华为财务管理的记忆片段
财务人员如何快速融入业务——任正非指出的三个方向
华为员工令人羡慕的薪酬与股权激励
华为的账务集中管理
华为财务管理的记忆片段导读
华为近些年来的发展态势可以用如火如荼来形容。作为完全竞争市场中的民营高新技术企业，华为成功打入了国际市场，成了国际同行敬畏的对手，也成了民族企业的骄傲。很多人对华为的了解还停留在狼性文化阶段，殊不知华为的管理是独树一帜。下面作者给你聊聊在华为工作时对财务管理的记忆片段吧！
全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。这是任正非对华为公司会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述，准确而形象。我认为这一论断对所有集团公司的财经体系设置都适用，甚至可以作为衡量一个公司财务管理是否规范的准则之一。
一流的企业家都有超强的个人能力。无疑，这种能力可保证初创企业凝聚人气、快速决断、高效运营。创业者的雄才足以让企业快速成功，却未必能把企业做成百年老店。任正非铸造了华为的辉煌，更高明之处在于，他不把企业的长治久安建立在个人威望上。华为推崇制度，强调集体负责，在流程建设上可谓苦心孤诣。
到过华为的人都会为其严苛的规章制度惊叹不已，华为员工和业界对此不无“狼性”之讥。这种讥讽显然是基于制度约束了自身前提下表达的，殊不知正是这种严格而又死板的规程减少了无数的内部摩擦和无数在其他公司需要权变的智慧。时时、事事律己律人的内控模式减少了员工的无效作业，降低了华为的内部成本。
华为推行IFS变革时，阻力不小，一些业务领导觉得财经体系给他们添麻烦了，对流程再造有抵触情绪。任正非出来说话了，财经变革是公司层级的变革，不是财经体系的变革，华为要有削足适履的决心接受变革带来的不适。我对任先生一直敬佩有加，因为他的境界超出了商人的身份，堪称披着企业家外衣的思想家。
为了强化财务管控，许多集团实行了资金集中管理和账务集中管理。华为做得更绝，将子公司虚壳化，财务人员与账务处理实现了跨区域、跨国度的集中。账务集中处理至少有以下优越性：第一，有利于总部的监管，第二，有利于节省成本，第三，有利于细化财务分工、标准化作业，第四，有利于实现绩效考核公平。
集团公司要提高财务工作效率，统一要求、统一标准是必须的，力求让所有分子公司的工作交付用一样的模板输出。别小看这点，这会极大节省总部财务与分子公司财务的沟通成本，也容易让集团财务管控的要求落地。在推进财务工作标准化时，华为曾提出了四统一标准：科目统一、编码统一、制度统一、流程统一。
财务服务业务，好说难做。财务人员如何与业务人员沟通，怎么做好工作对接，对此疑难，华为财经管理部总裁方惟一提出的“四化”标准，我记忆犹新。财务理论大众化、财务语言通俗化、财务制度统一化、财务输出模板化，这“四化”有语言的艺术，有工作的技巧。财务人员不妨借鉴一下，搞好自己的四化建设。
当年我应聘华为财务预算岗位，参加面试时，主考官问了个刁钻的问题：预算会带来决策上的低效，为什么还要做预算呢？显然主考官受了韦尔奇思想的影响。我回答时没有讲理论，只是打了个比方。当我们来到一个陌生的城市，最好先买一份地图，这份地图不见得能最快速地指引我们到目的地，但至少方向不会差。
怎么看财务报表？到目前为止，我听到过的最通俗、最深刻的答案是华为销服体系总裁胡厚崑给出的。他提出“四看”：横着看、竖着看、倒着看、翻过来看。前三看是用比较分析、因果分析找数据的异常，第四看是跳出财务看背后的业务。复杂的专业问题，一经这么形象的语言作答，瞬间感觉真理有了亲民的味道。
早些年，笔记本电脑算奢侈品。因为携带方便，办公电脑被私用或播放影音的不少。过度使用使得本子易坏，公司维修费用不菲。怎么降低维修费用，华为当年的办法很高明。笔记本电脑配发四年后赠送给员工。员工因为知道电脑四年后是自己的，使用时很爱惜。有的员工为了保护电池，接上电源后会把电池拆下来。
财务人员如何快速融入业务——任正非指出的三个方向
