在盛年期，形式和功能都达到了平衡。但是灵活性、功能和形式关系是不稳定的。尽管发展形式的边际效用已经降低了，但形式还是超过了功能，而且它还在继续成长。形式之所以成长，是因为它能通过自身来培养自己。怎样培养的呢？形式暗含的意味是，让控制力达到最大化的行事规则和对行为的可预见性。其目的是把事物与正常状况的偏差减到最低点，而不是消除这种偏差。由于绝对控制一切事物是不可想象的，所以总会有些偏差；企业喜欢控制，所以总是建立新的控制来消除这些偏差。但控制的增加给更新的偏差的出现创造了机会。因为我们所具有的控制力越强，我们就越能分清具有非常细微特性的偏差。这些偏差要求更为严格控制，这就会区分出更为细微的偏差，如此反复。
企业强调形式会影响功能。为什么？当形式增加时会影响到灵活性，在一个变化的环境中，灵活性的降低意味着功能性的下降。在企业生命周期的后期阶段，剩下来的就只有形式了。树已经死了，树桩还在那儿。大家完成了祈雨仪式的全过程之后，那样子好象这样做就会带来雨一样。大家还在继续把预算活动的每个细节都做一遍，尽管他们知道这些数字已经没有任何意义了。他们的行为就好象是通过对形式的顶礼膜拜就能够实现功能一样。那么当这一切不再起作用的时候，他们会不会停止祈雨仪式呢？不会，他们会且歌且舞，甚至更疯狂。他们似乎是这样推测的：天没有下雨的原因是因为形式还不够——是因为他们舞得还不够好。对于企业的官僚主义者也是这样。控制已经不起作用了。说得更清楚一些，它们不能更完美地发挥作用是因为总有不可控制的偏差。行政管理类型的人会做些什么呢？他们会加强控制。如果还有什么功能能够留下来的话，那也是隐藏到了背后——不论形式如何。正是因为对于形式没有加以控制，所为形式而形式就滋长开了。
为什么形式会取代功能？为什么它会不顾边际效用的减小而成长？因为从情绪和心理上讲，加强形式要比实施功能容易一些。我用“加强”和“实施”都是有用意的。加强的意思是重复仪式，这不需要创造性的能量，不会伴随着由焦虑产生的不确定性副产品。而这些东西在我们做一些新事情时总是会出现的。要实施功能，你就必须适应变化着的现实。变化会造成不确定性，不确定性会产生焦虑，焦虑会耗费心理能量。学新东西是很困难也很耗人的。从另外一个方面讲，要巩固已经存在的东西，不断地说这也不行那也不行，那你是什么事也干不成的。你现在需要的是永不放弃的毅力和顽强。
形式很简单，不需要思考，我们只要重复已经习惯了的事情就行了。过了一段时间之后，形式会胜过功能，因为从情绪上它没那么费劲。只要功能有某种程度的存在，即便是不合理，形式也会存活下来。什么时候没有功能性可提供了，什么时候形式不再滋长了，功能就会破旧立新，这就是新的孕育期的开始。
由做事的原因和内容到做事的方法、人员和现在要做事的原因
在孕育期，每个人都在谈论为什么应该做这些事情。至于要做些什么事情，怎么做和由谁来做，都还是些捎带引起人们兴趣的事情。进入婴儿期，企业已经诞生之后，你听到的就只有做什么事情了。至于做事的原因，已经几乎没有人会提起了。对于有些人来说，这个问题甚至招人烦。“现在动手吧。”着眼于危机管理的座右铭就是“准备、瞄准、开火”也许这样的信条是源自于婴儿期的企业文化。每个人的注意力都集中在开火上。首先我们先得考虑压制他们，灭了他们的火，然后我们才有可能操心怎么去阻止他们和应该由谁来阻止他们做这样的问题。
企业最终要为忽视了做事的方法和做事的人员这样的事情付出代价。随着它们的成长大大地超出了自己的能力，企业变成了一团乱麻，以至于它们再也不能忽略做事的方法和人员这一类的事情了。对于居于前列的做事方法这个问题你们要留点心。青春期的企业把时间花在了表述清楚做事的方法上了。作为改变，它们通过把注意力放在应该如何做事情的方法上，从而试图建立起一种“不要做什么”以及“为什么不去做它”的机制。当它们最终能把人员这个因素表述清楚之后，企业就完全主动了。“我们需要谁来做这项工作？”当企业基于经验知道不能任命谁去做一项工作时，它自己的成熟才真正地表现出来。
