什么是好的会计科目设计 要想设计出一套支持业务核算报告和符合企业特点的的会计科目，我们得首先明确什么样的会计科目设计是好的，也就是先定义好的会计算上体系的标准是什么，因为企业的规模、性质各不相同，绝对的标准是不存在的，但我们根据业界的最佳实践，定义了如下普遍适用的原则： 1. 符合性：会计科目应符合企业当前业务核算报告的需求，反映企业的行业特点和商业模式，同时满足外部监管报告要求、股东报告要求和企业内部管理控制和决策支持的需求。企业不太可能为不同的利益相关方设置不同的账务核算，所以有必要在会计科目设置时统筹考虑法定报告的需要和内部管理报告的需要。 2. 扩展性：会计科目的设置要为未来新业务的发展保留扩展性，包括新的业务分支，新的业务模式以及未来可能增加的核算维度和明细度的要求。 3. 统一性：这主要是针对集团公司而言，各分子公司和集团总部要尽量统一定义和使用一套会计科目，这就如同在集团内部统一语法，统一的会计科目是日后进行集团统一会计核算和合并报告的基础。 4. 易懂性：会计科目的分类、编码和命名应遵循简单直接易懂的原则，这样的会计科目日后在维护和使用时成本最低，错误最少，效果最佳。 5. 结构严谨：首先是会计科目的编码位数在有规则，比如基础分类是4位数字，每位数字代表什么要有唯一的明确定义并保持前后一致。总账科目和明细账科目的层级结构清晰，能从编码直接解读其总分关系。 6. 单纯性：保持会计科目的单纯性意味着不把不同维度的核算目的体现在同一个会计科目上，而是通过简单的会计科目+其他核算维度来实现，比如4401表示销售收入，A01表示产品1，C01表示销售区域1，最差的会计科目编码是用4401A01C01来表示C01区域A01产品的销售收入，而聪明的编码则是在用4401科目记销售收入时，增加A01表示产品，C01表示区域，这样在编制财务报表/报告时可通过系统的组合形成不同维度的报告。 当然，这些原则只是我个人根据经验总结提炼来形成，欢迎各位拍砖，下一篇我们将详细介绍设计或改造会计科目体系的具体步骤的方法。

什么是会计科目 1. 传统的标准定义 按照传统会计教材上的标准定义，会计科目是对会计要素对象的具体内容进行分类核算的类目。会计对象的具体内容各有不同，管理要求也有不同。为了全面、系统、分类地核算与监督各项经济业务的发生情况，以及由此而引起的各项资产、负债、所有者权益和各项损益的增减变动，就有必要按照各项会计对象分别设置会计科目。设置会计科目是对会计对象的具体内容加以科学归类，是进行分类核算与监督的一种方法。 会计科目按其所提供信息的详细程度及其统驭关系不同，又分为总分类科目和明细分类科目。总分类科目是对会计要素具体内容进行总括分类，提供总括信息的会计科目，如“应收账款”、“原材料”等科目。明细分类科目是对总分类科目作进一步分类、提供更详细更具体会计信息科目，如“应收账款”科目按债务人名称设置明细科目，反映应收账款具体对象。 这个标准概括地反映了会计科目是什么，科目分类的必要性和总账科目与明细科目的区别，这个定义比较抽象，显然还不能满足于我们对会计本质及其重要作用的认识需要，因为有必要用一些我们熟悉的场景来进一步阐释什么是会计科目。 2. 如何理解会计科目的概念 为了理解会计科目，我们首先要跳出会计科目，先从什么是会计谈起 2.1 会计科目是会计这门商业语言的词汇 人们说会计是商业的语言， 这是从商业角度看会计的本质。为什么把它叫语言呢？因为不同的人，可以通过它进行交流。不同国家的人生活习惯宗教信仰和母语都不同，但是只要都懂英语，就要以顺利交流。同理，一个德国人或者中国人通过财务报表其实也可以理解一家美国公司的业绩，外国投资者在中国进行投资并购的时候，也能通过对被并购公司的财务报表了解这家公司的运营基本状况，这些都是拜会计这门国际通用的商业语言之功，所以我们称会计为商业领域沟通交流的语言。 一门语言之所以成为体系，能被普遍学习和使用，离不开构成语言的三大要素：语音、词汇、语法，这里如果我们把它与会计这门商业语言来一一对应，可以近似地认为，语法可看作记账规则如复式记账法及会计准则，语音可看作是不同国家地区、企业类型对会计准则的具体应用，而词汇，这一构成语言的最基本要素，在会计上就可被看作是反映和记录企业所有业务活动及相关信息的会计科目。而语言表达的精准度与丰富性则在很大程度上取决于你所掌握和使用的词汇量，以及你在表达时对合适的单词的选择。 上过武老师《财务经理人沟通训练营》的同学都知道沟通在工作和生活中的重要性，同样的，会计作为商业的语言在利益相关方沟通及公司内部经营管理沟通中也起着至关重要的作用，用一套根本不适用你公司的过时的会计科目来记账和提供报告并用这个报告来明确公司的经营业绩和责任比如成本超支了想找到根本原因，还用它来指导经营决策比如到底该不该降价打价格战，正如同让一个只会说中文的人给一个只懂俄文的俄罗斯人讲一个动听的故事一样难。 2.2 好的会计科目是商业模式的映射 在财务经理人论坛上，如果你输入“会计科目”关键字进行搜索，你会发现很多关于会计科目的问题比如：“大家有没有游戏行业的会计科目设置表可供参考？”“对于一个取得私募基金管理人牌照，可以自行发行产品的私募基金公司（资产管理公司）来说 会计科目如何设置？”“本人到一新成立物业公司，现处于建账阶段，哪位能提供一份物业公司的会计科目表？”“本人进入一家新成立的贸易型企业，目前这家公司有市场部及销售部，市场部会涉及到营销费用，我不清楚作为会计科目来讲，是要将营销费用设为销售费用的二级科目吗？” 这些问题说明会计科目表是有明显的行业特征的，会计科目表中，收入、成本和费用类科目的设置一定要能准确地反映某个行业的业务特点，比如游戏行业在核算其收入时，一定要能全面真实准确地反映其收入的来源、构成，比如要及时准确地记录第三方支付平台的充值数据，区别记录虚拟道具收费和游戏时间收费，还应根据具体游戏消费模式对游戏玩家消费金额进行区分，分别按游戏道具使用周期、玩家生命周期及游戏生命周期三种摊销方式对收入进行确认，在会计科目上，要设置“预收账款”对应充值金额，“递延收益”对应游戏币销售金额，网游收入则应对应玩家游戏消费金额。 由此看来，良好的会计科目设计一定是基于对商业模式的理解，并将商业模式的每一关键环节通过会计科目的设计和使用落实到会计的账务记录和报告上。 2.3 会计科目设置体现着企业的经营管理理念 这一点正如小米粒同学所说：“会计科目是公司各业务环节的点滴的积累与汇总，不仅有六大要素的分类，还从级别上进行更加细致的划分，这就相当于将一个公司分门别类的切隔开来进行刨解分析。如同汽车大灯不亮时，知其病症，不知其因。这时就需从细节之处查寻症结所在，是蓄电池坏掉不储存电量，还是灯泡坏掉，还是线路断开等所致呢？此时的蓄电池、灯泡、线路等就如同我们会计科目当中的细分科目。” 会计科目设置的级别、层次、细致程度是一个企业对其业务反映的维度和颗粒度，科目设置的粗放管理也就相对粗放，一般的创业企业普遍采用粗放管理故而核算报告简单甚至将会计外包给代账公司；而一个上市公司在面对外部披露的要求时，以及一家规模较大的集团公司在考虑通过成本控制、预算管理和绩效考核来获得持续健康发展的驱动时，都需要有相对应的会计科目来支撑其管理理念与手段。管理学上有一句名言“不能衡量，就无法管理”，如果不能知道汽车大灯不亮的症结所在，就无法把它修好。所以目前在管理上越来越多地采用数据化的管理，KPI考核，大数据，而所有这些的前提是细化核算的颗粒度，增加核算的维度，武老师在《管理会计升级转型训练营》上讲的，把传统的财务会计改造成管理会计基础工作有三板斧，第一重要的基础工作就是会计科目的升级改造，其背后代表的就是管理理念从粗放式的和对外报告式的会计向管理和决策支持型的会计的转变。 今天我们从会计科目的语言词汇属性、会计科目与商业模式的关系及会计科目如何支撑经营管理理念三个方面相对直白地论述了会计科目的内涵，希望对大家更好地理解会计科目的重要性有所帮助。下一篇我们将开始介绍好的会计科目体系的特点是什么。

一、我们为什么要研究会计科目 谈起会计科目，相信每位从事财务会计工作的网友们并不陌生，有的甚至还非常熟悉，因为我们做会计记账工作的每天都要跟它打交道，每一笔会计分录都要从会计科目表中选取合适的会计科目来完成记账。但是，在成百上千遍地重复用会计科目后，我们又有多少人认真地思考过以下问题呢？ 1. 公司现有的会计科目表是从哪里来的？谁设计的？为什么设计成这个样子？ 2. 现在的这套会计科目能很好地满足公司在对外报告、对内经营管理和业绩考核的需要吗？ 3. 不同行业的会计科目有何特点？会计科目如何支持商业模式与业务发展的需要？ 4. 什么样的会计科目体系是好的，有什么标准？ 5. 如果我的公司要向管理会计升级转型，需要如何改造现有的会计科目体系？ 6. 如果你是公司的CFO，现在从零开始设计一套会计科目，或者让你来主持改造现有的会计科目体系，你该如何做？ 对上述问题的思考和回答乃至实践，都能让我们有机会既深入到会计的本质，又跳出会计的限制，站在公司业务全局角度，从财务会计系统最基本的架构入手，筑牢我们会计的基本功，同时也为公司的经营管理和未来发展打下牢固的会计基石。 从今天起，我将结合自身的专业学习、工作经验和研究心得，与大家分期分享关于如何设计会计科目体系的文章。大家可以跟贴发表意见、参与讨论，提出疑问，我都会在后续的贴子中尽量回应。