在华为内部，任正非谈及对财务人员的要求，不止一次说过如下的话，财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO；称职的CFO应随时可以接任CEO。财务人员融入业务，是华为对财务人员的基本要求。为此，华为甚至制定了财经干部与业务干部的双向交流计划，
任正非明确要求，“财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。”
从各业务部门抽调干部到财经管理部任职，加强财经组织的业务建设，改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的作法。用任正非的话说，是在财经组织里加入一些沙子，是为了形成混凝土，而非是要取代财务人员，当然换岗的业务干部要先通过会计考试。
财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到？任正非给财务人员指出了三个方向：
方向一：参与项目管理
企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。
方向二：参与经营分析
华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。
方向三：参与预算预测
财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。
《华为基本法》第81条规定，“公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。”财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。
华为员工令人羡慕的薪酬与股权激励导读
华为发布了经国际会计师事务所毕马威（KPMG）审计的2015年年报。报告显示，华为实现全球销售收入3950亿元人民币，较2014年的2882亿元人民币大幅增长37%；净利润369亿元人民币（57亿美元），同比增长33%。有创新、有高附加值，就能逆势上扬。
一：区域、行业最高的薪酬标准
现在很多企业声称在学华为，我一听就觉得好笑。华为的狼性文化被精明的商人理解为对员工要狠一点，要让员工更多地加班加点。对于华为给员工的高薪酬和股权激励却视而不见，整个就学成了吸血鬼。须不知，华为的成功基于人性与狼性并重。抛开人性学狼性，无疑会酿就血汗工厂；抛开了狼性讲人性，就是大锅饭。
涨薪与利润这对矛盾是辩证统一的。一方面，涨薪会吃掉利润；另一方面，涨薪能调动员工积极性去做大利润。怎么平衡呢，且看《华为基本法》的论述：我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业的最高水平。
要想维持高薪酬，就必须要有高利润，要不断激发员工的潜力为公司创造更高的效益。华为践行的是用人“四子经”：桃子、绳子、鞭子和筛子。桃子：华为品牌与美誉度本身就能吸引到优秀人才，其实很早以前华为就践行了员工薪酬领先于同行业、同区域的理念。绳子：入职华为后，业绩合格，两年后员工能获得虚拟受限股。鞭子：制度严苛，奖罚分明，“逼”着你进步。筛子：全员绩效考核，末位淘汰。
二：末位淘汰的绩效考核
以绩效考核为例，华为的KPI考核不满足于仅仅达成目标。实际绩效往往介于目标和理论极限之间，考核时要鼓励突破，看好超目标更多的个人。得分靠后的员工即便完成了目标，也要排名靠后。这是末位淘汰制的精髓。这种方法可杜绝60分万岁的心理，规避完成目标后怠工。
绩效考核突出的员工不仅能得到更高的工资与奖金，还有机会参与公司的利润分享。华为实行全员持股，具体做法是依据职级与贡献饱和配股，购买公司的虚拟受限股，凭借虚拟受限股权参与年终分红。
三：虚拟受限股分红
华为的全员持股做得怎么样呢？任正非告诉来访的李克强总理，他仅持有华为1.4%的股份。可见，华为早已打破一股独大了。对此我有几点感想：①创业者要控制企业，除了50%以上的股权，还可以凭借超高的人格魅力；②要上下同欲，让员工有主人翁意识，需要给员工做主人的资本；③财散人聚是真理，但做到好难。
