对于当下社会经济的发展，企业的发展能低头捡金的时代已经一去不复，企业发展面临的改革，但是相对于中小企业，资金实力薄弱，转型困难，面临同行竞争恶性竞争的前提下，该怎么取舍？这种情况的发生，是时代发展的必然结果，粗放型和劳动密集型产业的升级，是在未来3-5年中小企业面临最致命的硬伤。
很多有意识的老板已经意识到其严重性，在努力挣扎需求变革，大招“空降兵”，大搞人力资源精简等等措施和手段，然而依然摆脱不了销量下滑，经营亏损的命运，以至于最后资金周转不灵，消息闭塞，经营战略执行不到位，直接面临企业的倒闭，所以，“资金流”“信息流”“执行力”，我认为这是中小企业发展的“三驾马车”，是中小企业发展过程中的最基本的保障。
不是每个企业都是阿里，也不是每个企业都是天使投资爱慕的对象。更何况对于中小型企业，以自营家族式占主，所以融资共享，在一部分中是不可能推行的，总是抱着宁可饿死也不撒手的死士精神去维护自己的地位，所以中小企业发展不但有大环境的驱使，还有自身的护犊性。
企业发展要充分调动其全力而动，个人认为，中小企业发展要从以预算主线，采用事业部模式进行运作是当下能够以最快速度提升自己的途径，事业部模式不一定非要集团，可以按照经营独立的范围进行划分，按生产线划分或者按销售部门划分，都不是问题，预算为主线，是作为一个考量的标准，预算或许差异太大，但是作为企业的boss，要的就是销售额和最终的利润，以此延伸出来的考核，战略调整等等都可以周期性调整。日本的阿米巴模式与事业部模式还是有区别的，事业部要的一个完整的线，阿米巴模式是要凸显出每一个点，连接成线，在民营中小企业中，成本是一种很大的阻碍。
财务在核算过程中，凸显的事业部的结果，不一定是公司最后的经营结果，根据前期的划分，确定其独立核算单位，针对事业部模式，出单独的经营核算结果，公司最后的经营结果按照固有模式进行核算，这样，更能够直观的体现出公司的经营结果好坏的弊端，使财务数据更能够发挥作用，事业部在财务核算过程中，收入独立、成本费用独立即可，对于公司公共资源的费用支出，在事业部核算中可以不予体现。
财务本身的作用就是让数据说话，作为公司内部核算，只要能够为公司提出会说话的数据，让公司找到利弊所在，哪剩下的都不是问题。