[attach]11125[/attach] 在管理会计热潮下，标准成本法的引入和推广被越来越多地提及。我们为什么要采用标准成本法，如何用好它？首先我们要理解什么是标准成本，标准成本是针对实际成本或历史成本而言的，是在成本实际发生前就已经估算好的一个成本水平，它是在正常或高效率的运转情况下制造产品或提供服务的成本，而不是指实际发生的成本，是有效经营条件下发生的一种目标成本，也叫“应该成本”。 为了深入理解标准成本和用好标准成本，我们还要进一步探究标准成本到底有什么用，能给我们带来什么好处，同时也要理解标准成本法缺点和局限是什么。 标准成本产生于20世纪20年代的美国，是科学管理的泰罗制与会计相结合的产物。在标准成本法产生以前，实际成本法或历史成本法是流行的成本计算方法，但随着工业革命的发展和企业现代化大规模生产的推进，出于对成本控制的需要和对提高资源（人工和材料）利用效率的追求，历史成本法的缺点越来越明显：1）缺乏成本控制的依据；2）缺乏衡量和提升效率的标杆；3）信息严重滞后；4）核算繁复耗时。促使标准成本迅速发展的第一动因是管理者对蓝领工人工作效率的监控，因为随着工资的增长，人工成本一度成为许多企业最大的一块成本开销，监控和有效使用工人的工作时间成为管理的一个重要任务，对一件产品或工作设定标准工作时间并监控实际耗费时间成为标准成本法的最初起源。20世纪20年代后期，随着资本市场的发展，一些上市公司开始采用标准成本法对销售成本确认和存货估值，由于这些公司必须遵循公认会计准则，这一时期的标准成本法的使用和发展更多的是在财务会计范畴内。第二次世界大战以后，随着管理会计的发展，标准成本法在成本预算的控制方面得到广泛的应用，并发展成为包括标准成本的制定、差异的分析、差异的处理等三个组成部分的完整的成本控制系统。它以目标成本（标准成本）为基础，把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异，使差异成为向人们发出的一种“信号”；以此为线索，企业可以查明形成差异的原因和责任，并据以采取相应的措施，巩固成绩，克服缺点，实现对成本的有效控制。 纵观标准成本法的发展历史，我们总结了标准成本的用途以及使用标准成本法的益处在于： 1、 更好地控制和降低成本。首先，标准成本可以作为成本控制的依据，成本控制的标准有两类：一类是以历史上曾经达到的最好水平为依据；另一类是以应该发生的成本为依据即标准成本或目标成本。 标准成本通过设置应达到成本水平标杆，并将实际成本与之对比，从而对人工和材料等资源的使用效率进行监控，通过对差异的分析定位不利差异的原因和责任，并通过改善行动降低和消除浪费，这种方法对提高效率和降低成本起到了积极促进作用。 2、 简化管理流程，提高管理效率。在管理中有一条重要的原则叫例外管理，例外管理最初由泰勒提出，指管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主 要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度，可以节省最高管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。标准成本法为顺利实施例外管理原则提供了工具和方法：管理者时间精力有限，他们没有必要纠缠于标准以内的事情，只有那些高于或低于标准一定限度的结果才需要他们的关注。这样，他们就可以把执行结果在标准以内的事情充分授权给下级经理，从而简化了成本控制过程。 3、 绩效管理工具。一个经过认真讨论、科学严格的审核而制订的标准成本可以成为衡量管理者和工人业绩的标准，并进而成为他们奖惩的依据。标准成本也是配合成本中心、利润中心等责任中心会计管理的重要一环，它揭示了成本水平应该在哪里，谁对这个成本负责，哪些成本在标准以内，哪些成本超过了标准。一个设计执行良好的标准成本系统在责任明确和广泛参与下，可创造一种积极正向的成本意识和成本改进文化氛围，激励员工想办法达到或超过标准，从而节约成本，提高效率达成业绩。对于不同类型的差异，管理者需要逐一审核界定其责任范围并落实考核。比如对人工差异，生产线的班组长负主要责任，因为它主要产生于操作的熟练程度和效率；对于材料差异，设计人员和操作工人要负责，因为要么是某种设计造成了系统性的浪费或者是由于操作的精度造成了使用的差异；对于产能利用的差异（或称吸收差异）则只能由工厂管理者或销售部门负责，因为计划产能是在工厂投资之初就确定的，实际生产中使用的产能是工厂管理的生产计划决定的，而生产计划又是根据销售部门的需求或预测而决定的。 4、 作为经营决策的成本信息。由于标准成本合理地代表了产品的应该耗费的资源，避免了因各种干扰因素造成的成本波动，而很多企业仍在采用成本加成的方式进行定价，而这种定价方式的一个关键前提是成本的合理性。如果采用实际成本作为定价依据，一则是无法保证定价的及时性，因为实际成本的计算需要时间，更重要的是同一种产品在不同期间计算出的实际成本可能会变化很大，例如因某设备检修，当期产量较上期减半，每个产品因而分到的设备折旧费用比上期增加一倍，如果这个折旧费用已占到产品成本的较大比重，则这种因特殊原因造成的两期折旧成本波动，并不应成为该产品的真实成本，尤其是当公司的众多竞争对手以合理的成本为基础进行定价的时候。因此，标准成本的一个重要作用是作为订价依据，并可作为本量利分析的原始数据资料，以及估算产品未来成本的依据。 5、 标准成本协助计划和预算工作，它可使预测、预算和滚动预算等计划工作大大简化。标准成本的一个重要特点是在成本发生之前就知道最应该发生的合理的成本水平，这个特点与预算的对业务的前瞻性要求非常一致。在标准成本的协助下，对产品成本和存货的预算过程变得异常简单，只要合理预测生产量和销售量即可。预算的另外一个作用是计划，有了计划的产量，生产部门需要准备多少工人，设备、原材料就可以通过标准成本的分解得以落实，所以标准成本可以很好地协助在预算阶段对产能需求的预计和落实。在实际的生产计划过程中，尤其是ERP对生产计划的排期以及材料库存的准备过程中，良好标准成本系统（BOM和工艺路线）的建立和维护是生产计划工作的基础。 6、 简化会计核算和报告流程，大大提高结账和报告效率。尽管使用标准成本法会要求平时增加对各项标准如标准材料成本、BOM、标准人工成本和标准工时的维护，以及各产品标准产品的计算，但使用标准成本来记录材料，在产品和销售账户，的确可以简化日常的账务处理和报表的编制工作。在标准成本系统中，产品销售成本和存货账户按标准成本入账，使账务处理及时简单，减少了许多费用的分配和计算过程，这就大大简化了结账流程，缩短了结账周期，为企业快速结账，及时了解经营结果盈利了宝贵时间。 7、 代替实际成本作为存货计价的依据。由于标准成本中已去除了各种不合理因素，以它为依据，进行材料在产品和产成品的计价，可使存货计价建立在更加健全的基础上。而以实际成本计价，往往同样实物形态的存货有不同的计价标准，不能反映其真实的价值，尤其是在产能利用不均的时候， 例如，某生产线的月产能是1万件，但实际产出在各月间波动很大，最高时9500件，最低时约500件，很明显，以实际成本为依据的存货计价，同样数量的存货，在不同月份间的存货金额可能差异非常大，而以标准成本为基础，标准成本的计算会剔除各种波动因素，取一个相对现实合理的水平作为标准，则存货则有一个相对持续合理的计价依据，而对于因各种波动因素造成的实际成本的高低起伏，会计上通过各种差异科目，在多数情况下可以简化地把差异直接计入期间费用。同时，标准成本法也大大简化了存货计价过程，因为存货的单位成本是事前就计算好的，只要明确存货数量就很容易地得到存货金额。当然标准成本法的逻辑前提是某一期间生产出来的所有同一种标准产品，其成本是相同的，而这一逻辑也确定是符合人们的认知和商业规律的。 经过前面的讨论，我们已经知道标准成本和标准成本法的诸多好处，但标准成本法的引入和实施是有一定的条件和限制的，而且在使用过程中还有很多注意事项，如果使用不当，反而会造成很多的负面结果，下面我们就讨论一下标准成本的适用性，使用标准成本法的注意事项和可能的负面结果。 1、 标准成本法的采用需要完善的系统支持和相当水平的工程技术人员能力，初次使用标准成本法以及维护一个良好的标准成本系统需要费时、费力和相当的资源投入。因此，对小企业来说，这种方法未免显得太麻烦，采用标准成本法需要投入的成本高于带来的好处。 2、 为了确定责任，差异应分为可控与不可控差异，因为人们只能对他们能够控制的差异负责，但区分可控与不可控有时是很困难的。 3、 标准成本法在某些生产非标准的，客户化订制产品的企业应用效果并不理想，这是因为设置标准的工作量因产品种类多，个性化强和单个产出少而显得繁重，这种情况下，企业可采用相对标准成本(SuperBOM)+客户化选项成本的方式来简化流程。 4、 标准的合理性问题。标准是人订的，需要加入人的判断，有的时候不准确可过时的标准会给企业带来更大的损害。如果标准订得太高以至于无论如何都难以达成，则又会对员工的积极性造成伤害，另一方面，如果标准订得太低，则起不到激励和成本控制的作用。 5、 时效性。标准成本的差异报告一般是在月结后出具，虽然相比实际成本法，这并不算慢，但与管理控制的时效性需求相比，有很多是不太能满足日常的及时的管理和改进需求的。从管理角度看，一个及时的大致正确的差异报告，要比严重滞后的准确的差异报告要有用得多。所以近来，很多公司开始借助于先进的业务和管理信息系统，开始引入差异及其他经营情况的周报甚至是日报，以增加及时性和相关性。 6、 如何设定差异关注阀值。在标准成本法和例外管理原则下，管理者只对显著的差异进行关注和处理。但人们对什么是显著差异是有不同的理解的，很多时候要依靠主观判断。在使用标准成本法的差异管理时，管理者要特别注意在差异阀值设定方面，要深思熟虑，避免因此引起的矛盾导致问题。 7、 对差异的考核可能会引起员工对敏感性差异的隐藏或混报，因为差异最终要与绩效考核挂钩，所以在某些情况下，员工为了业绩结果，在掌握了报告规则后可能会对某些成本项进行隐藏或混报，从而掩盖问题，这就会造成标准成本控制和预算控制的失效。同样，当定好差异关注阀值后，对某些非显著差异的忽略也可能会引起问题。 8、 不重视有利差异的关注和对业绩良好的员工的激励。在例外管理原则的驱动下，管理者通常非常重视不利差异的追踪处理，而对有利差异重视不够，这种情况下，可能会造成表现优异的员工士气低下。 9、 在某些情况下，有利差异可能会导致对公司更坏的结果，尤其是在对标准产品质量和服务有严格定义和承诺的时候。例如麦当劳对每个汉堡使用的肉量有严格的标准，这时产生的有利差异意味着员工没有按标准往汉堡里加肉，其结果就是生产了不合格的汉堡，以及吃到这种汉堡的顾客的不满和投诉。 10、 标准成本主要是考核生产部门的，对标准成本目标的过分强调可能会导致对其他重要目标的忽视，例如牺牲质量，及时交货和客户满意。为此在使用标准成本和差异报告进行考核时，要注意引入这些非标准成本目标作为平衡。 11、 标准成本法确实是一个改善和控制成本的好工具，但仅仅是达到标准有的时候是不够的，在激励的竞争环境下，持续改进才是生存之道。为此，很多公司采用了下面这些措施进行弥补：关注差异的变化趋势；定期更新标准；设置目标成本。 总之，标准成本法只是管理会计的众多管理工具之一，就如同预算和绩效管理一样，在使用时一定要考虑适用条件和注意事项。

[attach]11056[/attach] 关于成本的一个重要概念是成本动因，成本动因亦称成本驱动因素，是指决定成本发生的那些重要的活动或事项，它可以是一个事项、一项活动或作业。成本动因支配着成本行动，决定着成本的产生，是导致成本升降的因素。大多数企业，尤其是那些执行成本领先战略的企业都利用成本管理来维持和提高其竞争优势。成本管理的一项重要任务是认清当成本动因变化时总成本如何变化，为了更好地描述成本动因与成本变化的关系，管理会计引入了四种方式描述成本的变化，即有四种成本动因：作业基础的成本动因、数量基础的成本动因、结构性的成动因和执行性的成本动因。 作业基础的成本动因与特定的生产作业或服务作业相联系，执行一项作业会消耗资源并进而产生成本，作业基础的成本动因驱动下的成本总量与作业量直接相关。对于成本控制，管理人员通常把他们的努力放在管理公司的制造、销售、配送产品和服务的作业环节上，例如，生产部门经理需要了解像机器维护和保修这样的日常作业是怎样影响产品成本的。同样，销售部门的经理需要知道像订货和售后服务这样的作业是怎样影响销售成本的。一个企业在价值链中存在很多成本动因。是否能找到最恰当的成本动因，决定了管理人员能否很好地理解成本性态以及能否很好地控制成本。 数量基础的成本动因。很多情况下成本是直接受数量驱动的，最典型的是直接成本如直接材料和直接人工。数量基础的总成本与产品或者服务的产出量之间在简单的情况下可以理解为是线性关系，但实际上它们是非线性关系。原因在于当数量较低时，随着数量的提高成本减速增加，这归因于更大规模下更有效的资源利用和更高的生产率，成本减速增加的特征也常被称为边际生产率递增，这意味着随着产出的增加，投入被更高效地利用了。在数量较高时尤其是当数量超过一定规模，这时组织的复杂度和沟通协调管理难度增加，成本开始加速增加，主要是邻近生产能力极限时运作效率的低下、资源的低效利用等等。这一成本性态符合边际生产效率递减规律。 结构性成本动因。大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。结构性成本动因是由一个企业的战略决策、商业模式、所在行业等决定的，这些因素决定了一个企业的资源和运作结构，主要包括： 　　1. 规模和范围：规模指投资的多少和企业的大小，对研究开发、制造、营销等活动投资的规模，大型企业由于规模优势拥有较低的边际成本水平。范围指企业价值链的纵向长度和横向宽度，这也与企业的业务范围和经济规模相关。 　　2. 经验：指企业对所做从事的业务的熟练程度，即企业是否有所在业务领域的经验，或者经营过多长时间。 经验越丰富，开发、生产和配送的成本就越低。例如顺丰快递经多年深耕细作，在服务、速度和经营灵活性方面积累了丰富和宝贵的行业经验，这些经验非常有利于顺丰将其先进的经营模式低成本和快速地移植和扩张到新的区域； 　　3. 技术：指企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式，新技术和先进的技术可以显著降低成本。例如金融数据服务商Kensho创始人预计，到2026年，有33%~50%的金融业工作人员会失去工作，他们的工作将被电脑所取代。Kensho开发的程序，做分析工作只需一分钟，而拿着高达35万美元年薪的分析师们，需要40小时才能做完同样的工作。 　　4. 复杂与多样性：指企业的复杂程度如何，它提供给客户的产品或服务的种类有多少？正如的宝洁公司经过仔细研究决定精简掉一半的产品种类，以避免复杂与多样性给自身及上下游带来过高的成本。让事情简单些，这不是一个新鲜的观点。美国的一家研究机构在对12个不同行业的研究发现，在75家公司中，复杂性最低的公司的收益增长是他们的同行的几乎两倍。低成本运营商美国西南航空之所以能够保持竞争优势，部分原因是它的低成本和独特的文化，同时也要归功于低的复杂性。当它决定只飞行一种机型的时候，它采用了波音737。相反，美国航空采用了14种机型，包括14个机库、14种机械和飞行培训、14种不同的飞行员飞行管理资格，这些都不能为顾客带来附加价值，也没有任何一项顾客愿意为其支付。 结构性成本动因分析分析的意义在于，企业最终要面临一个选择性决策：采用何等规模和经营范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的"成本地位"。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在顶层结构层面的战略选择。 执行性成本动因。是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，它与企业的业务与管理决策对资源的运用方式相关，是在结构性成本动因决定后才成立的，多属于非量化的成本动因，对成本 的影响因企业而异。执行性成本动因主要包括： 1、员工关系与员工对企业的参与度，包括员工积极性、创造性、忠诚度和凝聚力，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。当员工对持续改进和质量尽心尽力时，成本将更低。拥有良好员工关系的企业（如海底捞）能够显著地提升效率并降低运作成本。 2、全面质量管理。与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全员全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。这就要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从设计、研发、供应商管理、物流、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。 3、生产能力运用，即产能利用率。它通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。但生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善，当接受产能极限时，由于复杂度的提高，可能会出现边际成本上升的情况。 4、产品结构：产品研究设计是否有效率，是否符合市场需求。 5、联结关系：指与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。 1）企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如生产和维修活动的联系、生产与物流的联系、广告与直销活动的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。 2）外部的垂直联系。垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计、生产、服务、质量保证、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。例如： （1）供应商供料的频率、批次和及时性会影响企业的库存。 （2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。 （3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会。 供应商管理的一个重要目标是持续改进原料和外购部件的成本、质量和配送，这种改进可以降低总成本。沃尔玛和丰田等企业都与质量一流、送货及时因而能满足其需求的供货商签订协议，从而在一定程度上维持低成本优势。 同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如： （1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。 （2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。 （3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。 正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。管理者通过对执行性成本动因的深入研究和分析可以发现降低成本的方式。

[attach]11049[/attach] 成本对企业如此重要，但除非我们对它的内涵本质、习性和运行规律深入了解，否则是无法控制成本和利用成本信息的。在管理会计中，有几个基本的成本规律是必须要了解的： 一是成本性态（cost behavior），这是一个术语，用于描述一项成本是否会随产品或服务的产量水平的变化而变化（的性质），也即成本与业务量之间的相互依存关系，其总量不随产量的变化而变化的成本是固定成本，成本总量随产量的增加而增加、随产量的减少而减少的成本是变动成本。管理者如果理解了成本是怎样运作的，就能够预测成本在各种不同条件下所产生的变化。相反，如果在缺乏对成本性态模型全面理解的情况下作决策，后果将不堪设想。例如，如果企业管理者没有弄清固定成本和变动成本的概念，这时很有可能通过降价产生的销售量增加带来的利润远远小于价格下降导致的毛利损失，最终将导致企业利润下降。为了避免类似问题发生，管理者应该能够准确预测不同业务量水平下的成本变化。 当我们把固定成本与变动成本放在一起构成总成本时，固定成本与变动成本在总成本中所占的比例就形成了成本结构的概念。一个企业的成本结构背后是其对不同类型的资源的投入和使用决策，从事同一行业或生意的公司，可以有较高的固定成本和较低的变动成本，也可以选择低固定成本和高变动成本，这种成本结构的区别在企业业务规模变化时会带来截然不同的结果。 固定成本和变动成本更为接近数学中的计算概念，但真实的世界远比简单的数学公式更复杂。为了更揭示固定成本和变动成本背后的逻辑，更贴近现实地理解成本性态，近年来，随着管理会计的发展 和人们对成本习性的深入研究，现代管理会计更多地把成本分为承诺性资源和弹性资源。 这里包含的第一层含义是对成本概念的再认识：成本是企业的资源属性，成本是由获得和使用企业资源（如人力、设备、材料、外部服务、机器等）产生的。企业通过获得和使用资源来从事经营活动。当企业使用资源从事经营活动时，财务系统记录成本就产生了。 第二层含义是对成本习性的重新认识和定义：固定成本在这里被重新定义为承诺性成本，即这种成本是在企业获得时产生的，我们称在实际发挥作用之前企业为之给予了承诺或签订了合同的资源为约束性资源，企业大部分的人工成本、计算机和电子通讯系统的成本以及房屋设备都是典型的承诺性资源。这种承诺性资源的发生一般与投资者或高层决策者对产能的计划有关，产能计划越大，承诺性资源投入越大，例如一个年吞吐量为3000万人的大型机场投资要远远大于一个小型机场。获得承诺性资源的大小决定了承诺性成本的大小，在产能范围内，不论企业使用多少承诺性资源，承诺性成本是不受影响的。因此，承诺性成本的大小是和作业的计划水平相关的，它不依赖于在这个期间里企业使用了多少承诺性资源。 接下来，我们把变动成本重新定义为弹性成本，它是由使用弹性资源引起的。原材料、工厂的电力消耗、计件制工人、用于给顾客送货的运输设备使用的汽油等都是弹性资源。生产的产品和为客户服务的产量水平，决定着弹性资源的供应和使用。弹性资源没有容量限制，可以根据实际要求来调整，企业仅为其需要和使用的部分付款。

