一、开展预算的前期准备
准备两类：开展预算的前期准备；预算环境评估。
开展预算的前期准备：
1、预算手册或制度的建立，落实相应的责任，预算是公司的大事，但由财务来主导，预算手册或制度为预算铺平道路；
2、把公司的目标分解到部门，或把长期目标细化到短期，故最好有从长期计划；
3、责任中心的建立。为评价方便，划分管控单元，大的如制造部或事业部，如果组织架构划分清晰，也可以直接使用；
4、建立预算反馈系统，有实际数据才能和预算数去比，采集的数据不一定在账上，因此需要另建立一套数据系统（或台账），不仅仅是财务数据；
5、预算的培训，不断培训，每年企业都会有人员、职务变化，故培训是长期和反复的。
对预算环境进行评估：
1、人员能力素质组成，能否做，能力可以?
2、财务管理体系，企业是否有相应的管理机制？
3、考核体系，预算很多做评价用，预算能否和考核融为一体？
4、组织机构清晰，是否预算的任务能落实到位？
5、产品与业务是否适合？制造企业产供销预算，服务企业人员费用预算；预算要适应评估企业的环境特点；
6、预算管理实施的战略节奏，多长时间做好，每年做到什么程度？
二、年度预算前的准备工作
1、预算目标的制定指导原则
企业目标：总体目标
财务目标：收入、利润、等等
经营目标：投入产出、研发项目、扩展、产能、合格率等。
2、预算的组织分工
全面预算的组织角色与职责
财务预算的组织角色与职责
3、预算历史数据的准备
4、预算的模板与工具的准备：
表格要完善，对人员进行培训，用系统或Excel。
5、主要预算假设和原则
预算年度：不一定是自然年
预算范围：到什么层次
预算工具：币种/汇率/通货膨胀率/销售价格与采购价格
人员和工资费用假设：有变化吗？
上线与下线产品：预计市场平均增长率
预计税率：费用分摊原则
预算使用的费用科目及解释：
预算准备中最重要的：理清企业长期目标。
三、企业战略（长期目标）
企业发展两种路线
适应型：（自然成长型），由环境推着走
成长型：反推型，战略目标引领型——推荐
预算是典型的成长型发展，由企业战略引领发展
战略是领导的事，财务经理是帮助领导的，因此要了解战略。
战略：
第一步：定位
第二步：取舍，做什么不做什么
第三不：资源配衬
第四步：战略转型，不断调整
案例：万科原来做技工贸，后来转型房地产，卖掉了赚钱的企业，重新进行资源配衬，以便资源发挥更大效率；在房地产行业中后来又专注青年公寓项目，抛弃了二手房改造等业务，相关人员进行调整取舍，再后来国家限制房地产，又重新定位。
四、预算前的战略目标梳理—市场预测
战略不是总在变化，因此企业一般是从市场开始进行梳理。
市场预测的主要指标（PEST）
国内外宏观经济环境变化
国家主要政策变化预测及出口国政策预测
全国及各个地方的市场增长趋势和容量
产品及技术发展趋势
竞争环境及产业链成熟度变化趋势（SWOT分析）
本公司在各个地方的市场趋势变化
本公司产品的竞争力预测
主要客户和行业发展趋势
市场预测信息的采集方法途径
政府各个部委办公布的发展、规划和项目信息
行业协会的指导信息
第三方咨询机构的调查信息
公司相关部门的情报信息和市场网络信息
公司的历史经验和专家预测
市场预测的目的确定
市场增长率
确定主要产品策略及销售目标
确定市场销售分布
确定客户与产品的对应关系
市场假设的建立过程与逻辑（结论）
公司战略回顾
确定：市场占有率、目标客户、产品开发方向、重点销售产品、销售增长方式（投入人力或广告费、品类、产量、降价——增长是有代价的，最好和市场同比增长，否则要付出更大代价）
产品销售规模和毛利预测
市场产品战略聚焦%
企业发展投入战略聚焦%
战略投资的预测（规模性的）
通过以上战略目标梳理，能够确定预算的相关指标就可以了。
案例：
定位：将来发展800家连锁超市并上市。
分析：连锁超市是在竞争激烈的行业、农业生态也是竞争激烈的产业，在大环境中公司目前的资历较差，而且目前小，相互有协同效应，发展大了，自己的蔬菜都不够供应超市；而超市的需要是根据小区居民的需求而不是公司本身的供应，如此超市和蔬菜就不能协同发展了，因此企业必须做取舍，或者定位超市，或者定位农产品，放弃另一项。如果定位超市，如何评价与考核？
看战略向下怎么管，就能知道主要指标了，而这些指标就组成了预算模板的主要项目。
用平衡计分卡梳理战略
平衡计分卡最上面是财务指标，但为实现该目标，就要维护好顾客，要维护客户就要从流程改进、提示员工学习与成长。从上到下抓越是急功近利，从下往上，越是影响深远。
战略是一个思考过程。
五、预算从哪里开始
1、以销售为起点：以销定产，是预算编制的最基本模式。收入成本利润优点：以销定产，安排有序；缺点：可能出现产品过渡开发，过渡营销，资源过渡向营销倾斜适用于处于成长期或者有长期市场的企业预算编制。
2、以生产为起点：以产定销，能够使得产能最大化。市场因素考虑不够，产品积压的风险比较高。
3、以利润为起点：保证经营成果，给预算单位更大的自主权。可能引发短期行为或过高风险。
4、以战略为起点：着眼于战略各级战略，将公司的战略层层分解，将预算、运营规划计划，链接起来。