合伙人机制的方案设计与实施——训练营复盘(上)

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    级别:会计员

    发表于:2025-04-04 13:08:38

    25年3月 合伙人机制的方案设计与实施

       ——训练营复盘(上)


    赚钱是本事,分钱是智慧。现在的老板们一张嘴就是在谈业绩、绩效、分钱、机制,这是老板的真实需求,也是第一需求。把钱分明白了,业绩也就起来了!

    现在非常流行的合伙人机制,就是这样一种非常好的分钱模式,它综合了股权激励、绩效管理、虚拟分红、外包内包以及各种不同模式的分钱机制的优点,让企业得以快速发展和裂变,让员工完成从“要我干”到“我要干”的观念转变,让创业得以凝聚力量和资源,让平庸的企业焕发生机!

    但是在现实中,实施合伙人制的民营企业却大多以失败告终,愿望都很好落地却很难,在执行过程中往往各种变形,最终虎头蛇尾不了了之,这其中的原因是什么?实施合伙人制都需要具备哪些条件,都需要哪些能力保障?成功的关键又是什么?对于老板来说,他最大的挑战是什么,他一定要想清楚哪些事?财务在其中该发挥出什么样的作用,在现实中容易掉进哪些坑?作为咨询顾问在执行这类项目时,最核心和挑战的点又是什么?

    带着这些问题,这几天我对武老师的这门基于目前火热需求的解决方案类新课,进行了重新复盘,以便加深理解,以后能更好地应对现实中的这类问题,和老板更加同频。下面就分享下这次的学习收获,分为了四大部分,即:合伙人制的基本原理,合伙人制的不同概念和模型辨析,搞合伙人制老板的5大权衡和财务的7项任务,其中重点拆解了3项:合伙人制的模式选择、分成比例设计和盈利模型测算、财务核算与规则细化,举了几个案例来说明;最后是合伙人机制的常见问题和应用误区。以下展开。


    一、什么是合伙人制?——合伙人机制的基本原理

    (一)激励图谱,激励机制全貌


    老板们想改善企业的管理时,往往在利益机制上做文章。利益机制有很多,这6个是一整套激励手法,我们把这称之为激励图谱。有了这个激励图谱,就能在全局上做决策了,而不是某个点,就能居高临下地降维打击了。这6个在激励图谱中的方法或措施,它们各自解决不同的问题,每一个做不好都会出对应的问题,而另外一个替代不了,它们分别是:


    1、薪酬工资:为能力和职位付费,劳动对价。

    2、绩效奖金:个人考虑指标,短期业绩对价。工资对内对外的不平衡,发奖金解决不了。

    3、虚拟分红:解决各扫门前雪的现象,让员工更关注公司整体利益。是按财务成果分配,业绩贡献对价。

    4、股权分红:解决员工想自己出去创业了,给他一个内部创业的机会。但还不工商注册的股东,如阿米巴模式。是按财务成果分配,人力资本对价。

    Q:虚拟分红,股份分红有什么差别?

    ——股权分红也是虚拟的,但是得出钱,按出钱分,比如:你出10万,他出20万,另外一个人出70万,分的时候是7:2:1。而虚拟分红不是,虚拟分红主要看业绩分。但这个出钱不能乱出,比如:领导可以出20-30万,员工可以出10-20万,新加入不到一年的可以出1-5万,是这样的出钱方式,出钱方式就决定了你能分多少。

    5、实股期权:在工商、法律保护项下了,实股,退休之后也能吃几年。可获取长期增值了,人力资本对价。

    6、股东投资:以出钱拿回报为主了,岁数大了退休,实现睡后利润,财富自由。


    所以,是用每种手法来解决不同人、不同阶段的问题的。在一个公司里可能这些方法都会有,看起来有点复杂,实际上会做的话并不复杂,因为每个公司事实上都在这样做,只是在这里把它重新捋一遍,清晰化(这些东西在干的过程中可能是连着的、混着的,很难清晰地分开,这是在头脑中人为划分的,帮助清晰理解)。这次重点讲的分钱机制(合伙人制),是属于中间这一段的。


