绩效管理话题3：OKR和KPI到底哪个更适合你的企业？

放在这个主题下可能有点不合适，因为OKR和KPI≠绩效，但是可以做为一个可参考的工具。

什么是KPI?

什么又是OKR？

OKR和KPI有什么区别？

KPI :关键绩效指标（Key Performance Indicators,KPI）是指通过对组织内部流程的输入和输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量绩效目标式量化管理指标。KPI是组织实现战略目标需要的关键成功要素的归纳和提取，是最常见的用来衡量不同部门或岗位绩效表现的量化指标。

OKR：Objectives  & Key Results，目标与关键结果。O：Objectivse目标Kr： Key Results 关键结果（行为或者结果）OKR把公司、团队、和岗位的绩效成果分为O(Objectivse,目标）和KR（Key ResuIt,关键结果）l两个部分。通过岗位OKR的达成保证团队的OKR的达成，通过 团队的OKR的达成保证公司的OKR的达成，从而达成公司的目标，实现公司的战略。

为什么会出现OKR的概念？

预测变得越来越困难事情，变得越来越复杂

传统管理模式下，没有人对最终的结果负责，每 个人只对自己的职责负责；人的主观能动性被压抑；结果高度依赖管理者的指令。

领导和员工之间的角色，也发生了变化。原来领导比员工懂的多，可以指导员工。现在，大家都是同一起跑线，员工因为在一线，反而知道的更清楚。

OKR举例

O：完成为我们的增长需求筹集的新资金

KR1：电子邮件和电话联系计划与风投和种子基金安排25次会议

KR2：与VC进行10秒钟的后续会议

KR3：结束至少一千万美元的融资前投资

O：成功启动我们主要产品的版本3

KR1：获得10000多个新注册

KR2：获得超过15种出版物已发布产品评论 n KR3：注册试用率达到25％以上

O：成功实施每周新闻通讯

KR1：每季度至少增加5％的订户基础

KR2：将点击率提高到高于行业平均水平的3.5%.

O：提高我们销售方式的质量

KR1：通过在前24小时内致电，实现了25% 的新签到通话

KR2：让所有销售人员收听其他团队成员的 至少10个产品演示

OKR的操作方式

关于O：

鼓舞人心的目标

可达成的目标

可执行的目标

团队可控制结果的目标

对业务有价值的目标

目标不是孤立存在的，目标是与计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的 达成。

上下目标必须一致。

关于Kr：

找出关键结果，而非结果。

描述结果，而非任务方案清单。不要使用帮助、协助、参与等辅助性动作。

确定负责人

一部分是途径描述，一部分是评估数据

时间、质量、成本、数量、评价

OKR的操作方式

OKR是一种目标O的沟通工具

员工和经理共同制定目标O，员工对行为和结果KR负责；

员工在设定目标后，自主决定实现的路径和方法, 经理人提供必要的资源（支持者的角色）；

经理人在过程中提供辅导，帮助和监控，不能撒手不管

1 OKR与KPI

一个是结果,一个是目标

OKR

外部环境的快速变化，要求企业能打“移动靶”目标感强，让团队实现“上下同欲”，目标全透明放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力

2. OKR与KPI

一个相对规律，一个需要创新

适合使用OKR的是什么公司？

扁平化组织

利益与风险共享的机制

敏捷与精英的团队

项目化运作的能力

结果导向的企业文化

3. OKR与KPI

KPI像是结果，  OKR更像是实现结果的过程

总结： OKR与KPI

OKR主要强调的是对项目的推进；

KPI主要强调的是对人事的高效组织；

OKR要求更有效的完成一个有野心的项目；

KPI强调保质保量的完成预定目标。

OKR更像是一个有指导性的沟通工具，共同设定目标。 ---我要做的事

KPI是一个考核工具，被动的执行目标，大部分KPI与奖金绩效挂钩。 要我做的事。

OKR保证员工朝正确的方向走

KPI保证大家向前走

第一：激励方面的工作主导主要在HR部门

常见的绩效动作
1、职位调整。
2、基本薪酬调整。
3、奖金/提成/处罚。
4、补助补贴。
5、股权/分红。
6、工作条件，范围，权利调整等。

绩效管理策略

不同的绩效管理策略，其目的、手段、代价、影响等各方面都有明显差别。管理者选择出的策略组合，称为绩效管理预案，这个预案甚至可以不止一套。绩效管理预案不需要特别详细，但是要点和核心利益点要清晰。在实务中需要关注的常见绩效管理策略或管理手段有：