[attach]11050[/attach] 管理者要想经营好一个企业，必须要很好地了解成本。这是由下面几个原因决定的： 我们如何知道一个生意经营的好坏？企业的经营结果的好坏的重要指标是利润，利润源自收入和成本，我们最为关心的损益表上，成本数字必须可靠。大到一个房地产项目，小到一枝铅笔，我们要清楚地记录为了项目、产品或服务而产生的总资源耗费是多少，才能得出生意是赚还是赔的结论。当然从外部利益相关者的角度看，他们也是成本是否合理计入损益表的关心者，这也是为什么会计准则上关于成本费用的配比原则、存货计价方法、费用的分摊与预提、费用资本化等论述规定得如此周全的原因。 我们如何赚更多的钱？在很多企业，控制和节约成本是企业赚钱的关键。以富士康公司为例，富士康靠代工赚钱，成本意识和成本控制对盈利很重要。富士康公司的管理者要知道生产一台IPAD需要什么资源，成本是多少，生产一台IPHONE成本是多少，为了扩大产能增加一个生产线的成本是多少，为了提高质量开发一套新模具成本是多少，使用机器人短期的开发成本增加多少，长期看能节省多少人工成本。这些问题的本质是一个：企业的成本是如何影响利润的，如何通过了解和控制成本获得更多的利润，这些是管理的一个主要工作。 我们如何保证我们做的决策是正确的？企业的盈利能力是一个又一个连续和动态的决策组成的，决策的及时性、正确性很大程度上决定的企业的成败。成本信息是最重要的管理会计信息之一，它对很多管理决策都是很重要的。比如有限的资源向哪里投放？我们要在清楚正确地计算哪些产品赚钱，哪些客户是优质客户，哪个销售渠道应重点开发。20世纪90 年代初期，宝洁有50个不同的品牌，包括不同包装和香型等。除此之外，类型各异的促销、折扣、回扣和优惠券等都影响公司产品净价，从而使问题变得非常复杂。花样繁多的产品和形色各异的定价策略，都增加了公司的生产成本、储存成本、销售和分销成本、服务成本、管理费用和其他经营费用。基于对这些成本的研究和认识，宝洁决定精简其产品种类至原来的一半，虽然产品种类减少了，但此决策给宝洁带来40%存货量的减少以及利润的大幅增长。 我们该如何持续不断地改进经营行为提高经营效率？一旦管理者认识到成本是和企业的各项作业相关的，他们就会努力改善对企业成本有主要影响的作业。例如，一个机场通过值机、安检、旅客摆渡车、行李装卸、候机、登机等标准作业来为旅客提供服务，机场运营人员通过检视提供的所有服务作业，分析产生这些作业的动因，通过关注、改善和消除高成本作业来降低成本。他们的一个主要目标是减少旅客在机场的等候时间，这主要通过加速值机安检和合理安排停机位来实现。机场对高成本作业有两种反应：一种是重新设计或彻底消除高成本作业，这个过程叫做流程再造；另一种是努力提高作业效率并且降低作业成本，这个过程叫做持续改进。

[attach]10974[/attach] 成本和费用是我们学财务会计的人非常熟悉的两个词，它们二者有什么区别和联系？深入地探讨这两个概念可以为我们解释一些司空见惯的现象以及一些似是而非的疑惑。为此，我们从概念入手来研究一下二者的异同。 成本概念：根据Business Dictionary 的定义，经营一个企业的成本是为因获取或发生以下事物而支付或让渡的代价：1）人的体力或智力，2）原材料和其他资源，3）设施或其他资源的使用，4）风险发生，5）失去机会收益。从以上定义，我们可以看出，我们平常听到的最常见的一句话：“某某人或某某物的成本太高“，其中最主要的含义是获得它要支付高的代价。有意思的是，在这个定义最后还补充了一句：所有的费用都是成本，但并非所有的成本都是费用（比如获取资产时支付的成本）。为了弄清楚成本与费用的区别，我们还得再研究一下费用的定义。 费用概念：同样根据这个词典，一个企业的费用是这样定义的：费用是企业为产生收入而支付的金钱或产生的成本。费用最可能出现的形式包括：1）现金支付如员工工资，2）计算的资产耗费如销售成本和折旧，3）因各种原因需要从收入中抵减的部分如保修费和坏账计提。所有这些费用都需要在结账时分类依次计入损益表，有些形成销售成本，有些形成销售费用，有些是管理费用。 由以上定义可见，成本基本上与企业获得运营所需要的资源有关，而这些资源在很多情况下表现为资产，它们可以有较长的使用期限或未必完全用于产生当期的收入，所以财务会计上强调以历史成本记录资产成本，并以其实际消耗按一定的原则和方法计入损益，例如材料先按购买成本记入存货，再按使用和销售记入生产成本或销售成本。而费用则与企业获取当期的收入和利润有关，所以关于费用最重要的原则是权责发生制原则和配比原则，该记入当期或与当期收入有关的必须记，这就形成了很多记入当期的费用是预提的情况。 当然，以上仅仅是成本和费用在企业财务会计中的体现，而成本在管理会计中有非常丰富的含义和应用，用于分析企业资源使用的效率，指导制订经营决策，评价和改善企业的经营业绩和贡献，关于这部分的内容我们另行介绍。

[attach]11006[/attach] 成本中心是企业内部对费用进行归集、考核和控制的责任单位。我们在前面讨论过管理会计的作用（ 今天你转型到管理会计了吗？[url=http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-149723-1-1.html]http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-149723-1-1.html[/url]），而管理会计发挥作用的前提是管理会计信息（管理会计的实质是信息系统[url=http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-149869-1-1.html]http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-149869-1-1.html[/url]），产生管理会计信息的前提是划分责任单元和架构管理会计信息系统。成本中心就是最基本的责任单元和管理会计信息系统的最基本组成单位。为更好地理解成本中心的概念，我们从以下方面对这个概念进行剖析： 1. 归集：成本中心是一个归集费用的载体，只要有费用发生的地方，原则上都可以设置成本中心来归集费用发生的性质、时间、原因、金额。成本中心(Cost Center)虽然名为“成本”中心，但它其实是用来归集费用的。成本中心最典型的是企业中的部门，一个部门可能就是一个成本中心，也有可能因为部门内有几个团队，把每个团队设置为一个成本中心。同时，因为某些特殊原因，没有人员的地方也可以设置成本中心来归集追踪其费用的发生，比如为追踪某个生产线的运营成本，可为其单独设置一个成本中心，为追踪公司全部厂房设施的租金、物业等基础设施费用，可为基础设施单独设置一个成本中心。这里还要澄清一点，在利润中心内部，为了追踪其各个职能部门和单位的费用，仍然要设置成本中心，比如在某利润中心，要为其生产、销售、研发、采购、物流、质检等部门分别设置成本中心，甚至在某一部门内部还要设置不止一个成本中心，例如在销售部，要按区域销售团队、产品销售团队分别再设置多个成本中心。 2. 内部：成本中心是一个典型的管理会计概念，在以服务外部相关方为目的的财务会计的对外报表中是没有成本中心相关成本的。外部利益相关方只关心公司的整体盈利情况，他们没有兴趣也没有精力去研究企业内部某个部门的费用明细和效率。这就为成本中心的设置提供了极大的灵活性，企业完全可以根据自身的组织设置和考核控制的需要来设置和改变成本中心。例如小企业的市场部可以作为一个独立的成本中心，而在大中型企业市场部比较重要的公司，市场部可以下设品牌运营、市场推广和广告运营三个成本中心以追踪考核市场部的三个主要职能的资源耗费和运作效率。 3. 责任：成本中心是一个最基本的责任中心，责任意味着每件事每项费用支出都有人负责，每个人也都要对自己占用的资源和做出的决策负责。这一点在做预算时最为明显，成本中心负责人要制订和接受年度成本中心预算，以一个部门为例，他要负责成本中心在下一年度的人员数量、人员工资、人员办公费、差旅费、固定资产等各项费用。每个成本中心要有一个负责人，这个责任人的主要责任是用最小的资源耗费完成成本中心的工作，或者在资源耗费一定的情况下，让成本中心的产出贡献最大，效率最高。利润中心的责任在于让核算单元产出（收入和利润）最大化，而成本中心设置的意义在于在完成特定职能的情况下，所耗费的资源投入最小化， 4. 考核：设置成本中心的目的是考核和控制成本，其背后的逻辑是没有衡量就没有考核，没有考核就没有控制，成本中心正是衡量、考核和控制成本的最基本单位。考核成本中心的基本方法是设置成本中心年度预算，并将预算与实际与上年同期情况进行对比分析，对超支和无预算的费用开支实施严格控制，并将预算执行结果作为绩效考核的重要标准，从而鼓励精细化管理和节约成本，不断提高企业的效率。这里要注意，我们对成本中心成本考核的前提是它按标准行使职能和提供服务 5. 中心：中心表明它是一个归集载体和独立考核单位，同要作为中心，它与利润中心的区别在于，成本中心不直接为企业带来收入和利润，从表面上看它只是一个花钱的单位，但成本中心一般都在企业承担在价值链中的某种职能，如果把这个成本中心组织和职能在企业中砍掉，则会给整个企业的运作造成影响，比如人事部门，缺少了高效的人员招聘、培训和发展职能，最终会对企业收入和利润产生严重后果，从这一点来看，成本中心的存在是间接地为企业贡献利润的。 6. 单位：成本中心是记录、考核和控制费用的最小单位，这个最小单位细化到哪一级则依企业的具体情况而定，部门、团队、职能、项目甚至个人都可设为成本中心，成本中心设置越细，越有利于对费用的精细化记录、考核和控制。但同时成本中心细化后，会增加对成本中心本身的运营和管理成本，比如要为每个成本中心设置一个成本中心经理，设置越细成本中心经理的管理幅度越小，在维护成本中心和记录报告成本中心费用时也要花费越多额外的精力，所以一般成本中心设置要以成本效益为原则，即从成本中心考核和控制上获得的成本节省和效率提升的收益要大于对其精细管理所投入的成本。 7. 控制：在某些企业，人们倾向于将成本中心费用分为可控和和不可控，只对可控的部分进行考核，例如有人说人员费用是不可控的，因为工资是人事部定的，电脑折旧是不可控的，因为电脑不是我买的，班车和食堂的费用是不可控的，因为那是行政部管的。但我们认为，在某种意义上来讲，所有费用都是可控的，只是对其控制的时点、层级和方式不同而已。人事费用是可控的，因为招聘多少人，招聘什么水平的人是你定的，你的控制点在招聘环节；电脑折旧是你控制的，因为买什么电脑，什么时候买，什么时候更新都是你来批准的；班车和食堂费用是可控的，如果你对这两项费用不满意，你可以表达不满，提出建议，从而促使行政部门改善服务降低成本。 8. 费用：每个成本中心都对应一个固定的费用属性，比如生产计划和质量控制部门对应制造费用，市场部门对应销售费用，总经理、人事、财务对应行政管理费用，在月末结账做完各成本中心的分配和分摊后，成本中心的当月发生额会归集计入损益表的某一位置，从而实现管理会计与财务会计的统一，为管理而设置的成本中心最后也支持了为外部目的财务报告。 9. 费用的分配与分摊。由于企业内部专业分工，某些成本中心要承担全公司的工作，比如IT部门负责全公司的电脑和网络维护，行政部门负责全公司的办公用品、基本福利如班车食堂，为体现真正成本受益对象所耗费的这部分资源，这时记入IT或行政部门成本中心的公司全局性费用就要按受益对象分配到其他成本中心。在某些公司，还存在着某个部门兼有多种职能或工作的情况，比如某公司在南方区未设置服务团队，客户服务由销售团队兼任，销售部经理与服务部经理经协商达成一致按工作量估计把南方区的销售团队的成本的30%分配给服务部，这就是成本中心间的费用分摊。分配是把多个明细的费用科目和金额都平行地从一个成本中心分到多个成本中心，分摊是把某个成本中心的费用打个包切一块分到一个或多个成本中心。 成本中心就是这样一个每天被我们无数次地提及用到却又经常被忽视的概念，希望通过今天的这个总结给大家带来一些启发，以便大家更好地把握和使用它，欢迎大家留言PK。

