建立在数字神经系统之上的以业务为中心的组织结构，将给21世纪的企业带来以下深远的影响。

组织结构的扁平化和随需应变

在现在的职能型组织中，组织结构是金字塔型的，企业最高领导在最上面，接着是高层管理，然后是中层管理，一级级下来，到最下边是员工。很多管理层次和管理职位只是为了“管理”或“控制”的需要而设的，而非为“业务”的需要而设，甚至还有一些管理层次，只是起到了上传下达的作用。但直接面对客户的是员工。客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外，还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出反应。一个上了一定规模的企业，之所以会产生很多管理层级，自有它的原因。早期的组织管理专家韦伯、法约尔等，提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则，如严格的等级制度，命令和指挥的统一，合理的专业化分工，适当的控制幅度等。这些是建立金字塔型组织的原则，适合于一个相对稳定的外界环境。但进入21世纪，企业所处的环境与以往传统企业的环境相比，发生了很大的变化，企业面对越来越多的不确定性。企业为了求得自身的生存和发展，必须依据外界环境的变化和自身的条件，进行新的战略调整。企业的组织结构也要适应经营战略的要求，为实现企业战略目标服务，这就要求组织结构也要进行相应的调整。而且还要看到，现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，形成跨地区、跨国界的经营。这样一来，过去那种金字塔型的管理组织结构就难以适应现代动态环境和经营的变化，必须寻找新的组织结构形式。

以业务为中心的组织结构，就是在这样的背景下提出来的。

以业务为中心的组织结构，为了业务的需要而存在，组织结构建立在数字神经系统上，已经与业务流程融为一体，以满足业务的需要为“形”。因此，以业务为中心的组织结构天然就是扁平的网状结构。各类人员可以直接参与到各种任务中，紧密协同工作，不受固有组织结构的制约。这完全消除了现有的组织结构自行膨胀但总是跟不上业务变化的情形，使组织反应迅速。

利用数字神经系统的穿透能力，就可以消除那些只是从事上传下达而不是从事执行的管理职位和管理层次。另外，员工所做的所有任务都有详细的记录，没有任务或任务很少的员工将很容易被发现，从而可以对他们作出调整或精简。

授权的简化和决策权的下放

管理大师德鲁克指出：任何一项决策，都应尽可能委以“最低可能的阶层”决定，也都应尽可能委以“最接近行动现场者”决定。还应注意的是：任何一项决策，其决定的层次都应该是确能考虑到全部受影响的业务及目标的哪个层次。

在传统的金字塔型组织结构中，集权与分权永远是一对矛盾。企业经常陷入一管就死，一放就乱的怪圈。领导者不敢分权，生怕失去控制；下属觉得不受信任，工作没有主动性。这引发了许多问题。这主要还是由于业务管理和监督机制不完善，信息流通不畅造成的。目前以ERP为代表的应用系统，业务流程是割裂的，没有形成闭环的控制链，在很多环节都要人为加以控制，否则就会出乱子。另外，现在的应用系统，绝大部分是供企业最底层的业务操作人员使用的，并没有为最高领导实时管理和监督业务流程提供必要的手段，这恐怕也是导致领导不敢放权的原因之一。

在以业务为中心的组织结构中，各种决策权已经分解到业务流程中的每个任务上。每个人承担什么样的任务，就有什么样的权限。各级人员根据所承担的任务行使相应的决策权，而不是根据上级的授权。依据业务逻辑授予的决策权可以做到恰到好处，既不会超过业务所需要的，也不会不够，这可以极大消除集权与分权的矛盾。数字神经系统提供的大量决策信息使分权成为可能，但在分权的同时，集权的优势并没有丢失，管理者可以借助数字神经系统随时掌握低层的业务信息并进行控制。同时，管理的每一层级在与整体保持一致性的同时，又具有一定的自主性。企业可以把充分授权和充分监督完美结合起来，在管理上实现集中与分散的统一，原则性与灵活性的统一，稳定与变革的统一。

