试论企业集团中的财务管理体制（转贴）
通过研究企业集团内部两种不同类型的财务管理主体以及他们各自不同的职能和特点，不难看出，贯穿企业集团财务管理活动始终的是企业的资金管理；保证企业集团正常运作的是合理的资金流动。因此，财务管理尤其是资金的管理成为企业集团管理活动的重要组成部分。改革我国企业集团的财务管理体制使我国企业集团充分发挥潜在优势，挖掘内部潜力已成为必然趋势。
1 建立财、 会分管体制是企业集团充分发挥财务管理主体作用的前提
把企业集团中的财务管理和会计核算功能进行分工，首先是要对财务管理和会计核算的业务进行界定。会计核算部门，主要负责实施会计的计量和确认工作，具体包括：日常会计业务（记帐、算帐）、监督管理下属企业的会计核算工作，统一纳税、编制合并会计报表等。
财务管理部门则主要负责以资金为核心的资产管理，包括：资金筹集、资金结算、财务分析与计划、资金风险防范、营运资金管理、盈余分配等。将会计核算和财务管理分别由两个部门进行管理，有利于会计核算人员专心进行企业集团的会计核算工作，及时为经营管理层提供准确的会计信息；有利于理顺集团内各部门、各企业之间的资金和财产关系，形成统一结算、合理筹资、科学防范风险，合理调配资金的财务运作体制，使企业集团真正成为具有严密组织、高效管理、规模效益的大型产业集团，为企业集团增强整体实力和属下企业健康成长提供有力的资金保障。
2 建立财务结算中心是加强企业集团财务管理的有效途径
财务结算中心是企业集团内部设置的，由母公司负责具体运作、经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。它受企业集团各成员的委托进行资金管理，由母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构。它受集团委托，代表集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动。通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效益。
财务结算中心在企业集团内部具有相对的独立性。它虽然是母公司的一个职能部门，但由于它接受企业集团各成员管理资金的委托，同时又由母公司的财务管理部门负责具体运作，因而既有一定的中立性又有相对的权威性。一些企业集团将财务结算中心作为厂内银行也不无道理。
2.1 财务结算中心的职能
财务结算中心作为企业集团管理、运作资金的职能机构，其职能可以概括为6个方面：资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、 资金运作和资金计划。这里只对财务结算中心的资金计划职能作一阐述。
财务结算中心的计划职能与母公司、子公司的计划职能不同，它的目的是为了保证整个企业集团生产经营和发展的资金需要，通过科学的运作，使集团的财务结构保持合理，并向最高决策层及时准确地提供有关整个集团的资金、财务信息，使整个集团在资产经营、资本经营过程中始终做到心中有数。具体来说，财务结算中心作为企业集团的一个财务管理职能部门，需要编制、汇总以下计划：
①资金使用计划。②资金融通计划。③费用计划。
此外，财务结算中心还应根据集团的资金情况，编制存款计划、投资（资金运作）计划，根据收付实现制的原则编制内部现金流量表，随时修订母公司和成员企业的资金计划，以便使计划工作最大限度地指导和规划实际工作。
财务结算中心的计划职能，是母公司在资金管理上实行统筹管理的一种体现。它使集团既从宏观上掌握了资金的流向、流量，也从微观上体现出集团的财务协调职能。计划可以说是集团财务管理的灵魂，它指导着运用好整个集团的存量资金，合理确定新增融资金额，协调母公司与成员企业在资金等财务管理活动中的关系，切实把资金变成联结母公司和各成员企业的牢固纽带。
2.2 财务结算中心在企业集团中的地位
财务结算中心是企业集团内部的一个以资金财务管理、运营为主要任务的职能部门，是企业集团母公司发挥其控制、调配职能的具体部门，是联结母公司和各类子公司的桥梁。
对于结算中心应根据它既负责资金管理，又负责资金运作的具体情况，将它与其他部门的管理区别开来：在行政上，它是由母公司直接领导的业务部门，中心负责人与会计负责人一样，不仅向总经理负责，也向董事会负责，管理级别上比其他职能部门略高；在业务授权上，财务结算中心受母公司委托，代表整个母公司对外筹资，对内负责集团资金的管理；在业绩考核上，财务结算中心由于具有运作本集团资金的职能，应对其工作业绩实行量化的具体考核，将有关资金成本、费用的考核数据具体化，促使财务结算中心不断提高工作效率。在收益分配上，应将其作为内部职能部门考核，而不应列为独立核算部门。因为财务结算中心作为接受委托进行理财的职能部门，即使在经营活动中取得了经济效益，也是集团资金在内部运动过程中产生的利益重新分配。整个集团财务费用的减少才是财务结算中心的工作目标和理财业绩，才是财务结算中心作为集团财务管理活动执行部门的价值所在。如果将作为职能部门的财务结算中心也改变为独立核算的经营部门，不仅使母公司对其的管理和控制产生困难，也与成立财务结算中心的初衷大相径庭。因此，将财务结算中心定位为企业集团母公司中一个具有较大管理权限的业务职能部门是比较合适的。
3 设置企业集团财务公司与企业集团财务管理工作的发展