1）目标是寻找合伙人：面向最核心的合作伙伴，考虑是否吸纳为持股比较高的合伙人，通常采用股权加要职任命的方式。

2）目标是激励和挽留核心人才，共同分享价值：面向核心人才，和掌握核心资源的人，通常采用期权加岗位任命的方式。

3）目标是激励高管做出综合的努力：对于高管或部分高管，只要是那些综合业绩容易衡量，自主努力对业绩的影响十分重要的，在某些情况下，可以考虑采取一定范围的分红机制，这会 涉及到企业分红权，事业合伙人机制，或阿米巴机制等。

4）目标是激励员工做好本职工作：通常主要考虑采用奖金机制。

5）目标是使基础成本与劳动分配更合理：对于普通工人，通常可以考虑采取计件或计时工资制。

6）目标是激励间接创造价值的单位对于人事、财务、行政、企业管理等管理部门，通常考虑采用奖金机制加职位薪酬的调整。

7）对于不属于挑战性目标，而属于遵守规章纪律方面的目标：可以考虑采用反向惩罚机制。

第二：财务在绩效管理方面的工作梳理

最传统的：

1、其他部门（HR或综合部为多见）的绩效考核提供相关财务数据支撑。
--悲催的情况：
1）数据繁杂细致，工作量大；
2）因口径，内涵等原因，经常被诟病；
3）因财务是注重证据，不是事实，经常被认为“搞错”

4）没纳入绩效系统，但财务认为重要的东西，没人重视

财务部本部门的绩效考核
过程型-工作做了即可：
1、按时出报表
2、按时收付款/报销
3、做分析，决策支持
4、报税


结果型指标，明确定结果
1、节税N万
2、降本N万
3、预算完成度95%以上
4、保证资金流，账面最低资金N万以上
5、库存降低N万…
6、 N月完成ERP上线
7、保证税务不出问题
8、按计划完成并账
9、报表无5万以上重错误…

改变：财务参与或引领-过程管理
1、基于战略做计划
2、基于计划做预算
3、基于预算进行预算管理，跟踪分析
4、基于跟踪分析推动改善
改变：财务参与-指标的建议与优化
衔接绩效：
1、筛选最重要的KPI，联系奖金
2、 PDCA所有KPI
3、将KPI与利润，资金流，销售尽可能联系起来与预算数据联系起来。

指标选取：
1、基于战略重要性。
2、基于当前的主要问题。
非财务指标，可以减少关注。
如果关注，建立非财务指标与利润/资金的联系。

第三：财务级别与绩效工作深度

总原则
级别越高，参与管理越多，越深入。
从支持，到辅助，到共同工作到，牵头，到全面负责。

大体对应
1、普通会计经理-数据支持。
2、财务经理-指标辅助。
3、财务总监-共同工作，过程管理等。
4、财务总监-牵头。

第四：职场上服从老板的角度

总原则
领导要求做什么，就做什么。

审时度

详细请听：财务部在绩效管理中的作用发挥

Day2：从0开始学习财务BP-初识财务BP-2

定义：什么是财务BP?

财务BP是财务业务合作伙伴（Finance Business Partner）的简称;其工作内容不以传统的财务核算为中心，而以增加企业价值为核心的工作。

财务BP与业务部门紧密合作，对业务部门提供有针对性的决策支持。财务BP既要懂财务，又要懂业务。

了解财务BP，从招聘网开始，财务BP工作内容有哪些？工作职责是什么？任职资格是什么？需要哪些技能？薪资待遇如何？招聘网给我们答案。

[岗位内容]9K-12
1、深入熟悉公司业务，根据公司发展战略，提供财务、税务、资金等相关支持，搭建和完善各项业务流程、确保业务合规和高效开展;
2、负责新建项目的财务测算，对项目进行跟踪管理，并对项目整体成本费用进行监控和分析，跟踪项目的投入产出、为项目的顺利执行和完成提供及时、准确的财务信息和财务支持;
3、协助业务部门完成预算编制工作，定期输出预算执行分析和滚动预测调整;
4、持续跟进业务数据，定期形成管理报表分析报告;
5、配合业务提供财务决策信息支持、做好业务运营监督并履行财务职责;

[工作职责]20K
1、作为供应链的业务伙伴和价值整合者，支持公司面向客户的经营目标和供应链的关键业绩目标的达成。
2、作为财务和业务之间的桥梁纽带，承担起融合各部门的重要角色，通过促成财务与业务的全面协同，提升内部沟通效率和组织运作敏捷性，实现企业内部信息互通与增值。
3、全程参与业务经营活动，通过发挥财务专业的优势，将有效地管控和敏锐的洞察，贯穿于运营管控.组织运作、业务流程、系统数据与制度政策等企业经营的各个层面，实现财务管理活动前置化、定制化，为管理层决策提供更精准的信息，完整支撑企业的价值活动。
4、组织协调业务部门完成中长期业务规划、年度业务计划及年度预算、滚动预测工作，实现有效的资源配置，提升供应链整体运营效率。
5、协助业务部门建立可量化的KPI，跟踪结果，提高财务收益。

