是公司的利益，你的票据就是不合规，我也没办法。有些财务还以此为荣的向同学或其他财务同行炫耀自己公司财务说话很有份量。
试想，如果这次报销的是一个新入职的业务人员，会不会为此而改变对公司的看法和印象，会不会觉得财务部就像政府部门的人员一样“脸难看，事难办”呢？这样的无形损失到底是为公司考虑还是为个人考虑呢？财务部遇到需其他部门需情感协同的问题时别人会乐意出手吗？
这个事件里面，财务所做的管控协同是片面的，缺乏与其他部门沟通联动，我们在做管控的时候一定要真正的从公司角度出发，了解公司的业务特性。同时，我们要明白，制订报销制度是管控职能，真正开始实施报销的过程就开始转变为服务职能了。做为财务管理者一定要厘清这中间的区别，更不能在部门员工觉得不够理解，觉得受了委屈时帮着一起对抗外部门。
再比如，公司新成立个系统开发小组，因为涉及到很多的操作流程和数据提取逻辑归口，项目负责人提出需求，希望借调一个财务人员半个月，财务负责人接到需求，觉得这个人员要懂流程、知道数据逻辑，至少得是总帐或主管，总帐或主管在自己部门担当着比较重要的角色，离开半个月恐怕很多工作都会滞后，思来想去，就婉言拒绝了。
这个事件里面，财务所给的就是“情感协同”，因为是友情赞助，拒绝了别人也不好说什么，但仔细想一想，是不是真的离开这个借调的人员财务工作受影响程度会很大且解决不了，要是这个员工家里有事请假或离职了呢？从深层次讲，人员借调也不是单纯的情感协同，因为借调的过程可以更好了解项目小组的设计思路、流程对接，许多时候我们抱怨很多项目启动的时候没有让我们参与，我们对业务的不了解是基于公司不重视财务的参与和做这方面的安排，但这个财务负责人却轻易将机会拒之门外了。
平时注入一滴水，难时拥有太平洋，我们不能奢望自己平时从不往银行存钱，从不付出，却要在需要的时候随时支取和希望得到别人的帮助。所以，我们要在平时工作中及时伸出援助之手，让我们的情感帐户存款成为有效存款。
如何做好协同
协同的前提是要具备协同思维，那该如何做呢？
1、要把握真正的需求，透过需要看对方潜在的需求。与其他部门协同时我们要考虑，我们真的与对方想法一致吗？对方真正的需求是什么？我们到底扮演的是哪种协同角色？
很多时候我们仅仅是站在自己角度，觉得自己想得已经很全面了，已经做了很多努力，结果不理想时会郁闷、难过甚至痛苦不能自拔，却没有试着站在需求者的角度，站在真正客户的角度做过思考。财务管理领域一直提倡“业财融合”但很多企业的“业财融合”完全是两张皮，一边是业务不愿被过多干扰，一边是财务不愿做过多努力，都各自站自己立志上考虑问题居多。
财务主管小张每月要向总经理提交经营分析报告，可她却发现每月绞尽脑汁做出的分析报告，总经理总是不满意。她每次把总经理批评的要点记下来，在下次的报告中予以体现，报告已经增加到几十页。甚至每次汇报前，她会准备几个版本，要什么给什么，可尽管如此却还不能让总经理满意。
在这里，财务主管对总经理的真正需求并没有搞清楚，后来主管小张与总经理做了一次专门沟通，全面了解总经理的意图，在此基础上形成经营分析报告设计思路，并征求总经理的意见后确认出标准模板。不仅简化了数据提取纬度取得了不错的效果，且通过分析对公司的经营决策起到了作用，小张在经营分析方面的成就感也与日俱增。
2、投资我们的情感帐户，多为自己的情感帐户充值，并定期盘点自己的情感帐户。
情感帐户就像是我们财务的'T"字形帐户一样，左边记录着我们的情感存款（如能够理解他人、信守承诺、正直诚恳、以情感人、给予赞扬），右边记录着我们支取的存款（如对同事发火、手头工作忙对同事爱搭不理、没有及时完成上级交付的重要工作），我们要保持自己情感帐户上一直有余额，这样在关键时候需要支取的时候才能发挥作用。
大家不只喜欢有能力的人，更喜欢懂得尊重别人的人，如果我们是一个既有能力又懂得尊重别人的人，那会不会更受人尊敬和爱戴，在处理一些高难度工作的时候会不会更有空间？我们身边有很多这样的榜样：看见员工总会满面春风的打招呼、公司聚餐总会照顾别人感受、出国旅游总会带礼物给同事、其他部门给予协助总会当众表示感谢、每心里总会记着别人特殊的习惯。
记得有次去上海参加训练营培训，晚上到达酒店要办理入住，武老师提着行李箱在前面排队办理，应该是刚从其他城市飞过来，知道我是财智学员时主动站在旁边让我先办理入住，武老师在财务领域这么有名望的人待人却是如此谦和，对武老师来说可能只是个很小的举动，但却在我心里留下了很深刻的印象。
3、多创造双赢的机会，做有勇气的努力，而不是单纯的扮“好人”，是以达到互相依赖的人际关系而不是只操纵技巧，是以品格为基础的利人利己人际交流思维模式。
这种思维模式与《第三选择》相同，在遇到问题时，我们往往会产生两种选择（好或坏、输或赢、支持或反对），却没有试着进行协同（做第三选择）一起达成另一个更好的结果。
到现在，再回头想想我们一开始对沟通协同的理解是否全面，是不是协同真像我们想的那么简单，是不是每一条做起来都很容易呢。
学习的最高境界在于把学到的东西灵活运用于自己的工作中，不然只是停留在“我听过”、“我知道”的层面，不会对自己的提高起到任何作用。
“管理”我们常听常做，但做好管理协同却需要我们摒弃什么事一定要争个输赢、分个强弱的观念，放大自己的格局，用双赢思维去做第三选择，让我们每个财务管理者用能力和个人魅力去提升自己的财务领导力，去做好跨部门的协同。