[attach]11006[/attach] 成本中心是企业内部对费用进行归集、考核和控制的责任单位。我们在前面讨论过管理会计的作用（ 今天你转型到管理会计了吗？[url=http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-149723-1-1.html]http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-149723-1-1.html[/url]），而管理会计发挥作用的前提是管理会计信息（管理会计的实质是信息系统[url=http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-149869-1-1.html]http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-149869-1-1.html[/url]），产生管理会计信息的前提是划分责任单元和架构管理会计信息系统。成本中心就是最基本的责任单元和管理会计信息系统的最基本组成单位。为更好地理解成本中心的概念，我们从以下方面对这个概念进行剖析： 1. 归集：成本中心是一个归集费用的载体，只要有费用发生的地方，原则上都可以设置成本中心来归集费用发生的性质、时间、原因、金额。成本中心(Cost Center)虽然名为“成本”中心，但它其实是用来归集费用的。成本中心最典型的是企业中的部门，一个部门可能就是一个成本中心，也有可能因为部门内有几个团队，把每个团队设置为一个成本中心。同时，因为某些特殊原因，没有人员的地方也可以设置成本中心来归集追踪其费用的发生，比如为追踪某个生产线的运营成本，可为其单独设置一个成本中心，为追踪公司全部厂房设施的租金、物业等基础设施费用，可为基础设施单独设置一个成本中心。这里还要澄清一点，在利润中心内部，为了追踪其各个职能部门和单位的费用，仍然要设置成本中心，比如在某利润中心，要为其生产、销售、研发、采购、物流、质检等部门分别设置成本中心，甚至在某一部门内部还要设置不止一个成本中心，例如在销售部，要按区域销售团队、产品销售团队分别再设置多个成本中心。 2. 内部：成本中心是一个典型的管理会计概念，在以服务外部相关方为目的的财务会计的对外报表中是没有成本中心相关成本的。外部利益相关方只关心公司的整体盈利情况，他们没有兴趣也没有精力去研究企业内部某个部门的费用明细和效率。这就为成本中心的设置提供了极大的灵活性，企业完全可以根据自身的组织设置和考核控制的需要来设置和改变成本中心。例如小企业的市场部可以作为一个独立的成本中心，而在大中型企业市场部比较重要的公司，市场部可以下设品牌运营、市场推广和广告运营三个成本中心以追踪考核市场部的三个主要职能的资源耗费和运作效率。 3. 责任：成本中心是一个最基本的责任中心，责任意味着每件事每项费用支出都有人负责，每个人也都要对自己占用的资源和做出的决策负责。这一点在做预算时最为明显，成本中心负责人要制订和接受年度成本中心预算，以一个部门为例，他要负责成本中心在下一年度的人员数量、人员工资、人员办公费、差旅费、固定资产等各项费用。每个成本中心要有一个负责人，这个责任人的主要责任是用最小的资源耗费完成成本中心的工作，或者在资源耗费一定的情况下，让成本中心的产出贡献最大，效率最高。利润中心的责任在于让核算单元产出（收入和利润）最大化，而成本中心设置的意义在于在完成特定职能的情况下，所耗费的资源投入最小化， 4. 考核：设置成本中心的目的是考核和控制成本，其背后的逻辑是没有衡量就没有考核，没有考核就没有控制，成本中心正是衡量、考核和控制成本的最基本单位。考核成本中心的基本方法是设置成本中心年度预算，并将预算与实际与上年同期情况进行对比分析，对超支和无预算的费用开支实施严格控制，并将预算执行结果作为绩效考核的重要标准，从而鼓励精细化管理和节约成本，不断提高企业的效率。这里要注意，我们对成本中心成本考核的前提是它按标准行使职能和提供服务 5. 中心：中心表明它是一个归集载体和独立考核单位，同要作为中心，它与利润中心的区别在于，成本中心不直接为企业带来收入和利润，从表面上看它只是一个花钱的单位，但成本中心一般都在企业承担在价值链中的某种职能，如果把这个成本中心组织和职能在企业中砍掉，则会给整个企业的运作造成影响，比如人事部门，缺少了高效的人员招聘、培训和发展职能，最终会对企业收入和利润产生严重后果，从这一点来看，成本中心的存在是间接地为企业贡献利润的。 6. 单位：成本中心是记录、考核和控制费用的最小单位，这个最小单位细化到哪一级则依企业的具体情况而定，部门、团队、职能、项目甚至个人都可设为成本中心，成本中心设置越细，越有利于对费用的精细化记录、考核和控制。但同时成本中心细化后，会增加对成本中心本身的运营和管理成本，比如要为每个成本中心设置一个成本中心经理，设置越细成本中心经理的管理幅度越小，在维护成本中心和记录报告成本中心费用时也要花费越多额外的精力，所以一般成本中心设置要以成本效益为原则，即从成本中心考核和控制上获得的成本节省和效率提升的收益要大于对其精细管理所投入的成本。 7. 控制：在某些企业，人们倾向于将成本中心费用分为可控和和不可控，只对可控的部分进行考核，例如有人说人员费用是不可控的，因为工资是人事部定的，电脑折旧是不可控的，因为电脑不是我买的，班车和食堂的费用是不可控的，因为那是行政部管的。但我们认为，在某种意义上来讲，所有费用都是可控的，只是对其控制的时点、层级和方式不同而已。人事费用是可控的，因为招聘多少人，招聘什么水平的人是你定的，你的控制点在招聘环节；电脑折旧是你控制的，因为买什么电脑，什么时候买，什么时候更新都是你来批准的；班车和食堂费用是可控的，如果你对这两项费用不满意，你可以表达不满，提出建议，从而促使行政部门改善服务降低成本。 8. 费用：每个成本中心都对应一个固定的费用属性，比如生产计划和质量控制部门对应制造费用，市场部门对应销售费用，总经理、人事、财务对应行政管理费用，在月末结账做完各成本中心的分配和分摊后，成本中心的当月发生额会归集计入损益表的某一位置，从而实现管理会计与财务会计的统一，为管理而设置的成本中心最后也支持了为外部目的财务报告。 9. 费用的分配与分摊。由于企业内部专业分工，某些成本中心要承担全公司的工作，比如IT部门负责全公司的电脑和网络维护，行政部门负责全公司的办公用品、基本福利如班车食堂，为体现真正成本受益对象所耗费的这部分资源，这时记入IT或行政部门成本中心的公司全局性费用就要按受益对象分配到其他成本中心。在某些公司，还存在着某个部门兼有多种职能或工作的情况，比如某公司在南方区未设置服务团队，客户服务由销售团队兼任，销售部经理与服务部经理经协商达成一致按工作量估计把南方区的销售团队的成本的30%分配给服务部，这就是成本中心间的费用分摊。分配是把多个明细的费用科目和金额都平行地从一个成本中心分到多个成本中心，分摊是把某个成本中心的费用打个包切一块分到一个或多个成本中心。 成本中心就是这样一个每天被我们无数次地提及用到却又经常被忽视的概念，希望通过今天的这个总结给大家带来一些启发，以便大家更好地把握和使用它，欢迎大家留言PK。