我个人对财务部门和业务部门的矛盾怎么处理的一些瞎扯

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    级别:会计员

    发表于:2018-04-17 16:42:35

    在视野,发过几篇闲扯的文,那里的学习气氛是王小二过年,我给发这里来,可当趣事一看


    足足啊,足足十页的回帖,勉强看了前面两页,基本看不下去咯
    世上没有无缘无故的爱,也没有无缘无故的恨

    矛盾要缓和,得先分析引发矛盾的原因是什么,才能对症下药,而不是指望有什么万金油式的好东西,到哪都能使。
    另外,矛盾不等于就是不好,得看情况。
    还有,有矛盾并不等于就得解决,得看情况。

    先举个栗子,某民企,被某国企控股收购,国企派驻了董事长、财务负责人、人力资源负责人,但各个业务部门的人员,还是原先的人员,基本没有变化,原民企的老大,在新公司里面担任总经理职位。
    这种新的团队人员的结构,一开始肯定会引发矛盾。
    最简单的,国企风格的费用报销,业务团队就觉得烦琐折腾,不过这还是小的。
    大的,大笔资金的调用,原民企的风格是老大一支笔,可国企的文化是分权、是预算,<50万,总经理和董事长批了就可以,50万≤资金使用<200万,要编制专项预算,说明必要性、重要性、效益性等等等,然后过母公司董事会,200万到500万还得过母公司股东会,过了500万还得往上传,到爷公司那里审批去。

    好了,业务团队和总经理很恼火,觉得资金调用的申请手续太繁琐了,估计黄花菜可以凉上几次。于是直接对财务负责人施加压力,要求当天下班之前必须把资金支付出去。

    财务理所当然的是说不,总经理理所当然的是发火,财务理所当然的解释得怎么怎么审批,总经理理所当然不鸟你这一套。

    这种矛盾,财务你试着缓和一下看看?
    通过违反集团授权制度把钱打出去,矛盾是缓和了,可母公司、爷公司那班老大对你的矛就来了,这时候你手上可是没有盾的啊。
    通过反复解释和强调财务的规范性,作为习惯了民企风格和思维的总经理和业务团队们,会听的进去?

    没得缓和,只能转移,因为矛盾的本质是总经理对新的资金制度的不满,更进一步的说,是新旧两种管理理念、管理文化在融合过程中擦碰出的一次火花。

    可问题总得解决一下是不,总不能当场哭吧。
    基本就3步,这钱得爷爷奶奶们同意我才能付,不然爷爷奶奶们会告我,我会坐牢的→具体是那个爷爷奶奶在负责这项审批我告诉你→你跟我说再多也起不了作用,是不是可以考虑一下,找爷爷奶奶的麻烦去(别来烦我,烦我也没用)。
    这种操作,是临时性的现场发挥,效果如何,和谈话对象(总经理)的智力成正比。

    那下一次呢?下次再遇上类似的事情, 财务负责人是不是又可以告诉总经理,劳您大驾,找爷爷奶奶去,别来烦我!上回我不是已经跟你说过了嘛?这事情不关我的事,你怎么这样呢?
    坦率的说,总经理遇到这种事情心里有火,不找财务发飙,该找谁发飙啊?
    找董事长?不合适不合适。
    找爷爷奶奶?好像更不合适。
    那找谁?抬头一看,财务就站在眼前,就他吧!

    这类矛盾,其本质是文化理念需要一个过程的融合,但这个过程的火花,需要在一个地方喷发出来,这个地方,肯定是在财务部,而且财务人员避无可避!
    这时候,解释财务制度、财务流程、内控等等等的重要性,没用。
    解释自己的难处,稍微有那么一点点作用。
    寻求上司的支持,包括董事长的,母公司财务领导的,母公司总经理、董事长的,在国企的那种文化里面,这基本是不可能的。
    怎么办?低调处理,面对总经理的怒火时,在心里千万遍的默默的告诉自己,他不是冲着我,他不是冲着我,他是冲着上面的那班老大,他不是冲着我、不是冲着我,他只是需要发泄一下。
    这种矛盾,无须缓和,也没办法缓和→对于国企的财务风格来说,的确如此。你恼就恼呗,就是得过五关斩六将,有本事你把曹阿瞒解决了。
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