危机下的现状及解决方案
-----写给自己看看
接触了一些发展壮大中的民企，在整个运营过程中，发现了一些问题，也有了一些想法，很多时候，老板的思想确实决定了企业的面貌，作为财务经理，怎么引导和建言，确实是学问。现找了一家做个案例吧：公司有一定行业地位，老板有宏大的愿景，但基础管理脆弱。
当下，外部环境长期处于经济下滑状态，应对这种大形势下的企业生存方案，以稳妥为主，弯道超车，成功几率不大，死亡几率大增。企业要做到：1、保证现金流。2、计划性生产。3、产品线稳定。4、客户及市场的取舍。5、内部理财观念培养、节衣缩食。6、降低债务，缩减负债率。
公司目前处于过度扩张阶段，但原有资源未充分利用，造成实质上的浪费，实质上的盲目投资。公司处于并将长期处于缺钱的状态，而且是系统性的缺钱，也就是缺钱与经营发展构成了一个死循环。肌体大了，但肌肉少了，精力乏了。快快快的经营理念，造成了经营运作的弦崩的太紧，资金链很脆弱。一旦有变，将造成联动效果：资产闲置无法变现，银行断贷、客户拒付、供应商催款、员工索薪、政府检查罚款。
现状：
1、现有产能未充分利用。大量生产设备、研发设备处于闲置状态，而固定资产资金流出一直在进行，从内外挤压公司现金流。
2、外部市场低端产品无利润，但产出有较大比例低端存在，目前库存***多吨。虽然鉴于工艺的特殊性，库存可通过再加工变化品质及型号，可以满足部分客户的新需求，但解决掉的库存不多，而且生产一直是满负荷运转（现有可使用设备）。造成清库存的目标压力巨大，因为市场容量在现有环境及销售力量的前提下，不会有太多的增幅，而库存一直在增加，生产一直进行，又不能及时转化为资金回流，反而一直在采购支出、薪酬支出，两方面挤压公司现金流。
3、供应链组织脆弱。产有盲目性，供无计划性，销有太多不确定性。生产方面技术水平输出一般，产出直接满足客户深层次要求的有高质量的产品能力不够，一直徘徊在低端；供应无议价及选择合适供应商的能力，因长期没有生产计划延伸出来的采购计划，加之上游供应商强势，前期拖欠货款严重，采购信誉低，造成采购被动；销售一是缺乏高端及高质量产品，很多时候依靠佣金打开市场缺口，二是缺乏统一指挥，各自为战，三是考核指标死板，造成回款质量差，业务员流失大，客户不稳定。
4、财务基础薄弱。公司目前是销售为导向，生产没有质量要求，仅为配合销售进行，财务对外以税务为标准。整个公司的业务端混乱，基本的独立核算所需要的单据都无法整理，全员观念都是作坊式操作思维，仅为满足于生产--销售--回款--再生产，其间所涉及的组织架构、管理流程、数据统计、外部勾稽关系都缺失。业务数据的缺失及非规范操作直接导致了财务数据的混乱，产生非常大的税务风险及经营资金风险。
5、组织架构缺失。公司缺乏高层，造成中层素质良莠不齐，汇报无去处，决策无来处，各自为战。老板授权不充分，介入基础面管理太多，但精力毕竟有限，无法面面俱到，实际产出的经营效果很多根本不清楚。各部门为保证己方运转正常，本位主义很严重，不会考虑公司整体经营状况，加之老板的钱不是自己的钱的观念作祟，缺东西就要，不会考虑投资回报效果，造成实质上的采购重复、采购无效，并且无监管、无负责，本质上授权泛滥。
6、全员缺乏系统性的培训，对外部变化没有敏感性，也缺乏主动学习并改变的能力和决心。公司里面存在野狗和小白兔茁壮生长的土壤。野狗侵蚀公司肌体，但不多，小白兔与世无争，但能力差，拖累大家。而公司的猎犬太少，或者来了就走。团队中的猎犬主导团队时，其他人会上行下效，猎犬就会成群；当团队中的野狗三五成群时，团队就会失去平衡，变得支离破碎；当团队中的白兔逐渐安逸时，人人都会好逸恶劳，不再奋发努力。现状是公司人力成本过高，而且都讲大锅饭，你有的我也要有。公司的薪酬体系出了大问题，进而影响了实效人才的留存。
7、外部风险。不规范操作，作为各独立法人在经营方面，产供销混杂一起，资金流、物流、票流不一致，加之内账及私卡存在，基础的请购、入库、领用、调拨、出库单据都无法对应，发票无法追溯到原始单据，回款又混乱，基本的科目余额都无法做到账实一致，税务风险巨大；银行报表失真，贷款体量太大，贷款结构单一，彼贷还此贷的流程从年初到年尾，没有资金的喘息机会；涉及高新及政府补助的数据很难从业务端口匹配，完全是财务部门及项目部门闭门造车，没有数据的可稽核性，被取消优惠政策的机率太大；社保及个税不合规，人力风险大。
解决方案：
1、组织架构重建：老板---高层---中层---基层。层级间的汇报、考核、授权要明晰。高一级的只对结果负责。保证每人都有汇报请示的对接人员，每个领导都有要考核指示的对接人员，每个层级都有自己的权限及责任。
2、放血。对未来发展的速度、对客户的取舍、对资金的态度、对员工的考虑，首先从认识上明确，未来的路只能是走规范发展，减少外部风险的路；然后是不能鱼与熊掌兼得的态度，该补税就补，该交社保就交，该舍弃的客户就舍弃，该转变的业务部门职责就转变，一切以现金为王。业务端口要合规，从而带动财务合规，筑巢才能引来金凤凰，才能有外部资金的补缺，才能谈今后的快速发展。
3、全员预算。培养理财观念，按计划与实际的比对来生产、销售，绩效考核落地。
4、老板的战略要和公司经营计划结合，是不是切合实际，梦想的土壤肥沃吗？公司要建立大数据的管理，成立强力的市场分析部门，关注于政策、行业环境、同业情况、上下游企业基础数据，公司优劣势等方面；生产部门及相关职能部门依据大数据调配生产资源，减少无效生产；财务部门做到在公司整体运营方面的分析，通过管理报表发现及分析问题，从经营层面建言建策，起到指导及引导业务端口的作用。