周一，德国出差回来的Bob来上班了。焦虑的王丽本想一上班就去找Bob的，但突然想到了佟梅的忠告：“在办公室，你怎么做有时比你做了什么更重要”，考虑再三，还是等一等吧，这么高调进出Bob的办公室，本身就是对方经理的不尊重，到那个时候，我再解释谈了什么就不重要了。更要命的是，很多时候，你连解释的机会都没有。
于是，王丽等了一个机会，等到周三，方经理去上海开会的时候，王丽去见了Bob。而且，为了避免不必要的猜疑，王丽特意等到下了班大家都走了的时候，才去找的Bob。
王丽将自己QBR上作报告的前因后果讲了一遍，特意强调了自己的难堪局面。末了，还加了一句：这事给财务丢脸了。
没想到Bob呵呵一笑，轻描淡写地说道：你以为你一次的报告就能把财务抹黑了？不过，你的报告水准确实有待提高，我下个月正准备给大家做一个“财务表达力”的培训。
王丽觉得Bob在有意回避，就直白地补了一句：那你觉得方经理这样不顾大局的做法合适吗？
Bob没有正面回答：方经理的事，我自有判断，我们今天不谈，还是来说说你的事吧。
王丽被Bob这么一说，反倒不置可否了。说实在的，王丽是冲着方经理来向Bob讨说法的，怎么现在话题绕回到自己身上了呢？
Bob当然明白王丽的来意，就换了一个角度，问道：来，说一说，如果我对此事什么都不做，你最大的concern（担心、顾虑）是什么？
王丽：我最大的顾虑是，方经理给我穿小鞋。她若变着法来整我，我就惨了。
Bob：好，这是你的顾虑。那我问你，对此，你的影响力是什么？
王丽：什么叫我的影响力？
Bob拿出了一张打印过的纸，翻了过来就成了一张白纸，然后在上面画了一张图：
Bob一边画一遍解释道：外面的圈是我们的关注圈，我们可以关注很多事情，比如日本的核泄漏会否影响到我们，希拉里能否成为首位女总统，所以我们的关注圈可以很大。但是，我们真正能施展影响力的圈，往往很小，是内在的圈。
这两个圈的原理告诉我们：人生苦短，要有所作为，需要把能量聚焦在影响圈上。一个做事积极的人会把精力聚焦在自己能掌控的内圈，然后随着专注行动带来的积极改变，这个内圈会不断向外扩张，外面的关注圈也随之减少了。
我大学校长曾在我们的毕业致辞里引用过在美国主流社会非常流行的祷文：
上帝啊！
请赐与我宁静，好让我能接受，我无法改变的事情；
请赐与我勇气，好让我能改变，我能去改变的事情；
请赐与我睿智，好让我能区别，以上这两者的不同。
好，我们来做个练习，就上面你提到的关注点，你对方经理的顾虑，你列一个清单：我有哪些事可以做，使得我的顾虑点能朝着对我有利的方向发展？
王丽想了一会，写出了下面一组清单：
1、主动与方经理打招呼
2、多向她汇报工作进程
3、不懂的地方，多向她讨教
4、若有与Bob想讨论的话题，尽量趁方经理共同在场的时候提出
5、在部门里有需要帮助的地方，做第一个响应者
Bob看了一下清单，评价道：很好，现在你再按难度排个序，哪一个是最容易的，明天就可以开始实施的？
王丽看了一下清单，心想，当然是第一条了，但转眼一想，不对，这不是我一个人的事，就问道：万一我向她打招呼，她不理我怎么办？
Bob：你好不容易走进了影响圈，现在又退回到关注圈了，你的这个问题，又变成了一个concern点了。
说着，Bob走到文件柜旁，从中取出了一本书《高效能人士的七个习惯》，把书递给王丽，一边说道：这本书送你了，这本书对我影响非常大，我能从一个财务的门外汉，在短短的五年里，成为集团内第一个本土CFO，很大一部分要归功于这本书。对于我，这本书是人生跳跃性发展的启示录。
王丽：这么神奇啊！我怎么从未听说过呢？
Bob：可能是圈子的问题吧，在外企的圈子里，特别是世界五百强的欧美企业里，这本书几乎是企业文化与价值观的基石了。比如我们的CEO Larry，他要求公司的高级经理都去做这门课的内训讲师，以此来塑造员工核心价值观。
王丽：我猜，你也是这门课的讲师了。
Bob：嗯，我学这本书的时候，那是第一次提升，认知上的提升；然后去教，站在讲台上去讲那些好习惯，比如守时、倾听等，你必须身体力行，即所谓的 Walk the Talk，这又是第二次提升，实践上的提升。
王丽：那我回去一定要好好读这本书。不过，你刚才的故事还没讲完，这本书对你职业生涯的跳跃性发展，我很好奇。
Bob抬眼看了一下表：噢，七点了，你也饿了吧。走，我们找个饭店，边吃边聊。