[align=center][attach]10123[/attach][/align] 在3月份北京举行的《管理会计体系实施方案》训练营上，武老师说过：现代企业经营管理和决策的一个重要特点是靠信息和数据管理，而服务于外部报告的财务会计是无法满足这一要求的，必须对传统的财务会计进行升级改造，经过升级改造的管理会计的一个重要实质是信息系统。 对管理会计本质的深入理解的目的是帮助我们用好管理会计，因为学习掌握管理会计的方法和工具的目的不只是为了学习知识，更多的是掌握其背后的思想，进而理解我们自己的企业为什么要运用管理会计。下面就是对管理会计信息系统本质的一些分析和演绎。 1. 管理会计信息的重要性 我们可以闭上眼睛想像一下在自己所在的公司，几乎每天、每个月都要做一些决策：生产何种产品，不同产品如何在市场上定位和定价，每种产品要生产多少，如何安排人员、设备、工程技术和服务人员以便生产、交付和服务客户。还要考虑是否要做广告、是否要找外部分销渠道来代理销售，如何设计销售队伍的激励提成机制。 问题在于，上面这些决策是不能拍脑袋的，是要有相关的客户的数据和信息支持的。在大型企业内部，老板和经理们是如何协调成百上千名员工的活动？员工们为什么会服从企业高层经理的领导？企业必须拥有充分的信息以制定所有这些决策。同时，这些信息也是管理层贯彻、执行这些决策的基础。 信息系统不仅包含正式的、有组织的数据和记录，比如客户订单、库房存货、应收帐款、产品标准成本、成本中心费用明细，还包括许多非正式的零散信息和资料，如台帐、备忘录、市场与竞争对手情报等。企业的信息系统还涵盖了非财务信息，如顾客满意度的调查、员工满意度调查等。 当由小规模的个体公司发展成大规模的跨国公司时，企业将拥有复杂的层级结构和数以万计的员工。这时，企业的管理人员不可能再像以往那样通过与员工的直接交流和亲自参与企业的日常经营活动来获取对企业经营状况的了解。大型企业的高层管理人员，对企业内部信息系统正式报告的依赖度也越来越高。 2. 管理会计信息的特点 1) 广泛性。管理会计侧重于为企业内部经营决策的制定提供信息服务。因此，管理会计的范围从传统的已经发生交易的成本收入计量，延伸至记录销售订货量、产量、价格、资源需求量等信息和以实物或非财务计量为基础的广泛的业绩计量。 2) 前瞻性。管理会计信息多被用来预测和做为未来决策的支持，检验管理会计系统的最终标准就是系统能否及时、有效地激励和协助管理者实现企业的经营目标。 3) 相关性。尽管对于企业而言，所使用的信息必须是可靠的和明晰的，然而，对于管理会计系统，信息相关性的价值要远高于信息的客观性和可验证性。例如公司在考虑通过出售土地来为一家新店筹集资金，他们需要知道土地的当前价值，因为这是与决策相关的信息，这时他们无法依赖财务会计报表中的信息，会计准则要求在财务会计报表中显示土地历史成本。 4) 及时性。财务会计强调报表间数据的勾稽核对，为数字的精准和报表的平衡花费时间与精力，而在使用管理会计信息时，出于快速反应和决策效率考虑，大多数管理者宁愿立刻得到一个不错的估值而不是苦等若干时间得到更精准的答案。 5) 局部性。财务会计报表通常关注于将公司作为一个整体，管理会计则关注公司的每个部门或每个部分。这些部分可能是产品线、各个销售区域、子公司、各个部门，或者其他管理需要的分类。 6) 有用性。财务会计要遵循会计准则，而且是必须要遵守的。而管理会计则完全是公司自主决定的可选的一项工作，那么对公司而言一个重要的问题是“这些信息有益处吗”而非“这些信息是要求提供的吗“。 7) 管理会计信息的具体用途参见： [url=http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-149723-1-1.html]http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-149723-1-1.html[/url] 3. 管理会计信息应需而生 了解管理会计产生和发展的历史，非常有助于我们理解其实质。19世纪前，大部分企业组织形式单一规模较小，大量的交易活动发生在企业外部，并且企业大部分投资决策由外部利益集团制定，财务会计系统这一官方的交易记录就能为企业经营效率和获利能力的评估提供充分的信息依据。 下面从4个典型行业对管理会计的引入和使用，来说明管理会计信息系统的实质。 1) 纺织企业 19世纪初，在西方国家出现了多层次管理的企业，如军工企业、纺织企业等，其特点是在单一经济组织内完成多步骤产品生产，企业利用规模经济优势，雇用大量工人从事生产。企业的设备或工厂位于可利用的能源附近，如矿区、湖边，这使得设在城区的总部与厂区有一定的距离。为了反映厂区内部各步骤生产效率的信息，有关内部生产的信息需求应运而生。同时，总部需要建立一个信息系统以监控和激励边远厂区的管理者、评价厂区管理者和工人的工作效率。对于纺织企业，需要在各自独立的梳理、纺织、编织、漂白过程中按照每码成本或每磅成本建立内部经营效率评价指标。 2) 铁路企业 19世纪中叶铁路业迅速发展，成为当时人类创建的规模最大、经营最复杂的企业组织，铁路。为了应对管理这一复杂的组织，铁路业管理者发明了处理粗放经营下铁路经济业务的计量指标，如每吨公里成本、每位顾客公里成本、经营比率（经营成本与收入的比率），用以帮助管理者评估其经营业绩。 3) 钢铁企业 安德鲁·卡内基是一个以重视成本管理而闻名的钢铁企业家，特别注重掌握成本信息。相对于同业竞争者，卡内基更关注如何不断地改善其产品的成本结构： 每个部门都要列示在每一个生产步骤所耗用的原材料、劳动力成本和数量。这些信息用于每月报表的及时编制，甚至要求提供每日生产一吨铁轨所耗用的矿石料、石灰石、煤、焦炭、生铁、镜铁、铸模、耐火材料、修补工作、燃料和劳动力成本…… 这些成本计算单是卡内基最初的基本的成本控制工具。卡内基总是向部门经理询问单位成本变化的原因，他善于将每一个经营部门的当前成本与前期成本进行比较，如果有可能，他还将其与其他企业的成本进行比较。 最终，每一个部门的员工都认识到成本管理的重要性，员工们觉得卡内基的眼睛总是通过成本账本注视着他们。 4) 百货 19世纪末，一些大的商业企业，如西尔斯利用销售大量消费品的规模优势发展起来。这些商业企业同样需要用计量指标来评估企业内部经营的效率。但传统的制造企业的业绩计量指标，如每磅成本、每公里成本，对于评价零售企业的采购、贮存和销售活动已失去相关性。相反的，这些商业企业采用了诸如毛利（销售收入减购买成本及经营成本）、存货周转率（销售与存货之比）等指标来评价企业的获利能力和存货的周转速度。 上述企业纺织业、铁路业、钢铁业和零售业建立起相应的计量指标，用于激励和评价企业内部经营的效率。但是，很少有企业关注不同类型产品的成本计量以及企业的周期“利润”。 另外，随着组织的复杂化，贸易全球化，产业重心从制造业向服务业转移，以及互联网及新商业模式的出现，企业面临越来越多的新挑战，这也给管理会计的理念、方法的发展提出了新的课题。 我们将在下一篇文章中介绍管理会计的主要理念及其演进过程。 注：本文参考了《高级管理会计》（财智书会3月推荐书目之一）和《决策与控制会计》。

“管理会计”我们大都在大学课堂上或专业资格考试上学过，它由各种各样的专业名词和模型方法组成，在脱离企业实际的语境下，我们一度感觉它的存在只是一个高端前沿的研究成果和大企业高大上的工具，离我们的现实工作和生活还很远。

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但近1-2年，在新商业模式、互联网+、中国企业转型升级的大背景下和权威机构（财政部）的大力推动下，企业会计转型升级和管理会计实施被真正的提到了企业家和财务经理人的议事日程。但仍有一部分网友不太了解什么是管理会计，它有什么作用，企业为什么必须要转型升级到管理会计。这里我就针对这些网友的疑问做一个入门性的介绍，这个标题的问题既是提给企业的，也是提给广大财务经理人网友的。

1. 什么是管理会计？
管理会计（Management Accounting），又称“内部报告会计”，是企业为了提高经济效益，通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策的一个会计分支。管理会计在企业的财务管理活动中正在起到越来越重要的作用。在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此，我们说管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。

2. 我们遇到了什么挑战令我们必须升级到管理会计？
• 中国经济自2014年进入新常态，即经济告别高速增长，转为中速增长，中国企业的传统竞争优势变弱， 很多行业产能饱和，粗放的资源驱动型增长已不可持续，中国经济面临整体的转型升级，从注重速度到追求质量和结构，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动，企业家们以往依靠机遇、关系和冒险而获得成功已成为过去时，这就要求企业面对新挑战学习新技能，苦练内功，在管理和决策上更加理性，更加注重绩效管理、风险控制和价值创造。而传统的以对外报告为主要目的的财务会计不能胜任复杂的企业的内部决策支持的要求，而以系统的方法和工具来支持企业决策、管理控制的管理会计在这个时候被重视和学习推广就是顺理成章的事情了。
• 中国的资本市场在近年来迅猛发展，各类企业都在不同程度地寻求挂牌上市或投资并购的机会，当企业越来越多地接触资本市场及其规则以后，慢慢意识到财务会计在内部管理、经营分析、改善业绩和提升企业价值方面的局限性，同时资本市场的透明性（通过上市公司的财务报告和各类企业研究报告）为企业家们提供了同行业最佳实践的标杆，企业家们需要真正有用的方法和工具诸如全面预算、成本控制、绩效管理、财务报告与经营分析等帮助他们驱动企业业绩、控制企业风险，从而达到和提升股东价值，管理会计就这样成为企业家们的一个优先选择。
• 业务的复杂性和快速变化。中国的企业面临地域广阔的全国市场（面积和人口比欧洲还大，很多省份的市场体量比一个普通的欧洲国家还大），而且为做好国内市场，业务的地域覆盖和多种销售渠道的开发还在不断继续；在创新驱动下，新的商业模式不断涌现，颠覆式创新已成为摧毁一个企业乃至一个细分市场的常规武器，产品和企业本身的生命周期越来越短。这些都要求企业在组织形式、人才能力、系统建设和决策模式上作及时的调整与适应，所有这些又都需要一种科学的指导和控制，而这又恰恰是管理会计的特长。

3. 管理会计信息有什么特点？
有网友会问，为什么管理会计能胜任这些挑战呢？回答这个问题的核心是两个，一个是管理会计的理念和方法，一个是管理会计信息的特点。管理会计的理念在管理会计定义中已经提及，管理会计的主要方法有预算、成本管理、经营分析与报告、绩效管理、风险控制、战略资源规划与控制、投融资决策支持。管理会计信息的特点如下：
• 面向企业内部的经营管理需求，它服务于企业经营管理者，不需要考虑外部投资人和其他利益相关方的要求，因为不受各种准则制度约束，它在信息定义采集分类传递报告方面非常灵活高效，例如除财务数据外，相当大一部分的管理会计信息是非财务信息，比如产品数量、质量、产能利用率、客户满意度；
• 面向未来，强调对未来的影响。比如管理会计强调对客户和潜在销售机会的追踪与分析报告，也强调对行业、市场和竞争的分析，因为这会提供企业关于未来业绩的线索。另外企业运用预算、滚动预测计划与展望未来，并在偏离未来目标时采取行动修正和改进。
• 管理会计信息强调及时性和相关性而非精确性。在快速变化动荡的市场环境中，机会稍纵即逝，对出现的问题也需要快速响应，在这种情况下，很多企业已经不能耐心等待每月结账以后出具的财务报告与分析了，他们要的是及时的相关的信息，这就催生了很多管理者驾驶仓和仪表板的需求，很多仪表板可能是按周或按日甚至是实时更新的。另外，每个部门都可以自己定义所需要的仪表板而非公司标准的东西，与自己无关的管理者并不关心。
• 管理会计关注具体细节而非企业整体，例如财务会计报表上只有一个成本或费用总数，而管理报告中你可以看到分部门、分产品甚至员工个人的成本明细和费用明细信息。

4. 管理会计有什么作用？
管理会计的作用有很多，但具体的作用以及能否发挥其作用则依企业的理解和实施情况而定，总结起来，用好管理会计可为企业达到如下的目的：
• 业绩评价：企业做为一个整体业绩好不好可以通过财务报表来评价，而企业内部的每个部门、业务单元、产品、个人对企业的贡献、业绩情况需要管理会计方法和信息来记录和评价，而业绩的记录和评价正是一个企业激励约束机制发挥作用的基础。
• 聚焦引导：财务会计报表上你可能只看到某一期间销售费用高了，而在销售费用的管理报告中你可以看到销售费用的明细如销售管理费用、促销费用、市场费用，捕捉到哪个部分高了，进而你还可追踪到是哪个部门、区域或产品的销售费用超过了预算并进而调查原因的正当性，通过这些把管理引导向真正的问题根源并制订有针对性的改进行动计划。
• 明确责任：这个作用是是责任会计理念建立和实施的核心，设立成本中心、利润中心可以完美地把部门经理的责任与其使用的资源与可掌控的业务结果建立联系，建立权责对等，透明高效的考核体系。
• 预警监控：通过频繁甚至是实时的业务指标体系的采集和设计（管理仪表板dashboard）对业务的状况、趋势进行及时的传递和监控，让一切尽在掌握，出现问题及时处理，没有问题则可集中精力做好其他重要的业务工作。
• 发现机会：企业在识别问题的同时，也揭示了某一些方面的商机，例如通过对产品、行业、区域、渠道、客户、项目盈利能力和市场占有率的分析，可为企业提供产品研发投入、上市时机、区域覆盖等机会信息。
• 决策支持：在很多企业遇到的选择性问题上，例如是不是该降价促销、是不是捆绑销售、是不是要融资租赁、是不是要把某产品的制造外包等涉及到业务模式、投资及多种方案选择时，管理会计的理念方法可提供专业的决策支持，让企业更多基于事实的理性决策。

5. 如何构建管理会计信息系统？
管理会计信息系统的构建首先是要考虑财务与业务的整合，即通常所说的ERP，把财务信息与非财务信息例如客户、供应商、产品、固定资产、员工、生产产能等互通互联，整合为一个整体，这样的好处是整个公司可高效地维持一套数据，并最大化地利用各主数据的维度丰富管理信息资源。
其次，信息设计符合管理模式的需要和控制的需要，例如一笔订单信息其基本的维度是具体产品，在此基础上我们可以进一步定义产品线、利润中心、业务单元（这些是企业内部组织视角来衡量内部绩效与资源效率的），另外从外部视角上，还可把这个订单再定义和加入客户、行业、渠道、区域、项目维度，这样我们有机会后续在外部市场视角上对企业的业绩与商机进行分析和挖掘。

