[attach]11056[/attach] 关于成本的一个重要概念是成本动因，成本动因亦称成本驱动因素，是指决定成本发生的那些重要的活动或事项，它可以是一个事项、一项活动或作业。成本动因支配着成本行动，决定着成本的产生，是导致成本升降的因素。大多数企业，尤其是那些执行成本领先战略的企业都利用成本管理来维持和提高其竞争优势。成本管理的一项重要任务是认清当成本动因变化时总成本如何变化，为了更好地描述成本动因与成本变化的关系，管理会计引入了四种方式描述成本的变化，即有四种成本动因：作业基础的成本动因、数量基础的成本动因、结构性的成动因和执行性的成本动因。 作业基础的成本动因与特定的生产作业或服务作业相联系，执行一项作业会消耗资源并进而产生成本，作业基础的成本动因驱动下的成本总量与作业量直接相关。对于成本控制，管理人员通常把他们的努力放在管理公司的制造、销售、配送产品和服务的作业环节上，例如，生产部门经理需要了解像机器维护和保修这样的日常作业是怎样影响产品成本的。同样，销售部门的经理需要知道像订货和售后服务这样的作业是怎样影响销售成本的。一个企业在价值链中存在很多成本动因。是否能找到最恰当的成本动因，决定了管理人员能否很好地理解成本性态以及能否很好地控制成本。 数量基础的成本动因。很多情况下成本是直接受数量驱动的，最典型的是直接成本如直接材料和直接人工。数量基础的总成本与产品或者服务的产出量之间在简单的情况下可以理解为是线性关系，但实际上它们是非线性关系。原因在于当数量较低时，随着数量的提高成本减速增加，这归因于更大规模下更有效的资源利用和更高的生产率，成本减速增加的特征也常被称为边际生产率递增，这意味着随着产出的增加，投入被更高效地利用了。在数量较高时尤其是当数量超过一定规模，这时组织的复杂度和沟通协调管理难度增加，成本开始加速增加，主要是邻近生产能力极限时运作效率的低下、资源的低效利用等等。这一成本性态符合边际生产效率递减规律。 结构性成本动因。大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。结构性成本动因是由一个企业的战略决策、商业模式、所在行业等决定的，这些因素决定了一个企业的资源和运作结构，主要包括： 　　1. 规模和范围：规模指投资的多少和企业的大小，对研究开发、制造、营销等活动投资的规模，大型企业由于规模优势拥有较低的边际成本水平。范围指企业价值链的纵向长度和横向宽度，这也与企业的业务范围和经济规模相关。 　　2. 经验：指企业对所做从事的业务的熟练程度，即企业是否有所在业务领域的经验，或者经营过多长时间。 经验越丰富，开发、生产和配送的成本就越低。例如顺丰快递经多年深耕细作，在服务、速度和经营灵活性方面积累了丰富和宝贵的行业经验，这些经验非常有利于顺丰将其先进的经营模式低成本和快速地移植和扩张到新的区域； 　　3. 技术：指企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式，新技术和先进的技术可以显著降低成本。例如金融数据服务商Kensho创始人预计，到2026年，有33%~50%的金融业工作人员会失去工作，他们的工作将被电脑所取代。Kensho开发的程序，做分析工作只需一分钟，而拿着高达35万美元年薪的分析师们，需要40小时才能做完同样的工作。 　　4. 复杂与多样性：指企业的复杂程度如何，它提供给客户的产品或服务的种类有多少？正如的宝洁公司经过仔细研究决定精简掉一半的产品种类，以避免复杂与多样性给自身及上下游带来过高的成本。让事情简单些，这不是一个新鲜的观点。美国的一家研究机构在对12个不同行业的研究发现，在75家公司中，复杂性最低的公司的收益增长是他们的同行的几乎两倍。低成本运营商美国西南航空之所以能够保持竞争优势，部分原因是它的低成本和独特的文化，同时也要归功于低的复杂性。当它决定只飞行一种机型的时候，它采用了波音737。相反，美国航空采用了14种机型，包括14个机库、14种机械和飞行培训、14种不同的飞行员飞行管理资格，这些都不能为顾客带来附加价值，也没有任何一项顾客愿意为其支付。 结构性成本动因分析分析的意义在于，企业最终要面临一个选择性决策：采用何等规模和经营范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的"成本地位"。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在顶层结构层面的战略选择。 执行性成本动因。是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，它与企业的业务与管理决策对资源的运用方式相关，是在结构性成本动因决定后才成立的，多属于非量化的成本动因，对成本 的影响因企业而异。执行性成本动因主要包括： 1、员工关系与员工对企业的参与度，包括员工积极性、创造性、忠诚度和凝聚力，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。当员工对持续改进和质量尽心尽力时，成本将更低。拥有良好员工关系的企业（如海底捞）能够显著地提升效率并降低运作成本。 2、全面质量管理。与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全员全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。这就要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从设计、研发、供应商管理、物流、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。 3、生产能力运用，即产能利用率。它通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。但生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善，当接受产能极限时，由于复杂度的提高，可能会出现边际成本上升的情况。 4、产品结构：产品研究设计是否有效率，是否符合市场需求。 5、联结关系：指与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。 1）企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如生产和维修活动的联系、生产与物流的联系、广告与直销活动的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。 2）外部的垂直联系。垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计、生产、服务、质量保证、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。例如： （1）供应商供料的频率、批次和及时性会影响企业的库存。 （2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。 （3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会。 供应商管理的一个重要目标是持续改进原料和外购部件的成本、质量和配送，这种改进可以降低总成本。沃尔玛和丰田等企业都与质量一流、送货及时因而能满足其需求的供货商签订协议，从而在一定程度上维持低成本优势。 同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如： （1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。 （2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。 （3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。 正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。管理者通过对执行性成本动因的深入研究和分析可以发现降低成本的方式。