华为今天的成绩骄人，但华为的全员持股却是逼出来的。1987年任正非等人凑钱成立了华为，公司经营不佳。纪平、张燕燕等组成财务团队，最紧要的事是融资。融资艰难逼得任总把拖欠员工的工资折成股份以稳定军心。当时任总说：我们现在就像红军长征，爬雪山过草地，拿了老百姓的粮食没钱给，只有留下一张白条，等革命胜利后再偿还。
华为当然已经度过了爬雪山、过草地的阶段，但全员持股的传统被传承了下来。任总如此低的持股比例，说明华为真正做到了把公司的利润和员工分享。
华为的财务目标历来就不是追求利润最大化，而是追求合理的利润空间。华为强调人力资本的增值优先于财务资本的增值，真正做到了把人力资本当做企业的核心竞争力。
华为的账务集中管理
华为无疑是当今中国最优秀的企业，不想说“之一”，因为没觉得有其他任何企业可以和它比肩。
在经济不经济的当下，华为逆势上扬，年销售、利润增长率均超过30%。以手机为例，华为已然超过三星成为仅次苹果的第二大手机制造商。很多人对华为的了解可能仅仅限于手机这个层面，其实华为的成功不仅是手机一个产品，手机甚至不是华为最主要的产品。华为很早就已跻身于界五百强，但华为从未刻意宣传过这些，外界对华为的了解多限于狼性文化、员工配股、高工资，觉得华为神秘、低调、冷酷。但对华为内部员工来说更强调的是务实、净水潜流、奋斗文化。
一任正非对财务的要求
最近有一个热门事件在互联网上发酵。2015年11月，任正非先生针对华为业务付款审批繁杂、财务层层设限，导致紧急业务处理未能及时付款成功这一投诉事件，签发了一份电子邮件斥责其女儿分管的财务部忘却了财务工作要为业务服务，为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存，毛将焉附。
这份邮件流传开来，很多人想当然地以为华为的财务管理落后、差劲，但是事实并不是这样的，任总之所以有此责难，主要还在于他对对财务要求高，认为财务应该居于公司管理的最核心地位。
任总对财务人员的要求有四点：一、如果财务不懂业务只能提供低价值的会计服务；二、财务人员必须要有渴望进步，渴望成长的自我动力；三、没有项目管理经验的财务人员就不可能成长为CFO；四、称职的CFO应该随时可以接任CEO。任总这种要求实际上已经把财务高管的素养等同于公司总经理了。
华为的财务管理内容博大精深，时间有限，不可能展开来讲。今天的课程主要是分享华为的账务管理。
二账务集中管理的特点
华为会计核算、财务管理、审计监督三者的职能怎么界定？任正非先生有一段很形象的描述：全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效地开展。对华为的账务管理来说，实际它是公司的一道堤坝，这道堤坝要足够坚固保证公司财经管理工作能正常开展，为公司管理、为经营决策提供必要的支持。
华为的会计核算不同于很多企业尤其是中小企业，还有一般集团公司的做法。华为的会计核算打破了法人架构这一局限。在我供职华为时，华为旗下有近2000家子公司。但这些子公司并没有独立的财务部门，华为的全部财务人员集中办公，账务人员集中在一起做会计核算。
华为的会计核算已经没有惯常的法人实体概念，所有的账务核算都集中在一起。对于每个法人实体的外部需求，如报税，系统届时自动生成法人实体报表即可。而对于公司内部管理需要，子公司、孙公司在华为内部虚拟化了，不具备任何实体的形态，没有实质业务，也没有专职员工，仅仅在公司签订合同、报税时候才会用到这个壳。这是华为账务集中管理最突出的一个特色，打破法人实体界限，重新建构集团有机体，把集团整体作为核算的主体。
华为的账务集中管理模式在数据处理上有个基本要求：每个数据应该进行多维度的运算。尽可能把所有数据的维度体现在核算中，未来才能根据不同需要生成各类报表。譬如说向税务报税时，我们需要根据数据的维度提取法人实体报表；当用于内部考核时，我们就可以提取出相应的区域报表、产品线报表、客户群报表。