上一篇讲到做学问的核心是在理解的基础上灵活运用知识以解决实际问题，我们也分析了什么是理解，接下来的问题是：我们如何做才能达到和加深理解？下面是我总结的一些方法： 1. 主动式学习，即对某一相关主题通过查阅资料，网上搜索，主题式读书和浸淫式学习。这种方式适合于对于一种新知识，我们想在没有老师的情况下，最快地了解它的含义。这里我们要注意的是带着一个批判式的态度鉴别式地学习和思考，不至于在海量信息中被淹没。在这个过程中我们可以用列大纲或画脑图的方式边学边总结，最后我们能用这个大纲对这个主题用自己的话说出个一二三时，这个知识就变成我们自己的了。 2. 向其他人请教，与其他人讨论或PK。俗话说真理越辩越明，不同的人有不同的理解程度，两个同学之间、同事之间、朋友之间的讨论能帮助我们对知识产生碰撞，各自不同的经历、经验可以扩大相互的眼界和思考维度，在争论中还可以促使我们更深入地思考。这种方式很多被用于培训的小组讨论、工作坊的团队项目、行动学习以及像财务经理人论坛、沙龙等常见的交流平台。 3. 实践出真知。这里有几个含义，第一是在做中学，要把实际工作当作学习的宝藏，把正在做的工作搞懂弄透总结升华，这本身就是通向理解的捷径，据统计，人平均70%的经验来自于岗位工作，这里的关键是要关于思考和总结；第二是把所学跟实践相结合，用于实践。学习的目的是理解，理解的目是应用，经过实践和实践检验后，我们会加深理解或修正原来的认识，学而时习之就是指学习的知识要去实践它，这里的关键是看准时机，大胆地尝试不怕失败；第三是扩展实践平台，要达到广义的真正的理解，要求我们跳出自己的小圈子，通过学习参观行业或其他公司的优秀做法，扩展自己的工作边界，站在公司全局和老板的角度上考虑问题，反过来再指导自己的工作，从这点上讲，论坛、沙龙、培训能起到很好的作用。 4. 教中学。学习和理解最佳途径是教会别人，研究表明，通过教会别人的方式来学习和理解，人们大概能记住90%的内容。我的直接观察是，财智东方的老师们通过千方百计把学员讲明白，自己的水平也在快速提高，其背后的原理是你要想给别人一碗水，你自己得有一桶水，在备课的过程中，你要做大量的归纳总结梳理再造，为了给人讲明白，你自己得先有逻辑，很多自己做得很好的财务总监，不能成为好的老师，很可能缺乏教人的经历，其工作经验不能提炼升华为系统的知识和方法，最后讲课变成 工作经验分享。这里的关键我认为是教的形式和语言，你能否用别人能明白和接受的方式来教，理解意味着得用自己的话用通俗的话来解释说明一个难懂的道理，不管用什么方法，举例、比喻、故事、活动。 5. 问题引导式。即通过问问题，引起探究思考寻找答案也是通向理解的必由之路，它贯穿于前面的所有方法之中。前面讨论的方法大家并不陌生，但对一个好的问题如何促进理解，我们需要深入的探讨。 关于问题(question)，我们很多人已经知道的包括问题的种类，比如它包括封闭式问题、开放性问题、关于事实的问题、关于观点的问题、漏斗式问题、5W1H问题等等。还有，就是在学校学习时，考试是由问题和答案构成的，中国传统的教育体制下，大多数的考试，问题都是答案确定的问题，这种情况下，出现了很多会考试但没有主见不会工作的情况。那么，是什么地方出了问题(problem)呢？ 再回来联系到我们的主题，财务讲师如何做学问，我们做学问也是要有一个核心理念，即坚持以实践和问题为导向，这里问题本身的质量很大程度上决定了我们思考和研究的方向和质量，所以我们要先了解一下什么是好的问题。下面的这个关于美国小学教育的博客可以说明一点，建议大家先读一下： 我儿子在美国小学是这样被人教育的 [url=http://blog.sina.com.cn/s/blog_5253079f0102vqz3.html]http://blog.sina.com.cn/s/blog_5253079f0102vqz3.html[/url] 其中一段关于孩子六年级快结束时，老师留给他们的作业是一串关于“二次世界大战”的问题：“你认为谁对这场战争负有责任？”“你认为纳粹德国失败的原因是什么？” “如果你是杜鲁门总统的高级顾问，你将对美国投原子弹持什么态度？”“你是否认为当时只有投放原子弹一个办法去结束战争？”“你认为今天避免战争的最好办法是什么？” 孩子的家长感慨道：学校和老师正是在这一个个设问之中，向孩子们传输一种人道主义的价值观，引导孩子们去关注人类的命运，让孩子们学习思考重大问题的方法。这些问题在课堂上都没有标准答案，它的答案，有些可能需要孩子们用一生去寻索。看着十二岁的儿子为完成这些作业兴致勃勃地看书查资料的样子，我不禁想起当年我学二战史的样子，按照年代事件死记应背，书中的结论明知迂腐也当成《圣经》去记，不然，怎么通过考试去奔光明前程呢？此时我在想，我们在追求知识的过程中，重复前人的结论往往大大多于自己的思考。而没有自己的思考，就难有新的创造。 从这里，我们大致明白了应试教育与独立人格培养和能力教育的区别，同时也引出了下面的问题：在上面的故事里，美国的老师提出的这些问题是什么样的问题？有什么特点？如果我们想拥有同样的思维，我们如何为自己构建类似的问题？ [align=center][attach]8604[/attach][/align] 我们把这些美国老师们在历史课上提出的问题称为基本问题，基本问题是重要的，关键的，直达事物本质和核心的问题。基本问题有如下特征： • 基本问题能引发对事物整体和本质核心的探究，这种探究是发人深思的，引起讨论的，并且需要持续探究的 • 基本问题触发人们对新知的学习，为回答基本问题，需要提出和回答更多的其他问题 • 基本问题没有一个固定的答案，需要人们寻找证据，自圆其说 • 激发人们对已有知识的重新思考，并帮助已有知识和经验间建立网状或立体的联系 • 帮助理解事物的本质，促进独立思考，促进开拓性思维即把知识迁移到新的场景，应用并检验结果 可见，提出基本问题是我们做学问搞研究的一个入手点和强力工具。下面是另外一些基本问题的例子： [font=Times New Roman][size=3][color=#000000][align=center] [attach]8577[/attach][/align][/color][/size][/font] 以上问题是没有标准答案的，但对其深入思考可带领我们逐步探究预算的本质，通过对这些关于事物本质的问题的研究和理解，我们可慢慢提升自己的知识让它变成带有自己烙印的东西，形成自己的看法和方法论，进而指导我们对实践中的老问题和新问题有能力把握其本质，形成分析和解决问题的能力，这就是我们所追求的研究境界。 基本问题与非基本问题是道与术的区别，对研究之道的掌握核心是学会建构自己的基本问题，那么我们要如何建构基本问题？以下是我的研究心得，与大家分享，也欢迎各位拍砖探讨： 1. 提出关于事物品质与标准的问题，例如：什么样的企业财务是健康的？好的预算管理有什么特点？预算真正有用的标志是什么？对事物的好坏标准进行探讨意义重大，因为它是我们进行聪明正确决策的前提，虽然每个人对好坏标准的定义不同，但探讨本身可以很好地促进我们的思考，让我们更加具备独立判断的能力。 2. 提出引发分析思考的问题，例如：预算需要如何与企业管理的其他工具配合才能充分发挥作用？为什么有的部门经理在预算的引导下做出损害公司利益的事？为什么很多老板认为预算没用而有些老板离不开预算？这些问题在帮助我们理解事物背后的原理，运作过程和因果，是掌握分析思考的工具的钥匙。 3. 提出引发猜想和预测的问题，例如：如果预算指标太高，管理团队会怎么做？如果预算完全由财务部按财务报表的方式编制，会对企业有用吗？如果中国经济形势持续，明年预算增长目标怎么定？这些问题可以激活我们的思考，并全面考虑各种因素，建立事物目前与未来可能性间的联系，有助于我们提高预见力和对未来的掌控。 4. 提出关于区别的问题，其目的是澄清理解避免误会，例如：计划、预测、预算的区别是什么？变动成本是可控成本吗？滚动预算是对预算的调整吗？这种对概念澄清性的问题可促进我们对事物的透彻理解并引发多维度的思考，就像一个武林大师要对各门各派都了解也知道其各自特点，透彻理解的目的是聪明地运用，形成自己的套路。 5. 关于选择与决策的问题。例如：预算初期，你最想实现预算的哪个功能？哪部分预算对你的公司现阶段最重要？几月份是预算调整的最佳时间，为什么？这类问题与第1类是殊途同归，都要先回到价值标准考量，然后再做出明智决策。 6. 关于创新思考和改善处境的问题。例如：预算不起作用的公司要做哪些工作提升预算效果？怎样才能尽量降低和消除预算的负面作用？怎样让预算质询会开得更有效？这些问题提问的初衷都是让问题帮助我们回归价值创造。 7. 关于事物意义的探讨。例如：良好的资本结构和资产结构对企业意味着什么？不健康的资本结构和资产结构有哪些风险？资金预算对快速成长期的企业有多重要？这种探讨帮助我们认清本质，抓住要点。 8. 关于知识迁移的问题。例如：关于知识应用场景的问题如在什么情况下使用增量预算最有效，在什么情况下必须用零基预算？关于知识应用时机的问题如我们应该在什么时候做战略规划，什么时候开始准备预算？关于火候把握的问题我们在多大程度在依赖预算控制，在多大程度上依赖制度控制，在多大程度在依赖企业文化？ 在现行教育体制下，我们从小到大习惯于直线思维和标准答案的应试教育，通过大量的学习、考试、做题获得了很多不可迁移的僵化知识。现在，是时候我们开始用基本问题来打开理解之门，升华知识到实践应用，创造价值。下面是利用问题和基本问题来进行研究、思考、写作甚至会议发言的一些技巧： 1. 用大纲的方式系统地建构某一方面的知识，大纲中的每一条都可以是一个问题 2. 如果某一段文章或一段话我们感觉很有意义，那么与之对应的问题是什么 3. 很多人对写文章或讲话很头痛因为经常会不知说什么或忘掉准备的内容，其实面对观众或读者，我们的文章或演讲都是在回答他们心中的问题，把这些问题列出一个大纲，然后顺着问题的思路往下走，你会发现要写的和要说的会像泉水一样自己往外冒。

很多网友听说我们财智东方研究院在开展财务实践研究，都很好奇，想知道我们做的研究和学术研究的区别，今天正好借讲师大会的机会分享一下财务讲师做学问搞研究的一些心得。 [b]一、做财务实践的人是否适合做研究[/b] 一提起研究，很多人自然就把它与创新和发明联系起来，谈到财务领域搞研究，人们会想到这是教授和博士们干的事，需要搜集分析数据、查阅文献、撰写发表学术论文。这些研究成果通过硕士博士论文，通过学术期刊文章，形成在一个领域的比较系统权威的观点或论述。正是基于这样的认识，大部分我们的同行认为研究离我们很遥远，也不是我们能做的事。 为了澄清大家对研究的认识，我们需要以大家熟知的eleven老师为例，他从2004年起，系统地思考和总结了实践工作中对诺基亚财务理念、方法、工具的认识，下面的几篇文章就是他在那一时期的研究成果。 1. 集团公司财务管理的典范（诺基亚公司） [url=http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-5134-1-1.html]http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-5134-1-1.html[/url] 2. 财务部职能 — 重新定位 [url=http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-4266-1-1.html]http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-4266-1-1.html[/url] 3. 简单、务实的绩效管理案例 [url=http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-4437-1-1.html]http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-4437-1-1.html[/url] 4. 纯粹风险管理的典范 [url=http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-4677-1-1.html]http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-4677-1-1.html[/url] 5. 本人新作：超越预算 掌握未来 [url=http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-4843-1-1.html]http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-4843-1-1.html[/url] 大家可能会说，eleven做的研究仍然是太高大上，那我们就来看一下我本人从2005年起在财务经理人论坛上发表的帖子： 1. 如何保证报告信息的准确性 [url=http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-4074-1-1.html]http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-4074-1-1.html[/url] 2. 成本中心设置经验 [url=http://bbs.ecfo.com.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=4198]http://bbs.ecfo.com.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=4198[/url] 3. 签字意味什么 [url=http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-4349-1-1.html]http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-4349-1-1.html[/url] 上面的这些我们认为都具有研究的性质，总结一下，有一些不太明显的特点： 1. 实践是研究的丰沃土壤，从实践出发，对工作中个人的经历、经验、观察深入思考和总结，是研究的最佳切入点。并且，实践的范围并不仅限于自己的工作，只要是我们能接触到、观察到、了解到的东西都可以去思考。 2. 针对现实问题，聚焦实践中的现实问题，让研究更具有现实价值。 3. 有总结、提炼和思考。它不是停留在对实践的叙述上，而是把其背景、由来、方法、优缺点做出提炼和总结，这样会让研究更具有普适价值。 4. 既以输出为研究目的，又以输出为研究手段。输出是指文章在期刊或论坛上发表，以接受读者和网友的评论批判，写出来发表是提高研究和写作能力的最佳方法。这要求我们拥有开放和分享的理念和心态，在分享过程中自己也快速学习成长。 5. 不拘泥于形式，只要把一个问题说清楚，长篇论述或豆腐都可以。 啰嗦了半天，就想说明一件事：研究离我们并不遥远，人人可做，只要你想。我们做财务讲师就更加具备研究的优势了，因为有价值的研究都是来源于实践并回应现实问题的，大学的教授和博士是很难像我们一样每天近距离亲密接触实践的，只要我们掌握了正确的方法，我们就是最适合做财务实践研究的人。 上面简单地说了一下学术研究与实务研究的区别，下面我们会进一步探讨一下从企业实战角度，要做研究有哪些形式。 [b]二、我们提倡的研究的方式[/b] 我们做的研究，大部分情况下不是创造发明新的知识，而是应用知识去解决问题，这就需要我们有自己的一套关于研究的形式，下面是我总结的从实践的角度，我们通过对知识的处理加工再造复用来解决实际问题的方式。 1. 站在企业和财务经理人的角度提炼现实需求和问题。研究的第一步是明确研究方向和研究问题，我们的理念是，哪里有需求，哪里就是我们研究的方向。搞清楚需求是所有生产有价值产品的活动的最重要环节。为什么要强调站在企业和财务经理的角度来理解和提炼需求呢？因为他们是我们研究成果的主要受益者，也是应用和检验我们研究价值的人。 2. 对知识的逻辑体系进行梳理和重构。传统的按部就班和应付考试的知识学习还不能称为做学问，只有对知识理解了、吸收了、变成自己的了才可以，在这个过程中，用列大纲的方式对某一门知识进行逻辑梳理是系统性、全面性思考知识体系的过程，也是对别人的知识进行重构再造变成自己的知识的过程。有兴趣的网友，可以在论坛搜索“公开课”查一下财智东方的公开课课程体系，这些都是财智东方的老师们对某一领域知识系统梳理的结果。 3. 从不同的角度，把普通的知识透过成花筒形成多维度的立体知识。以预算为例，我们站在财务部的角度，知道如何组织、布置和推进预算工作，就基本可以了。如果我们想做得更好，我们就需要更多地站在总经理的角度、业务部门的角度、董事会的角度看看他们是如何考虑预算、对待预算的；进而考虑预算是如何与公司战略、财务分析报告、审批控制、个人业绩奖惩和职位升迁相联系的。反过来，我们就需要更多地学习和了解公司治理、沟通博弈、业务计划、绩效考核等等，这时，预算就由平面变成立体，它与公司的人、部门和其他管理工具间的联系会有一个立体的网络。 4. 对某一理论和工具适用场景与条件的分析论述。学校课程里学的知识系统全面，但有一个美中不足之处，就是没有对其适用的场景和条件进行说明。其实一个知识或理论要想真正地产生价值，一定是需要落地的。我们财务实践领域的研究价值就在于在知识和实践中间架起一座桥。仍以预算为例，我们学完预算后要思考：这套很好的预算体系和方法对我的公司是否适用？如果不适用差在什么地方？我要如何创造适合预算生长的环境？这些也都是我们做研究时可以切入的方向。另外，诸如不同规模的企业、不同行业的企业、不同生命周期的企业、不同业务模式的企业，他们的预算特点有何不同？我们需要如何调整和侧重以适应不同类型企业的需求？对这类问题的深入思考和回应都是我们开始研究的切入点。 从上面这些研究形式我们可以看出，有价值的研究帮助我们对知识充分理解的前提下，灵活运用以解决实际问题。这里，“理解”非常重要，下面我们对它单独进行阐述。 [b]三、理解是做学问的根本[/b] 下面这段是百度百科上对理解的解释：“理解就是对事物本质的认识，也就是知其然，又知其所以然。理解的标志之一，是对所理解的对象能用自己的话表达出来，对某事物理解不确切，难以用自己的话表述。理解的另一标志，是能独立完成所需要的动作”。 由此可见，理解是研究的必由之路，为了做好学问，我们有必要对什么是理解和如何达到理解的境界先做一番研究。 理解是对事物本质的认识，本质是指事物本身所固有的根本的属性，本质可使人们脱离具体的形象进行创新活动。所以一切有助于认识事物本质的方法我们都可以使用。其中有两种主要方法： 1. 认知事物本身的特性、规律和含义，从这一点看，澄清概念很重要，因为概念是对事物本身属性的定义。在澄清概念的基础上，了解事物存在的意义、运作过程和原理对加强理解也是非常必要的。比如我们对一个小木头凳子做一番研究后，认为它主要是为了满足人们坐的需求的一个能稳固存在的物体，基于这个理解认知，我们可以对凳子的材质、重量、形状展开发散式的思维，最终会有很多创新性的凳子被设计和制造出来。 2. 认知事物与其他事物的联系。包括事物的后置事件：它能带来什么结果，前置事件：它发生的原因是什么，它有什么用途等。思考事物间的联系，能帮助我们解释为什么知识/技能/方法在某个场景下适用或不适用，在一个新的问题或场景下要应用什么知识，知道如何查找选取需要的知识和灵活地利用知识解决问题。 由于篇幅和时间关系，我们将在下一篇报道中接着介绍： 1. 提问是如何帮助提升理解力的？ 2. 什么是好的提问？ 3. 基本问题有哪些特点？ 4. 如何构建基本问题？ 5. 如何用问题构建研究框架？