进入盛年期的企业会花费时间去寻找自己想干的事情，而不是受便利条件的驱使。它们是在驾驭机会，而不是在被机会驾驭。它们知道自己想要什么，是因为它们知道自己不想要什么。同样的道理，他们知道自己想要谁，是因为它们知道自己不想要谁。这种以人员为导向的倾向是在盛年期的企业中表现出来的。它们很注重人力资源因素，对于人员配置、决策和花钱请最优秀的人也很在意。
在老化期的企业里，做事的方法是病态的。它们关心的不是如何通过搞清楚做事的方法来达到自己要完成的工作内容，以及搞清楚要这么做的原因；它们干的目的是为方法而方法。一段时间以后，这就成了一种仪式了。对于一个老化相当严重的企业来说，做事的人员因素变成了病态性问题。他们卷入了政治迫害。每个人都在找那个已经做了某件事情的人，而没有人去找那个他们将来做事情时需要他来做的人。他们不是在寻找一个能够给企业提供帮助的人个体，而是在找人家的过失。做事的内容方面也成了病态。企业已经迷失了方向。它在绝望中大声地问：“我们该做点什么才能生存下去？”这不是婴儿期那种由做事的原因来驱动做事的内容的时候了。那个时候是健康主动的，眼光能够向前看，而且精力充沛。这时候做什么事情都是基于畏惧，而不是信念。信念主宰着成长阶段的企业文化，而畏惧主宰着老化阶段的企业文化。在盛年期既有信念，也有适度的畏惧。安德鲁。格罗夫，一个处于盛年期的英特尔公司的首席执行官，在其1996年的著作《只有偏执狂能生存》中对这样的情况表现出了尊崇的态度。在将要死亡的企业里，“为什么”这个因素呈现出了病态。企业为什么应该继续存在？那是因为它已经没有权力存在了。
由营销和销售部门到财务和法律部门
营销和销售部门的作用就是充分发掘机会，而且在企业的成长阶段，这些部门在企业中是扛大旗的。它们有权决定生产和制度制定的内容，还掌握着构想的生杀大权。在成长阶段，一线部门左右着全企业，还谈不上真正发挥企业职能部门的作用。在盛年期，行政管理职能的作用就是计划、控制和提供统一的向心力。这时权力中心就转向了高级主管组成的委员会，这些委员会包括了职能部门和一线部门的代表。随着企业进入老化阶段，权力会进一步转到属于职能部门的财务和法律部门。这些部门的作用就是防止企业犯错误。他们的职责就是说“不行！”，而且它们也的确做到了。一线的部门的权力继续在丧失，体制也变得更为集中了。职权和权力由一线部门到企业职能部门的变化，意味着那些对成效不负有责任的人所拥有的职权超过了那些负有责任的人。而在过去，产生成效是营销和销售部门的事，而且它们也有职权这样做。
权与责
在年轻的企业里，职权是明确的，但责任不明确。在老化的企业中，情况正好相反：责任是明确的，但职权不明确。在成长型的企业中，要做的事情实在是太多了，每个人都得全力以赴地投入。但责任是比较含糊的，因为一切都在经常变化中，不可能把所有的责任线划得那么分明。而且每个人都清楚，归根结底还是那个惟我独尊的家伙对于一切拥有职权。
青春期的企业开始划分责任，而且开始淡化个人的职权。在盛年期后，变化减慢了，责任也就逐渐变得清晰了。职权虽然变得不那么个人化了，但随着企业的老化，职权逐渐变得模糊了。老化期的企业和学步期的企业或婴儿期的企业不一样，在这个阶段的企业里，谁掌握答案、谁拥有职权是很清楚的事情。各式各样的委员会，各种各样的程序，还有与此类似的东西，这一切都让人越来越难以明确职权了。人们已经被自己手中无权的感觉制服了，他们承担着责任，但却对自己的责任无能为力。
在盛年期，责任是清楚的，职权也并不模糊。大家生活的气氛可以说是立宪共和制，而不是绝对的独裁制。在盛年期之后，财务与法律部门赢得了职权和权力，但责任仍然保留在销售和营销部门手里。权与责分离了。那些有职权的部门没有责任，而有责任的部门却缺乏职权。