变数字管理为现场管理

一家企业起步时，没有一个企业家不知道现场的意义。他们自己就是一线技工、研发或销售人员，那时他们对手中的绝活有一种激情和追求。但是，当公司有了一定规模，引进豪华的职业管理团队，以强调“权力与利益”的美国管理为学习榜样，他们开始怀疑起先前做法的意义，怀疑起那些原生的价值了。他们开始一切听凭处理数据的电脑指挥，在经营管理上也就出现了迷失。

这些西方数字精英管理层运用数字化工具，决胜于战略整合，让我们无限向往。可是美国次贷危机与安然等一系列巨型公司丑闻，将包含在严密数据中的巨大陷阱一下子摊在我们面前，却也令我们不寒而栗。其实，那些数据，已经是经过人为加工的过时的“二手货”了。它们是经过若干人的趋利避害而提炼出的饱含着错觉的信息。把管理建立在这些“二手货”上，而且自命科学，怕是美国管理的致命缺陷。这是个充斥着“二手货”的世界。我们已经身陷其中而不能自拔，我们习惯了听凭“二手货”的奴役，却很少听到来自现场的声音！西方数字精英管理日渐脱离现场，成为滋生一个庞大新官僚阶层的土壤，成为窒息企业进一步发展的桎梏。

美国管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬，而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险。

丰田生产方式创始人大野耐一，毫不隐讳他是现场主义者。他抓住了一个朴素的真理：对人的智慧的浪费是最大的浪费，不能只用两只手，要活用员工的大脑。现物，现地，现时。现场能力，也就是现场工人整体的生产效率。

丰田生产方式的研究者河田信教授提出了一个经济信息层次模型。构成基础第一层的，是经营过程的最深层、最前线，是营销、技术、生产现场第一线。这一层的信息是以机械故障、工作中断、客户投诉、新兴奋点等现象的短语形态出现的。第二层是物量纬度的生产信息，它以数据的形态出现。第三层是货币纬度的财务信息。

河田信在他的经济信息层次模型中，发现了一个石破天惊的秘密：当第一层次完美的系统设计实现之后，第二层和第三层管理的必要性就会消失。听起来不可思议，丰田方式却掷地有声。丰田生产方式抓住了“问题一冒头就把它打掉”的关键，使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前，就被解决掉了。管理的职能直接进入了一线。当这个过程完美的在现实中实现时，也就没有了通常意义上的“管理者”与“被管理者”的区别，每个人都是管理者。看上去不可思议，却是丰田生产方式下的一种现实。

对于西方的数字精英管理方式，一些中国企业家也开始了反思。海尔的张瑞敏的反思很彻底。他说了两条，第一条，张瑞敏说流程建设走了弯路，最好的流程是离客户最短的流程。第二条，海尔正在建设让一线团队在现场解决问题的组织架构，也就是倒金字塔体制。这是一场深刻的变革。张瑞敏说，现在搞流程建设20多年，好多中国企业界企业家都发现，闹了半天，这个ERP是错的，中国企业界实行ERP，张瑞敏说的数字是93%都是有问题的，所以导致很多中国企业，起诉ERP的顾问公司、咨询公司。开始时这些公司开价几千万，说把你的信息化搞得多么好，结果都不兑现。中国一大批企业感受到这个问题。张瑞敏认为海尔的信息还没有得到收集和管理。为什么？因为收集到的那些信息是不真实的，环境在一刻接一刻的变化，信息不真实，拿着那些不真实的信息来进行决策和管理，这是不可以的。张瑞敏认为互联网时代把一切东西都拉平了，任何一个实点，信息量都非常充分、非常大，这个时候让一线员工发现了一个问题，再逐级往上汇报，上面再做决断，这是错误的。海尔经过20多年的建设，形成了一个公司的官僚体制，就是金字塔、铁三角的官僚体制。张瑞敏突然认识到，现在海尔的经营管理体系应该倒过来，把这个正三角倒过来成为一个倒三角，就是员工在最上面，他们最贴近客户，最贴近现场，不管你是生产、制造，还是设计、研发，还是营销，还是和客户、渠道商的交流，和供应商的交流，只要你在现场发现了问题，你就可以当机立断地拍板做一些事情，后面所有的体制都是来支撑你的。于是张瑞敏做了一个很大的转型，海尔要从生产、制造为主，转到渠道服务为主。