    如果不使用这些方法,未来随着企业的发展,一定会产生出很多问题,这就属于顶层设计提前没有预料到。比如:有的高管跳槽了,出去创业了,吸引不来人了,大家人浮于事了,各扫门前雪了,滥竽充数了等。但没关系,企业都是带着问题前进的,这些发现了再改就行。因为没有发现这些时你提前预见到了,为了避免它发生的成本可能更高,那还不如让它发生呢,也就是说提前量太高了也不行,要理解。


    以上说的是激励图谱,对它要有个正确的认识:1、这些东西都要会用;2、一个方法不能替代另外一个;3、出不同的问题要用不同的招来解决,别用错了招,否则不光不能把敌人干掉,整不好没接住还会被敌人给砍了(如不能用股权激励,解决绩效该解决的问题)。这是对激励图谱的认知。而所有这些背后,都需要财务的支撑力。


    (二)什么是合伙人制?


    合伙人制就像是这种动车一样,利用平台给自己赚钱。它实现了从要我干、得看着、绝大多数精力放到内耗上,到我要干、双赢的这种转变。它的流行,是因为它契合了现代人的追求。

    这是合伙人制内在从激励角度讲的一个基本理念,从做法上没有它独特的说合伙人制一定要怎么做,做法上要不然是绩效考核,要不然是股权激励,要不然是这两者中间的一个虚拟的过渡。所以没有所谓合伙人制的一个单独做法,它无非是套用别的,来实现这样的一种感觉和号召力,如:阿米巴模式,就是划小核算单元,让人人成为经营者,独立完成业务,独立核算,实现自我创业。


    (三)合伙人制属于公司顶层设计


    合伙人制在激励图谱的中间那两个位置,它跟股权有关,跟分钱有关,它还跟自主权有关,所以就一定跟这些东西有关。怎么来实现?实现的任何方式在这个层面上都会影响公司,大家都会追求这些。所以我们把合伙人制,看成是顶层设计的一环、一个维度。


    所以,合伙人制集中了顶层设计的两大必要条件,第一、它决定了整个企业的结构。合伙人制一定了,基本上这事也就定了,怎么干、怎么记账、怎么来立账套,是分公司还是子公司等。第二、它决定了利益的分配方式,这也决定了财务考核的方向。如果是人家承包了财务出损益表,如果是KPI财务出经营分析,这两个是不一样的。所以财务必须得依赖于顶层设计,完事之后才能干,否则的话基础都没有。所以我们把这个合伙人制就看成是顶层设计,财务人员必须参与,因为财税在这里面起到了重要的作用,它是个约束条件。


    Q:合伙企业跟合伙人制有什么差别?

    ——合伙企业不是法人,也是交个税的,经营所得,它没有独立法人地位。合伙人制指的是公司制,公司项下它是法人。这是法律组织形式上的差别。说白了,合伙人的这种感觉移到公司来实现,不用合伙企业(GPLP),因为这种非法人承担无限连带责任,负不起的。所以我们在公司制项下,实现合伙企业一样的合伙的关系,把这个叫合伙人制。


    (四)知识图谱:合伙人机制的设计与实施,外围都需要哪些支撑?周边要懂的5块专业:

    1、在上面的激励图谱中,从薪酬绩效、虚拟分红、股权分红、实股期权到股东投资,整个过程中的核心就是这次讲的合伙人制,它是分钱模式。往左靠是股权激励相关的内容,股权激励方案设计主要考虑:九定(看画的这张饼靠不靠谱),股权架构设计(保持控制权),信息账,税,进入退出条件,股份支付处理,法律文件等,要有全案思维。


    2、往右靠更偏重于绩效考核KPI,挣了给不挣不给,虽然他也有分钱的感觉,但最主要的是怎么能把组织绩效提高,指标设好,KPIOKROGSMMBOBSC平衡记分卡等。对于中小民企来讲,前提是先把数算清,把税务风险控制住,内控能够严谨,然后再开展预算分析BP绩效,支持决策。


    3、资本市场:这种分钱方式、合伙人机制的结构,是否会制约未来的资本运作(上市、私募、上市公司并购),有瑕疵、妨碍等,这是合伙人机制设计时必须要考虑的条件。不是说让你干,而是必须得能想到这。


