附录 流程分类框架：运营流程（2004年）
1 勾画愿景和战略
1.1 定义业务概念和长期愿景
1.1.1
评估外部环境
1.1.1.1 分析和理解竞争格局
1.1.1.2 识别经济趋势
1.1.1.3 识别政治和监管问题
1.1.1.4 评估技术创新
1.1.1.5 理解人口因素
1.1.1.6 识别社会和文化变更
1.1.1.7 理解生态相关因素
1.1.2
调查市场并识别客户需求
1.1.2.1 开展定性/定量评估
1.1.2.2 采集和评估客户需求
1.1.3
选择要进入的市场
1.1.4
开展内部分析
1.1.4.1 分析组织特性
1.1.4.2 描述现有流程基线
1.1.4.3 对系统和技术进行分析
1.1.4.4 分析财务定位
1.1.4.5 识别企业核心竞争力
1.1.5
建立企业愿景
1.1.5.1 使利益相关人对战略愿景达成一致
1.2 制定业务战略
1.2.1
制定整体使命描述
1.2.2
评估战略备选方案
1.2.3
对购并/收购/剥离战略进行设计和管理
1.2.4
制定全公司的品牌战略
1.2.5
制定知识管理战略
1.2.5.1 识别所有关键职能领域的知识管理需求
1.2.5.2 设计一个在核心职能领域进行知识管理的业务实例
1.2.5.3 识别出公司和业务单元在知识管理方面的不同职责
1.2.6
组织架构设计、安排组织单元之间的关系
1.2.7
设计并设定组织目标
1.2.8
阐明业务单元战略
1.3 管理起步策略
1.3.1
设计起步策略
1.3.2
评估起步策略
1.3.3
选择起步策略
1.3.4
确定高阶措施
2 产品/服务研发和提升
2.1 产品/服务研发
2.1.1
新产品/服务的战略和概念制定
2.1.1.1 调研客户和市场需求
2.1.1.2 设计开发成本和质量目标
2.1.1.3 勾画产品生命周期并界定其中各期时间长度目标
2.1.1.4 调研领先的技术、构件和研发要求
2.1.1.5 将领先的技术融合入产品/服务的概念和构件
2.1.2
设计新产品／服务，评估和改进已有产品/服务
2.1.2.1 将客户需要转变为产品和／或服务需求
2.1.2.2 产生新产品/服务创意
2.1.2.3 根据新品研发战略评估已有产品
2.1.2.4 识别已有产品／服务的改进点/扩展点
2.1.2.5 定义产品/服务功能
2.1.2.6 淘汰过时的产品/服务
2.1.2.7 对产品/服务的效能测量指标进行识别和改进
2.1.3
设计、构建和评估产品/服务
2.1.3.1 将资源配置到产品/服务项目
2.1.3.2 布置高阶的功能和技术评估
2.1.3.3 产品和服务的详细设计
2.1.3.4 将详细设计文档化
2.1.3.5 构建原型
2.1.3.6 清除质量／可靠性问题
2.1.3.7 开展内部质量/服务检验并对灵活性进行评估
2.1.3.8 识别出研发/提升的绩效指标
2.1.3.9 与供应商和协议生产企业开展协同设计
2.1.4
对新的或改进后的产品/服务进行市场检验
2.1.4.1 布置详细的市场研究
2.1.4.2 开展客户试验和访谈
2.1.4.3 产品/服务特性和功能定稿
2.1.4.4 技术要求定稿
2.1.4.5 识别出对于生产/交付流程的改进要求
2.1.5
生产准备和市场发布
2.1.5.1 对原型的生产与（或）交付流程进行设计和检验
2.1.5.2 设计和获取必要的原料和设备
2.1.5.3 实际对流程或方法论进行应用和检验
2.1.5.4 对新产品/服务进行
2.1.6
对产品生产和服务交付提供支持
2.1.7
对生产/交付流程变更的设计和实施提供支持
2.1.7.1 监控生产运行
2.1.7.2 识别出产品/服务的设计和参数配置变更
2.1.7.3 为“现有产品/服务改进流程”采集反馈信息
2.1.7.4 对产品/服务的交付流程测量指标进行识别
3 产品/服务的营销和销售
3.1 制定营销、分销和渠道策略
3.1.1
理解产品需求并预测客户购买行为
3.1.2
识别市场细分和目标客户
3.1.3
定义报价和定位
3.1.4
对渠道战略进行定义和管理
3.2 制定客户战略并加以管理
3.2.1
制定客户管理战略
3.2.2
设定客户管理目标
3.2.3
开展销售预测
