登录|注册
大家都在搜：
首页>【财务管理与控制】>预算>一文教你如何做好企业预算
发表主题 回复

一文教你如何做好企业预算

309查看

0回复

  • zhs
    409主题 418帖数

    级别：会计员

    发表于：2017-05-05 09:28:36

    知名企业财务经理韩经理的自述：

    我在5000人以上的美资制造企业做了四年左右的预算工作，也是从一名菜鸟起步开始摸索的，现在，终于有点体会，可以分享一下，全部是实战经验！！！也是干货！！！

    以我们工厂为例，我们的预算分成五大模块：销售预算（Revenue Projection）、固定资产投资预算 （Capex Forecast）、人工状态（HC Status）、盈利预算（P&L Forecast）和资金需求预算（Cash Forecast）。

    预算的起点是销售收入。

    >>>>职责分工和频率：

    1、销售预算：由客户提供，由做销售支持的同事判断调整，基本上每个星期更新；
    2、固定资产投资预算：由固定资产管理部门根据销售收入、生产计划和投资战略预估，每月更新一次；
    3、员工招聘计划：由HC根据生产部门的生产计划以及其他部门的用工需求预估，每周更新一次；
    4、盈利预算：由财务部专人根据历史数据、销售预算、固定资产投资预算还有招聘计划更新，有每周、每月、每个季度和年度更新几种方式；
    5、资金需求预算：由财务部管理资金的人员根据以上四个预算以及目前的资金状况预估。

    我们每年都有一次全年的预算- Annual Operation Plan，对一个企业来说，预算可以给管理层的决策提供参考，至关重要。

    我负责盈利预算，也就是所谓的P&L forecast。我们的财务系统是SAP系统，每条生产线都有独立的管理报表，管理报表包含的科目有销售收入、直接材料以及相关运费、直接人工和间接人工、折旧以及分摊到该生产线的制造费用、销售数量、固定资产原值、固定资产净值、固定资产投资和分配到该生产线的员工数。至于管理报表怎么跑出来，朋友们可以去看看制造业的SAP系统的FI模块和CO模块之间的逻辑关系。

    >>>>那么针对每个管理报表的科目，应该怎么预测呢？

    1、销售收入

    如前文所述，销售收入由客户提供，公司内部销售人员根据专业判断调整；

    2、直接材料以及相关运费

    一般的大型制造业，每个子产品都有单位标准成本的。我一般都是先用单位标准成本去计算直接材料，然后再根据前三个月的历史材料比率去调整。

    3、直接人工和间接人工

    用工需求计划已经由HR提供，各个工种的工资数据（包括基本工资、预估加班工资、每月补贴、社保、季度奖、年终奖）也应该问HR提供，人员变动的人工变动就可以计算出来；需要特别考虑的事项：国定节假日加班工资、每年公司增减薪酬计划、当地每年最低工资调整、社保政策变动调整、住房公积金调整、季度奖和年终奖政策的变动、职工福利的变化等，这些数据部分财务部可以自己预估，部分需要HR部门提供；还有，直接人工也不一定跟销售收入正相关，曾经有个老外问我，销售下降了，人工并没有相应下降，这个问题，一看就知道是没有工厂经验的。比如某个月，产量下降了，一个公司总归不能一下子把多余的人都开掉，工人又不是你想招就招得到的。

    4、折旧

    固定资产投资预测已经由固定资产管理部门去预测，在预估折旧的时候，应该把提完折旧的固定资产还有公司间transfer的固定资产引起的折旧变动考虑进去。在预估的过程中，也应该把固定资产开始计提折旧的时点考虑进去。比如造一个新厂房，虽然我们一直在投入资本，但是不能计提折旧呀，要等到竣工结算达到可使用状态才能考虑折旧。

    5、制造费用

    一般根据历史数据去预测，但是也要考虑特殊调整项目。比如电费单价下跌、新产品导入需要准备跟以前不同的工具备件、工厂每几年一次的大维修、客户的特殊要求等。

    基于上述所说，财务人员编制预算的基本思路是基于对本公司的业务以及运营有一定的理解的基础上，用报表的形式反映企业未来的运营状况。

    >>>>小编也带来了几个问题，并得到了韩经理的解答：

    问题1：

    小编：一般的预算编制是以权责发生制为基础来编制利润预算、收付实现来编制现金流预算的吗？ 那预算控制时是以权责的费用额把关还是现金预算的收付来把关？

    韩经理：对的，盈利预算基于权责发生制，现金流预算基于收付实现制；我们的预算控制是参考权责发生制的盈利预测来把关的，比如我们预估未来的毛利不是那么乐观，管理层就会在季度奖和加工资这一块比较严格，或者生产线库存的备件严格控制了，或者处置部分的报废固定资产提高一点利润。

    问题2：

    小编：预算的科目设置问题，应该以什么颗粒度的科目为基础才能兼顾收集时业务人员的理解和核算记账时的统一？以核算系统的末级科目为预算费用科目吗？ 怎么统一预算、核算、业务方的科目设置？怎么做才能在这三者之间取得平衡？

    韩经理：这个是一个非常大的工程，应该视你们公司的业务而定，我建议你就在对外的财务报表上稍作修改。像我们大型的制造业，电费分摊就非常复杂，虽然这个电费在财务账上只有一个数字，但是在管理报表上，我们要分到各条生产线、厂务、供应链以及其他support部门。

    问题3：

    小编：有没有做资产负债表预算的必要？意义在哪？编制的方法是不是很复杂？

    韩经理：视需要而定。但是，在我过去五年的审计工作和四年的工厂预算经验里，我没有见过一家企业编制资产负债表编制得比较接近实际的。资产负债表上的数字只是一个时点数，销售收入就不停地在变动了，更不要说资产负债表了。我朋友圈里有一个新兴的互联网公司，2014年成立时，一天的订单量是几十笔，现在是几千笔，我认为在这种情况下预测资产负债表没有意义。

    问题4：

    小编：如果大牛们到一家新的公司开始做预算，重新搭架子，做表格模板（是以部门划分来做，还是以科目划分），基本的思路是怎样的？ 我觉得这个是大家最缺的，总想自己重新设计，但又拎不起这个框架。

    韩经理：还是那句话，框架设计要基于你们公司的实际业务。表格模版可以先按照部门划分然后在每个部门里设置相关的科目，比如每条生产线都有自己的销售收入以及料工费，但是财务部就没有销售收入，只有工资、折旧、交通费等。你搭建这个框架，你首先要搞清楚每个部门可能会发生什么费用，再根据可能发生的费用设置科目，最后把各个部门的收入费用相加，就可以得出整个公司的管理报表了。如果你们公司的财务系统没有相关的管理报表，靠手工整理，这个工作量估计非常大。

    寄语：

    总之，预算编制确实是一个系统性的过程，很锻炼人的。对于会计知识、三张表的钩稽关系、企业战略的解读、管理层的想法以及各个部门的沟通都是很大的挑战。

    非常感谢韩经理让财务朋友们知道了预算到底有多少学问和知识，相信以上的这些问题会帮助到我们的网友们！
    分享
    关闭

    分享到微信朋友圈:

    微信扫一扫分享

    复制
    复制成功！

    回复

发表回复