在上一篇报道中，我们总结了eleven关于 在线教育模式下讲师的角色和要求 [url=http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-148190-1-1.html]http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-148190-1-1.html[/url] 接下来，eleven与我们分享了整个在线教育行业要想做好，需要解决的两个关键问题。 [b]1. 动机问题[/b] 学习动机直接关系着学习效果。学习动机分为外部动机和内部动机。外部动机是压力，比如要不好好学习，未来没有好工作，娶不着媳妇，买不了房子，这一辈子受苦受难。外部动机是环境促成的，一出生就不在富贵人家，这一辈子就只能靠自己打拼，这样的人会有明显的外部动机。但如果不学习不会过苦日子，有人一出生就捧个金饭碗，外部动机就没了，就只能靠内部动机了。内部动机是指激发学生的兴趣和好奇心，良好的学习的过程体验。当没有外部动机存在的时候，老师的课和产品主要解决的是内部动机，如果解决不了内部动机，就解决不了学习的意愿问题，但是内部动机特别难，挑战太大。要让学员听课跟听相声似的实在太难了，现在有人听歌有时候都听够了，更别说听课了，所以老师现在压力大的部分原因来自于对绝大多数人来讲外部动机不足，都是靠老师表演，讲得津津有味风趣盎然学员才听，老师的难度太大了。在体制内的学校里，有个别老师讲那么烂的课学生也得上课，要不然老师给你不及格，让你拿不到毕业证书，这种老师当得很容易，因为外部动机足够。 财智东方的老师必须得下功夫把课讲得比别人好，同时，也必须努力构建外部动机，否则光靠内部动机是维持不下去的。 外部动机需要强化职业危机意识，比如一个财务经理现在看似做得还行，但是未来要想发展就这点本事上不去了，一过了40岁别人不敢用了，如果不持续学习下去，忽然发现自己落伍了，再学习也来不及了，因为学习的时间窗口过去了，所以为了让自己随着年龄的增加做到相应的位置，从跑腿到动嘴，从卖知识（执行力）到卖智慧，职位必须上升，因为职位不上升人的相对成本就越来越高，你与年轻人相比的竞争能力会越来越低，会成为公司的成本和负担。所以，对于职场来讲只能上升，想要保持上升，必须保持一种学习的状态。 财智东方也在解决学习动机方面下功夫，公司在打造一个学习场，通过线上线下互动，通过沙龙、培训、微信群、QQ群、短信、论坛的互动形成志同道合的财务经理人学习场，提升学员学习的内部动机和外部动机，在e讲堂课程上构建了很多课程以外的其他东西，像评估成绩工作，公司未来要做颠覆式的，符合教育理念的，符合学习规律的在线课程，这是财智东方的想法和理念。 [align=center][attach]8499[/attach][/align] [b]2.回归教育的本质[/b] 在线模式下实际上是学员自学，谁拥有自学能力谁就会善于在线学习，学员拿一本书看一段视频，是在自学，所以我们为适应未来的在线教育模式，需要定义未来的学习场景下，老师是什么角色，应该干些什么？为了回答这个问题，我们需要深入地学习和理解教育理念。教育的基本理念基于对人性的假设：人都是好逸恶劳的，人无自觉性，想让人们大规模的靠自主学习是做不到的，如果学员做不到自主学习，他就不能进步，解决不了问题。人们对学习不能坚持的问题，需要通过教育手段和方法来解决。 a. 教育解决的第一个问题是纪律。通过学校能把学生培养成才，最重要的不是传授知识，最重要的是有纪律，如果没有纪律学习不能保证。人一般是不能解决自己的纪律问题的，在没有约束的情况下十分钟刷一次朋友圈，学习是很复杂的事，学校解决了纪律的问题。 b. 教育解决的第二个问题是学习意愿的问题，学校不断的给学生树立榜样，课文里都是刻苦努力成才的故事。 c. 教育解决的第三个问题是群体社会化的问题。现在尤其是独生子女，很多时候不知道自己在一个团体里面的角色和地位，自我意识太强，造成性格上的缺陷，社会上没有办法去混，就像《易经》上说的德不配位，担的事越大出的事越大。当人自己管不了自己的时候，只能靠老师、课堂来管，这样才会有效果，才能长久的生存下去，因为它是符合人性的。 在线教育要想做得好，就要做符合人性的基本假设的事，这样才做得长久，有意义和有价值，但这些不是靠专业知识能解决的。所以，在线教育你必须回归教育的本质，解决知识之外的东西。 所以，财智东方对在线教育模式的定位仍然是学员与老师共同渡过了一个时间，如果是学员自己一个人独自渡过了一段时间叫学习。美好的假定就是人人都可以自主学习，实际上是根本做不到的，它不符合人性。最后我们通过应用教育的方法，解决学员的纪律、意愿和社群问题，解决的是学习的本质，假设学员都不想学习的情况下我们怎么能帮上他们，否则这个人不能进步一辈子废了。这种理念只有教育工作者才能想到这一点，一个只拥有专业知识的人不会关心这个。 我们把在教育理念指导下的培训叫正式学习，市场上现在看到太多碎片化的、移动的、随时随地的，快乐的学习都是非正式学习，我们管它叫休闲式的或者消遣式的学习。正式的学习是解决问题的，解决工作的，解决职业成长的，需要大段的时间深度的思考，跟工作不断的应用过程中消化理解磨合，最后变成能力。财智东方自始至终把自己的培训定义为正式学习。

在上午的分享中，eleven介绍了财务培训行业的最新趋势，最主要的趋势是培训需求从知识图谱向机会图谱的转变；培训师供给上，具有实战经验的财务讲师成为稀缺资源，具有高情商的能做项目经理的财务咨询顾问前景看好。接下来eleven分享了他对未来财务在线课程形式的研究，财智东方对在线教育形式的理解，以及在线教育内容的分类和选择，表明了财智东方不仅仅是先进和实战的培训内容提供者，而且是真正研究教育原理和趋势，追求创造企业和财务经理人价值的公司，而不是简单的知识搬运工。今天我们重点报道下午的分享内容：未来的培训和教育模式将是在线教育的天下，这是注定要发生的，那么，站在财务培训师的角度，如何调整自己的角色，发展自己的能力，去适应未来的变化呢？ [b] 在线教育模式下讲师的角色[/b] eleven老师先是放了一段关于整合营销的视频，这段视频大家可以在Youku上找到，是英文的，是国外的一家培训公司创作的大概3-4分钟的关于一个新营销概念介绍的视频，这个视频的特殊之处在于它抛弃了传统的ppt+讲授模式，运用活灵活现的场景和道具很轻松地把整合营销的特性在短时间讲得很清楚。接下来，eleven让大家思考一个问题，在这个关于整合营销的教育类视频里面，老师是什么角色？ 结论是，未来的网上教育，老师这个角色以后可能会发生变化，现在老师是个演讲者，但是未来不是，把对方能搞明白你就算完成任务。拍摄视频的可能是一个广告公司，但把学员搞明白绝对不是广告公司能做得来的，要有剧本才行。所以，老师可能从一个演讲者变成一个编剧，因为老师卖的是内容，让别人理解的也是内容。在很多电影里，我们希望别人融入到我们的故事情节中被感动，进而理解了生命的意义，于是观众的人生观价值观和行为发生了变化，这里剧本和电影达到了目的。我们讲师的角色也是一样，我们无非是用剧本传递知识而已。所以，在这个过程中跨界的能力未来将是对互联网领域老师一个非常重要的能力要求，至少要有创意。 未来的老师在互联网教育的情况下，讲师的角色会改变。 第一， 如上所述，在线讲师的角色是编剧； 第二， 是导演，剧本的内容怎么排合适，才能够传授最佳地表达和传授知识，全靠导演的功力。Eleven介绍了欧洲商学院MBA的视频课程就是一个最佳实例。 第三， 演员，想把一个知识给对方传授明白，要把对方带入到这种场景中来，绝对不是以一个课件从头讲到尾那么简单就可以的。 第四， 剪辑。也就是所有的视频拍完了之后逻辑怎么串联？还得剪辑，比如这段太平铺直叙，能不能插上一段视频，然后再接着来，这是一个素材一起构建的产品过程，这个过程叫剪辑。 第五， 宣传推广。老师要参与发布，推广新课程，在微信朋友圈，微博、博客、微信公众号推出去，一个老师本身自己在外面的影响力越大，产品卖得会越好，不能上线后就不管了。 第六， 院线，最终你要通过哪种渠道接触到客户？手机上，Pad上，电脑上，还是书本上，还是在沙龙上，接触到点在哪？ 第七， 最后是制片，在拍电影当中制片负责找演员，用导演，在哪拍，多长时间，什么档期上，最后能排出多少上影的档期，最后的盈亏。老师也类似，自己的课程最后有多少人能上，多长时间之内拿到多少用户量，这是制片职能。 [align=center][attach]8468[/attach][/align] [b]在线教育模式下对讲师的能力挑战[/b] 未来的在线教育是整个一套过程，讲师要对对自己的产品负责，所以未来讲师是一个产品经理、产品线经理或事业部经理，讲师需要既得懂产品，又得懂经营和运作，带着你的客户玩。所以，我们说未来对老师的挑战很大，需要讲师拓展自己的能力，要转变模式，转变角色，电影拿故事去感动人，传递价值观，我们也是一样的，拿一个设计去传授我们的知识，让它更有效，让学员愿意学。 在线授课的对讲师的能力挑战： 第一个叫讲师负责制，即如何吸引你的客户？其实就是你跟你的客户共同的消耗一段时光，说起来挺优雅的，其实很麻烦，你得天天在那泡着，客户来了你就得伺候着才行。课程制作和课程交付两件事分离了，首先老师本身制作教学材料，以演员、导演、编剧和编剧的身份，其次，老师要参与到学员看视频的学习过程中，比如评选优秀学生，判作业，发表一番演讲之类的，把他们拉到QQ群里给他们指点，这叫讲师的参与，讲师负责制，要吸引他们就得服务于他们。 第二个叫跨界的能力，在线辅助学习的整个过程需要创意，需要制作，需要设计，这些东西需要发散思维，财务人员一般都是封闭思维，经常给画一个圈后就出不去了，但是未来的在线教育你要想把别人讲明白，就必须有开放性的创意，让别人高兴才行。所以，在线授课的老师演讲的技巧不是第一重要的，某一段没讲好可以掐掉了重录，你可以制作，还可以蒙太奇、拼凑、剪接、倒叙，这东西都是可以制作的，你可以多条线索去展开。 第三叫加互联网的能力，如果你不喜欢互联网，玩不转互联网，对互联网很多思想、精髓把握不到位，在线教育恐怕也做不到很深，因为那就成为你的负担，要是玩得很溜的老师，互联网很可能成为你的一种兴趣，这两个是截然不同的。 第四，讲师未来更多的功夫要花在内容积量上，因为最终你生产和经营的是内容，需要更多的内容聚合、积酿和再次提炼。 第五，传授知识的能力。在知识越来越多，知识获得成本很低的今天，老师有多少专业知识不是最重要的，重要之处在于你特别会往外传授知识，尤其互联网时代更需要创意。在学校教育里面的手段如把门关上不准出去，不写作业罚款，这些在互联网时代的在线教育模式下是不起作用的。在这种情况下教育是被动的，越是这种被动的，越得去创意才可以。传授知识的能力是讲师的核心能力，而不是知识本身。

什么是尽职调查 due diligence英文直译为 "恪尽职守"或"谨慎处理"。与之相反则是negligence，没有做到due care或due diligence即构成negligence（过失）。有的辞典将due diligence译为"克尽职责"或”尽职调查”，是因为在投资领域上，due diligence即是为投资决策对相关公司或个人做出的一系列事前调查。 尽职调查背后的逻辑是合同双方的信息不对称会给投资方或处于信息洼地的一方带来很大的决策风险，为识别风险使已方在交易中处于平等有利地位，尽职调查必不可少。所以从投资并购买方的角度来说，尽职调查也就是风险管理。 对买方和他们的融资者来说，购并本身存在着各种各样的风险，诸如，目标公司所在国可能出现的政治风险；目标公司过去财务帐册的准确性；购并以后目标公司的主要员工、供应商和顾客是否会继续留下来；相关资产是否具有目标公司赋予的相应价值；是否存在任何可能导致目标公司运营或财务运作分崩离析的任何义务。卖方通常会对这些风险和义务有很清楚的了解，而买方则没有。因而，买方有必要通过实施尽职调查来补救买卖双方在信息获知上的不平衡。一旦通过尽职调查明确了存在哪些风险和法律问题，买卖双方便可以就相关风险和义务应由哪方承担进行谈判，同时买方可以决定在何种条件下继续进行收购活动。