3.2.4
确定销售总体预算
3.2.5
确定客户管理测量标准
3.2.6
整理/分析/评估客户管理结果
3.3 对广告、定价和促销活动进行管理
3.3.1
广告设计和管理
3.3.1.1 制定广告目标和战略
3.3.1.2 定义目标客户
3.3.1.3 雇用第三方广告机构
3.3.1.4 开展广告活动
3.3.2
沟通管理
3.3.2.1 制定媒体预算
3.3.2.2 制定媒体计划
3.3.2.3 执行媒体计划
3.3.3
渠道管理和商业活动管理
3.3.4
定价设计和管理
3.3.4.1 开展分产品预测，设定价格
3.3.4.2 执行定价计划
3.3.4.3 评估定价效果
3.3.4.4 必要的定价改进
3.3.5
促销活动设计和管理
3.3.5.1 制定出能够“直达客户”的促销概念（注：direct-to-consumer，例如
药厂的直接面向病患的电视广告）
3.3.5.2 进行“直达客户”的活动设计
3.3.5.3 试验和执行“直达客户”的促销活动
3.3.5.4 整理/分析/评估“直达客户”的促销效果评价标准
3.3.5.5 改进“直达客户”的促销效果评价标准
3.3.5.6 制定出能够“转达客户”的促销概念（注：trade-to-consumer，例如
药厂的面向医生的促销）
3.3.5.7 进行“转达客户”的活动设计
3.3.5.8 试验和执行“转达客户”的促销活动
3.3.5.9 整理/分析/评估“转达客户”的促销效果评价标准
3.3.5.10 改进“转达客户”的促销效果评价标准
3.3.6
包装策略的制定和管理
3.3.6.1 制定包装策略
3.3.6.2 试验包装策略
3.3.6.3 执行包装策略
3.3.6.4 改进包装
3.4 销售伙伴和联盟管理
3.5 销售机会和销售漏斗管理
3.5.1
对大客户进行识别和管理
3.5.1.1 制定大客户计划
3.5.1.2 识别优先级高的客户
3.5.1.3 确定预算
3.5.1.4 制定销售/大客户计划
3.5.1.5 客户电话呼叫工作的排程
3.5.1.6 销售计划达成共识后执行
3.5.1.7 整理/分析/评估销售结果
3.6 录入、处理和跟踪订单－订单管理
3.6.1
接受并验证销售订单
3.6.2
采集和维护客户信息
3.6.3
判明库存可用量
3.6.4
确定物流和运输安排
3.6.5
将订单录入系统
3.6.6
对缺货通知单和产品升级通知进行处理
3.6.7
处理订单查询（涉及订单接受后的订单执行情况等）
4 产品/服务交付
4.1 计划并获取必要资源――供应链计划
4.1.1
产品/服务的要货需求管理
4.1.1.1 制定基线预测
4.1.1.2 与顾问形成协同计划
4.1.1.3 达成公认预测
4.1.1.4 分配可承诺量（ATP）
4.1.2
生成物料计划
4.1.2.1 生成无限能力计划
4.1.2.2 与供应商和协议生产商协同计划
4.1.2.3 识别关键物料和供应商能力
4.1.2.4 生成有限能力计划
4.1.3
生产排程
4.1.3.1 生成生产厂级的计划
4.1.3.2 半成品库存的管理
4.1.3.3 与供应商协同
4.1.3.4 生成详细排程并执行
4.2 物料和服务采购
4.2.1
制定采购战略
4.2.1.1 制定采购计划
4.2.1.2 阐明采购要求
4.2.1.3 将需求与供应商能力进行匹配
4.2.1.4 分析公司的采购支出档案
4.2.1.5 寻找效率和价值提升的机会
4.2.2
选择供应商、制定/维护合同
4.2.2.1 识别供应商
4.2.2.2 供应商认证和检验
4.2.2.3 合同谈判
4.2.2.4 合同管理
4.2.3
订购物料和服务
4.2.3.1 请购和复核
4.2.3.2 请购批准
4.2.3.3 对供应商询价、并跟踪报价
4.2.3.4 生成/传送采购订单
4.2.3.5 推进采购订单进程、对相关问询做出令人满意地回复
4.2.3.6 到货接收记录
4.2.3.7 例外情况调查和处理
4.2.4
供应商评价和发展
4.2.4.1 供应商信息监控和管理
4.2.4.2 对采购支出情况以及供应商表现进行整理/分析
4.2.4.3 对库存/生产流程提供支持
4.3 产品的生产与交付
