正方A：支持优先空降兵

空降兵优先，这个观点只针对于大企业，由于话题所举例子为两个大企业，所以就以大企业进行论证。之所以同意这个观点，是因为空降兵本身的能力和思想。企业在起步初期确实需要闭门早车，但是当企业进入成长期晚期和成熟期之后就需要更多的接纳市场和人才。空降兵所带来的新理念，新思想，甚至是新的作业模式，都能为这个公司产生更大的推动作用。新理念的带入，能让这个公司的战略发展胜出其它企业，因为空降兵了解原来所供职的企业；新思想的带入，能让这个公司的战术更好的打到竞争对手的要害，理由同上；新作业模式，每个公司在发展中总会有一定的作业模式产生，而模式只有在融合后得到优点提炼，才能得到更好的发挥。不同意空降兵的，所担心的无非几点。一是职业道德、二是企业文化、三是管理方式。职业道德，大可放心，因为这些空降兵都是高素质人群，职业操守肯定是很好的；企业文化，高管类的空降兵，都混到这份上了，不会为了薪水而跳槽，更多的看重的就是企业文化的认同和发展；管理方式，大企业拼的就是管理，这类高管人才肯定有很好的管理方法，一旦和企业原有管理方式融合，将爆发出更大的能量。

正方B：支持优先空降兵

空降兵和子弟兵要混合应用.因为不是所有的空降兵都不稳定,因为空降总要有落地的时候.当然企业应该以提拔子弟兵为主,因为忠诚度是重要的,但是子弟兵容易产生惰性和惯性,因为在一个企业一个位置上长期留守是最容易消磨人的积极性,而提拔子弟兵是给于其激励的方法,同时引进空降兵使其互相激励也是很好的一种用人方式和手段. 但是勿庸置疑的是,从大学毕业就一直在一个企业干了10年的人,其接触面和经验始终不可能与在30岁前更换单位甚至行业的人相比.纵观大多高管,没有跳槽经历的少之又少,更因为中国人有其思维惯性:外来的和尚会念经.即使子弟兵可以胜任高管,老板容易看到其缺点.而忽略其弱点. 空降兵往往临危受命,起到的作用更大. 但对一个集团新的分公司来说空降兵也不算空降了. 我认识太多老总,副总朋友,100%在不同程度上都是空降的.即使是从经理升到副总,老总,那么对以前不是自己团队的员工现在变成自己手下的情况来说,相对的也是空降. 所以空降和子弟兵来讲是相对的，不是绝对的. 现在地产圈,尤其是地产营销方面很多客观情况另人不得不空降,否则就要转行,比如有的中小开发商,做完一两个项目就没项目做了,那么老板没有地没有面粉要厨师做什么,这导致很多地产人不得不另寻他主,同时高管自然就要另寻方向____另外找地空降. 所以很多情况是被动的,而更有老板新进入地产行业,他也要主动找空降兵,仅仅在财务上用自己人._但这种情况又不是子弟兵的情况了. 大量采用空降兵,甚至直接挖走名企的人才是企业迅速发展的关键.例如东莞的中惠地产,当年挖走了中海的yangz(目前在职任总经理)和中海一批人,才发展如此之快,近年又引进了中原的管理人员,又有新的企业突破. 2005年珠江投资进入深圳时候也是挖的中海和万科的人.但当时分公司是全新的，也就无所谓空降了。

反方A：支持优先子弟兵

“子弟兵”与”空降兵”，永远是一对矛盾，在我曾经呆过的地产公司里，也出现这样的矛盾，子弟兵抱成一团，空降兵抱成一团，形成一个个山头，形同陌路，生怕自己的利益受侵害，甚至互相不配合，发生内耗……　　其实几乎大部分人都跳过槽，所以大部分人都当过空降兵，后来又都成了子弟兵，空降兵与子弟兵说到底是一家人。空降兵办了入职手续，就变成了子弟兵，只不过应尽量缩短适应期。也许几个月后，你就成了真正的子弟兵。企业管理者是要重用子弟兵的，你的机会就来了。　　所以，当空降兵快速变成子弟兵后，矛盾就不那么突出了。时间长了，大家都是子弟兵。管理者不能用放大镜看人（放大人的缺点），用望远镜看人（忽视身边的人才）。一个总用空降兵的企业是有问题的。人才在哪里？人才就在你身边！那些长期兢兢业业，与企业同甘共苦、奋力划浆的同船人，那些可能不善言辞却忠心耿耿、恪尽职守的人，那些可能资质一般却好学上进、日积月累成长起来的员工们……那些子弟兵们忠诚度高，对企业精神和文化的认同感强，对经营思路操作流程强，主打产品、营销技巧、内外人脉等都熟悉了解，工作起来更顺手，更让人放心。聪明的管理者一旦发现有岗位空缺，会优先考虑提拔任用子弟兵，实在找不到，再考虑空降兵。如果不这样做，就会伤”老兵”的心。但是，一个只用子弟兵的企业是不正常的。对于企业可能出现的自闭倾向，一定要用引进空降兵的办法加以扭转，打破原有格局，打破”板结”，用外力激活内部，带来激情、活力和创新，带来外部优秀企业的各方面长处，让大家的视野更开阔，知道外面世界的精彩。

反方B：支持优先子弟兵