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为什么要做尽职调查 尽职调查的过程和结果一般用于评估一个商业或投资机会，这种调查可能涵盖与投资对象（目标公司）所有与投资收购决策相关的重要方面包括公司历史、现状和未来预测。尽职调查可减少交易双方在信息获取上的不对称性，听起来尽职调查这个词有点高大上，实际上说白了它就是投资方要想在一项收购业务上取得成功要做的基本功课。 业务尽职调查 -确认业务/公司与出让人描述的一致 -识别致命的交易陷阱（这通常是投资方无法弥补和接受的），从交易中撤出，避免错误的交易决策 -获取对资产和业务估值有用的信息，调整投资估值 -确定交易合同中的声明和保证条款 -识别和解决影响交易的问题，比如发现公司漏缴某项税款 -准备价格谈判或让步筹码 -确认交易符合最初制订的投资或收购条件 财务尽职调查 -防止企业夸大其经营业绩，掩盖其不足，甚至在财务报表上弄虚作假 -识别节省成本的机会 -评估公司财务前景 税务尽职调查 了解企业税收环境和税负水平 -揭示目标企业存在的税收风险和潜在问题 -寻找优化交易税务效率和结构的机会 法律尽职调查 -理顺和协调投资方与被投资方的关系 -在交易向下进行前，识别和解决重要的法律风险 市场与竞争对手尽职调查 -衡量市场规模和增长潜力 -了解与评估公司战略与商业模式 -行业竞争对手与公司竞争地位评价 运营与组织尽职调查 -分析价值链上各部分的能力，如研发、生产、供应商管理、销售、市场、服务 -发现协同优势和整合机会 -识别与人力资源问题有关的风险 -对购并前、购并后、整合阶段进行初步诊断和计划 -评估人力资源相关法律合规、薪酬福利、人员激励和股权问题

结果导向型评价方法就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。这种方法为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。结果导向有如下内涵：以达成目标为原则，不为困难所阻挠；以完成结果为标准，没有理由和借口。在具体的目标和结果面前，没有感情、没有情绪可言，只有：成功，或者失败！ [color=#000000][size=2][font=微软雅黑] [/font][/size][/color] [font=微软雅黑][size=2]在目标管理中（MBO，managemetn by objective)，结果导向作为一种重要考核原则之一，被广泛应用，比如对销售业绩的考核侧重于订单额，对研发部的考核侧重新产品[/size][/font]的研发进度和交付。这种以目标和结果为终极追求的方式本身无可厚非，但是，在很多公司，管理者对下属团队的管理很大程度上被简化为目标设置和结果验收，在这个过程中间，有问题时以消防队长的角色去救火解决问题。这种简单的管理方式会一步步地削弱企业的能力，有的时候它甚至是一种管理的毒药，因为它忽略了管理中人的因素。 仍以对销售员业绩的考核为例，一味的结果导向可能产生的结果有： 销售人员内部的恶性竞争，不公平公正的业绩结果挫伤员工的积极性；当业绩指标能够完成时出现懈怠，业绩不能完成时放弃努力；每个人都挑选容易做容易出业绩的市场，对困难的市场、客户和产品虽然从长期看对公司很重要，但大家不愿意去付出辛苦去赢得；低附加值销售，做最容易出业绩的事：为客户要特价，不愿意花时间提高其增值销售能力/为客户提供解决方案的能力。 公司方面会错误地把业绩差的原因归结为销售组织结构不合理，人员数量不够，出差客户拜访力度不足，产品价格高质量不好等等。 这种单纯以结果为导向考核方式弊端明显，但在很多公司仍大行其道，其根本原因可能是管理者的素质与领导力所限，不能通过很好的激励、培训、辅导、沟通等管理手段实施过程管理和人的管理，以弥补单纯的结果导向缺陷。在这种情况下，公司不能再头痛医头，脚痛医脚，全面评估和提升管理者的能力对于提升公司整体业绩是非常必要和紧迫的。 [attach]7137[/attach]

这是一个抛砖引玉的贴子，希望大家根据自己的情况和观察，畅所欲言做一个合格的财务经理需要哪些能力（包括知识、技能、经验），这可以是财务专业相关的，也可以是做为一个经理人必备的能力，也可以是代表着个人素质/素养的一些无形的东西。通过讨论，我们可以互相借鉴学习，进而结合自身，形成自己的基于职业规划的能力规划路线图。

[i=s] 本帖最后由 henry 于 2016-2-26 09:27 编辑

这是财务经理人思维模式进阶的第五篇

澄清概念和标准的重要性。

人们在讨论一个话题时，表面上用了相同的语言词汇，却在表述不同的事物，浑然不觉的为此争论不休。

　　概念这个问题看似简单，实则很多问题都是由此而生。笛卡尔说过，“你能把概念搞准确，就可以摆脱人类的一半谬误”。生活中常常看到这样的现象，大家为一个问题争得面红耳赤，最终发现其实大家意见没有区别，只是表述方式不同而已。请看以下例子： 　　

1.在一个工作讨论上，大家因一项艰巨而迫在眉睫的任务而愁眉不展，两个同事突然吵了起来，原来其中一个同事说目前不用着急，从长计议，这显然激怒了另一位同事。后来才明白那位劝大家不用急的同事想表达的意思是要完成任务前期有大量准备工作，先着眼于此。显然，这场二人险些大打出手的争执背后是同样的意图。只是在前期准备工作是否属于“任务”的范畴上有分歧，这是典型的因概念的外延不同导致的误会。 　　

2.在一档名为《是真的吗》的求证节目中，有一个题目是猫能直立行走，是真的吗。在视频中，猫因食物或受惊直立走路的事实十分清楚，但最后节目一锤定音 时说猫的直立行走是由于对食物和惊吓的本能反应，不同于人的行走，因此不能叫直立行走。提取下这句话的精华就是“直立行走不叫直立行走”，可见不仅是对不同的人，同一个人对同一概念的理解都是不同的，有时候能达到让自己混乱的程度。 　　

3.当你谈话中提及“美丑”“效率”“公平”“本质”“值得”等等任何一个词汇的时候，你是否想当然的认为对方对它们的理解与你是一样的，很多问题争论到最后没有结果，根本原因可能是大家讨论的根本不是一个问题，只是大家用同样的词汇，听起来像一个问题而已。大多时候争论之所以没有结果，就是因为连争论什么都搞清楚。 除少数专有名词外，同一个词语所指示的意义在不同人看来都会有很大程度的不同。这主要表现在两个方面: 　　

1.选取参照物的不同，快慢，多少，长短，在用到这类词汇时务必要指明其参照物，比如，单纯讲“我觉得大象很重”就毫无意义。这种情况下关键是要设定明确的参照物。 　　

2.概念本身便是一个模糊的表述，没有明确的界定范围，如“想”“喜欢”“伤心”“时尚”“任务”“发展”“准备”“议论”等等。这时要关注“标准是什么”（即“依据什么界定”）的问题。多想想“善恶依据什么划分”“直立行走怎样界定”这类问题。 从上面两点可以看出，采用什么样的标准衡量事物，决定了概念的内涵和外延，确定“是什么”的关键是“标准是什么”。 还是《是真的吗》里面的一个问题：墨水也能瞬间变无色，是真的吗？我当时看到这个问题就懵了，这个“瞬间”怎么定义，多长时间能叫瞬间，不解释清楚这个概念该问题根本无法回答呀。此外，“墨水”这个概念也是值得商榷的，节目的求证视频中他们使用是一种配置的有一点点发黑的“黑水”。用这样的角度分析世界，你会发现很多类似的现象，有些东西被描述的强大而神奇，起初让人觉得不可思议，后来证明其实只是故弄玄虚的概念党。 如何提高概念和标准思维能力 我们为了锻炼提高主方面的思维能力，平时多问一些“是什么”“标准是什么”的问题，明确概念，很多争论会迎刃而解，用概念思维直接看到问题的本质，也会让人感觉到思考的深度。我毕业后第一份工作机会的获得便是受益于此：那时面试官组织十几个人群面，有一个环节是论述“有人说做一个快乐的乞丐好过比尔盖茨，你认为呢？”大家接到这个问题时马上从社会价值，荣誉感，财富等方面站开了旁征博引，到我发言时，我表达了这样的意思：首先要明确这个“好”是针对什么而言的，从社会的角度，答案是毫无争议的，如果从乞丐和比尔盖茨个体感知的角度，那必须明确快乐是什么，它是一个结合荣誉，财富，爱好等一切因素后得出个体满意度的综合指标，则题目中已经说明乞丐是快乐的，那答案同样明确。 　　

这样一番陈述马上奠定了这个话题的基调，我顺利主导了接下来的讨论。保证了我在这次面试的曝光率。工作后跟HR关系也不错，经常交流一些问题，他告诉我面试时其实HR根本不关心你提出了怎样的论据，有多么博学，他们更加关心你分析问题的思路。针对这一点，明确概念，思考“是什么和标准是什么”的问题是必杀技，可以毫不夸张的说，有时此招一出，对方便能感觉到强大的气场，颇有点不战而胜的味道。 为了锻炼我们明确概念，快速应变的能力，以下给出其他的应用场景：请论证以下问题： 　　

“这款产品目前还不成熟，要不要推向市场？” 　　

“对孩子严厉好不好？” 　　

人在面对一个突然抛出来的问题时，往往不知道从何说起。这是因为当一段信息进入大脑时，大脑便开始在庞大而复杂的记忆中检索，与刚接收到的信息逐条匹配，这个自发过程通常是杂乱而没有章法，这也就限制了人们随机应变的能力，造成我们临场发挥时的思维混乱。为应对这种现象，概念思维首当其冲： 　　

以概念思维作为切入点，遇到问题从思考“是什么”为起点，强制中断无序的自发联想，规整凌乱的记忆，明确思路。 　　养成从“是什么”开始这个习惯，你会发现无言以对和冷场这样的事情离你就越来越远了。现在利用概念思维来解答上面的问题，首先询问自己这些问题： 　　

“什么是成熟，推向市场的行为怎样界定？” 　　

“什么叫严厉？严厉的标准是什么？” 　　

每个人的记忆体系不同，答案自然不尽相同。不过相信当这些问题浮现出来的时候，大部分人已经不缺乏观点了。这里我简单说下对第一个问题我提供两对相反的论述： 　　

A观点：“什么是成熟？产品没有缺陷才能叫做成熟，但任何产品都不可能是完美的。苹果的任何一款产品上市时都没有成熟，否则就不会有果5果6这样的不断版本更新了。着这个角度上，产品的缺陷也算是产品的生命力。” 　　

反A观点：“什么是成熟？成熟就是具备了采摘的条件，现在产品还有些功能还不稳定，怎么可以强行采摘呢？” 　　

B观点：推向市场是一系列营销，物流组合的综合推广，产品现在是有些缺陷，我们现在小规模的试销，以获得客户的反馈，可以看出测试的一部分，不应过分解读。 　　

反B观点：向客户销售已经毋庸置疑的推向了市场，不管这个范围多小，不能用客户的口碑做赌注。 　　

上面的观点只是简单举例，没有展开，在我们的实际思考中，每回答自己一个“是什么”的问题，都会出现新的词汇，这样有了一个新的“是什么”，可以继续展开论述下去。这样，由一个“是什么”可以引发无数个“是什么”，形成了一个“概念链”。很多人可以滔滔不绝，口若悬河就是这样的原因。 本文摘编自天涯社区