4.3.1
生产排程
4.3.2
产品生产
4.3.3
设备维护排程和执行
4.4 将产品/服务交付给客户
4.4.1
确认个体客户的特定服务需求
4.4.2
对满足服务需求所需的资源进行识别和排程
4.4.3
为特定客户提供服务
4.4.4
保证服务质量
4.5 物流和仓储管理
4.5.1
制定物流策略
4.5.1.1 将客户服务需求转化为物流需求
4.5.1.2 对物流网络进行设计
4.5.1.3 就外包需求进行沟通
4.5.1.4 制定服务交付政策并加以维护
4.5.1.5 对运输排程和成本进行优化
4.5.1.6 定义关键绩效指标
4.5.2
对进场物流做出计划
4.5.2.1 对进场物料接收做出计划
4.5.2.2 对进场物流进行管理
4.5.2.3 对进场交付的绩效进行监控
4.5.2.4 退货管理
4.5.3
仓储运作
4.5.3.1 对库存调拨进行跟踪
4.5.3.2 对进场物品进行接收、检验和存储
4.5.3.3 对产品可获得性进行跟踪
4.5.3.4 挑货、包装和交运
4.5.3.5 对库存准确度进行跟踪
4.5.3.6 对第三方物流的储量和运输表现进行跟踪
4.5.4
出场物流运输的运作
4.5.4.1 对出场产品进行计划、运输和交货
4.5.4.2 对承运商的交货表现进行跟踪
4.5.4.3 运输车辆管理
4.5.4.4 对承运商发票和单据进行处理和审核
4.5.5
退货管理：逆向物流管理
4.5.5.1 退货认理
4.5.5.2 执行逆向物流
4.5.5.3 执行抢修和财货抢救
4.5.5.4 对售后保证和索赔进行管理和处理
5 客户服务管理
5.1 制定客户关怀/客户服务战略
5.2 建立客户档案并加以管理
5.3 客户服务活动管理
5.3.1
执行客户支持
5.3.2
获取售后反馈
5.3.3
对客户问询做出响应
5.3.3.1 对信息问询做出响应
5.3.3.2 对计费问询做出响应
5.3.3.3 对服务问询做出响应
5.3.4
对客户抱怨进行管理
5.3.5
采集客户反馈并做出评估
5.3.5.1 开展定量/定性评估
5.3.6
测量客户满意度
5.3.6.1 监测对产品和服务的满意度
5.3.6.2 监测对抱怨解决的满意度
5.3.6.3 监测对沟通的满意度
5.3.6.4 判定客户忠诚度/终生价值
5.4 整体客户管理（例如：关系建设与维护）
6 开发和管理人力资本
6.1 创建和管理人力资源规划、政策和战略
6.1.1 HR 战略的制定/整合/传递
6.1.1.1 识别组织对HR 的战略性需求
6.1.1.2 识别组织对HR 的战术性需求
6.1.1.3 定义HR 和业务部门的角色和职责
6.1.1.4 确定人力资源成本
6.1.2
制定并实施人力资源计划
6.1.2.1 制定员工总人数计划
6.1.2.2 制定补贴计划
6.1.2.3 制定继任计划
6.1.2.4 制定员工多样性计划
6.1.2.5 开发其他HR 项目
6.1.2.6 制定HR 政策
6.1.2.7 执行HR 政策
6.1.2.8 设计员工收益
6.1.3
对计划进行监控和更新
6.1.3.1 对目标的实现程度进行测量
6.1.3.2 测量出对业务战略的贡献
6.1.3.3 与利益相关者沟通计划、传递更新内容
6.1.3.4 明晰HR 部门带来的增值
6.1.3.5 回顾和修订HR 计划
6.2 招募、筛选和聘用员工
6.2.1
生成员工招募需求
6.2.1.1 生成员工需求
6.2.1.2 制定岗位描述
6.2.1.3 发布招募需求
6.2.1.4 对内部/外部的岗位发布网站进行管理
6.2.1.5 改变/更新招募需求
6.2.1.6 对招聘经理进行通知
6.2.1.7 管理招聘日期
6.2.2
招募候选人
6.2.2.1 确定招募办法
6.2.2.2 开展招聘活动
6.2.2.3 对候选人提供者进行管理
6.2.3
筛选候选人
6.2.3.1 识别和开发候选人选择工具
6.2.3.2 面试候选人
6.2.3.3 考评候选人
6.2.3.4 聘用和拒绝候选人
6.2.4
候选人背景调查的管理
6.2.4.1 保证候选人的背景信息的健全
6.2.4.2 开展背景检查
6.2.4.3 推荐/或不推荐候选人
6.2.5