    4、税法政策判断,合规性整改和税筹:这会限制合伙人机制的实施,如:数据无法透明,风险大,让人无法信服,及合伙人分红个税如何筹划等。


    5、管理会计数据体系升级,及财务体系再造:每月得能出利润中心的财务报表和经营分析报告,并通过财务体系再造(顶层设计-账钱税内控-预算分析绩效报告),来管控利润的达成,这是关键的底层支撑力。


    要知道,合伙人机制它不是一门专业,是我们要应对的某种场景挑战,是企业要解决的一个问题和诉求。我们作为专业人士,考虑的层次、维度应该是多样性的,要提供的是一个全案,所以需要的是对这些知识模块、专业经验的重新提炼和重组应用,所以必须知道知识图谱,这样才能真的接近于解决实际问题。


    二、“合伙人制“的不同概念和模式辨析

    搞合伙人机制,选用对的模型非常重要!因为要知道,模型用错了再怎么干都没用,执行的再专业也达不到目的。但模型如果套对了,哪怕是现在做的差一点,可以逐渐完善,最终也能达到目的。所以对模型的理解就变得非常重要,要明白它们背后的道理。


    1、四大模式:很简单,是特殊普通合伙企业,公司化管制。合伙人之间又保持了合作关系,自己干自己的,但整个公司之间又有严密的组织和流程,保证了效率和资源的共享和效益最大化,就是四大的模式。这种模式就是很适合那些技术型公司、设计型公司、广告公司、咨询培训公司。


    2、小米模式:更简单,就是我们说的股权激励,这个概念比较明显。它的核心就两个,一个是叫合伙人非雇佣关系,这个合伙背后的本质是叫志同道合,中间有一个灵魂人物,大家一起合伙。第二个,小米的合伙人,它之所以称之为合伙人,是这些人都有股份,每个人独当一面,他们各自负责不同的功能。所以小米的模式,实际上如果从执行层面上看,就是股权激励。


    3、阿里模式:属于公司治理,关于控制权的问题。一个正常的企业(股份公司或上市公司),是由股东大会选出董事会,董事会决定了整个公司的战略方针和权力,代表股东们行使权力,然后由公司经营管理团队来干,这是三层,是不能动的,全世界的公司法都是这么写的,所有地方上市都是按这规矩。股东大会是投资人按股份比例决定;董事会是股东们选出来的人,按照人数来决定;管理团队是职业经理人打工的,但恰恰是这帮人很厉害。

    所以阿里做了一个结构,由管理团队选出合伙人,由合伙人来推荐董事候选人,核心是得让董事会里有我的人,用这种方式拿回了控制权。因为在任何时候,派人都是核心,股份比例并没有意义,因为不能什么事都天天开股东会决定,绝大多数都没有办法让股东去表决,都是县官不如现管,现场干了,都有一定授权。所以没人什么结构都不行。

    以上3个不是这一次的重点,但必须得知道为什么。因为老板会问你,为什么我们不能像他们一样。所以得明白为什么,能说清楚。


    4、万科模式:


    万科的合伙人制很有代表性,很有用,房地产公司、项目公司用的多,本质是项目跟投制。因为跟投了才能玩命干,相信这个项目行,玩命控制成本,挖掘潜力,就把利益相关方拉进来了。给自己干,又能挣钱又不用冒太大风险,就没必要出去创业或跳槽了。

    1)万科模式的本质:实现股民和员工双赢,共享事业。当然了这里边不一定有实际股份,但是一定会有实际的份额(小公司员工没钱,出钱打折的,分期付款的,交一笔押金的都有)。

    2)万科模式成功的关键:挣了利润后,按比例分红。有项目公司,账清晰,边界清晰(阿米巴不容易搞成,就是因为分不清边界)。项目制职能适用于具有天然收益边界的类型,而不能用于人为设置的单元。

    3)万科模式的财务问题,分配比例测算:可以倒算一个比例,就是预期这个项目挣多少,大家分多少,一算大家拿多少这个数能吸引人,能激励人,也不至于显然的造成失衡,大家都不愿意。用这个数跟投资份额相比较,倒着算投多少合适。由专家判断最合适,老板是最懂公司利益的人,老板拍脑袋就行,判断最准,不行再调。只是老板拍这个数时,财务要提供建议。综合的,别出隐患就行。