[工作职责]20K

1.能深入熟悉公司业务，依据业务发展战略，提供财务、税务、资金等全面支持
2.对接公司业务线，参与业务会议,协助业务流程的搭建与完善，提高业务效率:
3.快速响应业务的项目开展需求，为项目顺利完成提供及时有效财务信息，支持公司业务发展的需要:
4.建立业务监控体系，持续跟踪业务数据，形成定期业务管理报表，包括但不限于收入成本分析，其他主要支出分析等;
5.负责业务线的月度、季度、年度预算，深入了解业务，根据业务的执行情况，提出合理化建议与意见，分析财务事项，向管理团队提供及时有效的财务状况及经营状况分析.

不难看出，四个字总结，就是参与业务，然而很多伙伴也在不断探索，总结，却发现，简单的四个字，做起来，并不会如鱼得水，仅靠专业就可以参与渗透到业务中去。

Day3话题：从0开始学习财务BP-初识财务BP-3

Day1 从0开始学习财务BP-初识财务BP-1

不知从什么时候起，应该是三年前吧，我接触到财务BP这个词，在武老师的Eleven财务思维里面，那个时候还没太关注，出于好奇点开招聘网站，我所在的城市成都还没有财务BP这个岗位，于是把地区改为深圳后，看到了财务BP岗,大致印象就是要求说参与业务，不过并没有深入解读与研究。

时隔三四年，中途刷到不少小视频，也浏览了招聘网站，财务BP的频繁出现以及现在财务模式的改革，冲击着我们不得不去接受以及好好学习财务BP.

学习的目的是什么呢？在时代的变革，环境的变革，新的商业模式、业务模式下，我们不得不去提升自己，以为顺应时代的变化，公司的需求，自我价值的需求。当然，从薪酬调研来看，财务BP的薪资，超出普通的财务薪资，甚至高于财务经理。所以，我们应当也必然的要把财务BP的要求作为我们的技能来储备，运用。

为了学好财务BP,我在下面罗列了E讲堂和陪跑营关于BP的课程，方便大家点击学习，另外准备了《财务BP500强高管的实践之道》（自行鉴别，仅供参考，不作为推销依据。）。

为了学好财务BP，我会持续分享课程笔记以及学习心得、从认识财务BP到实践BP,欢迎小伙伴持续关注以及留言探讨。我也是在初学和尝试的过程中，希望大家多多指教，共同进步。

Day2话题：从0开始学习财务BP-初识财务BP-2

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搭建公司财务和绩效考核指标

1、你们公司的绩效指标是如何制定的？

关键业绩指标，是用来衡量业绩表现的绩效指标，是反映公司、部门和员工的业绩贡献的评价依据。
KPI的目的在于将企业的战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制；
KPI是企业战略目标的分解，并随着企业战略的演化而被修正；
KPI是有效反映企业关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；
KPI是对公司重点经营行为的反映。

因此，KPI是企业各个环节层次的牵引力指标，也可以理解是进度条，企业管理人员能抓住企业主要矛盾或者关键节点将其定为KPI指标，然后整个企业在这个指标规范下往前走有目标、有方向，企业实现发展。所以，能够定位在关键结果KPI领域发力，这是非常重要的。
遗憾的是，大多数民营企业的管理基础比较薄弱，很难建立比较完善的绩效考核体系。一方面，管理水平普遍不高，前期忙于企业的生存发展，管理层没有予以足够的重视；另一方面，民营企业缺乏财务数据的有力支持，造成即便有绩效体系，也很难发挥作用。最重要的是，大部分企业，各层级的绩效管理数据以及财务数据都是四分五裂脱节的，甚至有的时候相互矛盾，让企业的绩效管理很难有效发挥作用。

2.绩效评价指标的三种类型

关键成果指标

绩效指标

关键绩效指标

3.企业绩效管理中的十大核心问题

•问题1：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的
行为。
•问题2：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。
•问题3：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导。
•问题4：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。
•问题5：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；
•问题6：绩效管理成为奖金细分的手段
•问题7：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。
•问题8：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。
•问题9：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。
•问题10：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的
作用的发挥。

4.公司级关键绩效指标

•1：公司级关键绩效指标的确定：愿景、使命、价值观、驱动因素、战略特点、战略目标、关键绩效指标。

•2：公司级关键绩效指标的层面：财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。

•3：部门关键绩效指标的确定

•4：从业务流程角度看问题。

•5：部门指标分解：公司层绩效指标、部门层级绩效指标、团队层绩效指标、个人层绩效指标。

本笔记来源于20210615业财融合：搭建公司财务和业绩考核指标-财智东方e讲堂 (ecfo.cn)，总结内容仅供参考，欢迎更多小伙伴共同探讨。