|
这张双维四象限图将财务精益按“贡献价值与实施难度”来展开，形成四个象限：
1左上角象限，“身边的金子”
贡献价值大且实施难度小的，称之为“身边的金子”。比如财务自身可以解决的内部流程，不涉及其它部门的合作，执行起来要容易得多。但因为效果明显，所以必须是最为紧要去落实的。
比如减少不必要的核查，Bob的前任曾经因为公司的采购发生过一次订单额超过管理层批准用款额的事件（即PO＞PR金额），就定了一个规定：AP在付款时，不仅要核对发票与订单的金额，还要将PO与PR的金额进行核对。这是一件工作量巨大却没有任何价值的多余劳动！
先来看工作量大的问题。因为每次核查至少要花十分钟，一个月几千张发票做下来，几百个小时就搭了进去。关键是，这项工作毫无意义，因为在AP进行付款的环节，只要PO发出并收货，在价格与质量上不存在异议的时候，对外付款是一个必须要发生的操作。这个时点上，即使发现采购的金额大于管理层授权的金额，那只是采购、财务与管理层的内部操作问题，它与外部付款毫不相干。这就相当于你给十元钱让儿子去打一瓶酱油，儿子回来时将找零买了一根冰棍，你不能因为儿子的越权行为找到店主要求退还买冰棍的钱。打酱油也是一件严肃的事。
当那天向大家宣布以后付款时不用再去核对PR金额时，大家一片雀跃，因为99.99%的核对结果都是没问题的。这类偶尔有过犯的小概率事件，应当用一个MBE（Management by Exception）的例外管理法进行控制管理。
2左下角的象限，“地上的果子”
一弯腰就能捡到的果子，虽然成效不是很大，但因为是举手之劳，也要优先去落实。
有一种Quick & Dirty（简单易行）的方法来解决复杂案例中的主要问题，有四两拨千斤的妙用。比如在结账环节中使用估算来代替原始数据的繁琐计算。作为一个上千人的工厂，QSZ财务组结账被拖慢的关键在于最后一天的加班记录，人事部要在结账后的第三天才能算出加班费给财务。用一个Quick & Dirty的方法估一下，以前29天的平均数作为一个proxy（代理值），其实误差是极小的。算一个粗账就行：加班工资只占所有工资费用的30%，最后一天只占一个月的1/30，估一个平均值的差异，历史公式计算结果显示差异不超过10%，而最后，工资费用这块只占公司销售的10%，这么一推算，30%×1/30×10%×10%=0.01%，这万分之一的差异是完全在可接受范围内的，对外审计时，用一个专业的词，只要没到Materiality Level（重要性上限），就不必太计较。
在估算这个方法时，内部曾有人质疑过：为什么明明可以算出精确值的要去估计？这个问题不问不知道，一算吓一跳。我们财务估得还少吗？折旧按5年8年直接一除，坏账率按国家商业风险来个1%、2%的，这些不都是估算吗？
Bob在那天的会上是用“最后一里路”的比喻来定性这类问题的。出差途中，你从机场打的去酒店，高速下来都是一路顺畅，但最后一里路，堵得水泄不通。但有些人就是不下车，反正公司报销车费的。为什么不下车步行这最后的500米呢？因为“反正公司报销”这条元程序在作怪。
类似的元程序，我们财务人身上也有。我们在内部讨论这个处理方法时，其实挖出了一块财务人普遍存在的惯性思维盲区。我们学财务的，都觉得客观精确是职业操守中最重要的原则，到一个程度，我们为了追求数字上的精确完美而忘掉了财务的另一个本质：财务的信息充其量只是一个近似值。因为近似，所以在能够精准的地方一定要精准；但反过来，不能为了精准而精准，毕竟财务的信息是有成本的，闰年的折旧按366天去摊与非闰年的365天摊，这样的差异有必要去调整吗？
做一个好的财务信息提供者，一定要有一个“尺度感”，什么多做，什么精做，唯一的尺度就是价值这杆标尺。专业与业余的区别，其实就是尺度的拿捏。组织在演化过程中，会有许多原先觉得有意义的活动突然变得毫无价值，比如你曾经的客户公司被集团收购为姐妹公司后，你与他之间的坏账准备金计提在报表层面上就没有任何价值了。
3再来看右上角，“该打的硬仗”
这是价值大但有推动难度的。因为价值大，所以有困难也得迎难而上。组织中很多低效率重复劳动都是部门之间的职责不清造成的，这时就有必要去澄清责任，梳理流程。
我们在做这个精益项目时，发现AP付款小组很多人的时间浪费在与供应商的交流上，我们是用一个ATM model （操作分值模型）来梳理并解决这个痛点问题的。
|