领导股东的价值创造

在增加股东的价值方面，CFOs正逐渐成为关键的战略决策的扮演者，同时承担着特殊的责任。CFOs为了完成计划展开了开创性的工作，增加了与外部和内部股东的交流，施行新的绩效考核办法，把管理人员的薪酬与股东价值联系起来。CFOs认为他们最大的障碍是财务人员的技术问题（51％）以及来自于高级管理人员的反对（29％）。

增加与股东的联系

CFOs就增加与股东，公司管理层和员工之间大量的，开创性的交流的问题进行了讨论。美国的CFOs在与机构投资者的交流上已经非常的熟练，但是欧洲和亚洲的CFOs提到他们花了相当大的努力推动增加财务信息的披露，建立了投资者关系服务部，训练高级业务经理与投资者对话，组织证券分析人员直接向一线的经理进行讲座。CFOs的内部交流活动也包括培训业务经理和财务经理。

实现财务绩效测评办法

CFOs在建立和执行财务战略，财物绩效指标时起着重要的作用。证券分析人员，机构投资者, 以及更多的CFOs 都认为公司的股票价格与现金流的联系比起与收益的指标的联系更为紧密。数据显示了一个趋势，现金流指标，每股收益，资本回报率都或多或少有所减弱，而EVA指标却增强了（认为EVA会成为最重要的指标的CFOs的人数从7％增加到了20％）。很多CFOs说正在灵活的采用新的财务绩效指标，而这在公司层面的运用比在业务部门及运作层面更加自如。

财务战略指标依赖于CFOs认为什么是股东价值的首要动因。总的来看，有50％的CFOs认为边际收益针对于现金流是第一位的动因，而另39％的CFOs认为是股东回报。亚洲的CFOs认为是后者，而欧洲的CFOs认为是前者。日本的CFOs正在让他们的业务经理的定位由股东回报转向盈利的目标。

把经理的报酬与股东价值联系起来

美国劳工部已经对养老基金和一些机构投资者施加了相当的压力要求把经理人的报酬与公司的绩效联系起来进行考核。41％的CFOs说他们的报酬与股票价格相联系，而美国的CFOs比起亚洲的和欧洲的CFOs来，这种联系更紧一些。此外，参加了访谈的很大一部分美国的CFOs在谈到为高级管理人员和所有员工设计的绩效支付计划时都很乐观。

障碍

CFOs列出了在工作中所遇到的困难：

1． 专业财务人员的技术和能力被51％的CFOs列在了第一位。

2． 29％的CFOs认为是来自于高层管理人员反对，这又是高层管理人员惰性，对采用新方法的怀疑，缺乏了解，或者就是公开的反对改变等等。

3． 其他的困难来自于财务系统的技术（24％），其他的主要财务功能的原因（16％），财务功能的可信度（13％）。

股东和其他利益相关者的利益

美国的CFOs所处的公司的股权结构与欧洲和亚洲的有所不同，美国的公司的股东主要是机构投资者，亚洲和欧洲的公司的股东则是由家族，政府，工会，工商和金融伙伴构成。一些亚洲和欧洲的CFOs认为机构投资者的目标是股票价格的上升和分红，但利益相关者：雇员，顾客，供应商，行业伙伴和非机构投资者的价值目标与机构投资者的一样重要，如果不是更多的话。

参加更多的战略决策

CFOs参与更多的战略决策意味着要分配更多的时间和CEO以及业务经理们在一起，承担责任，面对各种综合性的困难，兼并和重组的活动所带来的文化的差异。

重新安排时间

CFOs应当花费更少的时间在诸如会计和控制之类的工作上，而应当是股东。不过在未来得三年内CFOs会用更多的时间在CEO和部门经理身上。此外，数据显示CFOs 把20％的时间用在部门经理身上的公司的股票价格要好于其竞争对手的。CFOs的时间的最高的使用价值在于为有关的重要的投资项目，M&A计划，解释和实施新的绩效考核指标，参加业务经理的财务培训计划等等问题上面提供有建设性的意见。

参加更多的战略活动

在未来的三年内，CFOs希望在以下几方面积极的参与：
1． 兼并重组;
2． 制定战略计划
3． 业务拓展

兼并重组的挑战

兼并重组可以让CFOs与CEO和董事会离得更近，但也面临挑战：
1． 实际工作中的综合性的困难
2． 文化的差异
3． 业务的基本原理

推进决策支持活动，重建财务流程

CFOs认为最大的障碍是如何发挥财务功能的技术。为了征服这个困难，CFOs把参与战略决策支持活动放在了首位，从报告，控制和会计业务处理中解脱出来。CFOs认定实施新的财务技术系统和重新处理财务活动是最重要的降低业务复杂性和成本的手段。

如何发挥财务功能

CFOs认为在过去的三年里决策支持是首要的财务功能目标，尤其是在股票表现优于竞争对手的公司里更是如此。传统的财务功能的目标――对公司内部资源的看守和控制，而这使得财务人员与市场及竞争疏远了距离。基于生产定位的公司鼓励财务人员学习更多的商业知识进而传递有价值的服务给一线的经理人员。在未来的三年内：

1． 74％的CFOs会让决策支持成为财务功能的首要目标

2． 26％的CFOs则认为是控制，报告，会计业务的处理

CFOs认为财务人员的专业技术是实现财务功能目标的最大障碍，最有价值的专业技术是能快速的改变。在未来的三年内：

1． 财务会计和控制的技术会由50.8％降到22.3％

2． 最重要的是解决问题的能力和创造力。

重新安排财务活动

CFOs所在的公司把从新安排财务处理作为降低成本的最有效的方法，这样的公司的股票表现优于竞争对手。CFOs认为重新建立和实施新的财务系统（二者都能提高决策支持能力）是降低成本的手段中最有效的手段，而不仅仅是简单的降低人员，引入共享服务，外包等等。为了降低成本和简化财务功能：

1．45.7％的CFOs认为重组财物流程是最有效的手段

2．45％的CFOs则认为是对过时的财物流程的取代以及财务和非财务系统的组合

不同地区的差别

美国的CFOs注重股东的价值创造，欧洲的CFOs则注重于利益相关者的利益，亚洲的CFOs则注重于股东的回报。

美国的CFOs

CFOs引导股东价值创造，安排，设计公司的薪酬结构，并且把它与新的绩效考核指标联系起来，尤其是股票价格，这在美国非常明显。基于现金流的股东价值创造更常见于美国的公司，业务部门，以及生产第一线。CFOs说，他们在战略管理团队里所花的时间是最多的，参与兼并重组，制定战略计划。比起亚洲和欧洲的CFOs来，美国的CFOs认为财务人员最重要的技术是解决问题的能力和创造力。这意味着人的因素是成功的关键。

欧洲的CFOs

基于欧洲不同国家的实际情况，欧洲的CFOs的目标有所不同。比如，由于欧洲的股权结构是由机构投资者，家庭，政府，商业和金融伙伴组成，因此CFO对主要的商业交易承担着责任，财物控制情况一般是直接向CEO报告。他们更多的关心利益相关者的利益，特别是工会和劳工组织。不过，相对于美国和亚洲的CFOs而言，他们把边际利润放在了首位，并且把减少众多的部门层次和流水线般的报告放在了降低成本的首位。最后，比起亚洲和欧洲的同行来，未来的三年内，他们会花很多的时间在会计和控制上，或者在他们的CEO身上。