    5、格力模式:格力早期的,现在也不太一样。格力是自己卖,有自己的通路和渠道,用合伙人制本质是把上下游搞成股东整合外部资源。这个模式不容易用,特别容易出问题。

    格力经销商“梦想合伙人”模式:格力不出钱,品牌占股40%(干股),合伙人出资占60%,经营展业。看这个模型的合理性,做常识判断就行。

    格力在这里充当平台的角色,平台对外让利,让大家跟着它一块发展。这个过程实际上是这些人支撑着平台的发展。你并不是个大平台,是这些人干起来了,你才成为一个大平台。靠看着看不住,变成自己的事,内部创业,整合资源。

    格力给品牌和资源,画饼造梦,然后大家一块来,既用了你的人,又用了你的钱,然后把平台又做大了,大家也有所得,但大家首先得相信我画的饼和造的梦。比如格力搞新能源车,也画一大饼,无数人基于格力的品牌都拥进来,都出了好多钱,最后也没做成,只能散伙。所以也不是啥都能做成,这跟它的资源禀赋是有关系的。


    避免股权问题:这是这里面最难的,麻烦。如果是这样的一种持股方式,他持股你就通通都是关联交易。这种关联交易是无解的,而且它发展是不平衡的。在这个过程中你是没有回旋余地的,整个公司内部治理也是无从进行的,所以这种形式绝对不能用。另一种方式难点就在于你不出钱,比较难谈;但好处是,你占别人股份,大不了不要了无所谓。你是让他感觉你们两个绑定了,他是替你卖东西赚钱的,不是靠分红赚钱的,这个本质必须得理解,所以相对好点。

    所以这一类的,我们之所以不愿意在企业里上下游整合,在初期是你被动的时候、发展的时候,一旦发展完了,这都是股权关系极难解开,解不开了就会留一大堆的麻烦事。所以这也是一种发展模式,但它带来的后患也是很多的。


    6-9、经营合伙人、创客合伙人、事业合伙人,创业合伙人:都是小企业使用,但它非常好使。这里有的是承包模式,有的是裂变模式,有的是合资模式,有的是平台模式,比如:永辉、喜家德、双童、百果园、瑞幸咖啡等。这4个是现在最流行的,是在中间那2个位置上的,详细剖析。


    以上就是第二部分,也就是说对模式的逻辑的理解,是这次的核心。因为这个事只要理解了,就知道每个项下要干什么了,而要干的东西你肯定都会干,无非就是算账,帮人把账算明白就可以了。因为设计不用财务设计,是老板设计,问题是在设计过程中财务要参与,帮他推演,告诉他这些逻辑,为什么他的想法实现不了,别瞎折腾了,这个是核心。省的财务也得跟着折腾,最终也毫无意义,一个人干一件无意义的事,就会拧巴和内耗。所以财务为什么要参与进去?老板也不是想乱来,是因为他也不懂,所以财务作为一个专业人士把这件事搞懂之后,基本就可以了。


    三、合伙人机制怎么搞?——老板的5大权衡,财务的7项任务


    1、模式选择:出资还是不出资?搞个子公司还是分公司?把他们放在平台还是放在企业里?搞个虚拟的还是实际的?让他们在项目上直接跟投,还是店面裂变出去给他们10%,让他们再培养徒弟,再每个跟出去5%总之在模式选择上,这是第一重要的必须找一个适合自己企业的方式,因为跟别人家基因不一样。财务在方面要帮忙,要不劝老板出去学习,要不自己学完给他说下,让他选择。老板都是极聪明的人,一听就懂,再做选择。

    2、利益设计:是给他30%还是40%的股份,是整个集团一体化还是分开?什么样的人能进入,退出时怎么让他走?这都属于利益机制设计的问题,分成,比例,出资,进入退出机制,达成什么条件等。