没有责任的职权会造成责任模糊，而没有职权的责任也一样。大家对于两种情况都很厌烦，因为这些都不会使自己感到真正负有责任。让人莫名其妙的是，在老化了的企业里，甚至主要领导都觉得自己缺乏发动变革的职权和权力。具有决策权的各种委员会和办公会议委实是太多了，很多主要领导的确是无法领导变革。盛年期过去以后，职权的模糊状态会减缓决策的制定过程，影响决策的快速实施，并最终会导致企业瘫痪。企业瘫痪滋长了内部营销或窝里斗，而这会削弱企业在市场上致力于效率和效能的能力。当职权游离了企业，比如在政府官僚机构中所出现的情况那样，企业就该下病危通知书了。这时的企业会因年老体衰而走向灭亡。但面对这样的情况，谁能采取什么措施、谁应该采取什么措施，这都是一笔糊涂帐。如果既不采取先发制人的措施又不采取后发的补救措施，那么企业最后只有死亡了。
究竟该怎么办？是换领导还是换制度？
对于老化企业的管理者来说，一个典型的错误就是以为换了领导就能使企业重振旗鼓。其实，即便是你换个骑手也不能让骡子变成赛马呀！在企业生命周期的成长阶段，更新领导是可以影响成效的。毫无疑问，你会注意到，父母中谁照顾小孩子多，小孩子就会跟谁最像。到了后来，他们形成了一套自己的模式。这时，我们做父母的就会想：他们到底是在模仿谁呢？同样的道理，企业从年轻的成长阶段直到青春期，其行为反映的都是其领导人的风格。在青春期，企业把自己从创立者手中解放了出来，它们形成了具备新意识的特性。对于这些新意识领导也得服从，企业取得了胜利。这样发展是件好事，因为它把企业带到了盛年期。在盛年期阶段，领导的重要性和非个人化的企业宪章的重要性是同等重要的。但到了后来，“制度”取得了胜利。只有在改变制度的情况下，新的领导才能把企业从老化状态中解救出来。这是需要花费时间的，因为这不是比赛骡子，你得把它转变成一匹赛马。
当代管理理论充斥着对结果进行管理和对目标进行管理的内容，这样的方法对于学步期阶段同样是适用的。公共管理学和最近出现的人文主义学派都主要关注对过程进行管理。其实只要顺序正确，这些都是合理的驱动力量：结果管理、目标管理、过程管理。
在成长型的企业中，领导人用自己的行为鼓舞着企业的特性。在老化型的企业中，企业文化决定着领导人的风格。在成长阶段，群众追随自己的领导。随着企业的老化，能量流向改变了，现在是领导追随群众了。在成长阶段，改变领导就会改变企业的行为；在老化阶段，为了改变企业的领导，我们必须先改变企业的行为。改变老化企业的领导却不改变其制度，就像你从大海中取了一捧水一样，你这样做不会让大海有多大变化。除非改变制度，否则新的领导对于制度不会有多大的作为。到90年代为止，美国已经走出了自己的盛年期，进入了生命周期的老化阶段，总统应该把自己政治上的“银行存款”花费在努力改变制度上而不是解决问题上。如果那样的话，下一届总统就会有足够的权力去处理和解决事务了。四年的总统任期对于解决任何一个困扰美国这样一个国家的复杂事务来说，都显得太短了。在总统任期的头一年，总统们都是在积累经验。到了第三年，他们已经在考虑和准备连选连任的问题了，而在第四年的时候他们就得忙着竞选了。总而言之，为承担处理任何严重问题所冒的政治风险，一个总统得要张罗差不多一年的时间，也就是四分之一的任期时间。要想干出点不同的样子来，第二个任期的机会或许会更好一些。然而，在一个正在老化的体制中，喜欢政治迫害的做法减小了连任的可能性，不管谁当总统都一样。
在企业还在成长的时候，领导人可以用自己的思想来吸引人。在老化阶段，人们挑选的是能够反映他们的想法的领导。俗语“群众所得到的领导就是他们应该得到的领导”，适用于企业生命周期的老化阶段。在老化阶段的文化中，领导是企业行为的结果而不是原因。要评价老化企业的领导人，我们必须超越业绩看问题。我们还必须看一看，这个领导是否能够发动企业文化的变革，并最终带来理想的结果。企业的制度，包括企业结构、奖惩制度和信息制度，所有的制度都需要改变。我们必须改变卡车的机制，而不光是改变它行走的方向。在老化期的企业中，调整生产线、价格和广告都是治标的措施。不过，这些装饰性的改变也许会暂时缓解一些问题，不过并不会揭示问题的根源：为什么会有不对路的产品、不正确的价格政策和错误的促销方式呢？你必须治本，而不是治标。