新聘用人员/复聘人员的管理
6.2.5.1 制定OFFER
6.2.5.2 OFFER 谈判
6.2.5.3 雇用候选人
6.2.6
候选人跟踪
6.2.6.1 在系统中创建该候选人的记录
6.2.6.2 数据管理/跟踪
6.2.6.3 未被聘用人员的信息存档和保留
6.3 培养员工并提供职位发展指导
6.3.1
员工定向管理
6.3.1.1 开发员工入职程序并加以维护
6.3.1.2 向经理介绍新员工
6.3.1.3 工作场所介绍
6.3.2
对员工绩效进行管理
6.3.2.1 对绩效目标进行定义
6.3.2.1.1 设计绩效管理的架构和程序
6.3.2.1.2 从组织目标中提取个人和团队的目标
6.3.2.1.3 从岗位描述和/能力要求文件中明晰个人发展目标
6.3.2.1.4 就补贴的构成和原则进行沟通
6.3.2.2 对员工绩效进行回顾、评价和管理
6.3.2.2.1 给员工指定教练和导师，并给员工提供指导
6.3.2.2.2 回顾员工的目标
6.3.2.2.3 根据目标来测评绩效
6.3.2.2.4 开展评估
6.3.2.3 对绩效管理本身进行评估和回顾
6.3.2.3.1 对效果进行评估
6.3.2.3.2 对目标进行回顾
6.3.2.3.3 明晰培训相关要求作为培训计划的素材
6.3.3
对员工关系进行管理
6.3.3.1 健康和安全管理
6.3.3.2 人事雇用关系管理
6.3.3.3 对劳资双方就工资等问题谈判的流程进行管理
6.3.3.4 对帮助进行人事关系管理的合作伙伴的管理
6.3.4
对员工发展的管理
6.3.4.1 制定能力管理管理
6.3.4.1.1 定义组织和个人绩效对能力的要求
6.3.4.1.2 识别出目前技能存在的差距
6.3.4.1.3 制定计划以弥补差距
6.3.4.1.4 定义工作产出、产出标准并保持产出和标准的协调一致
6.3.4.2 制定员工职业发展规划
6.3.4.2.1 设计职业发展规范的框架
6.3.4.2.2 设计绩效管理的架构和程序
6.3.4.2.3 从组织目标中提取个人和团队的目标
6.3.4.2.4 从岗位描述和/能力要求文件中明晰个人发展目标
6.3.4.2.5 就补贴的构成和原则进行沟通
6.3.4.3 对员工技能的发展进行管理
6.3.5
培养和培训员工
6.3.5.1 协调员工和组织的发展需求使一致
6.3.5.2 培养职能部门/流程所需的能力
6.3.5.3 通过对所需和可得技能的分析来明确培训需求
6.3.5.4 对员工和管理层的培训项目进行开发、执行和管理
6.3.5.4.1 执行后对培训和培养项目的再完善
6.3.5.4.2 评估培训效果
6.3.6
对员工的潜能进行管理
6.3.6.1 将需求和资源进行匹配
6.4 奖励和保留员工
6.4.1
对奖金、表扬和激励项目进行设计和管理
6.4.1.1 设计薪水/工资的架构和计划
6.4.1.2 制定津贴和奖金计划
6.4.1.3 对津贴和奖金的竞争力进行分析
6.4.1.4 根据财务、津贴和HR 政策来明晰对薪资的需求
6.4.1.5 工资管理并实施至员工
6.4.1.6 奖励和激励员工
6.4.2
津贴的管理和执行
6.4.2.1 提供员工津贴项目
6.4.2.1.1 退休计划
6.4.2.1.2 保险计划
6.4.2.1.3 医疗计划
6.4.2.1.4 储蓄计划
6.4.2.2 对津贴的申领登记进行管理
6.4.2.3 对权利诉求的处理
6.4.2.4 保证津贴的调和一致
6.4.3
员工援助和保留的管理
6.4.3.1 开展一些专项项目以帮助员工达成工作/生活的平衡
6.4.3.2 对家庭支持系统进行开发
6.4.3.3 对保留和激励指标回顾
6.4.3.4 对薪水计划进行回顾
6.4.4
薪水册管理
6.5 员工重新安置和退休
6.5.1
晋升和降级流程的管理
6.5.2
免职管理
6.5.3
退休管理
6.5.4
请假管理
6.5.5
为被解雇的员工提供求职帮助的设计和实施
6.5.6
个人定岗的管理
6.5.7
员工换岗和工作安排的管理
6.5.8
减员和退休的管理
6.5.9
移居国外的管理
6.5.10
员工换岗流程的管理
6.6 员工信息管理
6.6.1
汇报流程的管理
