不少CEO认为财务就是财务，业务就是业务。但在实际的企业管理过程中，财务与业务是完全融为一体的。

财务管理是企业经营管理的基础，能够为企业各项业务的发展提供支撑和保障。同时，业务管理直接推动着企业的业务经营，影响着财务管理工作的价值，两者融合对企业发展有着重要的意义。

但是两者的融合并不容易，下面我们分别从财务部门和业务部门的视角分析这两者融合的难点。

以财务部门为视角展开，业财融合的难点主要表现在以下4个方面。

第一，管理层对财务部门的定位不明确或定位在传统的会计核算层面。

具体表现在，有的管理层财务管理的意识比较淡薄，随意性较强，将财务部门当成一个简单地做记账、报账、出报表等工作的部门，并没有充分重视财务部门的作用。

有的管理层把财务部门当成企业组织的一个辅助部门，没有意识到财务部门的价值。

第二，业务部门比较强势，财务部门比较弱势，业务部门不理解财务部门的工作。

在大多数的企业经营管理中，业务部门显示出了其强势的存在。因为企业的组织、运营、发展都是围绕业务展开的。

CEO也认为只有企业的业务经营到位，才能为企业赚取更多的利润，于是将企业的资金、人员、资源等都向业务部门倾斜，人为地弱化了财务部门的存在感。

与此同时，业务人员其实也不懂得财务知识，既不知道财务需要什么，也不知道自己能提供什么。具体表现为以下两点：

一是业务人员因为专业知识和水平的限制，不能理解财务管理的相关知识；

二是业务人员没有深入财务部门中，所以他们不知道财务部门需要什么样的信息。

两者沟通常常出现只站在自己立场上说话的现象，并不能真正地帮助企业厘清问题。

第三，财务信息系统与其他管理信息系统没有集成，财务部门很难得到及时的业务信息。

企业有财务部门、业务部门、人力资源部门等多个部门，各部门形成一个完整的系统，它们既保持一定的独立性，又相互影响，共同作用。

但不少企业的财务系统与其他管理信息系统没有集成，相互间是分散的、割裂的，因此财务部门很难得到及时的业务信息。

也就是说，业务部门和财务部门是独立工作的，它们根据各自的工作状态来选择和设计信息系统，这就导致部门间的数据难以融合，出现“信息孤岛”现象。

直接表现为业务状况不能反映出财务部门的运行情况，同样，财务数据也不能实时地跟踪业务的运营管理。

第四，财务人员本身的知识水平有局限，不懂战略、业务。

不可否认的是，企业中的很多财务人员不能被称为真正意义上的财务管理工作者。受专业知识和自身认知水平的限制，他们并不懂企业经营的战略和业务，而只能被称为一个“算账先生”，或者只能执行单一的工作任务，如记账、报销、出报表、报税等。

企业要想实现业财融合，财务部门不仅要做好记账工作，还要根据企业的经营业务情况做好分析、预算和决策等工作，促进企业的主营业务发展。

以业务部门为视角展开，业财融合的难点主要表现在以下3个方面。

第一，业务部门与财务部门各自为政，不能实现融合。

企业要想发展得好，业务部门应该与财务部门实现融合，两者融会贯通，让财务部门帮助业务部门实现预期的目标。

现实是业务部门和财务部门常各自为政，并没有充分地实现融合。这样一来，财务部门不了解业务部门中的采购、生产、销售、存货等业务流程，也就无法提供帮助。

第二，业务部门在与财务部门融合的过程中，阻碍了自身工作的开展。

在财务部门与业务部门融合的过程中，财务部门的各种管理和控制不仅没有发挥促进作用，反而阻碍了业务部门的工作开展。

但这并不意味着财务部门不应该与业务部门融合，而是要注意方法。首先，双方应该以尊重为前提进行融合，这样做更易于赢得对方的配合；其次，融合要循序渐进，而不是一蹴而就的。

第三，财务部门太强势，让业务部门产生了被监视的不适感。

这里指的是财务部门确实与业务部门相融合了，但是结果不仅没能帮助业务部门，反而阻碍了业务部门实现目标。

原因在于财务部门在相互协作的过程中表现得过于强势，让业务部门产生了“财务部门是企业派来监视我们”的不适感，致使业务部门在与财务部门融合过程中束手束脚，难以自如地展开工作，甚至产生抵触情绪。

业务管理和财务管理在融合的过程中，要注意规避以上提及的难点，做到有序、有节、有效地融合。