午餐是在酒店地下一层的餐厅，角落的二桌正好坐满老师与学员。
Fred先让王丽将问题重述了一遍：LE单体报告（PRC GAAP）与给集团的（US GAAP）合并报表之间的差别要永远保留下去了？
开始前，Fred又拿出了他的大礼帽，说道：我坐的这桌是主桌，旁边一桌是副桌。我们来玩个家庭游戏，主桌这个你们中国人喜欢的朝南的座位，是父亲带着孩子一起吃，副桌也有一个主席座位，也是父亲带着孩子一起吃。主席戴上帽子，他的孩子就得给他倒茶。
Fred走到副桌，让王丽带上她自己的纸帽子，坐在主席的位子上，然后对大家说：你们是王丽的孩子，你们要给她倒茶。
这时。旁边的一个男生给王丽倒了一杯茶，王丽得意地喝了，并用手按了一下，很有家长派头地示意大家坐下。
Fred在一旁看着，笑道：非常棒。好，王丽，你现在回到我的主桌，不过主席的位置这回是我坐的。来，让我把我的大礼帽戴上，我就是你们这桌的家长了。来，你坐我旁边给我倒茶。
Fred喝了一口王丽倒的茶，对大家说道：你们现在有答案了吧。王丽刚才扮演了两个角色，副桌的家长和主桌的孩子。这副桌的家长，因为是一家之主，是受人伺候的，这就相当于一个单体公司有独立的法人地位，要做一份得体的财报给相关机构，这份报告也是有头有脸，有报表，有审计，还有披露事项。但是回到主桌，当家长的王丽只能做孩子，所以，她必须降格。在集团眼里，子公司是没有独立位格的，连资产的定义都是集团说了算。
比如在子公司单体报告里，这3万的运费可以成为资本化（capitalised）资产的一部分呈现，但在我这儿，对不起，这些都算不得资产。因为集团只发一张表，就像主桌只有一个主席席位一样。既然是以集团为单位发，那么原来子公司的“老子”都变成了“小子”。小子与小子之间的交易，在老子的眼里都是左右口袋的事，只有对集团外的交易才摆得上桌面。所以，上午的案例在并表之后，只有3万元的运保费用与3万元的对外欠款。
王丽，你的问题解答了吗？
王丽：这个差异看来不是偶尔发生的，而是一定会存在的。身份变了，内容也跟着变了。太有意思了！
吃完饭，回到教室，打开第一张PPT，Fred介绍道：我与中国区CFO Bob在这个话题上有过深刻的交流，这张PPT是Bob贡献给我的，尽管是以中国财报为例的，但我觉得很有通用意义。
Bob跟我说，所谓的GAAP准则差异，也即我们每个子公司要面对的二套报表，很多人只关注了纯技术层面的差异，比如在中国准则下，减值后的存货允许日后价值回调，但在美国财报要求下，一经减值，不得回调。
但这类差异现在越来越小了，不同体系的准则越来越融合了。但是，还有一个报表层面的差异一直被人忽略，就是“身份”不同，做账就不一样。
我们为什么用一个上午讨论这个话题呢？因为这是我们每个子公司都常犯的错误。我想，背后的原因很可能是这样的：你们在学校里学的所有做账逻辑都是基于“你在为一个独立的单体公司记账”这样一个假设的，也就是你们吃饭时从来只坐副桌，从未想到还有一个主桌的存在，从未想到回到主桌你必须降格成孩子（部门）来重新审视自己的位份。
所以，你们回去做账的时候，必须时刻谨记：你们有两个身份。而且，作为一个跨国集团的子公司，你们的缺省身份是孩子，是部门。事实上，在日常记账的时候，也就是第二页这个正方体的正面，你们都必须以孩子的身份来记账，按母公司遵行的美国财报下的账套与定义来记账。
只有在发单体报告时，通过L-Account（连接账户）作适当的调整，你们才过一下当家长的瘾，要做一份俯视图呈现的单体报表。所以，你们总账的核心是要以“部门”的眼光来配合集团完成一张合并报表。
这时，有一个新加坡同事提出了疑问：我以前的公司好像就一套报表，从未有这种不同身份的体验。
Fred：你们是一个大集团的一部分还是一个单体公司？
新加坡同事：我们就一家公司，只是在新加坡有机构，不过资产规模有几十个亿。
Fred：对于单独的一个公司，当然不存在这个问题，一套报表就行了。不过，现在上规模的公司都是集团公司了。只要有母与子的控股关系，合并报表就绕不开，也就必然会有“两套报表”。
听完这堂课，王丽在想：是啊，以前也上过美国与中国财报准则的培训课。通篇都在谈各种技术差异，没想到还有这么频繁的“身份切换”带来的报表差异。
Bob以前讲的那句话：财务是一门实践的学科，今天可是亲身实践了。
Fred最后的一个问题将王丽从思考中拉了回来：王丽，回去想一想，除了资产转移会带来明显的二套报表不同，还有哪些交易会有类似不同的账务处理？