从1987年第一家财务公司成立至今，我国的财务公司走过了初期探索、快速发展、规范调整三个阶段。至今全国已有41家企业集团财务公司。财务公司在解决企业集团成员急需，保证企业生产经营活动的正常进行，提高资金使用效率，降低企业集团财务费用，实现生产经营和资本经营相结合等方面作出了积极的贡献。
但是，作为企业集团内部的一个以金融业务为主的经营实体，财务公司在企业集团的定位和职能仍存在着一定的缺陷，这也是财务公司至今不能大规模发展的一个重要原因。
在企业集团中，无论是否建立了财务公司，财务结算中心的地位和作用都是不可取代的。财务公司只能作为企业集团对内提供金融服务的一个经济实体，而代表集团母公司对其他集团成员企业行使财务资金管理权限的职能部门——财务结算中心的地位是不可取代的。企业集团财务管理主体的职能及特点，决定了履行对整个集团进行财务管理的主体只能在集团母公司，而不是在下属的一个成员企业。即使财务公司所具有财务管理方面的职能，也必须在母公司的严格控制之下，就是说，要接受集团公司和中国人民银行的双重管理。因为作为经营资金这样一种特殊商品的企业财务公司，如果失去了严密的监控，它给企业带来的损失将是毁灭性的。产融结合虽然是企业集团今后发展的一个趋势，但由于金融业是一个风险很高并且对整个国民经济全局有着深刻影响的特殊行业，它在各方面都对从业人员及管理水平都有相当高的要求。1997年席卷东南亚的金融危机，也给我们有关金融管理部门敲响了警钟：金融监管工作必须强化，企业集团涉足金融业是一个长期的战略性目标，它必须在政府金融管理部门的严格监控下逐步进行，并采取稳健的经营发展策略。
4 关于我国企业集团财务管理主体发展的思路
4.1 我国企业集团财务管理主体在发展中所需理顺的关系
目前我国企业集团发展过程中，存在着产权不明，主体不清，纽带不牢，管理松散，效益低下等众多问题。笔者认为，要解决这些问题，首先要从企业的内部和外部理顺关系，包括企业集团中的国家、企业和个人资产的关系、母子公司之间的关系、企业集团和政府的关系等。
4.1.1 建立规范的企业集团管理体制
我国企业集团的形成，从一开始就得到了政府的积极支持。早期的政府支持，包括用行政手段“组合”集团，用行政手段划拨国有资产形成集团资产。虽然，用行政手段干预企业经营，从今天的角度，从现代企业制度的角度分析，都是不科学、不合理的，但在客观上，如果按照西方国家完全由市场机制去形成企业集团的路子发展，那么，我国企业集团的发展是不可能有今天的局面。但从另一个角度分析，目前，我国的企业集团往往是复合型的，集团上面还有集团。这一管理集团的集团，实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。对于这种重复控制，笔者认为，既无必要，也不可能实现控制的目的。对此，笔者建议对政府在企业集团中的职能和作用进行改革：①将企业集团公司的经营班子和控股股东的经营班子彻底分开。②制订有关鼓励发展企业集团的经济政策。③建立有效的国有资产管理、监督和运行体系。④建立完善的市场体系。
4.1.2 彻底理顺企业集团内部的产权关系
根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司（含控股公司等）的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提出建议，由董事会通过后，以董事会决议的形式由子公司具体执行。在整个集团的分工上，母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上，同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划；子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。在决策层次上，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定；子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务*作。
4.2 支持技术创新工作是企业集团财务管理主体的新职能
加大企业集团技术创新的投资力度是我国企业进军国际市场的重要前提。企业集团可以充分利用集团内部企业众多的优势，发挥各成员企业在技术上的优势。在组织上，母公司可以利用目前国家正在进行的科研机构体制改革的机会，运用横向联合、委托开发、相互兼并等手段，和一些与自身产业相关的科研机构进行合作，利用它们的科研优势为自己的产品创新服务。这样做，既提高了科研成果转化为生产力的效率，又降低了单靠自身力量进行开发的投资和风险；在资金上，企业集团母公司可以运用资金调控手段，从每年的销售收入中提取一定比例的资金建立“科研开发基金”，创造科研条件鼓励科研人员开发新产品。此外，政府可以通过设立风险投资公司的方式，对进行高科技产品开发的企业进行资金扶持。目前，科龙集团、美的集团都建立了自己的科研中心，科龙集团更在日本设立了一个独立的科龙研究发展株式会社，直接利用国外的先进技术为本集团开发新产品。
政府还应从财政、金融和税收政策等方面鼓励企业集团大力进行技术创新工作。例如，在税收上，对于一些从事高科技产品生产、开发的企业集团，有针对性地减、免所得税、营业税；在金融方面，国家银行应对企业用于技术改造、创新的融资给予利率上的优惠等，促使企业的技术创新改造真正具有生机和活力。