鉴于最近一段时期有很多网友提出的面对两个或多个机会不知如何选择的问题，下面是一段资深人士给出的工作选择的原则性参考建议，希望对大家有所启发。 大公司，还是小公司？ 1、年过 30 ，之前从没有过大公司经历，但好不容易碰上了大公司的青睐，想去贴个光环的，就别去了。你想啊，要在履历中贴上名企的标签，你怎么着都得在当中混个 2 年吧，出来至少 32,33 了，在互联网中算是高龄了，后面留给你的变现时间和机会太少了。没有大企业经历是很多人的心结，就像没有名校背景一样，很多人都想圆梦。但问题是 30 岁是干事的黄金时段，你如果只是解决个标签的问题，那太得不偿失了。而且只是顶个大公司的光环，你后面的路未必就一定好走。 2、如果本科毕业出来 2 年内收到大公司的邀请，多数情况下我会劝你进去历练一下。毕竟能人多，平台大，视野广，流程和方法严谨，你能学到的和看到的还是会很多的。这种严格的训练对于今后的职业生涯很有价值。别着急一出校门就想着创业，想着挣大钱，那条路并不好走，成功概率很低。在该长本事的时候长本事，在该变现的时候变现，阶段和目标的错位只会打乱你正常的职场节奏。 3、如果你革命意志不是很高昂，一心想着稳定，又不是风险偏好型选手，那么有大公司的 Offer 就去吧。创业公司的浑水不太好淌。 4、想着混圈子、结人脉的可以多考虑大公司，平台大，周围牛人多，资源吸附效应较好。 5、纯现金部分现在大公司和小公司的区别不是很大了。大公司能开出的 Offer ，小公司通常也可以，有时甚至还会多一些。区别在于期权部分，大公司的期权变现相对稳妥，但增值不大，不会对你的生活水平产生实质性的影响。小公司的期权风险较高，但万一你人品好，拿个大几百万也是常事。个中利弊，自己权衡。 6、几年前，从大公司出来往小公司跳的人总担心万一创业失败，回大公司的路也就被堵死了。但这几年，创业已成常态，大公司为了保持自己体系的创新活力，也会比较欢迎那些有过创业经历的候选人。所以现在的人才流动是双向的，没人会因为一段或几段小公司的经历而低看你，关键还是你自己的能力如何。 7、大公司做事萧规曹随的多，按部就班的多。如果你壮志未酬，想做点有着自己印记的东西，那建议还是去小公司。毕竟成熟业务和成熟体系下，你的成就感不会太强。 大公司间的工作怎么选 1. 核心业务优先 大公司好，但不是什么都好。每个巨头都有自己的核心业务和专属领域，这就是我们所说的基因。比如阿里的电商基因，腾讯的社交基因，百度的搜索和数据基因。这些都是大公司的看家本事，是他们市值的主要来源，都会死死看住，并投入最主要的资源。如果你手头两个大公司 Offer ，一个是核心业务，另一个是非核心业务，那通常要选择去核心业务部门。因为这意味着钱多、资源多、内部话语权强、上升通道通畅等等。 非核心业务部门就比较不好说了。君不见腾讯的微博和搜搜、百度的百伯和爱乐活，阿里的来往，如今都在哪里？一定要搞清大公司的业务逻辑和战略走向，什么是吃饭的家伙，什么是阻击性业务，什么是尝试性业务。我们说大公司资源多，钱也多，当方向看不清的时候，他可能同时孵化几个，十几个方向的业务，这是一个试错的过程，和天使投项目没什么区别，万一哪个成功了呢。通常这样的项目，老板给你的时间不会太长，如果数据不错，接着投，如果不行，立刻裁撤。而且在这样的项目中，因为不是大公司的核心业务，他们的人员储备也不多，所以很多职位会通过社招解决，你如果觉得这是馅饼砸中了你，那就是一厢情愿了。他们的稳定性甚至还不如小公司呢。 阻击性业务也是一个不小的坑。典型的例子就是当年的腾讯微博和搜狐微博，因为新浪微博那时比较火， Twitter 又刚上市，大家都觉得不能让新浪微博一家独大，于是纷纷上马，希望通过牵制和用户分流来起到阻击作用。再比如阿里的来往，阻击微信的目的就更明显了。但结果，因为不是自己的基因，也不是自己挣钱的主要来源，就像掩护大部队撤退的小股部队一样，被牺牲几乎是必然的。你如果拿到这样的 Offer ，一定要谨慎，看看巨头背后的目的再做决定不迟。 2.核心职能优先 和业务有基因一样，大公司职能也是有基因的。我们说互联网三大职能：技术、产品和运营，其中百度的技术，腾讯的产品，阿里的运营。这些口口相传的说法，还是有一定道理的，也是主营业务的一种必然需求。搜索要求技术牛，电商要求运营强，社交要求产品体验好，这些不是谁拍脑袋就能定的，而是在企业长期发展中磨合出来的基本倾向。但一旦这种格局形成，对于组织文化就会产生相应的影响。它决定了在内部运作中，话语权和资源的分配，这就是我们所说的产品导向、技术导向、还是运营导向。如果你拿到了几个大公司的 Offer ，也可以根据自己的职能领域来做一个比较，毕竟谁都希望自己所在的部门是公司的主导部门。 3.傍着熟人好吃饭，朝中有人好当官 大公司的岗位职级设置是基本的螺丝钉状态，芸芸众生，牛人多多，你想出头还真是不太容易。一个 P5 到 P6 ，一个 T6 到 T7 ，无数人挣破脑袋，也未必如愿。我们说，在大公司发展，办公室政治会比小公司凸显一点。除非你是天才，那么领导的赏识，团队的合作还是非常重要的。绩效评定，升值加薪，靠的是实打实的业绩，你的领导虽然不能罔顾 KPI 体系，空口无凭地把你平地擢升，但因为信任，因为熟悉，他可以给你更多更好的成长机会，屏蔽一些不利的噪音，只要你自己不掉链子，那有人替你撑腰，有人帮你扛事，你还是可以更快地脱颖而出的。熟人的重要性就是这么体现的。当然，你的熟人不能是路人甲路人乙，还得是有一定话语权的直线领导，否则作用近乎于零。 于是，当一个 Offer 是熟人公司，一个是纯陌生环境，那有熟人的会有不少的优势，也是选择的重要考量标准之一。 如何看待钱的问题 千里求职只为财。也许碍于面子，也许不想让人觉得你唯利是图，很多人并不把钱说成是选择 Offer 的第一因素。但这大可不必，毕竟大家都要生活，都要用钱来体现自己的社会价值和地位。要就大大方方地要，只要是合理的，大家都能理解。最烦那些顾左右而言他的候选人，叽叽歪歪，你给他加个几 K 试试，立马什么都不说了。 但钱的问题又不能仅仅通过一个固定的数字来理解。因为收入是一个人所有工作结果的最主要的衡量标准，这当中还包含了他对于工作的投入产出比的概念。比如一个机会是一周工作 40 小时挣 20 万年薪，另一个机会是一周工作 80 小时挣 30 万年薪。未必第二种机会就更受人青睐，除非他有迫不得已的生活压力。 收入问题之所以不像表面上看的那么简单，是因为我们需要仔细分析候选人为何对收入不满。比较常见的有几种情况 : 一、候选人有切实的生活压力，比如买房、养车、养老、照顾父母和孩子等等，而现实收入无法有效缓解这种压力，如他必须挣到 2 万，才能维持现有的生活水平，而公司能提供的薪资只有 15K ，而他在可预见的时间内也无法看到能挣到 2 万的可能，那么他就会有比较强烈的换职动机了； 二、候选人觉得自己在收入上受到了不公平的待遇，比如单位没有做到同工同酬，他觉得跟他能力水平差不多的人都挣的比他多，又比如他和市场上的同等职位和经验人横向比较，发现自己的收入水平偏低，俗话说，不患寡，只患不均，指的就是这个意思； 三、收入的攀比心理，看到自己以前的同事朋友同学都挣的比自己多了，产生了不平衡； 四、候选人认为自己的贡献和收入不匹配，最明显的就是销售人员，认为自己的业绩很好，但公司的提成政策不合理，或者承诺的提成没有兑现，都会引发对于收入的不满。钱的问题既然无法回避，那我们就来看看在选择 Offer 时如何看待钱： 1.收入的稳定性 比较 Offer 不能仅仅看到一个静态的数字，有了满意的数字，还要看看这份收入能够持续多长时间。如果是一家发展前景和融资前景极不明朗的公司，那么即使有一个比较高的初始薪资，但仅仅只能拿几个月，相信大多数人还是不会选择的。当然，那些为了获得下一步跳槽更高的基准薪酬，或者是为了拿 CounterOffer 的，（用一家的 Offer 作为和另一家谈判的筹码）另当别论； 2.收入上升的可预期性 我们还是希望大家能够通过动态的眼光来看待收入。在一个模式清晰，市场预期明确，资本也看好的公司中，即使初始薪资不高，但因为发展的速度快，薪资上升的空间自然就有可能更大。而在一个没落的企业或行业中，尽管进入时收入挺高，但一、两年纹丝不动的情况也不少见。姑且不论薪资稳步上升所带来的心理愉悦感和成就感，即使只看一段时间区间里总收入的数额，起始的那一点差距也很容易就被后期的增长所覆盖；我的一个候选人，当年以 60 万年薪加盟一家规模不大的互联网公司担任财务总监，短短两年时间，公司海外上市成功，她的薪资随即涨到了 150 万，再算上股票期权，总薪酬包超过 300 万。 3.跳槽薪资的正常涨幅 跳槽涨薪几乎已经是天经地义了。在如今的互联网业，各种涨幅五花八门，有 30% 的，有 50% 的，翻倍的也有，我们见过最极端的案例中，候选人一次跳槽薪资涨幅达到原有的 3.2 倍。但一般情况下，如果你的薪资目前不低于 15K ，那么常见的薪资增长是在 15%-30% 之间。（薪资低于 15K 的不在此列，比如从 6K 涨到 9K ，虽然涨幅达到 50% ，但额度只增加了 3K ，算不得是很大的增长。）在我们的统计中，超过 6 成的候选人是在这个区间里的。候选人在 Offer 谈判中，如果没有特殊情况，提出这样的薪资涨幅通常是可以接受的。当然，有几种情况你可以尝试突破这个区间，一个是你之前的薪资被大幅低估，和市场行情有较大的差距，那么你完全可以在跳槽时要求一步到位；另一种是你的某种能力或经验在市场中比较稀缺，而又是目标公司所急需的，那么也可以提出较高的涨幅要求。我们前两年就有一个候选人，原先在国内最大的独角兽公司从事社会化运营的工作，客户那时正好筹建类似部门，各种求之不得，她适逢其会，薪资从 12K 直升 28K ，接近 2.5 倍了。 4.薪资增长的心理感受和实际感受 比如一个月薪 30K 的候选人，以 12 个月计，一家发 Offer35K ，一家 38K ， 3K 的差距，也就是在原有基础上差 10% 。那么如何看待这 3K ？我相信，心理感受上会觉得这是个事。但对于一个月入 3 万的人来说，每月多挣 3000 会对他的生活水平有实质性的帮助吗？顶多就是每个月多吃几顿好的，出去玩的时候酒店能升一个星级。实际感受并不会因为这 3000 有太大的区别，而且这还是税前，税后也就差个 2000 多。那么在选择 Offer 的时候，除了薪资上的差别，可能还要更多地关注一下有关发展、成长、学习、兴趣等方面的因素，别被这 3K 一叶障目。当然，如果其他方面都差不多，钱多怎么都是一个利好，哪怕只多 1K 呢。 5.过高涨幅的负作用 谁都希望涨幅越高越好，但不合常规的薪资增长可能会带来以下两个负作用。这种不合常规可以理解为大幅超出目标公司的薪资承受范围或其既有薪资体系，但其为了吸引你加盟，捏着鼻子认了，可以视为一种例外或临时性举措；或者远远背离市场行情和候选人自身能力。其一，因为目标公司是不得不的举措，其一定对你有过高的期望，你的各种所作所为会被放到显微镜下，一旦和预期有些许出入，必然大失所望，动辄获咎，你在公司的日子不会好过；其二，突如其来的过高增长也会造成你自己的膨胀和心理失衡。我们曾经跟踪调研过当年那批翻倍甚至三倍薪资加盟团购公司的候选人，发现在团购行业垮掉之后，大批人因为突然的过高薪资心态完全失衡，在其后的二、三年当中找不到自己的定位，错失了职业发展的黄金期，你说他们是赚了，还是赔了。出来混，迟早要还的。 我们说，职业生涯是一个漫长的过程，长期走平甚至走低固然不好，但如果一步跨的过大，也会干扰到正常的节奏。作为一个普通人正常人，稳步上升，扎扎实实，恐怕还是幸福感更可靠的来源。 6.如何看待绩效薪资 这个就要看看是正常的绩效工资，还是为了压低员工薪酬而设的一个局。正常的绩效体系无可厚非，奖勤罚懒，奖优惩劣，是一种常见的管理手段。其特征也比较明显，就是有比较明确的 KPI 指标，额度设立比较合理，通常的原则是跳着脚能摸到。常见的有 5-3-2 分布，也有 7-2-1 分布，也就是大部分人只要努力工作，不调皮捣蛋，能拿到中间值， 10-20% 的可以拿到高限，另有 10-20% 的人拿不到。我们要甄别的是有一类公司，薪资看似给的挺高，但细究之下，基本薪资其实很低，通常达不到市场的 50% 分位，但为了使自己在人才争夺中不落下风，又不想多花钱，于是把薪资的超过 30% 设为绩效（业务岗位除外，那本就是靠提成的），又设定离谱的高指标，或者是根本没有指标，全凭老板一张嘴，其结果就是你根本拿不到。 7.钱的问题的引申 孤立来看 Offer 的高低，它就是一个表象。但表象背后却有很多耐人寻味的东西。我们大致可以认为：钱多，意味着公司有一定的实力和前景，也愿意认可人才的价值，这也是公司对于你这个人或者这个岗位认可程度的一种体现。于是抛开数字的大小高低，我倒更愿意去品味这钱背后的那些因素对你职业发展的意义。这不就像现在大家都愿意说的嘛：你爱我，起码得愿意给我花钱吧。 不同年龄阶段如何选择 1、处于入门阶段，通常懵懵懂懂，还看不清前面的路到底该怎么走。这个阶段养成良好的职业习惯和学习正规的专业技能为首要任务。于是如果有大公司的 Offer ，我们通常会建议考虑进入。当然，能在校招中就拿到知名企业 Offer 的毕竟是少数，那些拿不到的怎么办呢？不太建议去很初期的创业公司，这样的公司不确定性因素较多，要的都是即插即用型人才，没人有时间精力来慢慢教你，会让你本来的迷茫更加迷茫。即使成熟大公司没机会，也还是要优先考虑上点规模的企业，学习的环境会好些。需要提醒的是，对于入门级选手来说，有时选择好的直属老板要重过选择平台，当然这是在平台没有实质差距的情况下。好的老板有能力，并且有意愿带你，这是实质性利好，远比把你扔到一个空旷的大平台上蒙眼裸奔要好的多。 2、如果说入门期的关键词是扎实，那么成长期的关键词就是速度。互联网留给每个人的成长时间都是相对短暂的，你在成长期的任务就是尽可能地跑起来，去触摸你可能到达的高度。对于这个阶段的同学，如果是在大公司，可以尝试超越一些常规，去加入发展速度快的新兴业务群组。也可以考虑加盟那些处于快速扩张期的公司。个人的成长速度一定是和企业的发展速度密切相关的，速度快，空间就大，你能接触到的新鲜技术、模式、方法的机会就多，个人的发展天花板才能不断提升。试想如果是在一个每年各项经营数据增长不超过 10% 的环境中，你再怎么扑腾，也扑腾不出这十个百分点的大圈子。在飞机上走路，相对地面速度可以超过 800 公里每小时；你在大巴上即使能以博尔特的速度奔跑，相对速度也超不过时速 200 公里。这就是平台的重要。 3、经过成长期的快速积累，你就该进入经验、知识、技能、体力的组合高峰期了。这个阶段的核心任务就是变现：成就感和金钱的双重变现。成就感变现可能包括：你会开始渴望带一支像样规模和水平的团队，做一款有自己印记的产品，按照自己的想法打造一种模式或体系，在业界获得某种程度的认同，看到公司的业绩在自己的努力下节节攀高，自己在当中扮演着不可或缺的角色，等等。用 N 年前我的一个长辈告诉我的话说：真正地拿一些大主意。今天想来，这可能是成就感变现最直接的解释了。 金钱变现就更好理解了，不过我在这里可不是指薪酬的按部就班地逐次上升。互联网年代，为无数有志青年提供了一飞冲天的财富可能，如果可以，为什么不去搏一下呢？ 那么在成就感和财富双重变现压力的职场成熟期，我们该怎么选择 Offer 呢？首先我建议在基本生活状态可以维持的情况下，不妨适当调高一点风险指数，毕竟富贵险中求嘛。于是无论 A 轮、 B 轮、还是 C 轮公司，大家可以自主选择。当然如果你在大公司中也能脱颖而出，那你就是万中无一的武学奇才，完全不用顾虑什么大公司还是小公司，径直去练如来神掌就可以了。其次，一定要选择和你理念相投的老板和公司。职业早期，你的可塑性还比较强，可以调整自己来适应环境，但成熟期后，各个方面相对成形，你做出重大改变的意愿下降，机会成本上升，一旦不合，你的拳拳之心就会面临流产，苦不堪言。所以高阶职业经理人选择机会，软性契合要重过硬性契合。最后，变现黄金期留给你的时间并不多，要想有所斩获，选择机会眼光要毒，进入之后操作动作既要有条不紊，但也不能拖泥带水，毕竟这样的时间，一天就是一天，每一天都是钱啊。因此还要保持开放的职场心态，既要埋头拉车，也要抬头看路，保留机会选择的容错性，拥抱各种可能的变化。 职业转型如何把握 1、最好新的领域和之前的经验有衔接，别强行转，那样机会成本太高，你也不想从头来过对不对？像上面所说的产品转运营，运营转产品，还是有不少东西可以承袭的，但如果是研发转 BD ，跨度就有点大，恐怕会比较累。 2 、从没落或成熟的向新兴的转，也许会有一片新天地。可以留意市场的趋势，互联网的新业态和新技术总是层出不穷，从旧往新的转型虽然要冒点风险，但还是比固守一隅要好。 3、向上升空间更高的领域转型。就像我们会看到不少从 UI 转向产品的，但从产品转向 UE 、 UI 的却比较少见。简单从薪资上看，纯 UI 很少有突破 60 万的，产品经理的发展空间无疑大不少，而且在团队中的话语权也重。 4、从非核心职能向核心职能转型。比如 HR ，培训和员工关系算是非核心模块，如果有机会向薪酬绩效和组织发展转，是比较靠谱的。 5、转型要趁早。互联网发展太快，一般来说，过了 30 再做大的转型就有点晚，新人全上来了，容易被拍死在沙滩上。 本文转自微信公众号：我可能不是猎头