张瑞敏之所以深刻，就是因为海尔的管理出了问题，张瑞敏开始认识到了这些问题。而这些问题，不仅仅是海尔一家的问题，而是中国一大批公司，走过了10年、20年、30年后，突然发现自己的公司成了最初企业家们深恶痛绝的官僚体系。变革公司中的官僚体系，回归中国公司创业之初每一个业务现场都有很强的地头力，是中国公司的必由之路。

员工的责任是与决策权联系在一起的。现场员工从高管那里接受指令，这样一切后果就由高管负责。而一旦把行事的决策权交给他，实际上就赋予了他极大的责任，他就必须对每一个细节和后果负责。

以业务为中心的组织结构，消除了多余的管理层，组织结构既不是正三角，也不是倒三角，而是直接与业务结合在一起，形成扁平的网状结构。数字神经系统赋予了承担任务的一线员工相应的决策权，而高层管理者可以借助数字神经系统的穿透能力，与一线员工直接联系起来，随时掌握低层的业务信息并进行控制，及时发现问题。管理者仿佛在一个充满数字化显示屏的驾驶仓里管理企业，所有的信息都是实时的，从而迅速地对各种情况作出反应。

正如互联网可能“疏远”了在同一层办公楼里的人们之间的距离（可以面对面交流却还发邮件、用QQ交谈），但拉近了在地球不同角落里的人们之间的距离。企业数字神经系统也可能“疏远”了在同一层办公楼里的管理者之间的距离（以前要经常开会讨论工作协调问题，现在不用了），但拉近了最高管理者与一线员工之间的距离，最高管理者可以随时了解一线员工的工作，并与他们进行交流。

应该说明的是，这里并不是要否定二手数据的作用，而是说数字神经系统提供的实时的现场信息和控制手段使二手数据的重要性大大降低了。相反，数字神经系统提供的更丰富和全面的信息使二手数据的可信度和价值增大了。

以业务为中心的组织结构将使企业的每一个岗位充满活力，使业务的持续创新成为可能。

新型的人际关系

现在大部分企业的组织结构，都是由多层构成的金字塔形等级结构。等级造成障碍。等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，这种在不同的等级间形成的思想隔阂是很难消除的。它的存在妨碍了人们之间的相互沟通，不利于企业员工凝聚力的增强，为共同的事业齐心努力。

以业务为中心的组织结构是扁平的网状结构，组织结构的各单元之间不再是上下级关系，而是业务上的关系。企业中每个人根据角色的不同，参与到不同的项目，承担不同的任务。人员之间没有固定的等级差别，只有角色和分工的不同。因此员工之间的关系，从原来的由等级结构决定的等级关系，变成了由业务结构决定的网状关系。在这种结构中，员工之间不存在等级意义上的管理与被管理的关系，而是业务意义上的联系。以业务流程运作结果和客户满意度作为评价员工业绩的唯一标准。这就直接从组织机制上消除了等级主义的产生，员工之间形成平等合作的关系，有利于员工主动性和创造性的发挥，致力于各自任务的完成和企业共同目标的实现。

IT架构和企业的组织架构、业务架构融合

由于企业的所有业务流程，以及基于业务流程的组织结构都是建立在数字神经系统之上的，所以企业的IT架构与企业的组织架构、业务架融合在了一起。

利用数字神经系统的穿透能力，组织间的界限也可被打破，各种资源可以被共享，企业间的业务流程可以很容易实现无缝集成。

因此，从这个意义上说，使用数字神经系统的企业，将由企业的信息化，变成信息化的企业。