华为的账务管理部岗位分为：一、员工薪酬中心，核算全球员工薪酬。二、员工费用中心，核算全球员工费用报销。三、应付中心，核算采购。四、应收中心，是核算销售的。五、总账；六、共享中心，用于数据的收集和整理；七、报告中心，为各个管理维度提供数据加工。
三账务集中的优点
华为全球统一的账务核算体系优点是什么呢？
1效率高，成本费节省。每一个工作岗位足够细分，在此岗位的人员对该工作易做到熟练；集中处理会计核算，需要会计人员较少，人工成本降低沟通成本也随之降低。2账务核算的独立性很高，监控能力很强。3账务处理偏严。收入确认标准严格，费用成本确认扎实。华为的利润和经营活动净现金流量保持高度正相关。华为真正做到了既有利润又有现金流，所以可以每年给虚拟股东分红，并且分红比例相当高。4数据客观公允，绩效考核相对公平。
在华为进行账务集中管理要求做到会计核算四个统一。一所有的流程应该统一，二是所有的制度统一，三是所有编码统一，四是表格模板化。以华为的费用报销流程为例，之前是网页SSE系统，进入系统之填写审批电子流发起报销流程。发起报销流程后，先有所属主管确认，二级部门领导审批。同时你把报销单交给部门秘书，秘书在系统里面做签收，签收之后秘书定期将凭证寄往深圳，财务收到报销凭证后会给你打款。为了节省成本，财务对报销单据审核以抽查为准，对员工信誉做相应记录。根据信誉记录确定抽查概率。
华为的账务核算基调是偏严，目的是确保利润质量。譬如，确认收入时要求同时做到四点：第一，已经签订的销售合同，第二，产品已经交付并且安装调试完毕，并取得了终验证明；第三，已向客户开具了发票并被客户签收，第四，收到合同约定的头期款。对于资产折旧、费用摊销、资产减值确认标准也很严苛，所以华为账面资产里基本没有潜亏。
任总对账务核算最核心的要求是数据质量有保证。不能反映业务真实状况的财务数据是不准确的。任总要求财务核算的深度与广度应该和IFS和LTC讨论，并非维度越细越好，但是要通过公开上游业务环节的数据问题解决财务数据的质量问题。华为的启动IFS变革的目的是要打通LTC（从机会点到现金）。IFS变革让华为真正做到了财务和业务匹配。
四内部审计对账务的监督
如何保证会计核算的质量，这就必须要谈到华为的内部审计监督。华为的内审机构隶属董事会，权威性很高。会计核算是对业务真实性的监督，内部审计是会计的核算实现再监督。我曾经写了篇有关华为财务管理的文章论述此观点。有位华为同事在朋友圈纠正我，华为的内审着力点早已不是会计核算了，事实上关注会计核算已不足内审工作量的5％，IFS变革后华为内审方向已前置为业务合规性。只有账务监督与审计监督同时做好了，财务数据质量才是有保障的，才值得的信赖。有这样的数据做支撑，财务管理才能做到真正发挥作用，同时财务管理又会反作用于业务，如此闭环就能实现公司管理的良性循环。华为的内审做得如何呢，举几个例子。
1国内某代表处几位市场经理为通过当年度业绩考核，搞定客户后，取得项目验收报告，公司财务据此确认收入。数年后被审计发现，当即就被除名。2内审也能监督任正非本人。任总一次去日本出差，报销差旅费时，把住酒店时的洗衣费也计算在内了。华为的差旅费报销制度中是不允许员工报销此类费用的，当内审发现这笔不当报销后，将之写到了审计意见中。任总为此做了自我批评。3对于管理者不尽职的审批行为，内审照样能处理。华为高管余某因在费用报销审核中未认真履责，华为决定停止其费用报销权签权力三年，本人承担连带赔偿责任。三年内如需恢复权签，须由个人聘请外部审计师对其停止权签权力之前三年的权签行为进行审计，审计中发现的违规金额及审计费用由其本人承担后，方可恢复费用报销财务权签权力。
华为的内部审计已经走出了财务审计的圈圈，主要针对业务合规性发力。这是一种管理提升，这种提升有赖于技术的进步，华为的会计核算已能逐步做到自动化处理了。未来的会计核算将很少需要人的判断和操作。通过标准化的流程，人工智能化就能进行账务处理了。需要会计人做的就是在一开始把规则制定好。把定好的规则输入到电脑里面去，后续系统将按照你的规则把所有的账务处理好。如果账务都由系统自动生成，对账务的审计又有什么意义可言呢？
技术的进步既让人兴奋，又让人心酸，因为这种进步意味着会计核算人员可能会被彻底淘汰出局。