    3、条件设计:对参与者的画像,吸引什么样的人才,最终才能达到效果。

    4、人才物色。

    5、平台构建:得把自己自身建设好,才能hold住这些人。


    搞合伙人制是有很多东西要斟酌的,这些东西老板要是斟酌不到位就搞不出来,吸引不住人。所以老板的5大权衡,他有他该拍板、拿主意的地方,他必须对这件事有一定的了解,要深思熟虑。另外要知道,这种是个长线的东西,不是个眼前解决燃眉之急的东西。无论是股权激励还是合伙人制,都有这样的特征,不能解决当下的问题,它能解决长期的问题。让员工改变这些是对的,但有个过程,不会做完这事就发生翻天覆地的变化,整个变革的过程是有序完成,渐进式的,才能出那个结果,所以要理智。


    说公司的机制要调整,要完善,公司未来还要逐渐地上台阶呢,所以这个过程中有些东西适当时候要做改革,未来竞争力才会越来越强,这个想法是没问题的。但你想着立马打一猛药,不行的,要有理智的看法。所谓成功没成功,不是完事之后看这月业绩好了没好,下月是不是完成任务了,没那么快,好多事都有个前因、后果、铺垫、发展,最终结局。短时间不行,明年后年总会见效的,要坚信这个道理,但不能直接追求这个结果。


    所以对这要有个正确的理解,这个道理讲不明白,可以断定这事与那个相比是不成功的!但有些东西不是不成功,是成功来的没你想象的那么快!要管理老板的预期。

    其中,合伙协议与手续:要出钱吗,要工商变更吗,要做股权转让吗,要纳税吗,要成立持股平台吗,这个过程中大家能接受吗,在这个过程中要签哪些法律协议,是内部承包、外包承包?内部承包的话,所有这些集资怎么写、怎么说,别搞成非法集资,账怎么记。另外在所有这些东西搞的过程中,有没有外围的政策限制、资质限制、条件限制、历史问题,回头会不会有人找回来等,得写清楚,出资协议,退出协议等一堆。


    这些东西决定了,说的这些事最终落实了,落实是通过协议落实的。因为账是个人都能算,一笔账只要说清楚了就行,这个定义是老板、承包人、财务一起商量的,而这个合伙协议不行,非常难。因为大家商量好的东西,一看协议都不干了,都是你的权利都是我的不是,一到细节全废了,过不去。所以,签了合伙协议才叫真正落地。很多财务人员会误以为会算账叫落地,算账只是个过程过一下,它很关键但没难度。有难度的是这个合伙协议与手续,过不去,不答应,到最后一刻不出钱了,不干了,问了一大堆朋友人家都不是这么干的,就你们家,凭啥?乱了。


    这一圈都是财务的事,叫财务的7大关键任务,不容易。这些事如果都做到了,基本上也就能配合老板了,老板在这方面的理解相对来讲还是常识性的、粗浅的。老板的重要性在于,他对这些人的感受,在拍板的过程中他能比较拿捏那个尺度,但是技术活全是财务的,老板是想不到这些的,想也想不明白。下面举了2个案例,来加深体会。


    案例1小熊猫“厨房总管”——网点布局、扩张型合伙人机制如何设计?

    1、招商手册应该含有哪几部分内容?——痛点描述,市场前景,盈利测试,成功案例,双方合作怎么干,条件门槛。业务也能说清楚,但因为要签约,财务也得清楚。

    2、关于店面,潜在的事业合伙人会问什么问题?——判断店面的盈利性和可行性,保本要卖多少套,多久回本等。开店的人都能算明白。

    3、关于中台,潜在的梦想合伙人会问什么问题?——可行性,盈利性,风险。

    4、这里面需要财务提供哪些材料?——通过现在上海3家店的验证,重新修正下模型,不同情况下几个月能回本,给人展示一个经典模型。


    武老师总结:像这种对外拓展的,以过去经验看,开的速度和关的速度在某种程度上都是相同的,最后剩下的比关的多,也就成功了,都这样。因为有的人行与不行都会试试,试的那部分不成了大家会有损失。对方损失是他创业不成功,你损失是你要搭很多时间精力,各方面的,有些东西回不来了也没办法,然后这个损失和挣的一打平。

    所以前几年,凡是做操盘的这种合伙人制的,就是获得了它的好处,但想一下挣到多少钱,这基本上是没戏的。但这种模式让企业有了一个走出去,能够整合资源,让自己放大一点规模,加快一点速度的可能性,这就是老板们想的。


    案例2:“全屋定制”配套承包——内部承包型合伙人机制如何设计?