6.6.2
员工查询流程的管理
6.6.3
员工信息的管理和维护
6.6.4
内容管理
6.6.5 HR 信息系统的管理
6.6.6
员工测评标准的开发和管理
6.6.7
工作时间和考勤的管理
6.6.8
员工沟通的管理
6.6.8.1 制定员工沟通计划
6.6.8.2 对员工建议进行采集和管理
6.6.8.3 员工抱怨管理
6.6.8.4 员工沟通的刊印
7 信息技术和知识管理
7.1 对信息系统管理进行规划
7.1.1
理解业务部门和用户对信息和知识的需求
7.1.2
对服务水平进行定义和管理
7.1.3
制定信息管理和知识管理的战略
7.1.4
从业务战略提取信息系统需求
7.1.5
定义企业信息系统架构
7.1.6
对信息技术／方法论做出规划和预测
7.1.6.1 开展研究
7.1.6.2 对各类IT 产出信息进行跟踪管理
7.1.7
建立企业数据标准
7.1.8
建立信息系统质量标准和控制
7.1.9
建立信息系统安全标准和控制办法
7.1.10
对IT 产出/能力进行营销
7.1.11
制定和跟踪IT 计划
7.1.12
项目管理
7.1.13 IT 供应商管理管理
7.1.14 IT 客户满意度管理
7.2 应用系统开发和维护
7.2.1
设计、开发和应用企业信息系统
7.2.1.1 对具体需求进行评估并判定其可行性
7.2.1.2 设计信息系统架构
7.2.1.3 信息系统的详细设计
7.2.1.4 购买和开发信息系统
7.2.1.5 测试、评估和实施企业支持系统
7.2.1.6 信息系统的参数配置管理
7.2.2
信息和内容的管理
7.2.2.1 对企业信息架构的设计和维护
7.2.2.2 信息所有者的指定和维护
7.2.2.3 对信息分类进行设计和维护
7.2.2.4 为每一种信息类型指定安全级别并进行维护
7.2.2.5 对信息管理的标准、政策和程序进行设计和维护
7.2.2.6 业务记录和文档的管理
7.2.3
实现系统安全和控制
7.2.3.1 建立系统安全策略和安全级别
7.2.3.2 测试、评估和实施系统安全和控制
7.3 信息系统基础设施/数据中心运作的管理
7.3.1
集中式信息技术资产的管理
7.3.2
集中式运营服务的提供
7.3.3
分布式信息技术资产的管理
7.3.4
信息技术网络运营的管理
7.3.5
确保业务连续性（例：灾难/紧急事件准备度）
7.3.6
信息技术基础设施的安全和控制的测试、评估和实施
7.3.7
进行计量/计费
7.3.8 IT 库存和资产的管理
7.3.9
提供运营支持
7.4 IT 服务支持
7.4.1
可获得性管理
7.4.2
设备管理
7.4.3
备份/恢复管理
7.4.4
绩效/能力管理
7.4.5
事件管理
7.4.6
问题管理
7.5 使得协同工作成为可能
7.5.1
调查知识工人、项目团队和实践社团的特殊需求
7.5.2
评估和选择协同技术
7.5.3
评估目录和专家定位系统
7.5.4
定义和安排角色以支持协同工作和内容
7.6 运用变革管理的原则来实施新技术
7.6.1
对变革做出计划
7.6.2
变革时间表的管理
7.6.3
实施变革
8 财务管理
8.1 财务规划和管理会计的开展
8.1.1
开展规划/预算/预测
8.1.1.1 预算政策和程序的制定与维护
8.1.1.2 定期预算和计划的部署
8.1.1.3 定期预测的部署
8.1.2
成本会计和成本控制的开展
8.1.2.1 库存会计的开展
8.1.2.2 销售成本分析
8.1.2.3 生产成本管理
8.1.2.4 差异分析
8.1.2.5 出具获利能力分析报表
8.1.3
成本管理的开展
8.1.3.1 识别关键成本因子
8.1.3.2 对成本因子进行测评
8.1.3.3 识别关键活动
8.1.3.4 资产安置和利用的管理
8.1.4
财务表现的评估和管理
8.1.4.1 客户和产品维度的获利能力评估
8.1.4.2 新产品评估
8.1.4.3 生命周期成本的核算
8.1.4.4 客户和产品组合的优化
8.1.4.5 跟踪新客户和产品战略的财务表现
8.1.4.6 部署基于活动的表现测评
8.1.4.7 持续成本改进的管理
8.2 收入会计的开展
8.2.1
客户信用管理
