费用在不同的类别，怎么会造成最终利润的差异？
☝ 费用在第四项移到第六项，怎么会带来最终数字的差异？
王丽对此百思不得其解，说实在的，以前做了那么多年的总账，所有的技术储备似乎都只在操练一种“how”的操作技能，什么费用入什么账，哪张报表从哪取数。这些操作能力似乎锁定在以前的台湾企业，现在一换公司，感觉自己脑子里一片空白。
王丽突然想起周末与佟梅吃饭时，佟梅提到的一个词：去平台能力。一个职业人士应当培养一种脱离于组织平台的本质能力。
当时佟梅还说起了她们另一同学江婷的例子。江婷在中国银行做了几年客户经理，业绩优异。后来经不住抬头与工资的诱惑，跳槽加入一家地方性银行做业务副总，才发现原来的客户关系一点用都没有。原来的外企客户是看中“中国银行”的品牌才与她做的，现在换了一家名不见经传的小银行，外企的内部审核流程通不过。江婷这才意识到她的所谓能力是组织的品牌赋予的。
那天吃饭佟梅的一句总结让王丽印象至深：如果你只是成天在“how”的操作细节中打滚，而不去问“why”的深入性问题，你的所谓专业技能就锁死在这家企业里了，你获得的是死知识。
回到现实，发现虽然才来QMD一个多月，与Bob的几次谈话，以及这几天方经理出的难题，都是在回答“why”的问题。这么一想，王丽一下子跳出了猜想方经理动机的负面思维，正能量足足地，一定要解开这个“为什么利润会不一样”的难题。
王丽毕竟有扎实的财务功底的，很快就搞明白了，进入COGS主营成本的项目会记录在产品成本里，而产品成本只有再卖出去之后才成为当期的费用。
王丽将这个结果汇报给方经理时，方经理脸上露出了一丝不易察觉的微笑。方经理肯定了王丽的回答，然后又给了王丽一道课题：能否将账务记录与财报做一张流程总览表？王丽领了题，走出办公室时，方经理又追了一句：记住，你的总表得让一个不懂财务的人也能看懂。你可以让你们家先生过过目。
王丽很快画了一张图，不满意，又改了几稿，才做出了一版让自己满意的流程图。回到家里，还真让自己学建筑设计的老公看了一下。可是老公草草地看了几分钟，毫不客气的说道：线条太乱，一点都不美观。王丽心想，谁让你评价美观了，算了，不给你看了。
第二天，王丽去方经理办公室交作业了。方经理看完之后，没作评价，然后从电脑中打印了一份“账务与报表一览图”。
王丽看了，惊呆了，这张图不仅清晰美观，而且还有一句这样的总结：非增值性资源与增值性资源的消耗的两个不同周期决定了其在财务报表上对结算差异。
这么一解释就明白了：管理费用消耗的是非增值性资源，比如财务与IT的日常开支；与产品直接相关的材料与人力费用则是跟着产品的生产与销售周期计入到利润表里的。
这句总结，把王丽对记账的认知从“how”带到了“why”的层级。
管理费用以period cost（期间费用）存在，不管产品是否出售，每当发生就要计入当期的费用里，这是为了提醒管理层去把控非增值性资源类的固定费用。而料、工、费可以沉入product cost（产品成本），它必须跟随产品的周期，在卖出时才匹配收入记录成COGS（销货成本）。
只有当月卖出的产品，不多不少地正好是当月生产的，这种分类差异才无所谓。但几乎100%的企业做不到生产与销售的当月完全匹配，所以这种时间性差异必然存在。
王丽陷入了沉思，看来以前只会“沉入”，从来没去做“浅出”的事。方经理的这张图，不仅有细分项目的“沉入”，更有提炼性的“浅出”。这张图，所总结的知识可以适用于所有公司，这种提炼之后的认知提升，不就是一种脱离于具体某一家组织的“去平台能力”吗？