    根据大家作业中反映出来的问题,武老师做了点评,记了以下几条:

    1、角色和视角的问题:你的角色不是财务,而是助理。角色不是职位,是场合决定的。思考方向应是事怎么办成,而不是在答题。

    2、老板有5大权衡,但其中无非是选择个模式。除了承包还有什么模式,你要告诉老板,比较哪种最优最适合,而不是因为只知道有承包的方式就选了这个。财务有7大任务。

    3、想象这个场景,其实大家都是互相推着在往前走,有点社会经验的就会知道,这事八字没一撇呢,在互相推责任。细节没谈清楚呢,你要推进,先把君子协议签下来。

    4、Q:自己承包后怎么会比在公司干更挣钱?——给自己干潜能就调动出来了。但机制解决不了市场不行的问题,只能解决人的主观能动性问题。

    5、很多人不知道怎么谈,他没有主意,然后他有一堆问题,列出来了,这不行。可以先定个主意,让领导当靶子。列要点可以,不能列一堆问题让别人答,你得给出答案来。

    6、很多事要提前想到,约定好,让他们不再活泛地想出好多路子。别等产生纠纷了再事后算账,内耗。


    7、老板对这件事想清楚了吗?老板只能说把方向想清楚了,具体怎么做老板连想都不会想,不是想清楚的问题,而是他都不知道想啥,他既没数据也没依据,也不知道前2年干的怎么样,亏究竟亏多少,而财务总监脑子是有数的,所以这是得你来想。那财务推动落实,到什么程度就叫落实了?财务总监应该做哪几件事,叫推到落实了?


    重点:从解决问题的角度讲,如果你能意识到,这件事我要帮老板推进的话,实际上就2件事:1、明天谈判争取一把谈成;2、把承包协议签下来,就算大功告成。其实只有这一件事,没有别的了,其他东西都不是事。承包协议只要一签,就应该我们所有考虑的、问号答的、不确定的,都应该确定了。所以实际上就是起草一个承包协议,没别的事,脑子不能乱。至于协议简单点、复杂点、完美的还是有瑕疵,签下来就行,差不多就行。这个目的清晰了(要签协议让这事定下来),那协议中要有哪些事,就可以捋一捋了,参与前面指引。


    所以在谈判过程中,是博弈,是利益关系,是找平衡的问题;而协议是保证性的问题,全是规矩,保障双方别耍赖。只要把这2件事做成就可以了。所以财务要做的7项任务,实际上形成的就是这2个,算账是在谈判时做的,其他条件和约束是在协议中写的,就行了。所以,协议里大概有啥?谈的时候谈啥?


    1)考虑公司的利益。合伙人制的核心,实际谈的是这种模型项下,大家干这个事能不能挣到钱。合伙人制是把你自己作为挣钱的主导权,建立起来了。但是这样的一种分配,利益结构安排,划不划算,合不合理,这是要看的。

    公司的利益是啥,怎么保障。在这种承包项下,第一、保障配套;第二、内部协作,别造成麻烦,因为承包干不成了;第三、你们因为要赚钱,又是公司内部的,赚的是你们的钱,别人都是给公司打工,在这种情况下,你们别为了自己的利益,在公司内部弄出事来,弄出舞弊来。另外,你在公司内部做给自己挣钱,用的是公司的资源,公司的品牌,公司的资金,这行吗?你们得挣多少,得出多少,所以这些东西都得考虑公司的利益。

    2)考虑承包者的利益,得有出路。测算,做的很多事别和公司利益相悖了,出圈了。具体参考发的要点。这就是OP,经营合伙人的一种,很典型的。


    这部分讲的是搞合伙人制,老板的5大权衡和财务的7项任务,其中的重点是模式选择,盈利模型测算,及落到实处的合伙协议,财务核算,举了在实际场景中的2个案例来剖析。因为这是本次最核心的,所以武老师还就其中的关键问题及细节,做了进一步展开,下篇复盘继续。

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    合伙人机制, 绩效管理, 股权激励, 顶层设计, 激励机制,

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