8.2.1.1 制定信用政策
8.2.1.2 新客户信用的分析和审批
8.2.1.3 对现有客户的回顾
8.2.1.4 出具信用/收款的报表
8.2.2
给客户开票
8.2.2.1 维护客户/产品主记录
8.2.2.2 生成客户计费信息
8.2.2.3 将计费信息传递至客户
8.2.2.4 应收登帐
8.2.2.5 对客户关于计费的查询做出响应
8.2.3
应收处理
8.2.3.1 制定应收政策
8.2.3.2 客户付款接收/入银行账户
8.2.3.3 现金汇款处理
8.2.3.4 准备应收报表
8.2.3.5 将应收活动过至总帐
8.2.4
收款管理和处理
8.2.4.1 针对拖欠户制定政策
8.2.4.2 分析拖欠户的财务能力
8.2.4.3 与拖欠户联系/谈判
8.2.4.4 内部讨论解决办法
8.2.4.5 调整/销账的处理
8.2.5
帐务调整/扣除额的管理和处理
8.2.5.1 制定帐务调整的政策/程序
8.2.5.2 调整分析
8.2.5.3 与客户联系/谈判
8.2.5.4 内部讨论解决办法
8.2.5.5 准备冲帐发票
8.2.5.6 和处理相关的帐目登帐
8.3 总帐和报表管理
8.3.1
政策和程序的管理
8.3.1.1 就服务水平协议进行协商
8.3.1.2 制定财务政策
8.3.1.3 设立审批额度并执行
8.3.1.4 构建常见的财务系统
8.3.2
开展总帐会计
8.3.2.1 维护科目表
8.3.2.2 登帐处理
8.3.2.3 分摊处理
8.3.2.4 期末调整的处理（例：利息和货币转换等）
8.3.2.5 公司间交易的处理
8.3.2.6 总帐科目平衡
8.3.2.7 合并报表
8.3.2.8 试算平衡
8.3.2.9 管理调整
8.3.3
固定资产会计
8.3.3.1 制定固定资产会计政策和程序
8.3.3.2 对固定资产的主数据文件进行维护
8.3.3.3 固定资产增加和报废处理和记录
8.3.3.4 固定资产调整/改造/重估/转移的处理
8.3.3.5 固定资产维护和修理费用的处理和记录
8.3.3.6 折旧计算和记录
8.3.3.7 固定资产帐调帐
8.3.3.8 固定资产（包括实物库存）跟踪
8.3.3.9 为税务、法务和常规报表事宜提供固定资产数据
8.3.4
提供财务报表
8.3.4.1 准备业务单元财务报告
8.3.4.2 准备合并财务报表
8.3.4.3 出具业务单元报表/审核管理报表
8.3.4.4 出具合并报表/审核成本管理报表
8.3.4.5 准备提交给董事会的财务报告
8.3.4.6 生成季度/年度的财务文件和提交给股东的财务报告
8.3.4.7 生成常规报表
8.4 固定资产管理
8.4.1
开展资产规划和投资项目审批
8.4.1.1 制定资产投资政策和程序
8.4.1.2 制定资产支出计划和预算并审批
8.4.1.3 投资项目和固定资产购买的审批
8.4.1.4 审批进程中的投资理由说明
8.4.2
投资项目的财务管理
8.4.2.1 投资项目立项
8.4.2.2 投资相关的财务往来记录
8.4.2.3 投资项目与预算花费的监控和跟踪
8.4.2.4 项目的关闭/资本化
8.4.2.5 已完成的投资项目的财务回报测评
8.5 工资处理
8.5.1
工时报告
8.5.1.1 制定政策和程序
8.5.1.2 采集和记录员工工时信息
8.5.1.3 带薪假/不带薪假的分析和报告
8.5.1.4 常规加班时间和其他时段的监察
8.5.1.5 员工利用率分析和报告
8.5.2
工资支付的管理
8.5.2.1 将工时录入工资发放系统
8.5.2.2 员工收入信息的维护和管理
8.5.2.3 应扣减项的维护和管理
8.5.2.4 监察员工税务状态的变化
8.5.2.5 工资发放
8.5.2.6 手签支票的发放
8.5.2.7 期末调整处理
8.5.2.8 对员工关于工资发放的查询做出响应
8.5.3
税务管理
8.5.3.1 应缴税额的计算与缴付
8.5.3.2 生成和发放员工年度税务报告
8.5.3.3 常规工资缴税表的归档
8.6 应付和退费处理
8.6.1
应付处理
8.6.1.1 将付款申请单和采购订单供应商主文档进行对验
8.6.1.2 电子商务维护和管理
8.6.1.3 发票复核并将信息键入应付管理计算机系统
8.6.1.4 付款审批
8.6.1.5 财务利息和反转处理
8.6.1.6 税务处理
8.6.1.7 例外事件的调查和处理
8.6.1.8 办理付款
8.6.1.9 对关于应付的查询做出响应
8.6.1.10 保留财务记录
8.6.1.11 财务记录调整
8.6.2
退费处理
8.6.2.1 制定退费政策和审批限额并加以沟通
8.6.2.2 相关税务数据采集和报告
8.6.2.3 退费和预付的审批
8.6.2.4 退费和预付的办理
8.6.2.5 业主往来帐户管理
8.7 理财管理
8.7.1
制定理财计划、政策和程序
8.7.2
现金管理
8.7.2.1 短期现金计划
8.7.2.2 现金平衡管理
8.7.2.3 现金等值品管理
8.7.2.4 现金收入管理
8.7.2.5 准备现金预测
8.7.2.6 信用监控
8.7.2.7 现金流出监控
8.7.2.8 现金状态报告
8.7.3
银行账户整合理顺
8.7.4
财务风险管理（兑换风险、资产折线力等）
8.8 内控管理
8.8.1
建立严密的内控流程，包括职责隔离等
8.8.2
与内外部的审计师会晤讨论他们对内控的评估
8.8.3
对信息系统和电子商务上的内部控制的严密性进行评估
8.8.4
创建一个员工可以通由其汇报可疑的信任缺陷的流程
8.8.5
创建一个对抱怨进行调查的正式流程
8.8.6
提出补救建议
8.8.7
对审计结果进行汇报
8.9 税务管理
8.9.1
制定税务策略和计划
8.9.2
税务处理
8.9.2.1 执行税务计划/策略
8.9.2.2 准备申报
8.9.2.3 准备国外税务事宜处理
8.9.2.4 延交税计算
8.9.2.5 税务记账
8.9.2.6 税务法规遵循性监控
8.9.3
对关于税务的问询做出响应
8.9.4
国际基金/购并的管理
8.9.4.1 国际汇率监控
8.9.4.2 交易管理
8.9.4.3 期货流通
8.9.4.4 结果报告
9 物业的获得、建设和管理
9.1 物业设计和建设
9.1.1
制定物业战略
9.1.2
地点规划
9.1.3
物业能力计划
9.1.3.1 对物业能力进行设计
9.1.3.2 对预算进行分析
9.1.3.3 选择物业
9.1.3.4 条款谈判
9.1.3.5 对建设过程的管理
9.1.3.6 老物业的处置
9.1.4
工作场所和工作用品的提供
9.1.5
工作场所和工作用品的获得
9.1.5.1 对工作场所和工作用品的配置/排列/功用进行变更
9.2 工作场所和工作用品的维护
9.2.1
人员和用品转移
9.2.1.1 人员的转移
9.2.1.2 物料和工具的转移
9.2.2
工作场所和工作用品的维修
9.2.3
为工作场所和工作用品提供保养维护
9.2.4
安全管理
9.3 工作场所和工作用品的处置
9.3.1
设备处置
9.3.2
工作场所的处置
9.4 人身危险的管理
9.5 资产设备的管理
10 环境健康和安全的管理
10.1 明确健康、安全和环境的影响
10.1.1
评估产品、服务、运营对环境的影响
10.1.2
开展健康、安全和环境审计
10.2 策划并执行健康、安全和环境的专项工作
10.2.1
识别法规规定和利益相关人的需求
10.2.2
评估未来的风险和机会
10.2.3
制定政策
10.2.4
对环境健康和安全事件进行记录和管理
10.3 员工培训教育
10.3.1
与利益相关人的沟通和提供支持
10.4 对健康、安全和环境专项工作的监控和管理
10.4.1
对环境健康和安全的成本收益进行管理
10.4.2
对环境健康和安全的指标进行测评和报告
10.4.2.1 实施应急处理
10.4.2.2 实施污染预防
10.4.3
向员工提供环境健康和安全方面的支持
10.5 确保和法规的一致
10.5.1
一致性监控
10.5.2
开展一致性审核
10.5.3
遵守法规相关人的要求
10.6 补救措施管理
10.6.1
制定补救计划
10.6.2
联系专家并交换意见
10.6.3
识别并贡献所需的资源
10.6.4
调查法律问题
10.6.5
调查危害原因
10.6.6
修订或制定政策
11 外部关系管理
11.1 投资者关系建设
11.1.1
对债权人关系进行计划、建设和管理
11.1.2
对分析师关系进行计划、建设和管理
11.1.3
与股东沟通
11.2 政府和行业关系管理
11.2.1
管理和政府之间的行业关系
11.2.2
管理与类政府实体的关系
11.2.3
管理与贸易/行业组织的关系
11.2.4
对游说疏通活动的管理
11.3 董事会关系管理
11.3.1
结果汇报
11.3.2
提交审计
11.4 法律和道德问题的管理
11.4.1
制定道德观政策
11.4.2
公司治理政策的管理
11.4.3
策划并开展预防性法务工作
11.4.4
确保和法律道德规定的一致
11.4.5
外部律师的管理
11.4.5.1 对问题进行评估并明晰工作需求
11.4.5.2 雇用/保留外部律师如必要
11.4.5.3 接收策略/预算
11.4.5.4 接收工作成果、对工作过程进行管理和监控
11.4.5.5 付费处理
11.4.5.6 跟踪法务活动/成效表现
11.4.6
知识产权保护
11.4.6.1 版权与专利管理
11.4.6.2 知识产权权利和限制的维护
11.4.6.3 许可证条款的管理
11.4.6.4 买卖特权的管理
11.4.7
争议和诉讼的解决
11.4.8
提供法律建议/咨询
11.4.9
谈判并签署文件/合同
11.5 公共关系管理
11.5.1
全球级客户的关系管理
11.5.2
贸易/行业组织关系的管理
11.5.3
全球战略级供应商关系的管理
11.5.4
社区关系的管理
11.5.5
媒体关系管理
11.5.6
推进政治的稳定性
11.5.7
生成新闻稿
12 对改进和变革进行管理
12.1 对组织绩效进行测评
12.1.1
构建企业测评系统模型
12.1.2
对流程的绩效进行测评
12.1.3
对产品和服务质量进行测评
12.1.4
对质量成本进行测评
12.1.5
对成本进行测评
12.1.6
对周期时间进行测评
12.1.7
对生产率进行测评
12.1.8
测评对客户的影响
12.1.9
质量成本进行测评
12.2 对流程和职能的绩效开展评估
12.2.1
基于外部标准开展评估
12.2.2
基于内部标准开展评估
12.3 开展知识管理的评估
12.3.1
对现有的知识管理实现方法进行评估
12.3.2
识别出差距和需求
12.3.3
对现有的知识管理实现方法进行改进
12.3.4
开发新的知识管理实现方法
12.4 对绩效开展标杆瞄准
12.4.1
建立标杆标准的能力
12.4.2
开展流程的标杆瞄准
12.4.3
开展与竞争对手的标杆瞄准
12.4.4
开展差距分析以明晰变革的必要性和所需的变革程度
12.4.5
确立变革的需求
12.4.6
实施改进活动
12.5 对变革的管理
12.5.1
对变革做出计划
12.5.1.1 选择一个稳健的流程改进方法论
12.5.1.2 对变革准备度进行评估
12.5.1.3 明晰利益相关人
12.5.1.4 识别拥护者并使拥护者参与进来
12.5.1.5 成立设计小组
12.5.1.6 定义范围
12.5.1.7 理解当前状态
12.5.1.8 定义未来状态
12.5.1.9 开展风险分析
12.5.1.10 对文化因素进行评估
12.5.1.11 确定变革管理的责任主体
12.5.1.12 识别出变革的障碍
12.5.1.13 明晰变革的使能因素
12.5.1.14 识别资源并开发方法
12.5.2
对变革进行设计
12.5.2.1 对该变革与其他举措的关联进行评估
12.5.2.2 制定变革管理计划
12.5.2.3 制定培训计划
12.5.2.4 制定沟通计划
12.5.2.5 制定奖励/激励计划
12.5.2.6 确立衡量标准
12.5.2.7 确立/阐明新的角色
12.5.2.8 明晰预算/角色
12.5.3
实施变革
12.5.3.1 提出对变革/提升的承诺
12.5.3.2 对流程和系统进行重组
12.5.3.3 支持朝向新角色的迁移以及现任者的退出策略
12.5.3.4 对变革进行监控
12.5.4
对改进的持续
12.5.4.1 对改进后流程的绩效进行监控
12.5.4.2 从变革流程中汲取经验教训并复用
12.5.4.3 开展必要的改进